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[关键词] 建筑工程; 项目管理; 问题; 对策
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 039
[中图分类号] TU71 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194(2012)13- 0070- 01
随着市场经济的快速发展,房地产行业得到了迅猛发展,房价逐步走高,建筑市场竞争也更为激烈。为有效增加企业利润,降低施工成本,建筑施工企业尝试了各种手段及方法,虽然建筑成本有一定程度降低,但导致了建筑质量的整体下滑,建筑施工过程中出现较多问题。本文就建筑工程管理中出现的问题进行分析讨论,并提出应对措施。
1 建筑工程管理中存在的问题
(1) 恶性竞争引发的资金短缺。随着建筑市场竞争的加剧,施工企业为了承接项目,采取了降低价格、签订不平等合同的方式,这就导致施工企业整体施工困难,常常需要垫款、贷款施工,不仅大大增加了企业风险,也造成项目施工管理费用的严重不足,项目各项费用支付困难,最终形成三角债,不利于企业长远发展。
(2) 管理模式有待完善。工程项目管理过程中,不能有效明确权权和责任,导致项目无所适从。一方面,出现较为大胆的做法,造成企业监控困难,出现小部分人借机谋取暴利的情况。另一方面,出现了较为保守的做法,畏首畏尾,一定程度上阻碍了项目管理的有效实施及资源的获取,积极性及创造性不足,项目管理工作不能有效实施,成果不明显。同时,责任考核不到位,过于形式主义,配套措施不完善,缺乏执行力,动态管理机制不能有效形成,都在一定程度上阻碍了项目管理的顺利实施。
(3) 对安全管理缺乏重视。由于工程中标价格低,建筑施工企业为有效降低施工成本,忽视了对安全生产的投入,造成安全教育不到位,安全意识淡薄,事故频发。有的施工企业为控制项目成本,甚至省略了基本的安全设施,严重增加了企业风险。很多安全资料都存在造假现象,现场监管不到位,安全事故一旦发生,企业将损失巨大。
(4) 粗放式的成本管理。成本管理是增加建筑施工企业利润的重要手段,有效进行成本核算,对于企业管理水平的提升、各部门经济责任制的有效落实、提高企业效益具有重要意义。但目前许多建筑施工企业还处于粗放式管理阶段,整体管理水平较低,缺乏完善的责任成本管理制度,不能有效制定内部定额及取费标准。施工过程中,施工组织及管理方式老套,出现以包代管、重包轻管的现象,不能有效进行科学的成本测算及分解,成本控制流于形式,导致施工成本过高,经营管理费用巨大,严重制约了企业利润的有效增加。
(5) 管理素质、能力较差。我国建筑施工企业管理人员素质较低,人员培训机制不到位,缺乏懂管理、懂技术、懂经营的高素质、复合型人才,造成我国工程建设企业与国际工程公司差距拉大。同时,我国建筑施工企业整体管理水平较低,不能科学、规范地编制计划,与项目实际进展存在不符,前期工作、项目报建及建设实施运作机制不完善,违反规范的工作流程,相关管理制度及办法执行力不足。
2 建筑工程管理的改进对策
(1) 提升项目管理人员整体素质,不断改进、完善相关的管理制度。全面完善项目合同管理、质量管理、工程管理、报价管理、安全管理等相关管理制度,全面提升企业竞争力,通过严格的制度管理,保障项目顺利开工、竣工及使用。实行监理工程师审查监督制度,规范项目施工工艺及方法,确保项目质量达到规定标准。加强项目管理人员培训,严格管理建筑师及技术人员资格审查工作,全面提升项目管理人员整体素质。
(2) 前期开发的预算控制。良好的资金状态是项目顺利进行的保证,因此,应全面改善项目资金紧缺的现状。首先,应加强投标管理,坚决执行开发战略,选择建设单位时,要详细审核企业资信状况及拨款比例,保证建设单位有较高的整体水平。同时,严格控制工程预算,做到施工预算及时上报。以合同规定为依据,及时催收工程款,详细了解项目资金状况,并以此为基础,合理制定施工进度。
(3) 加强工程现场的安全管理。建筑施工企业应全面贯彻安全施工的理念,树立安全意识,将“安全第一”作为企业经营的根本,有效控制和避免安全事故的发生。加大安全投入,切实保障施工人员安全作业。以安全生产、文明施工及环境职业健康要求为指导开展施工作业。开展安全教育及培训工作,严格执行操作规范,要求施工人员自觉遵守安全生产制度,将生产管理与安全管理有机结合在一起,保证建筑工程项目顺利进行。
(4) 构建合理、完善的成本管理体系与核算机制。建筑施工企业应全面学习现代科学的管理办法,并有效运用到项目成本管理中,实现成本预测、决策、控制、计划、核算、分析、考核的有机结合,并相互补充。这就要求建筑施工企业建立有效的成本核算体系,实行成本管理责任制,明确岗位责任及工作流程。还应做好成本策划工作,从项目实际出发,以科学合理的方法,全面控制项目成本,尤其要加强人工、材料、机械、现场管理费用的有效控制。定期组织经济活动分析会,分析责任成本预算、责任成本支出、目标利润等指标的实际完成状况,找出盈亏状况的根本原因,并提出相应的解决措施。
3 结束语
建筑施工企业应从实际出发,发扬创新精神,树立科学发展观,认真研讨项目管理未来发展趋势及方向,并提出相应的有效的改进措施和优化方案,以提升企业竞争力,抢占市场。
主要参考文献
[1] 熊继光. 浅论我国工程项目管理中存在的问题及对策[J]. 中国新技术新产品, 2009(4).
关键词:内部承包责任制;在册职工型;分支机构型
中图分类号:D913 文献标志码:A 文章编号:1002-2589(2013)14-0139-02
施工企业内部在册职工型内部承包责任制,指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业内部员工,约定由员工负责施工建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。但值得注意的是,虽实践中鲜有对在册职工型内部承包人进行规制,但笔者认为想要跻身为适格的内部承包人,企业职工当然地须具备如下与其合法身份相对应的条件。
一、内部承包人应当具备施工企业项目经理资质
在内部承包责任制中,之所以要求内部承包人必须由项目经理担任主要是基于以下几个方面考虑。
1.现行施工企业项目管理制度要求由项目经理担任内部承包人
关于施工企业如何对所承建的工程项目进行管理,我国经历了漫长的改革历程:1983年,国家通过项目前期项目经理负责制; 1988年,建设部推行建设监理制度;20世纪90年代原建设部《项目经理资质管理办法》让项目经理责任制这一法律术语初现端倪;2004年,建设部推行建设项目管理制度,颁布《建设工程项目管理试行办法》第10条规定工程项目管理实行项目经理责任制,但仅是原则性规定,在实践中的可操作性堪忧;紧接着2006年《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》(以下简称《管理规范GB/T 50326-2006》),特别规定项目经理部是组织设置的项目管理机构,承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任,并用大幅篇章细化了项目经理部以及项目经理的内容、职责等,至此,项目经理负责制有章可循且具可操作性,正式跻身为法定施工企业项目管理制度。
2.内部承包人由项目经理担任是企业资质的要求
建设工程质量安全涉及公共利益,因此我国实行严格建筑业资质制度。按照原建设部《建筑业企业资质管理规定》的规定,“施工企业应当……取得资质证书后,才能在相应许可范围内从事建筑施工活动,施工企业拥有的注册资本、专业技术人员……是申请相应资质”许可的必备因素,该规定同时规定“附件材料中企业的项目经理资格证书和身份证复印件……应当单独装订”,也即项目经理是申请相应施工资质的必备条件之一;原建设部的《项目经理资质管理办法》规定“建筑施工企业……应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况并接受招标单位的审查”。
3.项目经理的法定职责决定了内部承包人须由其担任
根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定,项目管理实施规划的编制、系统管理项目目标、授权范围内的项目资金的投入和使用、项目内部计酬办法以及归集工程资料、结算资料,工程竣工验收等主要工作均由项目经理实施,另工程项目的招投标活动和合同签订活动、具有相应资质的分包人的选择和使用、物资供应单位的选择等施工过程中重要的管理、经营活动均须有项目经理的参与。
二、内部承包人与施工企业的劳动关系应成立于施工企业投标之前
无论学界还是业界对于内部承包人的职工身份已形成定论,多数认为内部承包人为在册职工的必须是施工企业通过合法途径与之形成劳动关系并记录在册的企业员工,但对于此种劳动关系到底应于何时建立,不仅无相关法律法规予以确定,亦无理论涉及。由此导致的局面便是不少施工企业基于此在挂靠、转包事实形成之后表面上与挂靠人、转包方签订劳动合同,作为成立内部承包责任制的“力证”用以掩盖挂靠、转包等违法实质,实为不该有的法律漏洞。为避免不法分子规避法律,笔者认为有必要以施工企业组织工程项目投标活动为分界线,将施工企业与内部承包人的劳动关系发生时间定于施工企业组织投标之前。
目前建筑行业内绝大多数的建设工程项目,可以说在我国境内进行建设活动是以招投标活动前置为原则,而以不进行招投标活动为例外,可见招投标的重要性和普遍性。而笔者认为内部承包人与施工企业的劳动关系须成立于招投标之前是基于以下几方面考虑。
其一,与身为内部承包人的项目经理的劳动关系是施工企业进行投标承包工程的前置条件。根据《项目经理资质管理办法》规定可知无论实施直营或其他经营管理模式的施工企业具备相应资质条件的项目经理是其进行投标活动并承建建设项目的前置条件,而实施内部承包责任制的施工企业自然应当履行这一法定义务。另从《工程建设项目施工招投标办法》中对于投标人的资格审查内容 “投标人应当具有履行合同的能力,包括……管理能力,经验、信誉和相应的从业人员”的规定中亦可以佐证在实施内部承包责任制时,在进行投标活动之前项目经理理当与企业建立劳动关系。
其二,与施工企业建立劳动关系是身为施工企业内部承包人的项目经理行使权限的前置条件。根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定项目经理应具备参与建设工程项目招标、投标和合同签订的权限。由此可见,若此时身为内部承包人的项目经理并未与施工企业形成劳动关系,纵然具备相应的项目经理资质抑或是非凡的管理才能,却与施工企业并无半点关联,更无从谈起代表施工企业实质参与招标、投标和合同签订活动。
其三,规定内部承包人与施工企业劳动关系成立于招投标之前可为有效区分并打击非法转包、挂靠等行为提供依据。如本章前述,挂靠、非法转包等非法行为与合法的内部承包责任制主要区别之一便为施工企业的相对方的身份,挂靠、非法转包等行为的相对人通常是不具备施工资质亦非企业内部人员的其他个人或单位,但为规避法律使得这些违法行为具备合法的外衣,施工企业通常会与相对人匆忙签订所谓的“劳动合同”,而这项活动通常会在施工企业已将工程项目承建到手进而在进行转包、挂靠行为之时进行。
施工企业分支机构型内部承包责任制,指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业下属的分支机构,约定由分支机构负责施工而建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。
至于何为分支机构,从《中华人民共和国公司法》第14条之规定可知由企业法人设立并向公司登记机关申请登记领取营业执照、民事责任由设立它(们)的企业法人承担的经济组织。而关于分支机构的法律地位与性质,笔者倾向于赞同分支机构是为隶属于设置它的企业法人的组成部分,具体表现在分支机构经营资金来源于企业法人;由企业法人负责分支机构的人、财、物,如任命或聘任分支机构的负责人;分支机构亦当在企业法人经营范围内进行经营活动。
与在册职工类型的内部承包责任制不同的是,较具争议的是分支机构成为内部承包人的法理基础,而其中核心问题在于分支机构充当内部承包人是否对施工资质制度造成冲击,进而影响到建设工程质量。笔者认为施工企业发包给下属分支机构并未危及到建设工程资质制度,首先,下属分支机构承包施工企业的建设工程不属于《建筑法》明令禁止的借用资质情形。根据前法“建筑施工企业不得……允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书”;容易看出是借用资质的借用方应当是“其他单位或者个人”,而施工企业下属的分支机构却属于施工企业的组成部分,自然不属于这一行列。同理可推知,由施工企业下属分支机构担任内部承包人亦不属于“将其承包的全部建设工程转给第三人或将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分包转包给第三人”的转包行径。其次,根据《建筑业企业资质管理规定》的规定不难发现,施工企业资质的具体内容是由施工企业拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件,与此同时申请相应的资质施工企业所应提交的材料亦主要为以上几方面的证明材料。而根据分支机构的主要人、财、物均是由企业法人提供这一特征可得知,施工企业提供给分支机构的专业技术人员、技术装备等是构成施工企业资质的重要内容。
三、结语
在内部承包人为施工企业在册职工的内部承包责任制类型中,并非任何企业职工当然的具备成为适格的内部承包人的资格,而是应当由施工企业中在进行投标活动之前便与其形成劳动关系的且具备相应资质条件的项目经理担任。而施工企业下属分支机构型内部承包责任制并不符合法律明文禁止的违法行为,更重要的是身为内部承包人的资质条件实质上是施工企业自身资质条件的组成部分,并未冲击到建筑行业的资质制度,更无从谈起对建设工程质量的冲击,理当给予合法地位。这或是浙江省高院民一庭在《关于审理建设工程合同纠纷案件若干疑难问题的解答》中、福建省高院在《关于审理建设工程施工合同纠纷案件疑难问题的解答》中赋予下属分支机构类型的内部承包人合法地位的深层动因。
参考文献:
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[3]徐聪,杨杰.建筑施工企业直营项目模式探析[J].价值工程,2012,(5).
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关键词:施工企业项目管理管理模式
随着经济全球化的发展,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,传统的项目管理方式已经很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。
1 建筑施工企业项目管理存在的主要问题与原因分析
1.1战略布局、经营策略与管理覆盖、
资源配置不相适应究不够,分析不透,战略布局没有考虑到资源能否覆盖,盲目布点,盲目出击,把可以捏成拳头的资源散成了巴掌! 不能正确处理做强与做大的关系、拓展规模与经济效益的关系,一说做大就搞分包、联营、戴帽,广种薄收的经营策略变成了广种不收。
1.2企业与项目关系不清晰,项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清,缺乏完善的项目管理体系,企业的监督失控,项目责任考核流于形式,配套措施不健全或执行不力。
1.3项目目标偏离企业战略目标
项目目标定位与企业目标不一致,偏离企业发展战略框架,本位主义严重, 重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化,生产资料固化。企业协调控制力逐渐弱化,企业的整体实力严重削弱。
“ 企业是利润中心,项目是成本控制中心”的本末倒置,项目盈利,企业亏损,项目责任考核,企业倒过来欠项目几十万、上百万元无法兑现,只好挂在账上,或打白条。职工收入很低,怨声载道。真是“富了方丈,穷了庙,苦了一群小和尚”。这是对企业的不负责任, 也是对社会的不负责任。
1.4资源管理薄弱
建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上, 没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的制度、措施及办法。有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,带走了他们的成功的经验和失败的教训,也带走了业主和市场。这是另一种国有资产在流失。
许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站,对机械设备、周转材料,实行内部资源市场运作,总体情况是好的,但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱,隐患较多,超负荷使用设备的现象比较突出;周转材料的丢失、缺损比较严重,亟待采取措施予以解决。
随着人民币升息周期的到来,贷款利率的提高,银行融资成本已经大于行业的平均利率,而且偿债的风险较大。
1.5项目团队缺乏凝聚力、战斗力
项目经理素质有待提高,缺乏项目管理基本知识,技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄,把能说会道当成独此一招的看家功夫。有的项目经理团队意识淡薄,小家长作风严重,权力欲望过甚,个人英雄主义严重,搞“独立王国”,严重挫伤员工的积极性、创造性。
1.6 信息化建设滞后
建筑施工企业信息化建设还比较落后,停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设阶段,对信息化建设是一场深刻的革命认识不足,缺乏总体规划和系统设计,信息化的价值没有得到有效挖掘,信息化在企业利润增长中的贡献率还很低,还没有得到普遍认同,在企业发展战略中的地位还没有确立。
1.7成本控制系统观念不强
虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法。但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。
1.8风险管理与预警、防范机制不健全
许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈,生存环境恶劣。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足,对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对联营失控,丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕,好死不如赖活着。没有预警机制,没有防范措施。
1.9缺乏科学合理的绩效考核、评估体系
许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性,个人利益与担负的责任、奉献脱节,业绩考核与劳动成果分配不挂钩。过去的问题是忽视项目部的作用与贡献,吃大锅饭,挫伤项目的积极性、创造性。当前的问题是所有的光环都戴在项目头上, 劳动成果分配集中在项目部, 挫伤职能部门的积极性、创造性。项目管理责任考核流于形式,包赢不赔,盈利要求兑现,亏损了没人追究责任。
2 应对策略
企业高层管理者应认真研究市场,把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴,优化资源配置,管理好企业内所有的工程项目,实现全局和整体绩效的最大化,而不是单个项目绩效的最优,提高企业综合管理水平,增强竞争实力。
2.1制定适应市场的战略发展规划和经营策略
市场战略发展规划和经营策略是企业项目管理的决定性因素。企业项目管理必须适应市场,企业项目管理不能偏离企业战略发展规划的框架,必须遵循经营策略。
因此,要认真研究建筑市场,分析竞争态势,立足于做强的基础上做大,经营布点要与管理覆盖和资源配置相匹配。认真筛选承接工程项目的类别,尽量减少经济宏观调控带来的不利影响。要认真调研业主的资信、项目的前景,做到心中有数,不盲目出击。争取有利的合同条件,处理好规模扩张与效益增长的关系,广种不收不如不种。
2.2构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式
建筑施工企业项目管理模式一直是实践与理论探讨的焦点,选择何种企业项目管理模式,是企业项目管理的核心关键问题,不同的企业项目管理模式其本质是不同的企业项目管理的权力体系,即对项目经理的授权与约束关系。授权过小,项目经理难以获取需要的资源,难以完成所担负的项目管理责任, 项目缺乏积极性、创造性;授权过大,高层管理者难以实施对项目的监控,项目管理处于失控状态,影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的管理模式,只有最适合的。
要遵循从自身的实际出发,适应市场变化,适合企业发展,尊重企业历史,尊重企业文化,运行高效的原则,坚持“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等,劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时应该注意到企业项目管理模式也有一个在实践中不断改进、完善、提高的反复循环过程。
2.3优化资源配置
企业的资源是有限的,优化资源配置,提高资源的利用效率,降低成本,是企业项目管理的重要环节。
企业应建立资源库, 包括人力、技术、资金、机械、设备、周转材料等。其中人力资源是企业最宝贵的资源,是创造增值价值的资源。完善人才考核体系,建立企业人才库,制定骨干员工培养计划,事业留人,感情留人,合理的薪酬待遇留人,不但要关心人才,留住人才,吸引人才,更要培养人才,开发人才。
资金管理的落脚点是要确保企业运营正常,降低资金使用成本。应加大商业融资力度,以降低成本。
实行材料采购、专业分包、劳务招标, 选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商,签订好协议或合同,加强过程控制和跟踪管理。
2.4 建设精干高效的企业项目管理团队
团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力,是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。面对日趋激烈的竞争,和恶劣的生存、发展环境,建筑施工企业项目管理需要一个由一群高瞻远瞩的高层管理者组成的决策团队,树立远景,指引方向,设立目标,运筹帷幄;需要一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队实施项目管理;需要一个会监督、善服务的专家型职能管理团队协调企业、项目内外关系,为项目管理创造有利条件。
三个团队在企业中扮演的角色不同,职能定位也不同。对高层决策团队而言,要有高眼界,宽胸怀,对市场敏感,能力互补,性情相容,能引导企业在险象环生的商海中乘风破浪。高层管理团队是企业项目管理的核心与灵魂。
加强项目管理团队的建设,建立人才选拔机制,重点是项目经理的培养,遵循“公开选拔,竞聘上岗,不拘一格,唯才是举,量德而用”的原则,既注重业务素质,又注重思想素质,保持适度竞争。制定项目经理任用管理制度,明确项目经理的责、权、利。健全新人脱颖而出的机制,加强项目经理后备人才储备。
项目部组建要遵循精干高效,结构合理的原则,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。既要防止企业派遣人员磨合困难,内耗、效能低下的弊端,又要防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,集体损害企业利益,确保项目团队整体合力的有效发挥。
职能团队要突出精干、高效的特点,切实履行服务与监督职能。
2.5 建立企业动态联盟
如何快速应对市场变化,在竞争中获胜,谋求生存和发展,孤军奋战的形式正在被竞争者之间的合作所替代。应本着“诚信”、“多赢”的原则,在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟,企业间取长补短,盘活存量资产,发挥最大功能,实践跨地区、跨行业、跨所有制间的联合, 促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作,实现资源的有效配置。整合各自的核心能力和核心资源,增强竞争优势,共同参与市场竞争,分工协作,合理分配利润, 实现整体利益的最大化。
2.6强化落实成本管理
建筑施工企业粗放管理,重干轻算,是效益低、积累少、资金紧的根源。
增强成本意识,树立企业是利润中心,项目是成本控制中心观念,全员经营,精细管理,挖潜增效,全员参与,全过程控制。加强对材料、设备、机具采购、工程分包、劳务用工招标的管理,严格控制非生产性开支。加强施工现场管理,严格资源耗用管理,加大工程款回收力量。
采取组织措施、技术措施、经济措施,控制成本,严格质量、安全管理,控制返工,加强合同管理,积极主动开展索赔及反索赔。
2.7 加强风险控制
建筑施工企业项目管理面临的风险,归结起来四大类:市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。
市场风险:竞争激烈,报价失策,合同条款的损失,市场占有率的丢失等。
产品风险:不能按期交工,质量存在问题,发生安全事故等。
人才风险:专业技术人员,特别是骨干员工的流失,人才结构不合理等。
财务风险:现金流断裂,财务杠杆选择不当,偿债风险,工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络,强化风险意识,建立和完善风险管理与预警、防范机制,增强风险识别能力、预控能力、处置能力。
2.8加强信息化建设
信息就是资源,信息就是市场,信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台,提升企业形象,降耗增效,增强竞争实力,增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划,从全局与整体进行规划和系统设计,分阶段分步骤实施,挖掘信息化的价值,不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率,奠定信息化在企业发展战略中的地位。
2.9建立健全有效的激励、约束、调控机制
建立科学合理的绩效考核与评估体系,是激励员工,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理,收益与奉献挂钩,坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则,适当拉开差距,兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值,给予其合理的薪酬定位。
2.10培育适应企业项目管理的企业文化
企业文化从根本上说是一种精神力量,深深地融合在企业的竞争、创造力和凝聚力之中,体现在企业的方方面面,是影响企业核心竞争力增长的长期性、基础性、战略性的要素。
项目管理思路灵活、精细,如不能与本企业文化相融合、相贯通,很难得到有效实施。努力培育一种积极进取、勤于学习、勇于创新、宁静和谐的企业文化,是企业项目管理的重要内容。
施工企业存在的管理问题分析
由于我国的施工企业产生和发展的历史相对较短,缺乏比较成熟的管理经验和管理人才,加之其面临的特殊的竞争时期和复杂多变的竞争环境。目前,施工企业存在的需要采用管理会计方法解决的问题主要包括:
(一)人力资源管理薄弱。
建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,根本的问题在于缺乏科学合理制度,缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业的人力资源管理的方法体系。一些施工企业人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的经验教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高。
(二)资金、物资管理方面存在的问题。
施工企业资金管理制度不健全,有章不循,相当多的施工企业尚未建立健全预算管理制度。施工企业对于机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。在建筑材料的采购方面,缺乏系统的管理制度,没有科学可行的采购供应计划,不能做到依据管理会计方法来合理确定经济合理的采购批量,采购批量和批次的确定缺乏科学的依据,采购人员为了“拿回扣”而超额采购、乱采购的现象比较突出。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的管理制度,未能采用科学合理的管理方法。
【关键词】施工企业 项目管理 思考
施工企业的项目管理涉及内容十分复杂和多样化,例如人员调配、原材料保障、生产设备管理、工程技术使用、建设资金分配、信息管理和质量监管等。这些环节都关系到施工企业施工进度和工程质量,展现了一个工程企业的综合实力。建筑企业是负责项目管理的主导者,一个工程项目质量高低,直接取决于项目管理中施工环节的控制和管理水平。因此,施工单位要将项目管理作为最重要的工作内容来对待,将其视为决定企业生命的重要因素。
一、项目管理的若干问题
(一)企业与项目关系模糊不清
一方面,企业没有树立科学的项目管理观念,存在职责不明确、管理制度松散等问题,大多企业没有针对项目管理建立有效的监督机制,项目管理工作只存在表面形式,没有真正发挥作用。同时,企业发展目标与项目管理之间也存在严重背离的情况,使得项目管理没有真正纳入到企业长期发展规划当中,导致项目管理利益无法得到有效保障。从大多企业负责项目管理的机构配置情况来看,其管理功能十分弱化,本位主义严重。企业项目管理能力薄弱,没有形成系统有效的管理机能,这十分不利于企业总体经营效益的提升,严重影响了企业总体盈利能力。
(二)资源管理薄弱
项目施工单位存在严重的人力资源管理问题。有的企业根本没有建立科学系统的人力资源管理制度,仅仅停留在人员工资核算最基本的层面上。 由于缺乏科学合理的人力资源管理制度,使得施工企业的人才管理水平严重低下。这个问题的存在,直接导致了许多施工企业的高技能人才的大量流失,增大了企业技术人才队伍的不稳定性。高技术人才对于任何企业来说都是宝贵的财富,没有了他们的贡献,企业发展就毫无根基和源泉,最终丧失长期发展的动力和基础。
(三)没有树立正确的成本控制观念
经过多年的发展,大多数施工单位对成本控制有了一定程度的了解,并总结出了本企业的管理方法。但是从全局成本控制的角度来看,许多企业还存在诸多问题和缺陷,例如没有建立工程材料使用监管制度、没有制定严格的采购程序、没有对各项支出明细进行明确区分和归类等。许多企业对新型施工项目的成本因素缺乏深刻认识,导致许多新情况发生影响项目管理效率。同时,不少施工单位没有重视到技术创新的重要性,对影响工程造价的一些隐性因素没有明确。在现代市场经营环境下,企业必须以盈利为主要目标,尤其是在我国当前市场制度尚不健全的情况下,广大施工企业必须要转变经营观念,树立以市场竞争为主导的经营目标和策略,为社会提供更高质量的工程项目。
(四)风险管理与预警、防范机制不健全。
从当前情况看,不少施工单位没有树立正确的风险防范意识,他们将企业遇到的各种经营风险简单的归结为来自市场激烈的竞争而已,没有对各种风险源进行明确区分。企业管理人员对于建筑市场认识十分有限,没有制定预防工程被突况中止施工的应急方案,对于市场激烈竞争没有制定科学合理的解决方案,对市场份额的下降没有深入分析其背后存在的原因,对于企业高技术人才队伍建设没有制定系统的管理办法等等。
二、项目管理的思考
(一)思考之一:要摆正企业对项目管理的认识。施工企业管理人员要高度重视市场调研工作,要将项目管理作为一项重要工作任务来抓,将其纳入到企业长期发展规划当中。要不断提高优化项目资源管理效率,科学配置各方施工资源,以全局利益最大化为目标来统筹各施工部门,以此作为提升企业总体经营效益的重要手段和途径。因此,建筑企业要结合当前市场发展新形势,建立适合当前项目管理的管理模式和制度。其中,要对项目管理中的权力关系进行梳理,保证权责一致,不断提高对权力运用的管理监督水平。
(二)思考之二:要重构企业内部项目管理架构。企业项目管理部是直接负责项目管理工作的部门,它工作效率的高低直接影响整个项目管理效益的好坏。高效的项目管理工作必须要以科学合理的机构组织为基础。因此,要将工程项目管理机构建设作为重要工作来抓,要本着“高效、务实、科学、经济”的原则来打造一支高效的项目运作和管理工作队伍,建立以工程效益为导向的项目管理模式;此外,还要针对项目管理部门工作岗位内容进行重新梳理,避免一岗多责的情况发生,为技术人员提供发挥个人才华的空间和机会,提高项目管理部门的工作效率和技术水平。
(三)思考之三:要科学配置项目管理资源。企业必须要根据投入-产出原则来配置生产资源,努力提升资源投入回报率。因此,企业要将项目资源优化配置作为重要工作来抓,要根据项目管理工作需要,投入精确的资源最大程度提高项目收益。
(四)思考之四:施工企业要加强成本控制力度。成本控制,就是指企业对各项工程成本支出进行科学合理的规划和管理,确保投入-产出比达到成本管控需要,避免各种无谓的损失和浪费,不断提高项目总体经营效益。施工单位要专门成立项目成本管理部门,将成本控制作为其重要工作来抓,通过明确工作职责和考核细则,来加强成本管控。要针对不同施工环节设置项目管理子目标,通过对施工各环节的控制来提高项目成本管理效率。
三、结束语
总之,建筑施工企业在激烈竞争的外部环境条件下,要加强自身的经营管理力度,加强项目管理,在实践中思索与探讨,认真反思工程管理中的经验与教训,不断提高自身管理水平,才能在激烈的市场竞争中占有一席.
参考文献:
[1]吴信平,程国政.建筑施工企业项目经营管理探析[J]. 经济师,2004,(12) .