市场营销的核心竞争力

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市场营销的核心竞争力范文第1篇

德鲁克曾说过，“企业活动除了创新之外，唯有营销。”这当中的营销活动就揭示了企业存在的终极命题，即如何能更快速的将产品销售出去，以及如何能将产品的价格卖的更好。毋庸置疑，很多企业都非常重视营销，但实际结果却往往是将营销这个完整活动拆开，只注重营销的前半部分，即“营”的活动，而忽视营销的后半部分“销”的具体活动。重视前者意味着企业重点是在广告上下功夫，忽视后者就意味着企业忽视营销组织的机制建设和运行效率，长久以往，在中国这片市场中就逐渐形成具有中国特色的营销怪现象。比如争取到黄金时间段就能销售产品的“标王”现象、一个事件策划就能救活一个企业的“点子策划”现象、为求得吸引消费者眼球而无所不用其极的十二生肖广告现象等等。

如单从营销管控的角度看，这些现象都是由于企业在经营管理的过程中，片面追求速成，忽视企业基本功锻炼的结果造成的。当然这也是与企业自身寻求生存与快速成长的愿望相关的，但正如企业的成长不是一朝一夕的事情一样，企业的营销管控也是营销组织长期不断进行自我调整和适应市场环境的过程。这些问题很少有企业能深刻认识到，笔者结合多年市场经验，针对营销管控的现状进行针对性的分析。

一、营销管控现状和问题

1. 销售预算年年有，可预算年年超，而销售任务几乎成了“不可能完成的任务”；这就是我国国内企业的最为典型的现状，尤其是广大的中小企业现状，无数的职业经理人在折戟沉沙之时扼腕叹息，“非我之罪，乃天亡我也！”这时配置资源不够，现金流枯竭所带来的致命的营销难题屡有发生。笔者曾在所服务的数个行业内的不同企业中业务员做过调研，几乎所有的业务员将区域销售不畅或业绩不好的主要理由基本都差不多，总结出来共有六大理由：第一，就是没有广告支撑；第二，就是价格太高，没有竞争力；第三，产品质量品牌知名度或产品质量不好，没有竞争力；第四，没有促销或市场物料支撑；第五，下达任务太高，这不可能完成，除非有奇迹发生；第六，经销商不跟我合作，如果听我的早就不是今日的气象了。这些现象如果套用在所有行业业务员体系中几乎都是惊人的雷同，再此并不去研讨谁的责任，而是从这些理由中，如果众口一词的话，对于企业来说将带来一个必然的推论，那就是，“如果要想提升销量，势必要有营销投入。”这就是预算之所以超标背后所隐藏的主要原因。从这点看，也就说明企业的营销组织在管控方面出现了管控不到位的情况，这是营销管控失效第一表征。

2. 制定的销售计划和具体操作实施呈“两张皮”状态，计划是计划，市场操作是市场操作。这种现象的存在大多数行业中都存在，尤其是一些市场销售额不在前三名之内的企业，最容易出现这种情况。因为销售计划本身是为既定销售目标服务的，倘若既定的销售计划与员工的实际动作或行为是不相吻合的，那么带来的最直接的影响就是本周或当月的销售业绩目标将严重偏离，倘若不能及时纠正则随后的级联反应势必影响到季度，最终影响到年度销售任务，这是营销管控失效的第二大表征。

3. 营销中心各职能部门之间割裂情况严重，缺乏有效配合与协同；这种情况在大多数企业中很正常现象，比如每次开营销会议，销售部门指责市场部制作广告太烂，没有针对性，钱都打水漂了，还不如将这部分资源都变成促销物料赠品发放下去还能拉动销量。而市场部则抱怨产品研发和生产部门生产出来的产品太过于单调，没有特色，根本无法提炼，企业当前的问题是研发新品尽快上市，甚至应该改善先从产品质量入手…..等等。最终的营销会议结果只能是谁都不负责任，不了了之，广告继续打，产品销量继续下滑。这是营销管控失效的第三大表征。

4. 市场前端销售部门和后台生产供应等部门信息脱节，要不库存积压严重，要不销售备货不足，严重地影响销售。这个现象在快速消费品行业很是典型，供需之间的矛盾几乎是每月总经理办公会的最重要的话题，可是每次都没有最终结果，导致彼此间积怨很深。这是营销管控失效的第四大表征。

5. 只有业务员销售团队，没有营销组织。这种情况在一些快速消费品领域很是常见，尤其是严重依赖渠道经销商而不依靠自己营销团队的企业中，比如典型的为日化行业，几乎很少具有自己的营销团队，往往一个市场总监带两个助理就完成了当年的市场策划工作。销售都甩给当地渠道经销商去推动。这种情况连营销组织都形不成也就谈不上所谓的营销管控，这是营销管控失效的第五大表征。

6. 销售团队“有组织，无纪律”，管严了就跑，不管就成“放羊”状态。很多企业具有销售团队和组织，但人心涣散，业务员惟利是图，没有共同的文化使命感和责任感，团队间人心涣散，这是营销管控失效的第六大表征。

7. 团队绩效考核缺失，很多业务员一张口说话一肚子的抱怨，“企业不公平、任人唯亲、没有希望和未来..。”等等言论甚嚣尘上，更为严重的是这些话不仅跟自己的朋友讲，甚至都将这种抱怨发泄到经销商那里，试想这样的营销团队和组织能做好市场么？这是营销管控失效的第七大表征。

8. 忽视业务人员能力培训和提高，营销组织成有力而无能的状态。这种现象往往表现在一些短视的企业中，很多老板为了节省市场资源而将业务人员的能力提升或为其能力培训不是作为一种投资，而是当成一种奢侈品来对待，能减就减，能省就省。殊不知，企业的产品尤其是工业品类或直销领域中的产品大多时候是由业务员一个个产品推销出去的，倘若他们的能力不够，企业打再多的广告又有何益？这是营销管控失效的第表征。

当然，针对营销管控失效的表征还有很多，篇幅所限笔者将不一一列举，在此，笔者只是以此为鉴对企业忽视营销管控后导致的重要问题进行剖析，目的是希望企业营销组织能认识到管控的重要性，毕竟企业是靠日常的运营管理来维系的。

二、营销管控的三大维度和四个层次模型

上述营销管控失效的表征描述不过是抛砖引玉，笔者认为要加强营销管控力度，应当从“三个维度，四个层次”入手剖析并规划。

三个维度是指营销管控要从销售计划制定和下达、营销费用控制、销售目标完成三个维度入手贯穿到整个营销组织，宛如三个柱子将营销组织通过这三个核心的指标将的各个层面间的关系统一起来。

四个层次是指在营销组织中有如下四个层此需要重点管控，分别是：

 公司总部与营销组织间的管控关系

 营销中心与区域组织间的管控关系

 区域组织与经销商间的管控关系

 经销商与消费者间的管控关系

这四个层次在大多数营销组织健全的企业中都是存在的，即使难点也是工作的重点，因为这四个层面将企业、区域组织、经销商、消费者这条营销价值链以通路为层次划分开来，这是一个整体，宛如是不断级联的“水渠”一样，决定水渠最终水流量的是最窄的那条通路。所以，这个营销价值链中任何一个环节不畅或弱化都将严重影响销量。具体示意如下图所示：

从上图中可以清晰地看出三维已经将整个营销价值链的四个层次纵向贯穿，企业运营的最根本目的就是获取利润，而利润的来源无非就是将尽量扩大产品销量使之变成现金流，同时压缩生产成本和销售费用，获取额外的利润。而营销组织是因企业使命而存在的，其本质无论如何变化都要完成这两个指标，一是现金收入目标实现，二是控制营销费用的花费。所以从这个角度讲营销组织存在和企业存在的使命休戚与共的。因此，为了保障这两个指标的实现，确保在既定销售费用的前提下完成销售任务的实现，则一定要有计划先行，实现预演规划，这也就是管控的事前控制过程。然后在过程执行中控制营销费用的使用，限定在预算范围内，这属过程控制的范畴。最终通过销售收入的考核和衡量来达到事后控制的意图。这样，三个管控维度实质上是通过销售计划指标规划和下达、销售费用的控制、销售收入的实现和考核来完成企业营销管控的事前、事中、事后控制过程。由此往复，形成企业营销管控动态控制体系。

三、营销管控实施的六大步骤

营销管控属于一系统性工程，其出发点是基于企业既定战略为指引，以营销目标为导向，通过一系列的组织流程和制度的约束，使得营销组织在既定的时间和既定费用控制范围内完成企业的既定战略目标的过程。因此，其落地实施应重点从以下六个步骤去考虑分析。

第一， 明细组织战略，制定营销预算并形成。

战略是企业至高无上的行动纲领，企业的战略确定后，企业的组织架构、权利分配体系、年度销售目标的设定、费用的限定、利润指标的明确都将在在新的营销规划年度中得以完成。这阶段往往都是在企业每年的财政年度最末一个季度中工作的重点，该行动方案一旦确定则企业必定无条件完成，这阶段也属于企业的“谋局”阶段，很多企业忽视该阶段的工作，倘如此，则恰违背了孙子“多算多胜”的要旨。这一步骤也是企业与营销中心层面要解决的主要内容。

第二， 销售指标和费用指标层层分解，下达到每一个销售单位个体。

明确了公司对营销中心的任务、费用、利润指标要求后，营销组织所需要做的是要在现有资源条件下如何完成公司的上述三项指标要求。此时，营销组织的年度营销规划、广告促销推广活动安排、人员配置数量、市场投放规划等等一系列需要完成的任务都要有事先的明确规划要设定。只有这样才能有条不紊，按部就班地去落地实施既定的年度规划，否则势必将一锅粥，乱成一团的现状，大大损耗企业的有限资源。该阶段主要是在营销中心完成的。完成后还需要做的工作则是将该目标层层分解，下达落实到每个营销组织，每一个营销个体，因为销售任务是团队协作努力的结果，只有每个人都清晰自己的任务、责任、权利和要求后才能在行动中有所依靠。

第三， 流程梳理界定岗位职责。

部门间的利益和责任是按照战略需要而设定的，部门的存在并不是因为要有才设立的，而是因为按照亚当斯密的分工理论，提供系统效率的主要手段就是部门间分工，但这分工的前提有两个，一是专业化，二是彼此协同。有的时候前者比较容易达到，而后者却因彼此间经济的利益关系极有可能成为企业发展的阻碍。这也是企业越大，官僚体系越严重，组织效率越低、管理成本越高的主要原因。因此，该流程的设置务必是基于三条主线，即销售计划下达和反馈、营销费用控制和反馈、销售收入的管理和反馈等三个维度展开。该阶段主要工作是在四个层次上依次展开的。

第四， 明确各层组织和个体之间的岗位职责和动作要求。

流程确定后，需要界定各岗位的职责和其动作要求，这是与营销组织的日常管理和业务员的行为管理相关联的，因为营销组织所有成员存在的目的都是一致的，即在既定销售费用要求下完成销售目标。所以，组织或销售员工一切无效的动作都要剔除，组织为员工设定必要的行动规范和要求，比如日常客户拜访路线要求、客户管理要求、经销商的库存管理要求…等等内容。这一阶段主要是在第三个层次和第四个层次间发生较多，也是营销管控的难点之一。但笔者的经验是，当业务员不能有李云龙式的才能时，那么必须先按照企业的规定要求一条一条去照着做，以确保企业所有的人力资本投入和市场投入能收到最大的回报收益。当然，这样做的前提是营销管控的第一步和第二步要明晰精准，如若不然，将南辕北辙适得其反。

第五， 结果考核并给与评估和处理。

所有的业务员都是经济人假设，没有人愿意当企业的“雷锋”，因为在现在市场环境中，凡是当雷锋的都是吃大亏的。因此，该阶段的主要考虑问题是要有合理的考核机制，该机制不能保障一定是科学的，但凡是违背游戏规则的都将受到组织的处罚，凡是按照组织要求做的并达到组织要求的则应给予规定的奖赏。这看起来很简单，但实际上很多行业的营销组织都恰恰在这方面存在最大的不合理和不公平。以至于坑、蒙、拐、骗成为业界的永恒的讨论话题。在这阶段，企业要根据企业发展的不同阶段要有不同的对应考核方式，在企业导入期、告诉成长扩张期、企业成熟期、企业衰退期等四个发展阶段要有针对性的考核导向，如导入期和成长期强调的是规模销量扩张，则销量将是核心指标，而到了成熟期和衰退期阶段企业更加关注的是利润，所以利润将成为此阶段的最重要的指标。任何时刻，因地制宜，一地一策永远是企业快速发展的不二法门。

第六， 制度的明确和约束以及后台支撑体系的建立。

营销管控的就是两个字，一个是“管”，另外一个是“控”，管是强调资源的最大化原则，而控则是费用最小化原则，在这个过程中最需要的是企业的规章制度明确。这在企业中相当于法律的地位，其严肃性不容置疑。但遗憾的是很多企业基本都没有制度，有的只不过是老板的一句话，倘如此，则企业永远都将处于一个局限的格局之中，永远不可能长大。反之，一部华为基本法的明确奠定了华为日后腾飞的坚实的基础，这也是企业的大信。

营销管控的本质就是要解决组织管理效率的问题，因此，当上述步骤都明确和清晰后，结合企业自身实力，通过必要的CRM、ERP、EMP、EHR等后台电子管理工具的应用来将企业的行动、组织的决策与命令、物流、现金流、信息流的往返流动等具有价值的信息都集中到同一平台上，通过分析后对企业的营销决策提供最大的支持，快速响应市场的变化。同时也将组织的流程和控制方式通过这些系统固化下来，久而久之，一个企业的员工行为文化也将逐步形成。

市场营销的核心竞争力范文第2篇

关键词：出版企业；核心竞争力；评价；熵权法；TOPSIS

核心竞争力是企业独有的能持续创造竞争优势的能力。近年来，随着出版行业市场竞争的日趋激烈，核心竞争力被视为出版企业在市场化大潮中制胜的法宝。出版理论界与实务界对于出版企业核心竞争力进行了大量的研究与探索，而出版企业核心竞争力评价作为提升出版企业核心竞争力的重要前提，也受到了前所未有的关注。刘拥军（2005）、吕美（2006）、乔联宝（2015）构建了出版企业核心竞争力评价指标体系，彭兆平（2009）、安欣（2011）、薛川（2014）建立了基于灰色评估方法、模糊评估方法以及因子分析方法的出版企业核心竞争力评价模型。总体上来说，这些研究成果对于出版企业核心竞争力评价与提升实践起到了指导作用，但也存在一些不足：评价指标过于概念化，主要依靠评价者的主观判断；评价模型过于复杂，缺乏可操作性等。TOPSIS（逼近理想解的排序方法，简称理想解法）是一种有效的多指标决策方法，可以进行横向、纵向评价分析，且算法简单，易于实践；熵权法是根据指标原始数据获得指标权重，具有较强的客观性。鉴于此，本文构建基于熵权TOPSIS的出版企业核心竞争力评价模型，并使用2013年数据实证分析了江苏省7家大学出版社的核心竞争力，以期为出版企业核心竞争力评价提供方法指导和理论支撑。

一、出版企业核心竞争力评价指标体系

1.出版企业核心竞争力内涵

出版企业核心竞争力，是出版企业在选题策划、市场营销、运营管理和学习创新等环节中所独有的满足读者和社会需求的能力。这种能力具有明显的竞争优势，不易被对手模仿，能够保证出版企业的持续发展。对一个出版企业来说，选题是最终产品（图书）的基础和前提，选题策划能力就是出版企业的研发能力，其决定了出版企业发展的高度。市场营销是出版企业将图书产品推向读者和社会的中心手段，是出版企业生产价值链的关键环节，它决定了出版企业发展的规模。运营管理是出版企业有效整合资本、技术和人员等资源，向社会提品和服务，它决定了出版企业发展的质量。学习创新贯穿于出版企业的编辑校对、装帧设计、印刷制作、市场发行等所有环节，其能力决定了出版企业发展的动力。选题策划能力、市场营销能力、运营管理能力和学习创新能力，共同构成出版企业的核心竞争力。

2.出版企业核心竞争力评价指标体系构建

根据出版企业核心竞争力的构成因素以及评价指标体系构建的原则，确定出版企业核心竞争力评价指标体系准则层包括选题策划能力、市场营销能力、运营管理能力和学习创新能力。其中，选题策划能力通过策划编辑所占比例、单本图书平均毛利润率、图书重印率、省级以上奖励图书所占比例等指标反映；市场营销能力通过营销人员所占比例、销售回款率、销售毛利率、库存图书周转率等指标反映；运营管理能力通过出版物质量合格率、出版物造货码洋、出版业务利润率、资产报酬率等指标反映；学习创新能力通过高级职称人员所占比例、年人均教育培训经费、年人均企业文化建设经费、新媒体出版所占比例、版权贸易所占比例等指标反映。指标层各指标的解释说明见表1。

二、基于熵权TOPSIS的出版企业核心竞争力评价模型

根据出版企业核心竞争力评价指标的客观性以及评价的相对性，选择熵权法确定评价指标的权重，使用TOPSIS构建出版企业核心竞争力评价模型。熵权法是一种客观赋权方法，它根据指标数据的大小确定指标的权重。TOPSIS（理想解法）是一种有效的多指标评价方法，其基本思想是通过构造多指标问题的理想解和负理想解，并以靠近理想解和远离负理想解两个基准作为评价各对象的判断依据。

1.构建标准化评价矩阵

三、实证分析

1.样本选择与数据来源

本文选取江苏省7家大学出版社作为评价对象，实证分析其核心竞争力。这7家大学出版社分别是：南京大学出版社（NP）、东南大学出版社（SEP）、南京师范大学出版社（NNP）、河海大学出版社（HP）、苏州大学出版社（SP）、中国矿业大学出版社（CP）、江苏大学出版社（JP）。笔者2015年5月通过问卷调查的方式，向各出版社总编办、行政办搜集2013年核心竞争力评价指标数据，使用式（1）对原始数据进行处理，通过式（2）、式（3）计算得到各指标的熵权，如表2所示。

2.结果分析

通过对表2中各指标权重求和，可以得到出版企业核心竞争力评价指标体系准则层的权重，其中选题策划能力（X1）权重为0.237，市场营销能力（X2）权重为0.142，运营管理能力（X3）权重为0.160，学习创新能力（X4）权重为0.462。可以看出，学习创新是出版企业核心竞争力的灵魂，其中企业文化涉及核心价值理念、发展目标以及制度体系，对于出版企业核心竞争力至关重要；新媒体出版是出版企业转型之道，是出版企业提升核心竞争力的新型动力源。

将表2中的数据代入式（4），得到加权后的标准化评价指标数据，再利用式（5）、式（6）确定正理想解和负理想解，通过式（7）、式（8）计算各出版企业到正、负理想解的距离、，进而由式（9）计算得各出版企业核心竞争力的相对贴进度Ci。具体的计算结果见表3。

从表3可以看出，在江苏7家大学出版社中，核心竞争力最强的是东南大学出版社（SEP），其次依次是南京大学出版社（NP）、苏州大学出版社（SP）、南京师范大学出版社（NNP）、中国矿业大学出版社（CP）、河海大学出版社（HP）、江苏大学出版社（JP）。从排名结果分析，出版企业核心竞争力主要取决于图书出版品质（获奖图书率）、数字融合出版（新媒体出版比例）以及企业文化建设等，而造货码洋、销售收入对出版企业核心竞争力的影响则不大。如南京大学出版社整体的经济规模要大于东南大学出版社，但是东南大学核心竞争力稍强，这是因为东南大学出版社“十二五”期间大力实施精品图书出版工程，深度探索数字出版之路，积极推进版权贸易，各项工作都走在了江苏省乃至全国大学出版社的前列。

四、结束语

出版企业核心竞争力评价是出版企业核心竞争力研究的重要内容。本文从选题策划能力、市场营销能力、运营管理能力和学习创新能力4个方面，选取17项指标，构建出版企业核心竞争力评价指标体系，运用江苏7家大学出版社2013年度数据进行实证分析。从熵权计算结果来看，学习创新能力所占权重最大，其次依次是选题策划能力、运营管理能力、市场营销能力。从TOPSIS评价模型的计算结果来看，东南大学出版社核心竞争力最强，其次依次是南京大学出版社、苏州大学出版社、南京师范大学出版社、中国矿业大学出版社、河海大学出版社、江苏大学出版社。

出版企业核心竞争力作为一个能力体系，是具有动态发展的特点。基于熵权TOPSIS的出版企业核心竞争力评价模型，不仅可以评价不同企业同一时间点的核心竞争力状况，而且可以评价同一出版企业不同时间点核心竞争力的发展态势，这对于追踪出版企业核心竞争力发展具有重要的意义，是下一步研究的重点。

参考文献：

[1]刘拥军.出版社竞争力指标体系研究[J].出版发行研究，2005（10）.

[2]吕美.出版社竞争力评价指标体系[D].北京：北京印刷学院，2006.

[3]乔联宝，严佳乐.出版企业竞争力评价指标体系构建[J].科技与出版，2015（2）.

[4]彭兆平，熊正德.基于模糊灰色分析的出版集团竞争力评价[J].出版发行研究，2009（11）.

[5]安欣.我国出版企业核心竞争力评价及提升策略研究[D].武汉：武汉大学，2011.

[6]薛川.我国上市出版企业的竞争力分析――基于上市文化企业的因子分析[J].全国商情・理论研究，2014（36）.

[7]郭亚军.综合评价理论、方法及应用[D].北京：科学出版社，2007.

[8]梁昌勇，戚筱雯，丁勇，等.一种基于TOPSIS的混合型多属性群决策方法[J].中国管理科学，2012（4）.

[9]Chen T Y， Tsao C Y. The interval-valued fuzzy TOPSIS method and experimental analysis[J]. Fuzzy Sets and Systems， 2008， 159（11）.

[10]Lan R， Fan J L. TOPSIS decision-making method for three parameters interval-valued fuzzy sets[J]. System Engineering―Theory & Practice， 2009 ， 29（5）.

市场营销的核心竞争力范文第3篇

关键词 电信企业 大客户 核心竞争力

中图分类号：F590 文献标识码：A

随着我国电信体制改革的不断深化，电信市场的竞争日趋剧烈。主要表现在三个方面：第一，电信市场已经从产品主导型向以用户为中心，以市场为导向的服务主导型转变，电信服务、电信产品已经进入供过于求、充分竞争的状态；第二，电信行业已经从独家垄断向三足鼎立、群雄并起的“3+N”多家运营商竞争格局转变，每一种业务都由至少三家以上的运营商提供，不同业务之间又存在业务替代性；第三，系统集成服务、云服务、大数据等新产品的出现，使电信市场从单一的业内竞争转为跨行业的多极化竞争，更多具备高级管理水平的跨国公司，也不断进入中国的电信市场。

针对大客户营销，目前中国电信、中国联通、中国移动三大运营商，乃至部分大型二级商，都能够为大客户提供从固网、宽带到无线三大领域的语音、接入与增值业务，在此基础上也可以进一步为客户提供多媒体、行业应用、IT服务等全方位的融合信息服务。换句话说，电信行业在大客户营销中的竞争空前激烈，打造具备自身特色的核心竞争力，尤为重要，甚至具有战略意义。

结合在中国联通大客户部门十余年的经营管理和销售服务经验，大客户营销的关键可以总结为以下几方面：

（1）良好的互动互利关系是大客户营销的基础。

（2）多级营销是大客户营销的主要方式。

（3）满足需求是留住大客户的基本核心。

（4）产品价值最大化是大客户营销的内在灵魂。

（5）真挚、坦诚地沟通是成功营销的有力保证。

通过上述几点总结，笔者认为我国电信企业在大客户营销中的核心竞争力应从以下几个方面建立。

（1）树立创新思维，贯彻创新理念。

以创新理念打造电信企业核心竞争力。电信行业总是走在各个行业发展的最前端，如果没有创新理念的指导，企业的发展能力必然受到极大的制约。企业创新不单纯是技术上的创新，而是以观念创新为先导、制度创新为前提、技术创新为核心、战略创新为指引、产品创新为载体、管理创新为保障、市场创新为归宿的各种创新机制有机结合的全面创新体系。在大客户市场，创新更是一种增加曝光度、吸引眼球的良好手段。

（2）树立品牌形象。

树品牌、创名牌是人们在市场竞争条件下逐渐形成的共识。品牌的创立、名牌的形成有助于人们通过品牌对产品、企业加以区别，通过品牌形成品牌追随，企业可以通过品牌扩展市场。品牌已经成为企业有力的竞争武器，“沃商务、沃云”等全系列“沃”品牌就使中国联通的品牌较之别的通信企业有着更为清晰的辨识度，在大客户竞争中，醒目且记忆深刻的品牌，往往能在行业推广上具备更多的优势。

（3）强大的企业信息化提升。

电信企业是信息程度、技术密集度高的企业，通常情况也是众多其他企业信息服务的主要提供者。信息化对电信企业的核心竞争力提升也是尤为重要的。随着信息技术的集成化和信息网络化的不断发展，企业信息化程度将不断提高。企业信息化形成了独特的竞争优势，它将知识优势逐渐成为企业竞争的优先级竞争优势，并日益成为企业竞争优势的来源。在大客户营销领域，建立有针对性的大客户营销分析系统有着极为重要的意义，不仅可以为一线营销人员提供日常统计功能，同时也可以为高层决策提供精确的数据支持。

（4）突出执行力。

大客户营销不同于中小企业和公众客户营销的最大特点之一就是时效性，在注重实效性的基础上，执行力则成为检验大客户团队营销服务水平最关键的指标之一。同时，以提高执行力来增强企业的竞争力已成为各级电信企业经营管理者必须进一步研究探讨的重大课题。

（5）市场营销能力的专业化。

从我国电信企业的发展历史分析，长期的卖方市场使得电信企业的市场营销能力一起处于较低水平。在各运营商竞争逐渐激烈的情况下，企业的产品或服务只有被消费者认可才能体现其现实价值。因此电信企业须大力提高其市场营销能力，专业的营销能力将成为提升企业的核心竞争力必不可少的又一因素。

（6）重视人力资源。

多年的大客户工作经验，使我清晰认识到一个大客户销售和服务团队的重要性，在产品趋于同质化，价格趋于清晰化的现今竞争趋势下，大客户营销更多的就是拼服务，拼维系，而这些都要依靠人才的积累。电信企业应该意识到人才是不可缺少的重要因素，无论是先进的理念还是先进的技术，都离不开最优秀的人力资源的保证。

总之，电信企业应注重大客户营销中核心竞争力的培育和提升，发挥和巩固现有核心竞争力，发展未来核心竞争力。通过对自身核心竞争力的评价，电信企业可以正确认识其综合实力，针对自己的薄弱点采取有效的措施进行调整、改进，这样才能在激烈的市场竞争中稳固自身的地位，保持独特的核心竞争力，从容应对来自国内外的竞争对手。

参考文献

[1] 陈凯.中美电信竞争力比较[M].人民邮电出版社，2002.

市场营销的核心竞争力范文第4篇

关键词：企业；核心竞争力；构建；战略定位

一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。

相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

市场营销的核心竞争力范文第5篇

对发展商而言,受利润最大化驱动的经营方针,导致一味追求利润而产生的短视行为(有损于品牌、市场、客户关系等)。因而必须找出房企实现市场价值最大化的核心要素。经过森林法则的残酷竞争,在大浪淘沙的波澜褪去后发现,战略资源与核心能力是房企竞争的精髓所在,也是其可持续发展的核心要素。

一、房地产企业的战略性资源

战略资源是能找出低成本与高效满足消费需求的平衡点,高效整合多价值的资源是企业建立竞争优势的核心,其显著特征表现为稀缺性及可持续性。拥有的资源不同,其本身所对应的效率也不同,丰富的战略资源是房企经营成功的“一个中心”。笔者认为一个中心应该有其必然的支撑所在,本文大致罗列出五大支柱,即:土地、资金、市场信息、品牌形象、高素质的员工队伍。

土地和资金代表房企的实力,土地储备意味着开发商坚韧的项目发展链条。“地段、地段、还是地段”是投资开发中永恒不变的真理。合适的土地往往意味着项目成功了一半。优质的土地背后显现出物业增值的空间、成本控制的尺度。毋庸置疑,优质的土地储备是房企战略性资源之一。房地产开发属于一种投资形式,资金是其必不可少的构件之一,它决定了开发的规模,涉及到其抗风险能力,资金是房企在竞争中决定强弱的主要战略资源之一。

拥有了土地、资金是远远不够的,古语有云“闭门造车,必塞;久而为之,必溃”。这时市场信息的通达,便成为衡量房企是否可以适应市场需求变化的催化剂,是其“因地制宜”的保障,是否能够掌握重要市场信息意味着是否可以捕获到成功契机。因此高精度的信息化,必然成为打造企业核心竞争力的重要手段。高效整合信息资源让其融合贯通是企业取得竞争优势的重要途径,五大支持中具备无形价值的市场信息可谓是现如今至关重要的战略资源。

品牌形象承载着信息传递、质量和服务的对外,也是建立外部客户关系的重要途径,是长期积累的成效,是奠定房企外联网密度的重要战略资源。随着房地产营销领域概念炒作的风潮逐渐退去,品牌竞争回归理性,并成为越来越多的房地产企业着力打造的核心竞争优势。品牌和整体运作能力也在很大程度上影响着房地产企业的融资能力。

高素质的员工作为直接执行者,是真正价值的创造者,员工的素质决定了贯穿项目发展每个环节中资源利用的程度,进而决定了企业的成败。竞争越激烈,市场环境越动荡,高素质的员工队伍是调节房企船舵的水手,人才是永恒不变的战略资源核心。

二、房地产企业的核心能力

核心能力是企业获取和配置资源、形成并保持竞争优势的能力,既包括企业将资源集成转化成企业技能或产品能力,又包括企业组织调动各生产要素使企业各环节处于协调统一高效运转的能力,是支持企业经营成功的根本技能和关键因素。笔者认为,决策规划能力、融资能力、执行力、资源整合能力、市场营销能力是房地产企业的核心竞争能力。

谈到核心竞争力,首先必须提及房企的决策规划能力,合理高效的链接开发中的各个环节,都体现在决策规划这个最核心的竞争力上。

资金作为房地产企业生存的第一要素,多元化的融资渠道、有效融资已然成为房地产企业的一种核心竞争力。

高度信息化在瞬息万变的今天已经成为房企核心竞争力的主要构件之一,高效的信息化提供决策支持,促进创新技能发展,建立商业智能,提高整体竞争力。

房地产企业本身就是各环节资源和业务的组织者,因此资源整合能力直接表达的是房企的核心竞争力。

市场营销贯穿整个项目,前期研判、设计,中期整合落实,后期的高效执行,不仅可以紧握市场场脉搏,还可以更加的跟进准客户的消费习惯和购置心理,进而创造出其品牌忠诚度,引领市场。市场营销环节需要长期的经验积累,紧密的“力学结合”,才能让房企在竞争中不易仿制,难以替代,因时革新,因此属于房企核心能力的主要构件之一。