盈利模式和商业模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇盈利模式和商业模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

盈利模式和商业模式范文第1篇

【关键词】　中影星美；院线制；商业模式；核心竞争力

一、 中影星美的发展状况

院线制是指由一个发行主体以资本和供片为纽带，与若干影院组合，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的发行放映机制，也是发行公司拥有影院的资产或与影院存在资产连接，二者有着共同的商业利益和目标的一种模式。一个老板既是中间发行商又是放映商，可以直接从片商或发行商那里拿到片子，并根据影片的重要性马上安排放映，中间发行环节被最大程度地精简了。

中影星美电影院线公司成立于2002年初，是经政府主管部门批准，由中国电影集团公司与星美传媒有限公司强强联合、共同投资成立的院线管理公司。中影集团作为国内中外影片发行和供应的主渠道，在电影市场拥有强大的资源、品牌优势。由中影集团拍摄和合作制作的国产影片一直占据国内制片业的主导地位，像是大家耳熟能详的影片《建国大业》，《建党大业》等，具有很明显的红色主题色彩。每年发行的进口分账影片、进口卖断片占据着电影市场的重要份额。而星美传媒的经营范围涵盖电影院线、影视节目和数字节目制作与发行、卫星数据传输、音像制品连锁的大型跨领域媒体公司，拥有成熟的融资渠道和极强的融资能力，具有传媒产业和资本市场相互促动的独特优势。

2007年中影星美公司提出“阅读、阳光、感恩、创新、自律”十个字为公司企业精神。公司一直秉承公司服务宗旨以及企业精神为旗下加盟影院提供更优质的服务。中影星美院线已经拥有超过250家影院，分布在北京、黑龙江、天津、上海、广东、深圳、山西、河南、河北、福建、云南、四川、江苏、安徽等18个省市自治区。2007年在北京收获票房13900万元，占本院线票房的38.16%。

二、中影星美的商业模式

中影星美电影院线有限公司对于加盟影院采用统一供片、统一结算、统一品牌、统一技术规范、统一服务标准的管理模式。中影星美电影院线公司目前正致力于新影院的投资建设和旧影院的更新改造。不像异军突起的万达院线是以资本为纽带，中影星美是以供片为纽带。

院线综合管理系统的实施，是投资收益的保障。它塑造院线新形象的切实举措，硬性建设上顺应了以国际现代化的潮流，软件环境上融入了国际大都市的品位。用电子影票代替传统的纸印影票，便于收藏，游客倍加珍惜，极具收藏价值，也同时有利于环保。另外管理模式中采取认票不认人，是严格管理和堵塞漏洞的手段，从而减少因影票的各种流失而造成的损失。钱款收入纳入到计算机管理，计算机的系统投资不仅是管理费用，更主要是经营投入，不低于高被汇报的投资。此外，中影星美精心策划，在纪念卡或纪念光盘上做广告，或利用游客的收藏心里，可以带来一定的额外收入，充分展示院线的良好形象。

中影星美电影院线的发展目标之一是通过运用数字技术、卫星传输技术、宽带网络技术，将单纯的电影娱乐转化为具有信息时代特征的综合商务推进体系，并建设在中国境内覆盖面最广、受众群体最多、经营规模最大、传输内容最丰富、播映质量最好的电影院线管理公司。目前，院线内数字银幕总数已达31块，数字票房位居全国院线之首，并且继续保持着持续增长的势头。

三、中影星美的核心竞争力

中影星美从2002年组建，可谓是在市场上白手起家。四年的竞争，在2007-2008年连续摘得全国院线冠军。2009年虽然退居其次，其增长幅度依然惊人。2010年中影星美以12亿左右成绩，为国内第二条票房超过10亿的院线。

中影星美的骄人成绩来自于其核心的竞争力和核心的资源。核心竞争实力表现在院线的两个优势：崇尚服务与创新管理，再加上中影星美品牌，这些对新影院，尤其是新进入电影门槛的影院投资者有较强的吸附力。核心的资源表现在院线股东不断新建影院，截至2008年，仅星美集团开发的新影院就有10余家，资产连接的影院票房占院线中票房近40%。院线始终保持规模扩张与业绩同步增长，也就保持了对影院投资商的强劲吸引能力。核心竞争力总结起来主要体现在两点：首先，中影集团的品牌，吸引了

各方的加盟者，也使之成为目前国内最能吸引合作者的三大院线之一。其二，院线的两大股东发展的系列新影院呈现出蓬勃发展之势。“中影国际”和“星美国际”两大系列电影，在院线占30%，但是票房占的比例超过43%，且还有持续上升的势头。最后，院线不断强化的自身改革，对旗下影院的全方位服务与专业化指导，极大地增加了对影院的吸引力。

参考文献

[1]2011-2015年中国影院行业研究及投资战略咨询报告[j] 2010.12：5～7

[2] 水清木华研究中心．2009-2010年中国电影行业研究报告[r].

[3] 祁勇，浅析中国数字院线的发展现状. [j] 北京电影学院学报，2006，10:8～11

[4] 王伯政，试析院线的市场竞争力. [j] 2008.第5期5:8～11

[5] 刘斯斯，院线终端制胜电影产业，［m］ 2010.3：23～30

[6] 李召阳,电影院线的品牌化走向探讨［m］.山东艺术学院.2009.7：32～36

[7] 向勇 刘静 罗蔓，我国电影网络院线发展模式研究_基于_2011电影网络院线发行联盟_分析广告大观理论版[j] 2011.6：5～9

盈利模式和商业模式范文第2篇

决定一家银行经营状况好坏、经营效率高低和竞争能力强弱的因素是多方面的，宏观经济环境和体制原因固然很重要，但其组织结构是否科学完善也是重要原因之一。正如1979年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特・西蒙所说，“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。

国内外有很多学者从不同的角度对商业银行组织结构进行研究，比如David C.and Paul W1(1997)认为传统商业银行组织结构和业务流程是制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)则指出内部设置的部门比独立机构间更容易引起潜在冲突。

国内也有许多学者就银行组织结构问题展开过研究，比如潘小明(2008)认为国有商业银行变革需进一步完善分支机构改革进程中的绩效计量，提出理顺组织职能框架、逐步构建矩阵式财务管理应用平台和建立以市场化为导向的内部资金转移价格体系等措施；而王均坦(2008)提出我国商业组织因素主要包括组织流程、组织结构、组织文化、员工因素、领导因素、技术因素、战略因素和外部环境；曹飞燕(2007)则认为解决商业银行组织低效的惟一办法就是推动“部门银行”向“流程银行”的转变。

虽然国有商业银行的改革成效初显，但与西方发达国家的成熟商业银行体系相比仍有差距。鉴于德意志银行和英国标准渣打银行在国际银行界的影响力，笔者试图以这两大商业银行作为西方商业银行代表，从分支机构设置和内部职能设置两个视角与国有商业银行进行比较如下：

二、基于分支机构设置视角的比较

(一)分支机构设置原则

西方国家的商业银行按经济效益原则设置分支机构，在经济发展迅速的地区根据经济需要设立新的分支行，在经济衰退地区则相应撤并经营网点；而国有商业银行按行政区划和政府层级序列设置分支机构。

德意志银行的发展历程时刻体现着按经济效益设立分支机构的原则，比如20世纪70年开始，随着西德经济的恢复和出口的迅速增加，德意志银行将其发展重点转向海外，1970年4月，该行相继在东京、美国和亚太地区设立分行，到了1997年底，该行的海外机构已遍布50多个国家和地区，约占海外业务收入占总收入的一半。在1989年两德德国统一后，德意志银行预见东德地区将会是一个新的具有发展潜力的区域，于次年在东德地区新设立了50多家分支机构。德意志银行由于根据经济需要不断调整自己的机构设置，使得其市场竞争能力不断增强，在1997年跃居世界第2位。

英国标准渣打银行也是以当地的人口密集程度和人口结构特征、经济金融发展程度、同业竞争状况为依据来设置分支机构的。伴随着中国经济的迅速发展，该行逐步把目光聚焦在中国市场上，不断调整在中国的机构设置，比如20世纪80年代中国改革开放之际，渣打银行率先重建在中国的服务网络，加之已有的上海分行，该行遍布了中国的14个城市，成为在华网络最广的外资银行之一，现在在中国这个广阔而富有潜力的市场上已经拥有14家分支行、25家支行和2家代表处，且正在急剧扩张其在中国的营业网点。

而国有商业银行依然按照行政区划和政府层级序列设立分支机构，其基本设置模式是：总行在中国的政治文化中心首都北京，享受副部级单位待遇；一级分行设在各省、自治区或直辖市首府，为厅局级单位；计划单列市分行分别设在各计划单列城市，为副厅局级单位；二级分行设在各省辖市、地、州或盟政府所在地，为处级单位；县级设支行，为科级单位；县支行下设分理所或储蓄所等，为正股级单位。虽然在计划经济体制下这种设置原则的积极功能不容否认，但随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进和对市场交易规则与市场规律尊重程度的提高，其弊端和负面效应日益暴露出来。

(二)管理层次差异

西方国家的商业银行管理层次扁平化，特别是大多数国外商业银行总行直接管辖的分行少于20个，其指挥链条简洁；而国有商业银行管理层次较多，指挥链较长。

德意志银行实行的是总分行制度，设立的4个管理中心有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批及大客户的商人银行业务，超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准；拥有12个管理行，其在管理中心的直接领导下，对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款、还经营大额贷款和私人银行业务；分行是在管理行的领导下运作，其业务权限、业务范围和服务的客户较小。由此看来，这种从总行到管理行到分行的二级管理与一级经营的组织模式，层次简明，授权管理科学。

英国渣打银行的管理层次同样简明，总行可以直接管理经营性机构，分行是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权。以金融机构业务条线为例，其直线化的管理流程如下：分行审贷官员可以审批贷款额度内的项目，直接向上级职能部门汇报，不对所在分行行长负责。同样，该行也是总行一管理行―分行的管理模式，这种二级管理、一级经营的扁平化模式不但发挥了分支机构的经营主动性和积极性，而且也有利于总行对各级机构的监控。

而我国商业银行管理层次多，委托关系链条较长。其管理层次基本上是：总行――级分行(直属分行)一二级分行一支行4个层次，即“三级管理、一级经营”的管理模式，具有管理半径过长、管理环节过多、管理空间过大和管理费用过高的特点。根据《信息论》中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来所含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。因此，管理层次过多会导致信息传递效率低下，且层层截留致使信息失真，致使管理层和各经营层都无法获取完整、及时、准确地信息。

通过对国内外商业银行分支机构视角的比较，我们可以得出：与西方商业银行相比，我国商业银行分支机构设置原则不合理且管理层次过多。针对这些问题，国有商业银行在分支机构设置上借鉴西方商业银行的成功经验，按照经济效益原则设置分支机构，减少管理层次，缩短管理链条。

三、基于内部职能设置视角的比较

(一)内部职能划分依据

近年来西方商业银行内部职能是按客户来划分的，充分体现“客户至上”的经营思想，通过服务满足客户业务需求的多样化；而我国国有商业银行目前的内部职能设置基本上是按产品和业务种类进行的，不同的业务分归不同的部门管理。

参考《西方商业银行最新发展趋势》一书中德意志银行内部组织结构图所示，德意志银行拥有两大类业务系统，分别拥有三个部门，且都设有独立的全球技术支持部

门，拥有全行综合性的服务系统，汇集了信息技术部门、人力资源部门和研究部门等，直接组成了两大系统的内设部门，最底层的股权投资部门负责该行的对外长期股权投资。这种内部职能划分满足了客户业务多样化的需求。

英国渣打银行三大业务的开展需要接受本专业上级职能部门的领导，这种专业线的领导主要是通过财务计划和考核展开的，在财务报表的编制上也有三大业务汇总的损益表。这种矩阵式的管理模式不仅满足了客户多样化的业务要求，获得经济收益，而且能通过积极的客户关系和高质量的满意服务获得优质客户对服务的长期需求。

而我国国有商业银行是一种典型的直线职能型组织结构，从总行、分行到支行，都按照信贷、财会、零售和资金计划等专业进行分工，各级银行都建立相应重复的各级职能部门，且只能管理下级行，整个系统中的管理人员分为直线指挥人员和参谋人员两大类。按业务和产品品种设置内部职能，这种内部职能部门设置状况，一方面割裂了客户与银行的必然联系，另一方面也成为增大内部交易成本、降低协同效应的根源，给客户带来了很大的不便，既不利于提高服务水平，也不利于加强业务管理，加大了成本支出，降低了工作效率。

(二)部门间权责规范程度

西方商业银行分工明确，权责规范，部门之间的衔接顺畅；而国有商业银行部门目标模糊，责权利不清晰。

德意志银行是按照业务分配部门的权责，它赋予其4个管理中心以下权力：有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批以及大客户的商人银行业务，比如股票买卖等，超过管理中心权限以上的大额贷款交由董事会批准。其下设的18个管理行在管理中心的直接领导下，对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，还经营大额贷款和私人银行业务。每个业务部都设有自己的管理层，由4个高级管理人员处理日常业务，还有至少两个集团一级的高级主管担任领导，通过上一级管理层授权来实现部门间的协调。

渣打银行在由业务分工和地理分工形成的条块矩阵中，每阶层的员工都对自己所处的位置及权责十分明确。当条的直线管理和块的分行管理不能一致时，前者的上级业务主管拥有最终决定权。若业务盈利指标由分行的业务部门和行长共同完成时，重要岗位上的员工任免由条块共同决定。甚至对对业务条线员工的期末考核也是采取条块结合的办法，即根据年初确定的全年业务计划和年终实际完成情况，综合条块意见进行评级和奖励。

而国有商业银行部门之间分工不明确，职能交叉重叠。根据排队论的结论认为，部门越多，整体所能承担的工作量反而越小，效率越低。国有商业银行的各业务部门往往承担着管理和经营的双重职能，前台经营部门的职能与后台管理部门的职能界定不清，真正应由后台部门负责的信贷战略、信贷政策的研究制定、风险控制及信贷综合管理工作又没有很好地承担起来，导致银行业务发展缺乏长远、完整的规划，缺乏明确统一的目标指引、目标激励和权威的综合管理评价，同时也易造成政出多门以及下级行有责无权的状况。

盈利模式和商业模式范文第3篇

创新三要素

何谓商业模式一直是仁者见仁智者见智，简言之，商业模式就是企业整合各种资源，通过一定的途径或方式来满足特定客户的某些需求并实现盈利。

在同一产业领域，中小企业如果以相同或类似的商业模式和大型企业竞争，是没有任何胜算机会的。中小企业的成功商业模式肯定是创新的商业模式，肯定是受机构投资者和资本市场欢迎的商业模式。

我认为，商业模式主要包括三大要素：客户需求、业务模式和盈利模式，最终获得成功无不是这三种要素的完美结合。商业模式优化和不断创新将伴随着企业的整个经营周期，在企业的不同发展阶段，商业模式主要关注环节和创新点有所不同。

客户需求创新

在企业初级阶段，投资者主要关注的是客户需求创新和业务模式创新，通过独特的业务模式把优质的产品和服务尽快变成用户消费，形成市场领先。

客户需求创新：主要是产品或服务、目标客户群体等要素创新，以产品或服务创新为核心，打造适合特定目标客户的产品或服务，满足顾客的差异化需求或复合需求，增加顾客粘连度和忠诚度。

以“海底捞”火锅连锁店为例，其产品质量和菜品较其他同类火锅店并没有多大差异，但其成功的秘诀在于其销售的不是菜品，而是其创新的服务模式。服务创新体现在等位、就餐和买单等各个环节，用户从接受服务到就餐结束无不体验“上帝”的感觉，“海底捞”的商业模式创新就是服务创新。

业务模式创新

业务模式创新：核心为资源组织方式创新和供应链流程创新。

什么是业务模式？业务模式即公司为客户提供价值的方式，以及该公司为支持其利润模式和客户价值主张而组织资源和流程的方式。相比客户需求创新，业务模式创新涉及的范围比较广泛，包括但不限于目标市场变化、产品组合变化、购销模式变化、价格组合变化、业务流程变化、管理工具变化、供应体系变化等种种方面。

凡客诚品、当当、淘宝、京东商城等的商业模式创新主要为业务模式创新，改进了供应链流程，通过“线上和线下”组合，压缩了流通成本，缩短了产品供应时间，满足了客户核心需求，把体验营销发挥到了极致。。

盈利模式创新

企业到了发行上市阶段，一般在业内都具有很好的品牌优势和规模优势，是否具有稳定的有特色的盈利模式和可持续发展能力，是投资者最关注的问题，也是其是否能发行上市成功的核心。

简单地说，盈利模式就是企业赚钱之道，即借助商业模式哪个要素和环节获取利润，向谁获取以及怎么获取。盈利模式创新多种多样，包括但不限于收费方式、收费对象、收费内容、收费种类、采购方式、采购对象、成本控制等方面创新和改变。

新兴产业和第三服务产业内企业的盈利模式创新主要是搭配收费、间接收费、品牌授权等模式创新。

所谓搭配收费即免费和收费相结合，客户部分产品或服务消费不收费，部分产品或服务消费要收费，通过免费消费提供来增加客户粘连度和忠诚度，通过收费项目来实现公司盈利目标。

腾讯、360安全卫士等互联网企业即是搭配收费模式典型。以腾讯QQ为例，通过免费的即时聊天工具掌握和维持巨量用户资源，再通过广告服务、SP增值服务以及网络游戏等进行收费，从而获得巨大成功，日进斗金，先后拉来IDG、盈科数码等风险投资机构投资并在2004年成功实现上市融资。

所谓间接收费，即收费对象和消费对象分离。比如报纸、时尚杂志等媒体，都是以广告收入代替了报纸、杂志等本身赢利，报纸的纸张成本与销售价格持平甚至略高，消费者购买报纸的成本极低，时尚杂志更是通过广告、赞助品、会展、大型活动等获取主要利润。

所谓品牌授权，即通过品牌输出获利。《喜羊羊与灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再开发衍生品，影视转播采取低收费，主要获取衍生品业务利润。

在传统产业领域，企业的盈利模式创新主要是采取规模经济和运营成本控制。比如雏鹰农牧、大康牧业、大湖股份等养殖类上市公司均是走规模经济之路，雏鹰农牧通过“公司+基地+农户”迅速扩大养殖规模，通过统一化、标准化运营模式在成本控制、生猪质量、食品安全等方面提升优于其他企业的系列保障，毛利率远高于同行业平均水平，发行上市时受到投资者追捧，发行市盈率约60倍，超募近6亿元。

动态创新

商业模式与资本运作相辅相成、互相依仗，资本运作是企业商业模式创新成功的重要保障，成功的商业模式创新为投资者进行资本投入并获得超额收益保驾护航。

盈利模式和商业模式范文第4篇

商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

一、企业商业模式

商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。Ramon Casadesus-Masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&Amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。

当前大家比较认可的观点是Osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。

㈠商业模式的两个特征

1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素

如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系

这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。

㈡商业模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商业模式的设计工具——价值链分析

1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。

2、价值链分析

3、保险业价值链演变

传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。

全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。

价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。

⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。

⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。

⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。

二、保险集团的商业模式

随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。

为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。

㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式

综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。

综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。

综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。

㈡第二类：平台专家模式

在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。

㈢第三类：产品专家模式

产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGA聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。

㈣第四类：投资模式

除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。

三、保险集团商业模式案例

㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式

安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。

为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。

安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：

1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。

2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。

3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。

4、服务质量：是安盛不断追求的目标。

5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。

为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。

㈡AON（怡安奔福集团）——平台专家模式

AON是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。

㈢RGA——产品专家模式

RGA集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。

㈣伯克希尔集团——投资模式

伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。

㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式

作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。

瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。

盈利模式和商业模式范文第5篇

人就是指创业团队，任何投资人都不会否认，人是创业成功最核心的要素！

投资人格外看重创业团队的成员构成和创业人员的经验。

投资人做投资决策时，首要的着眼点是团队。

①、团队成员需要有很好的互补性，要在不确定性中找到方向。

②、团队成员要有足够的灵活性、快速学习能力、执着、专注、强烈的求胜心。

③、团队成员要懂得合作与分享以及具备非常棒的解决问题的能力。

④、团队成员要有不知疲倦的激情和死磕的态度。

创业团队不一定拥有身经百战的创业经验，但要在自己所负责的领域具有与之匹配的技能，不一定每个人都很优秀，但组成的团队需要拥有强大的协作能力。

创业是一个动态变化的过程，初创公司从成立那一刻开始，就不断的面临产品、市场、竞争、融资等各种挑战，创业团队必须能在动态变化的环境中不断纠正航向，在不确定性中寻找到正确的方向，减少试错的成本，改进策略，有时甚至需要做较大的变动。

整个团队在面对不确定性和变化时要处之泰然，所以好的团队尤其是创业经验丰富的团队可以大大降低创业失败的风险。

2、事：所处行业、市场规模、商业模式和盈利模式

创业成功的另外一个关键成功因素就是“事”。

所谓“事”其实指的就是创业所选择的行业、市场规模、商业模式和盈利模式。

①、行业选择是“事”成功的关键要素，雷军曾经说过“站在风口上，猪都能飞”，指的就是选对行业和创业方向，你就更有可能成功。

②、市场规模和想象空间很重要，创业者当然可以选择自己熟悉的领域创业，但一定要选择具备比较肥的想象空间和市场潜力的市场，要知道，在一块贫瘠的土地上，你即便辛勤的浇灌和培育，你能收获的粮食依然有限。风险投资投的是未来和预期，在一个有限的市场，即便你的项目是一个挣钱的生意，依然很难获得投资人的青睐。

③、商业模式和盈利模式同样重要，创业者必须认真思考创业项目的商业模式和盈利模式，并且两种模式能够逐渐成型，这两种模式也是探索和实践出一个好的创业项目的根本途径。

清晰的商业模式和盈利模式是支撑一个企业不断壮大和持续发展的源泉，创业者融资的最初原动力就是探寻和实践出最佳的运行模式和盈利方法。

3、执行力：学习能力、解决问题能力、协作能力等等的综合体

创业成功的最后一个关键要素是“执行力”。