中医馆盈利模式

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中医馆盈利模式范文第1篇

［关键词］存货管理；VMI模式；医院

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0129-02

医院存货是指医院在日常经济活动中持有的以备耗用或销售的各种物资。主要包括药品、卫生材料、低值易耗、其他材料等。存货是资产负债表中一项重要的流动资产,直接关系到医院的资金占用水平和资产运作效率。存货过多则占用了大量的流动资金,加重了医院的财务负担；存货不足则可能影响正常的医疗服务,导致医院的社会效益和经济效益降低。随着医疗市场竞争加剧,医疗保险制度改革的深入,存货管理成为医院管理的重要内容。

医院持有存货会产生大量的成本。主要包括：①购置成本,包括付给供应商的货款、运输费、装卸费等。②订货成本,只与是否发生订货行为有关,与订购数量无关。③持有成本,包括存货的储存成本、存货损耗和存货占用资金的机会成本。④缺货成本,是指当现有存货的数量或质量不能满足医疗活动的需求时而造成的损失。存货管理的主要原则是实现存货成本与存货效益的最佳组合,提高资金的使用效率,保持良好的现金流。存货管理的方法很多,最终目标就是要决策以下四个问题,即确定需要补充的存货,选择供应商,决定补充的时间和决定存货补充的数量。

1 VMI存货管理模式

供应链管理中决策方式有两种极端情况,第一,完全分散的决策系统,即每个零售商选择有关自身利益的所有决策变量,主要包括销售量及补货策略；第二,完全集中的决策系统,即所有零售商的销售量和整个链的补货策略均由某个独立决策者掌控。VMI运营模式便是这两种极端之间的中间体。在VMI模式中,每个零售商决定其销量,但将其补货策略全部委托给其供应商,零售商承受备有存货产生的成本。

VMI模式在国内译为供应商管理用户库存或卖方管理库存,对于医院而言,是指在满足医疗活动的基础上,医院将其从供应商购买的存货委托给供应商管理,通过相互合作和信息共享,从而降低双方的存货成本。例如,医院与药品供应商签订长期购货协议,供应商根据药品的使用特点和销售情况,向药房建议进货时间和进货数量,使药品库存处于较少的状态就能满足正常的医疗活动需要。VMI模式对存货管理的关键就是进行组织间合作。

这种模式首先要求医院建立完善的计算机网络支持系统,这样供应商才能进机数据库,准确识别需要管理的存货,快速取得最新的存货会计信息。目前,大部分医院都拥有独立的医院信息系统和物资管理系统,为实现医院与供应商的信息对接提供了条件。VMI应用的成功与否取决于所提供的会计信息的准确程度,和供应商利用信息管理存货的能力。还需要成熟的物流支撑体系。这种模式涉及生产厂商、供应商、卫生管理部门以及医院自身多个单位,以完备的物资保障为前提,因此在物流配送体系完善的城市较为适用。

此外,VMI模式还需要由供应商管理的DSS,来进行存货管理的绩效分析。这个系统帮助供应商与医院一起设定存货服务水平、投资水平和整个业务流程所需要的信息,并在一系列目标和约束条件下做出权衡,迅速决定出最优方案。例如决策存货的补充数量与补充时间,安全存量,运输路线等。

2 VMI模式的优势

(1)VMI模式可以使医院存货保持较低的水平,从而降低存货成本,提高资产运行效率,获得良好的现金流量。在这种模式下,医院与供应商是长期的、稳定的战略性合作伙伴关系,能够凭借大量的采购获得价格折扣,降低采购成本。供应商与医院一起设定存货的投资水平和服务目标,通过合作协议来明确双方的权利义务,信息的传递与,运输方式的选择,资金的结算以及存货的安全存量,补充数量,补充时间等,从传统的成本优先模式转变为时间优先模式。由于供应商比医院更理解存货的使用特点,通过实现信息共享,及时掌握存货的相关会计信息,能够更好地计划送货,从而大大提高存货管理的效率,既降低了医院的存货水平,又减少了缺货的发生。

(2)VMI模式增强了企业间的战略合作关系,利用多组织资源,提高供应链效率。传统的存货管理模式采用人工订单,医院尽量保留私有信息,与供应商之间很少形成战略合作伙伴关系。由于缺乏信任与合作基础,往往存在短期行为,从眼前利益出发,用最低的价格来选择供应商。在VMI模式下,市场竞争主体由医院个体转变为整个供应链,处于供应链的每个部分都会相互影响。因此,医院在选择供应商时要综合考虑价格因素、服务水平,以及长期合作的可靠性。供应商在管理医院存货的过程中,更好地了解产品的市场表现,切实掌握存货分布的数量,有利于优化配送计划和运输流程,提高补充存货的效率。一方面,降低了双方存货的持有成本、缺货成本。另一方面,节约了运营时间,提高供应链的运作效率和响应市场的能力。

3 VMI模式的劣势

在这种模式下,由于医院的存货处于较低水平,可能难以应对存货的突发性需求。例如遇到流行病爆发的情况,易造成某些药品断货,不能满足医疗活动的需要。对供应商的依赖程度较高,一旦供应商或供应链出现问题,极易造成存货短缺,使医院的利益遭受损失。

由于这种模式需要很大程度上的信息共享,如果合作的双方缺乏信任,无法共享医院内部的会计信息或信息不实,VMI模式将难以应用。有些情况下,双方的信息系统不兼容或业务流程不够流畅,也会给这种模式带来阻力。

中医馆盈利模式范文第2篇

【关键词】 护理流程再造； 哮喘； 中西医护理； 优质护理； PDCA循环管理

中图分类号 R562.2 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2014）19-0067-02

The Analysis of the Effect of Applying PDCA Circulation Management Mode of Western Medicine in Asthma Nursing Mode/LI Li-hong，LIU Xiao-mei，ZENG Bi-feng.//Chinese and Foreign Medical Research，2014，12（19）：67-68

【Abstract】 Objective：To explore the effect of Chinese and western medicine nursing care process to improve the nursing quality.Method：Selected 60 nurses as investigation object firstly，had questionnaire survey twice on before and after nursing mode improvement， then randomly selected 63 hospitalized patients with more than 3 days as investigation object， had questionnaire survey twice on before and after nursing mode improvement.Result：After nursing mode improvement， Patient satisfaction scores rised from 81.7% to 98.3%， nurses’ satisfaction scores rised from 71.7% to 100%， nursing quality scores rised from （90.1±3.2） points to （98.5±2.8） points， health education witting rate rised from 65.1% to 93.7%.Conclusion：Making PDCA cycle management model applied to asthma in Chinese and western medicine nursing， fully embodies the "taking patients as the center" the service objective， realize the rational allocation of human resources， improve the efficiency of nursing work， strengthens the link quality control， ensure the nursing medical safety， implement the nursing quality and patients， families and nurses’ satisfaction to improve as a whole.

【Key words】 Nursing process reengineering； Asthma； Chinese and western medicine nursing； Good nursing quality； PDCA cycle management

First-author’s address： The People’s Hospital of Luohu District in Shenzhen City，Shenzhen 518001，China

目前，时间分配及工作量问题是导致我国护士压力源的第2位原因。而且随着人们健康意识的增强，患者来院时间及次数增加，原有的模式已经不能适应医院自身的发展和患者对医院的要求。如何在原有人力条件下优化人力资源，整合工作流程，提高护士工作效率和满意度，是当今每个护理工作者面临且亟待解决的问题[1-2]。PDCA循环管理模式是以原有护理工作流程为改造对象，对流程进行根本性的思考与分析，采取废除、合并、分散、增加、改变和简化等策略，对原有流程进行优化或重新设计，建立起科学、流畅的服务链，产生出更有价值的结果，从而获得绩效的巨大改善[3-4]。笔者所在医院从2010年2月在开展优质护理服务后，针对现有的人力、物力，进行PDCA循环管理模式在哮喘中西医护理模式中应用，在提高患者或家属及护士的满意度和护理质量方面取得了较好的效果，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选择不同层次护士60名和住院超过3 d的患者和家属63人为研究对象。患者纳入标准：（1）资料填写完整者；（2）能理解调查的问题，沟通无障碍者；（3）住院3 d以上的患者；（4）患者和家属意见一致者。护士纳入标准：（1）工作满1年者；（2）在每个班次都工作过；（3）在实习期曾在别的科室工作过。剔除标准：（1）资料填写不完整者；（2）对个别问题分数填写情绪化明显者。其中，护士均为女性，年龄为18～45岁，平均（26.52±12.54）岁；患者家属男43人，女20人；年龄为28～55岁，平均（45.58±11.58）岁。

1.2 方法

科室组织护理人员讨论，提出PDCA循环管理模式护理流程再造方案以及实施方法改进措施，制作责任分床流程图、治疗顺序流程图。

1.2.1 原护理流程调研及分析 对原治疗哮喘中西医护理模式护理流程进行分析，认为主要问题包括：治疗哮喘中西医护理模式病房混乱，患者治疗等待时间长，个别患者未能及时接待及治疗。主要原因为：责任护士人手不足，静脉治疗往往11∶00以后才结束。患者的治疗没开始，家属不愿离开病房，造成病房管理混乱；责任护士忙于扎针，更换液体，无法细致了解病情，无法主动与患者进行有效沟通，难以使患者及家属满意；人力资源分配不均，出现护理人员扎堆忙乱现象，不能及时展开救治。

1.2.2 PDCA循环管理模式护理流程再造方法 （1）确定流程再造目标：整合资源，设计以患者为中心的护理流程，不断完善，培养护理人员按流程工作的习惯，最终为患者提供连续的优质服务。（2）护理流程再造方法：科室组织护理人员讨论，提出护理流程再造方案，制作责任分床流程图和治疗顺序流程图。

1.3 统计学处理

采用SPSS 18.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用均数±标准差（x±s）表示，比较采用t检验，计数资料采用字2检验，P

2 结果

PDCA循环管理模式护理流程再造后患者的满意度由原来的81.7%上升至98.3%。再造后护士的满意度由原来71.7%上升至100%，护理质量反馈由原来的（90.1±3.2）分上升至（98.5±2.8）分，患者及家属健康教育知晓率由原来65.1%上升至93.7%。详见表1。

3 讨论

哮喘是较常见的疾病之一，它属于慢性呼吸系统疾病，该病在我国的发病率较其他国家相对较高，并且是所有呼吸系统疾病中较难治愈的疾病。该病是由多种细胞特别是肥大细胞、嗜酸性粒细胞和T淋巴细胞参与的慢性气道炎症，在易感者中此种炎症可引起反复发作的喘息，气促、胸闷和（或）咳嗽等症状，多在夜间和（或）凌晨发生，气道对多种刺激因子反应性增高。但症状可自行或经治疗缓解，哮喘病程长、病情反复难以治愈，会严重影响患者的活动能力，增加患者家庭的经济负担和心理压力进而使得患者的日常生活收到严重的影响。为此，优化哮喘患者的护理措施意义重大。

PDCA循环管理模式护理流程再造激发了护士工作积极性，提高了护理管理的规范化水平。护理流程和护理工作中往往存在一些不科学的因素，为使再造后护理流程更科学、更合理、更人性[5-6]。在日常工作中开展了品管圈活动，科室人员5～8人自发结合，针对流程中的问题进行讨论，分析原因，提出改进措施和实施方案，进行效果评价后及时修改流程和各班职责，从而提高整个团队的运作效率和以患者为中心的服务宗旨。

总之，在结合本科室临床工作实际情况的基础上，进行治疗哮喘中西医护理PDCA循环管理模式护理流程再造，具有很大的灵活性和可再创造性。普外科在治疗高峰期实施护理流程再造后，患者满意度和护士满意度显著提高，护理流程再造不仅适用于呼吸内科，而且在大内科乃至医院的每个科室均可推广。治疗哮喘中西医护理模式护理流程再造，是针对科室病房管理、安全措施、提供连续、提高护士素质、提高工作效率、降低成本等几个方面制定护理流程。再造后的护理工作流程，加强了环节质量控制，保证了护理医疗安全，充分体现了“以患者为中心”的服务宗旨，实现了人力资源的合理配置，提高了护理工作效率，在节省和合理利用人力的同时，实现了护理质量和患者、家属、护士满意度的整体提高。

参考文献

[1]张欣.应用PDCA循环管理方法在持续提高医院优质护理服务质量的效果[J].齐鲁护理杂志，2011，17（30）：1-3.

[2]肖志华，梁坤兰，岑君.PDCA循环在临床路径和持续医疗质量改进中的应用[J].广西医学，2012，34（7）：881-882.

[3]王秀锋，杨雪萍，王秀丽，等.PDCA循环管理法对地震伤压疮患者满意度的影响[J].现代中西医结合杂志，2011，20（29）：3756.

[4]杨爱民.PDCA循环理论在乳腺癌患者PICC置管中的应用[J].临床合理用药杂志，2011，4（18）：117-118.

[5]戴莉敏，贡浩凌，方英，等.PDCA循环结合全程健康教育对糖尿病合并非酒精脂肪肝患者随访的效果观察[J].中华护理杂志，2012，47（10）：882-885.

中医馆盈利模式范文第3篇

【中图分类号】R47 【文献标识码】B 【文章编号】1672-3783（2018）01-03--01

近年来，我国居民生活水平逐渐提高，其对于生活、物质等需求也逐渐提高，特别是对于身体健康状况、生活质量有着更高的要求[1]。因此，全面健全、提高临床护理技术，可促进患者身体健康状况明显提高，达到提升整体生活质量的目的[2]。为了促进医院护理水平质量与效率明显提高，对我院收治的患者分别实施常规护理、人性化管理模式，现将两种模式的效果对比如下。

1 资料与方法

1.1 临床资料 本组研究对象的临床数据均来自2015年1月～2017年11月收治的350例患者，男患者90例，女患者260例，最小年龄为11岁，最大年龄为70岁，中位年龄为（51.22±4.85）岁；文化水平：100例小学文化，120例初中文化，130例高中及以上文化。根据患者护理管理方法的区别，分成观察组与对照组，每组175例。观察组、对照组性别、年龄、文化水平以及分组依据等常?资料对比基本一致（P>0.05）。

1.2 护理方法 对照组研究对象通过传统管理模式进行干预，观察组通过人性化管理模式进行干预，主要措施体现如下。

1.2.1 全面开展人性化管理 护士长在开展人性化管理时要发挥榜样的效果，对于各方面管理方法、操作技能要给予熟练掌握，促进与护理人员沟通交流明显增进。护士长还可采用人格魅力对护理人员进行引导，确保其能有着高度认同感，促进团队凝聚力明显增强，对各方管理关系要有效协调处理，并在情感上关怀护理人员，积极指导其业务，积极鼓励护理人员分享、反馈临床护理管理中存在的问题，对自身的工作状态进行调整[3]。

1.2.2 重视行政管理 为了确保护理人员的精神风貌处于良好的状态内，降低护理安全隐患发生率，促进护理服务质量明显提高。相关部门在护理行政管理中需要合理的配置护理人员，对护理人员的轮休制度、工作量作一定的调整，并合理的安排工作。采用合理的集体娱乐活动促进护理人员工作压力明显减轻[4]。采用对护理人员情感关怀使护理人员工作激情明显提高，确保其在临床护理中全面投入。

1.2.3 构建人性化工作环境 医院护理部门除了要保持病房环境在整洁、安静、舒适、良好的状态内，还应该为护理人员维持良好的工作氛围。要想全面建立人性化工作环境，应该要求护理人员共同参与其中，护士长在此过程中要加强宣传，并对护理人员自身利益进行维持，对于表现好的护理人员要给予一定奖励，促进工作积极性得到有效调动。另外，还应该重视宣传人性化管理理念的重要性，使护理人员对于各项管理规定能自觉遵守。

1.2.4 构建以人为本工作意识 因为护理人员直接接触患者，是否能提高医院整体的护理质量在很大程度上受到护理人员工作态度、专业技能的影响。因此，护理人员在实际的工作中药重视促进自身专业操作技能明显提高，并不断学习通过娴熟的技能开展相关临床护理工作。医院管理人员需要定期开展培训会议，促进护理人员对护理安全的重视程度明显提高，使护理人员社会责任感明显增加。

1.3 统计学分析 采用SPSS30.0统计学软件对观察组、对照组的临床数据作分析统计，通过率（%）表示计数数据，以卡方检验，若P

2 结果

2.1 对比两组护理满意率

对照组护理满意率为80.00%，观察组护理满意率为97.14%，观察组护理满意率明显高于对照组，组间数据对比差异明显，具有统计学意义（P

2.2 对比两组护理差错与不良事件发生率

相对于对照组来说，观察组护理差错发生率、护理不良事件发生率明显较低，组间数据对比差异明显，具有统计学意义（P

中医馆盈利模式范文第4篇

[关键词] 企业文化民族差异时代差异个性差异企业管理模式

随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理中的核心要素之一。在这种形势下，营造一种什么样的企业文化，才能为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。综观成功企业的发展史，无一不有深厚的文化底蕴，但是企业文化又是企业管理中最模糊的领域。因为它涉及企业的价值观、领导方式、时代特征、民族文化等诸多领域，具有很强的个性特征。因此，本文拟从企业文化差异的角度，探讨怎样在中外企业的管理中寻找一条适合自身发展的管理模式。

一、注意企业文化的民族差异

所谓企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和由此而产生的凝聚力。企业文化是民族文化的一种具体体现，由于历史、自然、社会和文化环境的差异，不同国家的企业文化也各具特色。

由于民族文化的差异，造成中外企业在管理模式和方法上也存在较大差异。所以，不考虑文化背景，一味地模仿和照搬西方的成功经验和管理方法是很难收到满意效果的。

比如1995年美国通用电器公司创立并推行的六西格玛质量管理方法，在通用电器、摩托罗拉、戴尔、惠普等众多知名跨国企业中采用都取得了很好的效果，而在我国一些企业中采用却收效不大。这个例子就充分说明如果不根据我国的国情，完全照搬国外大企业的成功经验，结果往往失败。所以我国企业在构造管理模式时，必须以中国优秀民族文化为底蕴，吸收西方文化的精髓，借鉴国内外成功的管理经验，兼收并蓄，融会贯通才能取得比较好的效果。

在这方面，海尔企业的管理模式很值得我们借鉴，海尔的成功靠的是 “管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系，而不是靠一两个管理秘诀搞管理，海尔的管理模式是：“首先提出理念与价值观推出典型案例形成制度与机制。”正是这个“制度与机制”和员工“理念与价值观”的互动，使海尔获得了长足发展。海尔人称他们这种管理模式为“海尔管理三步曲”，海尔人提出了许多经营理念，如“有缺陷的产品就是废品”、“没有思路就没有出路”、“只有淡季思想没有淡季市场”、“先卖信誉，后卖产品”、“真诚到永远”、“人人是人才，骞马不相马”等。依据这些理念他们又推出了一系列典型案例，如：“砸冰箱”事件、“大地瓜洗衣机”事件、“冰箱说明书”事件、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等。最后将这些理念形成一系列制度与机制，如“零缺陷”管理机制、“产品开发与市场开发一体化保证体系”、“服务追踪体系”、“OEC 管理法”等。正是“海尔管理三步曲”这种管理模式，使海尔人提出的许许多多价值观念、经营理念逐渐溶为海尔人的管理思想，形成了海尔企业文化。成为海尔人一切管理活动的准则和自觉遵守的行为规范，这就使得 “海尔管理三步曲”成为一种行之有效的管理模式。

二、注意企业文化的时代差异

早在上世纪五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能，为中国当时的经济发展起到了不可磨灭的贡献。但时隔半个世纪后，随着经济的发展，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这些“企业文化”早已不能适应时代的变化而逐渐衰落了。

三、注意企业文化的个性差异

每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如，同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

综上所述，企业文化在企业管理中起着重要的作用，可以说是企业的灵魂，是企业价值观的体现，管理思想和经营哲学的基石，它渗透于企业一切管理活动和行为之中。如果一个企业没有自己的企业文化，那么这个企业就等于没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水、无本之木”。但是企业文化又存在民族差异、时代差异、个性差异，这就需要企业在构造管理模式时，不能搬硬套某种国内外企业的管理方法，充分考虑自身的特点，才能产生突破性的效果。

参考文献：

[1]陈盲俭:企业管理与企业文化的构建[J].江西财经大学学报,2001（3）

中医馆盈利模式范文第5篇

关键词：装备制造业 精益生产管理 准时化生产 看板管理

装备制造业是制造业的核心组成部分，是国民经济发展特别是工业发展的基础。建立起强大的装备制造业是提高中国综合国力，实现工业化的根本保证[1]。装备制造业具有较强的单机制造能力，但未能形成“引进-消化-吸收-创新”的良性循环，在发展过程中仍存在一些未形成产业链等急待解决的问题。为了解决这些问题，急需引入先进的管理思想，整合资源，实现企业间资源共享，赢得市场竞争。

精益生产（Lean Production，LP）管理模式是丰田英二提出的先进生产方式，准时化生产是精益生产的起源和核心，看板操作是实施准时化生产的具体措施，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。其指导思想是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的[2]。

至今，精益生产管理模式已经被中国许多企业引入并推广，但是并不十分成功，其原因主要在于不能根据企业实际情况进行改进以及不能把握LP的精髓，往往形式大于内容。由此，根据装备制造业的结构和生产特点以及存在的问题，引入集成精益生产管理模式，利用其拉动式准时化生产、看板管理等优势，进一步整合资源、优化生产过程，为装备制造业成为具有国际竞争力的新型装备制造业产业基地，提供理论依据，通过实例应用有助于更深刻地理解、认识以及推广精益生产管理模式。

1 装备制造业现状分析

装备制造业是生产“设备”和生产“生产设备的设备”的制造业总称，具有资金密集、技术密集以及劳动密集等行业特点[3]。

根据装备制造业的特点，经过对十几家装备制造型企业的实际调研，发现企业在生产组织、经营管理、先进计划与调度以及销售管理等方面存在不同程度的问题：①生产组织方面存在冗余、效率低，信息共享度低，缺乏协同手段和机制等问题。②经营管理方面的自动化程度低，与其它业务方面的信息不集成、不共享；缺乏先进的统计、分析、预测及决策手段。③现行的生产计划多采用传统的MRP推式计划方式，而这种生产计划方式不适应某些大型、精密度高的产品生产需求。④各级生产目标单一，计划缺乏柔性和稳定性，缺乏集成的生产计划、库存以及成本管理。⑤销售信息化滞后，销售部门不能共享其它部门的信息，造成信息不对称，严重影响了效益。

2 精益生产管理

2.1 精益生产管理的概念及优越性

精益生产管理（LP）指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、充分发挥人的作用，有效配置和合理使用企业资源，最大限度为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的战略武器[4]。

LP既是一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，是继大量生产方式（MP）之后出现的具有划时代意义的管理方式，尤其对于装配制造业来说改进了很多MP的缺陷和不足。

精益生产管理模式有很多优越性，包括减少了人力资源、缩短了新产品的开发周期、在制品和成品库存尽量实现零库存，最重要的是产品质量有了大幅提高，表1[4]为日本某四个公司采用LP的效果表。

由表1可以看出，LP推行2-4年后在库存、制造周期、劳动生产率三个方面都有大幅度的提高，比如A公司库存减少45%，B公司劳动生产率提高80%。

2.2 精益生产管理的组成要素

对于精益生产管理的组成和构成要素的组成存在不同的观点，CUA等[5]认为精益生产包含三个部分，即准时化生产（JIT）、全面质量管理（TQM）、全面生产维护（TPM），后来有学者加入第四个元素人力资源管理（HRM）。

周武静[6]从118家制造企业为研究样本进行实例研究，得出员工参与正向影响TQM/TPM，但对JIT的实施并没有直接的影响，TQM正向影响TPM的实施，TQM、TPM正向影响JIT，且TQM通过TPM间接影响JIT。

3 实例应用

根据装配制造业的特点以及存在的问题，借助JIT、TPM、TQM三者之间的关系，为了更好地阐述LP在装备制造业的具体应用情况，下面以某装配型企业为例加以说明。

该企业主要生产各种大型机，其生产类型属离散型成批生产，生产组织方式属面向订单生产。因其在生产组织、经营管理等方面存在以上所述的问题，导致企业生产率低下，影响企业发展。尤其其生产的某类产品是一类典型具有需求量少、结构复杂、制造工艺复杂等特点的高技术装备，对制造过程等有特殊的要求，因此，急需引进新的制造模式，采用拉式（Pull）生产方式。根据精益制造的思想，本文运用员工的参与因素，充分考虑了可准时化生产（JIT）、全面质量管理（TQM）以及全面生产维护（TPM）之间的影响关系，提出改进的措施如下：①改进生产计划与组织流程，重组工装设计的计划，缩短准备周期。②原材料、在制品和成品统一管理，改变原有分属不同部门的管理方式。③以成本为中心实现一体化管理。④引入客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM），统一管理客户以及合同。⑤对于特殊业务，实行订单管理，体现分布式协同制造的思想。

根据该公司的业务需求，分析其工作流程，采用精益生产管理，利用以上改进措施，建立精益生产管理系统，实现看板管理，得到该公司总体业务模型如图1所示。

根据该公司的业务需求，分析其工作流程，采用精益生产管理，利用以上改进措施，建立精益生产管理系统，实现看板管理。经营部门、生产部门、销售部门、物资供应部门以及财务部门是该公司的核心部门，分别负责相应的业务，同时各业务之间又是有联系的，从经营到生产到销售，同时生产又跟原材料采购、成本核算以及在制品库存相关联，所有的部门以及业务形成一个整体，有效配置并且合理使用企业资源。

通过建立精益生产管理系统实现以上改进措施，该管理模式的引入将帮助该公司从根本上改变现行的生产组织流程不顺、信息不通畅、计划组织方法与管理手段落后、经营活动以完成任务为唯一目标，忽视成本的现状和弊端的现状，树立面向某产品为主、以成本为中心、用户需求（订单）驱动的生产经营理念。建立能够适应企业多种生产方式的生产经营管理平台，实现从客户签订订单开始，实现一体化管理，优化企业资源配置，降低原材料库存资金和产品成本、缩短生产周期、提高生产柔性和快速响应顾客需求。

4 结束语

装配制造业相较其他制造业有其独特的特点，为提高生产率，最大化增大企业效益，引入先进的管理体系势在必行。本文以看板管理为核心，JIT、TPM以及TQM之间的关系为指导思想，通过某装配制造型企业精益生产管理模式的引入应用，打破了原有管理模式，根据企业实际情况，提出了符合企业特点的精益生产管理模式以及改进的措施，为其他实施精益生产管理模式的装配制造型企业起到一定的借鉴作用。

参考文献：

[1]Huang Yu-Ying，Li Shyh-Jane. How to achieve leagility： A case study of a personal computer original equipment manufacuturer in Taiwan.Journal of Manufacturing Systems[J]. 2010， 29（2-3）：63-70.

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[3]张威.中国装备制造业的产业集聚[J].中国工业经济，2002 （3）：55-63.

[4]Rachna Shah，Peter T.Ward.Defining and developing measures of lean production[J].Journal of Operations Management，2007，25（4）：785-805.

[5]Cua K O，Mckone K E，Schroeder R G.Relat-ionships between Implementation of TQM， JIT AND TPM and Manufacturing Performance[J]. J-ournal of Operations Management， 2001，19（6）：675-694.

[6]周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J]. 管理学报，20129（8）：1211-1217.

基金项目：

辽宁省经济社会发展立项课题（2013lslktziglx-06）；辽宁大学青年科研基金项目（2012LDQN16）。