新媒体团队的核心竞争力

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新媒体团队的核心竞争力范文第1篇

报纸的多样化使提供信息的媒体变成了买方市场。如同企业生产的产品一样，在这个信息泛滥的年代，不管是作为消费信息的公众还是支撑媒体存活的广告商，必然会越来越重视媒体的品牌。好的品牌，在读者的角度来看，不仅满足了他们的信息接受要求，品牌附带的价值及其他的因素，都能使公众对媒体保持较高的忠诚度。对广告商而言，在合适的媒体品牌上投放自己的广告，广告的效果也会好些。同时，只有信息到达受众，媒体才能作为党和政府的喉舌，更好地发挥自身的宣传作用。因此，越来越多的报纸经营者把树立品牌提到了很重要的地位。各个报纸都不停地创新改版，努力打造自己的品牌。

但是，在我国的报业市场上存在着这样一种现象，就是千报一面，大家的内容设置，版面安排等几乎都是一样的。一个报纸的创新措施在很短的时间内就会被他报模仿。这样的一种状况不用说树立品牌，就说要在激烈的竞争中生存都是一件难事。所以，在报纸的品牌塑造中，最重要的一步就是培养报纸的核心竞争力。（一个品牌大多是指一个细分市场上的品牌，所以在本文当说到报纸品牌的时候，是指读者定位相似的报纸如何成为一个品牌。）

一

核心竞争力又称核心能力，1990年由美国企业战略管理专家C・K普拉哈拉德和G・哈默尔在《哈佛商业评论》首次提出。这一观点一经提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可。一般认为能够成为企业竞争力的东西，必定具有这三方面的特质，就是“买不来”、“偷不走”、“拆不开”。“买不来”，指它的不可交易性，“偷不走”指它的不可模仿性，“拆不开”则是指组织上的互补性。

报纸和其他企业相比较，在经营管理方面既有其共性，也有它本身的个性。作为实行企业化管理的报纸在经营发展中同样面临核心竞争力的问题。一份报纸拥有了核心竞争力，才能成为品牌报纸。这样才能在报业市场上立于不败之地。

从上面有关核心竞争力的阐释中，结合报纸行业自身的特点，报纸核心竞争力应该包括这样几个方面：

一、报纸内容上的必读性

读者获得一定的内容必须从这张报纸上获取。为了拉近报纸和读者的距离，贴近读者，我们往往强调报纸要有可读性，但是可读性可以随着受众心理的变化而变化，并且可读性也很容易被他家报纸学去。所以要将可读性变为必读性。

必读性强调人们欲知应知的内容。可读性强调的是人们可以接受的信息。可读性在市场化程度较低的阶段对受众具有重要的吸引作用，随着市场化程度的加深和受众媒体接触行为的成熟，受众越来越不仅仅满足于阅读的方便（即可读性），而更着重媒体是否真的给人提供有价值的信息，也就是媒体是否具有必读的价值。必读性强，受众便会形成强烈的信赖度和依赖性。由可读性升华为必读性，是媒体提升品牌竞争力的必由之路。

这种“必读性”包括内容上的独特性和内容上的本地性。

内容上的独特性。它是指报纸应该有自己的独家报道，这种独家报道不仅仅是要有独有的信息来源，更重要的是要有信息处理上的独特性。因为，由于网络的盛行，各家媒体以及公众对信息的占有越来越是一种信息共享的状态，大家获得的信息大都是一样。在这种情况下，内容的独特性，更在于对信息的独特思维、独特感受，从独特角度对信息进行独特处理和报道。

内容上的本地性。报纸媒体的区域化特性很明显。一是因为现代商业活动日益全球化同时又日益区域化，二是广告商关注区域化市场，重视开发区域化市场。区域化的产品宣传策略往往能达到很好的传播效果；另一个原因也源于新闻的接近性原理，受众的注意力往往集中在身边发生的事情上。所以，对报纸来说，只要做好本地信息的最优报道，就能在社会效益和经济效益上获得双丰收，成为一个区域知名的品牌。

二、风格上的整体性

这也包含两个方面的内容，一是版面的整体性，一是团队的整体性。

版面的整体性指的是应该把报纸的版面看成是一个有机的整体，由一个明确的理念来统一。有多少个版，怎样去配置，怎样去排列，孰先孰后，这是一个方面；编辑思想的确立、栏目的设计、选题的制作又是一个方面。它们都要遵从一定的原则，有机地联系在一起。经过一段时间的磨合，报纸将在整体上形成其内在的编辑组织运作程序和工艺及版面的风格特色。这种内在的素质竞争对手在短时期内很难效仿。

团队的整体性就是培养整个报纸人员的团队协作能力。这里并不是说不要发挥优秀个体的作用，不管是一个优秀的记者、编辑，还是一个优秀的发行人员，都与报纸的良性运作有很大的关系。但是，一张报纸的风格是由一个团队来完成的，一个人再重要，只有融入组织中才能发挥作用。这种整体性应该贯穿在报纸生产的始终。记者、编辑、印刷、发行等各部门各环节都要有一个整体的观念。

二

一个缺乏核心竞争力的报纸，一个不注意培养自己核心竞争力的报纸是不会在报业市场的角逐中胜出的。我国大多数报纸还不具备自己的核心竞争力，因此培养自己的核心竞争力是当前报业经营管理中一个亟待解决的问题。万丈高楼始于垒土，培养报纸核心竞争力并非一日之功，而是一个长期的系统工程。它的培养需要关注以下几个方面：

市场调查。这是培养核心竞争力的前提。要调查读者市场和广告市场，要了解同行的情况，自己的情况，竞争者的情况。在充分地了解自己的情况之后，才能了解自己的优势在什么地方，才会有一个明确的定位。

理念确立。对报纸来讲，品牌建设最大的意义就在于跟读者创建相同的价值观念。这个观念可以分为两个部分，就是报纸的办报理念和报纸的经营理念。要强调的是：从产品的生产也就是记者的采写、编辑的编排，到报纸的印刷、发行，整个过程都要贯彻这个价值观念。有了这个观念，就能形成一个稳固的企业文化氛围，就能更好地使人员团结起来。

新媒体团队的核心竞争力范文第2篇

自2004年出任中粮集团有限公司（以下简称中粮）董事长以来，“根据地”从香港转移到北京，宁高宁一如其旧的风格更加引人瞩目，“全产业链粮油食品企业”战略定位的提出，以收购屯河、蒙牛为代表的产业布局和整合等举动总是会及时成为社会热点话题，同时，经过8年的变革，中粮由内而外也焕发出新的活力。

中粮集团的显著变化，与宁高宁独特的管理思想和理念关系密切，以下是宁高宁的谈话录。

企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。我认为，任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的，比如说定位，它成熟之后就能够自成体系，它会通过客户分析、竞争力分析、资源分析，来达成战略的定位。

企业这种组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭，并不总是按照人们的美好意愿而行。大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、保护，甚至互相之间的摩擦和矛盾。因为角度不同，利益不同，业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化、并购、国际化和不同地域的业务，企业就更要面临着在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。

一个整体的企业才是一个大企业，许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业，现在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐。在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真正提高组织的整体水平和决策质量，可能连最初想达到的规范流程目的也落空了。我们在认识水平上、文件水平上的提高并不能轻易地实现在经营中提高决策水平，在多层次多部门的组织架构中没有能让组织成为一个有机协同、没有功能遗漏的整体，所以企业里常说这事要协调、要沟通。

我们认为，一个能够在不追加投资、不增加流动资金、占有资源不变的前提下不断提升竞争能力和回报率的企业，才是最健康的企业。强调资产自身增长的有机性，就是要提升我们的思维，要用内涵的、有机的竞争力来看自己，要更多看自身的管理能力、竞争力，而不单单是规模和战略布局。当然这并不意味着就不再去做并购、去投资，我们只是在强调和平衡外延成长与内涵成长之间、有机成长和无机成长之间的关系。

小到一个人，大到一个国家，随着时间的推移，能不能不断进步，进步的速度和质量最终会决定竞争中的胜负，进步的能力比起点重要。企业能持续进步需要的条件很多，是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功，某一年业绩突出都不能说明企业是进步型的企业。企业的进步可能得益于整体经济环境、行业环境、新技术、新产品、管理效率层面的改进，或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。进步型企业的核心是要有一个根植在组织深处的动力。一个开放、反思的学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。

企业战略在学术上流派很多，仅仅是从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休。但从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。战略过程是开启团队思考的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式。战略制定过程中写成的厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、执行形成有机的整体。

战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程。是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场是最后的裁判，而不是仅仅考虑自己想做什么的供给方思维；战略思维也是充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团队共同进步的过程。建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不是写在纸上，摆在书架上的。

新媒体团队的核心竞争力范文第3篇

关键词 电信企业 大客户 核心竞争力

中图分类号：F590 文献标识码：A

随着我国电信体制改革的不断深化，电信市场的竞争日趋剧烈。主要表现在三个方面：第一，电信市场已经从产品主导型向以用户为中心，以市场为导向的服务主导型转变，电信服务、电信产品已经进入供过于求、充分竞争的状态；第二，电信行业已经从独家垄断向三足鼎立、群雄并起的“3+N”多家运营商竞争格局转变，每一种业务都由至少三家以上的运营商提供，不同业务之间又存在业务替代性；第三，系统集成服务、云服务、大数据等新产品的出现，使电信市场从单一的业内竞争转为跨行业的多极化竞争，更多具备高级管理水平的跨国公司，也不断进入中国的电信市场。

针对大客户营销，目前中国电信、中国联通、中国移动三大运营商，乃至部分大型二级商，都能够为大客户提供从固网、宽带到无线三大领域的语音、接入与增值业务，在此基础上也可以进一步为客户提供多媒体、行业应用、IT服务等全方位的融合信息服务。换句话说，电信行业在大客户营销中的竞争空前激烈，打造具备自身特色的核心竞争力，尤为重要，甚至具有战略意义。

结合在中国联通大客户部门十余年的经营管理和销售服务经验，大客户营销的关键可以总结为以下几方面：

（1）良好的互动互利关系是大客户营销的基础。

（2）多级营销是大客户营销的主要方式。

（3）满足需求是留住大客户的基本核心。

（4）产品价值最大化是大客户营销的内在灵魂。

（5）真挚、坦诚地沟通是成功营销的有力保证。

通过上述几点总结，笔者认为我国电信企业在大客户营销中的核心竞争力应从以下几个方面建立。

（1）树立创新思维，贯彻创新理念。

以创新理念打造电信企业核心竞争力。电信行业总是走在各个行业发展的最前端，如果没有创新理念的指导，企业的发展能力必然受到极大的制约。企业创新不单纯是技术上的创新，而是以观念创新为先导、制度创新为前提、技术创新为核心、战略创新为指引、产品创新为载体、管理创新为保障、市场创新为归宿的各种创新机制有机结合的全面创新体系。在大客户市场，创新更是一种增加曝光度、吸引眼球的良好手段。

（2）树立品牌形象。

树品牌、创名牌是人们在市场竞争条件下逐渐形成的共识。品牌的创立、名牌的形成有助于人们通过品牌对产品、企业加以区别，通过品牌形成品牌追随，企业可以通过品牌扩展市场。品牌已经成为企业有力的竞争武器，“沃商务、沃云”等全系列“沃”品牌就使中国联通的品牌较之别的通信企业有着更为清晰的辨识度，在大客户竞争中，醒目且记忆深刻的品牌，往往能在行业推广上具备更多的优势。

（3）强大的企业信息化提升。

电信企业是信息程度、技术密集度高的企业，通常情况也是众多其他企业信息服务的主要提供者。信息化对电信企业的核心竞争力提升也是尤为重要的。随着信息技术的集成化和信息网络化的不断发展，企业信息化程度将不断提高。企业信息化形成了独特的竞争优势，它将知识优势逐渐成为企业竞争的优先级竞争优势，并日益成为企业竞争优势的来源。在大客户营销领域，建立有针对性的大客户营销分析系统有着极为重要的意义，不仅可以为一线营销人员提供日常统计功能，同时也可以为高层决策提供精确的数据支持。

（4）突出执行力。

大客户营销不同于中小企业和公众客户营销的最大特点之一就是时效性，在注重实效性的基础上，执行力则成为检验大客户团队营销服务水平最关键的指标之一。同时，以提高执行力来增强企业的竞争力已成为各级电信企业经营管理者必须进一步研究探讨的重大课题。

（5）市场营销能力的专业化。

从我国电信企业的发展历史分析，长期的卖方市场使得电信企业的市场营销能力一起处于较低水平。在各运营商竞争逐渐激烈的情况下，企业的产品或服务只有被消费者认可才能体现其现实价值。因此电信企业须大力提高其市场营销能力，专业的营销能力将成为提升企业的核心竞争力必不可少的又一因素。

（6）重视人力资源。

多年的大客户工作经验，使我清晰认识到一个大客户销售和服务团队的重要性，在产品趋于同质化，价格趋于清晰化的现今竞争趋势下，大客户营销更多的就是拼服务，拼维系，而这些都要依靠人才的积累。电信企业应该意识到人才是不可缺少的重要因素，无论是先进的理念还是先进的技术，都离不开最优秀的人力资源的保证。

总之，电信企业应注重大客户营销中核心竞争力的培育和提升，发挥和巩固现有核心竞争力，发展未来核心竞争力。通过对自身核心竞争力的评价，电信企业可以正确认识其综合实力，针对自己的薄弱点采取有效的措施进行调整、改进，这样才能在激烈的市场竞争中稳固自身的地位，保持独特的核心竞争力，从容应对来自国内外的竞争对手。

参考文献

[1] 陈凯.中美电信竞争力比较[M].人民邮电出版社，2002.

新媒体团队的核心竞争力范文第4篇

1.建立医院品牌的重要性

现代医疗服务业的竞争，已不仅仅局限于高新技术、低价格，良好就医环境的比拼，也不仅仅是扩大病源，增强宣传攻势等几招的营销策略，而是医院整体品牌效应的较量，因此，打造强势医院品牌将成为现代医院经营的利器和重要战略；建立医院品牌，并在公众中进行推广，对于提高医院的核心竞争力具有重要的意义。

医院品牌的创建是一个长年累月的过程，一个知名的医院品牌是在长期的医疗市场竞争中建立起来，一旦形成了自己的品牌，那么它就代表了医院的整体风貌、技术优势、服务特色等个性特征。就医顾客在选择医院时，就不再需要详尽地了解医院的各个方面，而是依靠医院创立的品牌获得有关医院的综合信息。此外，好的品牌形象可以增强员工的自信心和自豪感，树立团队意识从而能够营造一个良好的工作氛围和服务环境。

2.民营医院所面临的问题

民营医院的创建和发展是个极短的过程，同时走的又是市场经济道路，在品牌管理方面缺乏应有的理念、监管和指导，因而往往存在着较多的问题，主要表现在以下方面:

品牌战略意识不强

医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，品牌战略意识不强。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

知名度低

在现有的竞争条件下，民营医院面临的一个最大发展障碍就是知名度和医疗品质美誉度低，请不到或留不住知名的科室专家或医疗技术专家，吸引患者以及对患者的持续影响力比较弱。

信誉诚信不足

诚信危机给民营医院发展埋下隐患，身处市场竞争中的民营医院，广告宣传是其生存和发展的一种战略手段。然而，恰恰因为广告不实宣传，疗效与承诺不相符合，给患者造成心理创伤和经济损失，埋下了患者不信任的重重危机，同时还存在民营医院就是赚钱的偏见，一旦发生医疗事故索赔无保障，极易把民营医院和江湖游戏等联系起来，直接威胁民营医院的生存和发展。

3.医院的品牌建立

医院品牌建立是指确立医院品牌的理念，建立代表医院品牌形象的标识系统，整合医院品牌传播系统的过程。医院的经营要想形成品牌，就必须要确立品牌的核心价值，确定品牌的风格，提炼品牌的价值。

确立医院品牌理念

医院品牌理念是医院品牌的核心，代表品牌的特征，它包括了医院的价值观、医院的宗旨、精神等。

建立品牌标识系统

医院标识系统是指包括大量视觉实物在内的医院建筑，室内陈设与设计，院内各种标志物，员工制服以及各种印刷品等，建立品牌标识系统，就是要对医院的这些视觉实物建立统一的标志、标准字、标准色、标准排列等，形成稳定的视觉感应以便给公众留下深刻的印象。

整合医院品牌传播系统

医院品牌传播系统可以分为内部与外部两部分：内部主要是指建立医院的传播组织与工作网络，比如创办院刊、网站、印刷宣传品等；外部主要是与新闻媒体、知名人士以及代表性人物建立沟通渠道，扩大医院在公众中的影响力。

正确进行医院品牌定位

医院品牌定位是一种在社会公众中树立品牌形象和提供的价值行为，得到就医顾客的理解和支持。它的实施需要遵循以下原则：就医顾客导向原则：医院进行品牌定位时只有深入了解就医顾客的心理与需求，才能有的放矢，获得就医顾客的信赖和忠诚。差异化原则：医院只有与众不同，才能引起就医顾客的注意，吸引其就医。个性化原则：个性是医院品牌的生命，只要具有独特的个性，就可以从心理上、情感上迎合目标医疗市场的就医顾客。动态原则：医院品牌定位并不是一劳永逸，永远不变的，而是要根据医疗市场的变化进行不断的调整，这样才能让医院品牌永葆活力，获得持续的竞争力。

合理的广告营销

4.具体方案

建立良好的社会公共关系

a.争取社会各界对医院的支持

政府的支持：在医院的发展过程中，应争取各级政府的关注和扶持，从制度到具体活动方案，邀请有关领导指导和协调，并对医院工作进行及时修正，为医院提供良好政策和经营环境。企业单位：医院应积极争取企业用人单位，通过他们组织员工集体定向到医院就医，不仅为职工提供健康保障，而且扩大了医院的知名度和影响力，更为重要的是有了固定的客户。

b. 争取患者对医院的认可

解决看病难，看病贵的问题。应引起每个医院关注，在适当的时候提出了“限价医疗”，这种透明制度是病人所呼吁和渴望的，能促进了医患双方的信任和理解。

c. 回报社会

医院在取得良好的社会效益同时，不要忘记回报社会，来营造自己的品牌。例如医院应时常组织精干专家深入各县市区，乡镇村寨，为广大群众提供医疗服务，无偿捐献医疗药品。通过各种活动促进市民消费向健康文明的方式转变，为促进人和社会的和谐相处作出贡献，从而提高在社会中的影响力。

重视质量管理，提高核心竞争力

a. 建立以医疗质量为第一生命力的管理团队确定医院目标：以精英团队塑造企业文化，以企业文化培养优秀员工，以优秀员工创造一流品牌，以一流品牌推进规模发展，以规模发展追求企业效益，以企业效益凝聚优秀人才，以科学的检测方法，先进的诊疗设备，资深的专家队伍，便捷的诊疗流程，严格的保密措施，舒适的医疗环境，优质的护理服务，合理的收费标准，打造当地品牌医院，不断推进医院的可持续发展。同时，也应重视加强医德医风的建设，强化职业道德教育，贯彻医德规范，提高医疗质量。

b.组成技术精湛的医师团队

医师团队是医疗质量的执行者，而精湛的专业队伍是提高技术水平不可缺少的重要环节，是促进品牌发展的重要力量。

c.细致入微的护理团队

过硬的医疗质量是一个医院吸引病人重要因素，而白衣天使细致入微，充满“人性化”，“人情味”的服务更能使医院拥有持久的魅力。

广告营销，铸就时尚品牌

根据现代的营销理念进行适当的营销组合，选择正确的媒体，科学的规划进行传播，医院应与新闻媒体进行友好的沟通，分别在报刊、电视上对其进行宣传。使市民每时每刻都能看到医院的最新医疗动态以及大型的优惠活动，让他们在不断的了解认识它，从而潜移默化地培育知名度。

简而言之，要做好医院品牌建设主要从以下几个方面：

① 依托公共关系，奠定自己的品牌。

② 全面重视质量管理体系，提高核心竞争力，壮实发展自己的品牌。

新媒体团队的核心竞争力范文第5篇

当前，我国已经有一批上市广告企业，正在积极通过资本并购的方式发展壮大，但同时也面临并购的困境和难题，这就需要广告企业必须明确公司并购的动机是什么？并购会存在哪些风险？该如何制定公司并购战略？

广告业资本并购的风险

广告企业开展资本并购，其核心动机为获取新客户，进入新市场，提高垄断度和完善产业链。但是广告企业资本并购也存在很多风险，当前集中表现为企业文化冲突风险、客户冲突风险、核心人才流失风险和并购对象经营风险。

企业文化冲突风险。企业文化之间的冲突，是广告企业并购中最为突出的风险之一。各个广告企业在长期经营中都会形成自身独特的企业文化，并内化为公司经营管理者和员工的思维和行为。广告企业在并购运作中，如果不考虑并购企业的文化，会增加并购的不确定性。这种企业文化冲突表现在三个方面：一是管理者观念的冲突。广告企业管理者是否具有开拓性和创造性，是否具有领导力和包容性等，都会影响广告企业未来的发展。二是员工利益是否受损。并购前后的工资奖励如果差别过大，也会影响公司人员的稳定。三是企业价值观的融合。广告企业间的并购能否真正实现双赢，根本取决于两个企业间的价值观能否很好融合。

客户冲突风险。广告企业并购在为其带来新客户的同时，也会面临客户冲突的风险。在广告公关业，通常是同一家公司不能同时一个行业两家企业的业务，原因主要在于：一是客户担心商业机密被泄露，同一家公司无疑会增大商业信息泄密的风险，因而一些客户会在并购发生之后另外选择机构。二是客户担心广告企业被并购之后，服务质量会下降。如由于并购导致管理层变动和核心员工离职等，都会对质量产生影响。并购之后究竟是应保持并购对象经营的独立性，还是进行组织重构，这是广告企业在并购之前就需要认知审视的问题。

核心人才流失风险。广告业是智力服务型行业，归根结底人才是决定广告企业竞争力的核心要素。拥有一大批专业的广告人才，是广告企业赢得客户信任的关键。资本在这个过程中会起到双面作用，对于管理者和员工而言，广告企业被其他更强大的公司收购，为自身发展提供了更高的平台，可以借助母公司的专业优势和媒介、客户资源，提升自身专业水平，这会对人才起到一个拉升的作用。但同时，由于企业被并购导致员工对公司未来发展缺乏信心，也会使得一些核心人员离职，这无疑会对公司未来发展产生重大影响。广告企业被并购之后，核心人才的流失风险主要表现在：一是核心人才流失带走人力资本。二是核心人才流失带走媒介资本。三是核心人才流失带走客户资本。对于广告公关类的轻资产公司而言，人才具有决定性价值。

并购对象经营风险。广告企业选择并购对象，通常会考虑其过去和现在的经营业绩，以及并购对象的管理者能力、员工表现以及所拥有的媒体资源和客户资源等因素，但是并购企业和被并购对象之间的信息不对称，无疑会使得并购企业面临道德风险，如被并购企业在并购完成之后将客户资源、媒体资源、人才资源转移，从而增加了企业的经营风险。为此，广告企业与被并购企业签订合同时，一般会明确被并购企业股权人需要承担的责任和应尽的义务，以此降低并购风险。此外，广告企业并购中的经营风险还表现在：

一是媒介资源型公司经营的不确定性。尽管媒介资源型公司的利润率很高，但是受媒介领导层变动和内部政策的影响比较大，风险也较其他类型公司要高。二是受国家产业政策影响带来的经营风险。如国家对某些产业的激励和约束政策，都会影响该类产业公司的经营效益。三是业务是否符合行业现实发展需求。随着中国受众对网络媒体和手机媒体逐渐形成的高度依赖，社交媒体广告、视频广告以及移动广告增长空间巨大，传统广告的经营风险会加大。

广告业的资本并购战略

面对广告企业资本并购中存在的风险，一方面需要广告企业从公司发展的战略高度制定资本并购战略，另一方面需要广告企业探索资本并购整合的模式，实现双方之间并购效益的最大化。

第一，在向整合营销传播产业链并购延伸业务的同时，尤其要注重广告企业核心竞争力的锻造。中国广告产业正面临战略机遇期，广告企业需要顺势而为，利用政策机遇和市场机遇快速提升竞争力。

顺应产业融合发展趋势，利用资本优势实现整合营销传播转型。广告企业需要积极向整合营销传播企业转型，通过资本并购，完善产业价值链，提升整合营销传播能力，这是产业融合的必然趋势。近年来，国内一批优秀的上市广告企业，通过资本并购和整合经营，提升了市场效益和公司影响力。

利用国家广告产业园区建设的政策机遇，迅速构建全国网络。目前国家批准的国家广告产业园区已有20多个，分布在全国15个省市区，国内一批优秀的广告企业需要充分认识到国家广告产业园区对于广告企业发展的战略意义，认真谋划，积极入驻，提高核心竞争力。

针对中国市场下沉的趋势，积极拓展二三线城市广告市场。中国广告市场潜力巨大，随着跨国企业和中国品牌企业将重心向二三线城市发展，二三线城市广告市场增长潜力无限。

立足公司现有基础，探索提升集团核心竞争力的合理路径。核心竞争力的打造必须立足于广告企业现有的基础，以及为应对未来竞争所做的战略布局。以蓝色光标为例，作为国内一家领先的公关公司，一方面通过收购智杨品牌和博思瀚洋品牌，进一步强化在公关领域的优势，另一方面积极稳步地收购思恩客广告、金久广告，拓展广告领域的业务，提升了核心竞争力，2012年，蓝色光标营业收入仅次于广东省广，但净利润居四大广告及关联企业集团之首（表1）。

第二，处理好传统广告业务与数字广告业务关系，尤其要注重增强广告企业数字营销能力。尽管数字营销被纳入广告企业发展战略，但是目前很多企业仍然还是停留在传统媒体广告的领域，数字营销占公司营收的比重还较小。当前，一方面广告企业需要转变传统的媒介资源模式，另一方面需要积极探索数字营销的发展路径。

要改变传统的媒介资源模式，以客户需求和客户利益为中心，制定科学媒介计划和战略。国内目前的传统媒介资源模式并非从客户需求和客户利益出发， 而是更多从媒介公司购买媒介的便利性和利润空间来设计的，这种媒介模式必然要改变。新媒体动摇了传统媒体资源垄断的优势，将策略与创意的价值彰显。

与新媒体企业合作，探索广告企业与新媒体合作的新模式。例如，昌荣传播与百度的战略合作，一方面可以获取百度的媒介资源，另一方面双方在百度消费者搜索洞察研究领域开展深度交流与合作，提升客户服务能力。

并购数字营销企业，提升集团在数字广告及营销传播方面的实力。社交媒体广告、视频广告和移动广告将成为广告企业新的经济增长点。广告企业必须用新的观念、新的团队来发展数字营销，通过资本并购，将国内优秀的数字营销公司纳入旗下，提升广告企业数字营销能力。

第三，上市广告企业积极拓展国际广告市场业务同时，尤其要注重提升中国市场的品牌影响力。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，狄更斯的名言用在今天的广告业或许也是合适的。全球经济持续低迷，国际贸易保护主义抬头，世界广告业增长乏力，然而中国经济仍然保持稳健增长，拉动消费成为国家新经济战略核心，中国广告业增长空间巨大，增长速度惊人。

对于中国广告业来说，机遇大于困难。首先，资本助力中国广告企业走向世界，技术降低了进入全球市场的门槛。技术的迅速发展打破了国际广告集团主导世界的格局，中国广告企业可以利用后发优势，提升数字营销能力，进而诞生一批世界级的中国营销传播集团。其次，中国广告企业可以通过资本并购和合资的形式，拓展国际市场。目前，已经有一些国内广告企业开始了国际化的步伐，例如，蓝色光标收购英国知名公关集团Huntsworth，以及全球最大的社会化媒体传播公司We Are Social，足见蓝色光标国际化的发展战略。另外，一批大型广告集团和营销传播集团应立足走向世界，一批优秀企业则立足国内修炼内功，提升竞争力。有理由相信，未来5-10年内，必将会诞生一批具有世界影响的中国广告集团和营销传播集团。