内部管控模式
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内部管控模式范文第1篇
存货是指企业日常生产经营活动中持有的以备出售的产成品、生产过程中的再产品、以及为生产而储备的原材料和物料等。存货对一个企业来说有利也有弊。一方面，存货满足了企业日常生产经营活动需要，也满足了市场的需要，使企业运营、周转顺畅，巩固了企业的市场占有率。另一方面，存货占用企业资金，影响资金流的周转，造成大量机会成本，而且存货掩盖了企业生产经营活动中产品质量问题，管理漏洞等，这些接踵而来的问题使企业需要承担较大的经济负担。如何加强存货管理控制，平衡存货储备的成本和收益，实现生产经营风险最小化和企业价值最大化，这对企业在竞争激烈的大潮中，博得一席之地，做大做强尤为重要。
由于存货是企业生产经营的产物，其存在于企业整体运营系统中，与该系统相互影响相互牵制，企业管理当局应运用系统思考的方式来审视、管理存货，而非对存货这单一事项独立进行考虑。
为能更好地进行存货管理，在保持生产过程连续性的前提下，尽可能降低存货占用资金的机会成本，加快资产流动速度，提高运营效率，基于内控视角可采取“线”、“点”结合的存货管理模式。所谓“线”的存货管理，即采用科学的业务流程来规范和完善企业存货的进出存。“点”的存货管理，即对某一时期库存应有的存货数量、金额进行科学的测算管理。
（一）“线”的存货管理 加强内部控制制度建设，规范存货的收发存管理。一是请购阶段。仓库部门对需采购的存货项目填写请购单，其他部门也可对所需购买的未列入存货清单的项目编制请购单，同时请购单必须经这类支出预算负责的主管人员签字审核批准才可进入采购阶段。二是订货阶段。采购部门收到请购单后，只对经过批准的请购单发出订购单，对每张订购单，采购部门应随时关注市场动态来确定最佳的供应源。对一些大宗型的采购项目，采购部门应采取招标竞价的方式，杜绝采购的暗箱操作，选择性价比最好的供应商。订购单应正确填写产品相关信息，并且该订购单需预先连续编号。三是验收入库阶段。当供应商通知采购中心货到时，采购中心需通知质检部门到库房，按照订购单上要求进行检验，在入库单上签字。库管理员根据订购单上注明的数量清点入库，并在仓库所保管的购单上签字。入库单需预先连续编号。财务部门只有在严格审核入库单、相关人员的签字及购货发票无误后，才可进行付款结算，若月末货到发票未到，则应及时办理暂估入账，等下月初将暂估冲回。四是存货存储阶段。物料存放要切实做到分类有序、安全牢固、料签齐全、标志明显，固定货位存放的物质实行“五五堆码”、“四号定位”。仓库管理人员对库存物质必须按照“六查”内容，即查质量、查数量、查计量工具、查保管方法、查技术、查安全。存货要进行定期和不定期相结合的盘点方式，财务人员也要参与盘点，保证账实相符。五是存货发出阶段。原材料领用，可采取二级终审核制，生产计划部根据产品的市场需求预测或客户订单分析下生产计划，即签发预先顺序编号的生产通知单，并将其信息录入相应的ERP系统中，各生产车间根据实际生产需要在ERP系统中编制领料单，由财务的物流主办依照生产计划在ERP系统中对该领料单核查，只有经核查的领料单才可去库房领料。产成品的出库，仓库部门需根据已批准的销售单供货，以及预先顺序编号的出库单。
（二）“点”的存货管理 企业管理者应加强存货需求的预测，合理安排存货，加速资产流转，减少资金占用造成的机会成本。存货按功能可分为周期存货、安全库存、在途库存、投机库存、季节性库存。周期库存也称基本库存，即在满足维持日常生产经营状况下所需的库存。安全库存是指除周期库存外的一种安全储备，其是为防止出现突发事件。投机库存是指企业在日常运营中为可预见的物料价格上涨或物料短缺等现象而囤积的存货。季节性库存则是针对一些企业产品具有季节性特征而储备的存货。
不同的行业生产、不同的经营环境孕育出了不同的企业生产运营模式，可把不同行业特征的企业大致分为两类。第一类企业是指只有在接了订单的情形下才进行生产，即在生产开始前先要找到买家。这类企业的生产周期一般较长，成本造价也高，时常签订合同时需对方预支一部分合同款，合同订单一旦签订就必须履行，中途任一方违约将带来巨大损失，如火车、飞机、轮船等大型制造业。第二类企业是指根据市场需求先将产品生产出来或采购进来，接着再找买家将其销售出去。这类企业整个生产运营周期短，成本造价也不是很高。因为这两类企业在生产周期、成本结构、销售模式等方面大相径庭，所以这两类企业确定最佳存货量的方式也不应该一概而论，而需要区别对待。第一类企业是根据订单量来决定生产的，则企业项目中心、技术中心等相关部门先要对合同分解、处理，分析出特点项目所需的料件、规格、数量等信息，再按照企业日常的生产水平确定库存日耗用量，最后在充分了解购置存货的其他相关信息如送货时间、数量折扣条件、储存成本、订货成本等，参考传统的最佳存货量公式，确定经济订货量总成本最低的周期库存量和安全库存量。对于第二类企业即不依据订单生产，而依据市场需求进行生产的企业来说，先需将近二、三年的销售数量按月编制成比较分析表，并将其绘制成动态的曲线图，归纳分析出自己的销售经验曲线，结合本期时间经营状况，预测本期的销售趋势图，企业相关部门则根据趋势图来指导生产，同时采购部门需调研市场，了解生产所需料件的相关信息，以协助确定最佳库存量范围，该类企业应将安全库存量作为下线，将周期库存量、安全库存量、投机库存量以及季节性库存量之和作为上线，存货量在这区间浮动是合理的，达到下线时仓库则需通知采购部门采购，达到上线时仓库则拒收货物。
三、存货管理模式完善建议
（一）与供应商建立长期战略合作关系 与供应商建立长期战略合作的关系，把其看成企业生产经营的延伸，形成战略共赢的格局，一改传统相互间的争利现象。需建立供应商库和供应商档案，在甑选供应商时，除了考虑与交易相关的信息外，还需从企业的当前生产经营需求和未来发展需求出发，考虑供应商的管理能力、年销售能力、技术队伍的稳定性及公司的持续发展能力等，把大部分采购订单集中在少数几家性价比较好的供应商手中。一方面这有利于降低与供应商之间的不稳定性，长期合作促使供应商更了解企业的需求，减少供应的不确定性因素。另一方面可加强配送的灵活性，因长期合作关系的存在，为了实现共赢的格局，企业在签订采购合同时，可与供应商协商企业用多少就结算多少，没有过的可予以退回。
（二）充分考虑设计变更影响 对于大型制造业，如飞机、火车、轮船制造等行业，需尤为关注设计变更带来的影响。在设计更改前由设计、工艺部门向物流发出相关业联，要求物流部门提供已有合同物质情况或变更事项库存，从而了解变更带来的影响，尽量利用已有的库存物质，减少或避免变更带来的积压损失。另外设计、工艺部门应对物料清单和材料定额精益求精，尽量避免人为失误、提高其准确性，降低业联更改的频率，从源头上降低存货库存。
（三）加强账销案存资产管理 对于账销案存的物料，在退货时要编制红字退料单，一份仓库留用编制相应的台账，另一份由退料员归集后上交财务，财务也需建立相应的台账，与此同时对于领料单和退料单应采用类似发票的管理模式。在加强账销案存资产管理的同时，还需盘活该类资产，因该类资产已计入成本，其合理利用或处置将带来额外的收益，但若长期闲置，会因锈蚀、变质而贬值，所以企业对于账销案存的物质应尽早通过回收利用、技术革新等手段充分利用这些实物资产。
（四）建立良好的员工激励机制 一个企业的成长、发展源于每个员工的创造性和主人翁精神，再完善的制度、内控体系也需相关员工层层落实，企业应对员工加以重视，这不仅包含对上层人员及技术人员加以重视，还需关注基层人员，如仓管人员等，因为企业很多指标方针要真正落到实处，是需要这些基层人员着手参与实施完成的，所以企业需建立一套理性化的激励制度，培养员工对工作的热情和积极性，激发员工的创造性。
（五）加强业务人员的素质培养 让员工定期参加一些日常不参加的会议，这将增强相关业务人员的协作精神，同时也可拓展他们视野。如在存货管理的整个业务流程上，相关控制点上的业务人员可相互听取会议，这有利于他们动态地观察整个业务流程，而不是孤立地看某一点，在适当的时候他们还可提出创造性的改进意见。另外可实行业务链中相关岗位的轮岗制度，这可增强员工的实践经验，为今后顺利开展工作，提高感性认识。企业除了需加强员工的实践，还需营造良好的学习氛围，协助每个员工做好职业规划，鼓励他们参加各种培训班、职称考试、继续教育等，并对其制定和实施相应的奖励制度。员工通过适时的学习补充能量，能较好地提高理性认识，理性认识反过来又能更好地指导实践，从而形成理论与实践的良好循环系统。
内部管控模式范文第2篇
一、学校财务管理与内部控制的相关论述
（一）学校财务管理与内部控制的具体内涵
学校进行财务管理与内部控制，可以有效整合学校财务管理建设工作，大大提高学校总体工作效率，进而不断实现学校的可持续发展战略。为了不断顺应教育体制的发展趋势，学校财务管理与内部控制必须要结合当前市场环境，改善学校管理工作中可能存在的问题，从而增强学校的办学水平与办学效益。
（二）学校财务管理与内部控制的表现形式
学校财务管理与内部控制主要包括财政预算管理、财政支出管理、财政收入管理、会计档案管理以及教学设备等等方面的管理工作。
二、学校财务管理与内部控制存在的不足之处
（一）学校的财务管理制度不够完善
学校的财务管理工作存在着较多的问题，主要表现为：学校在进行财务管理的过程中，缺少行之有效的机制来加以约束和管理，规范性较为缺乏；而且在预算资金与固定资产的使用过程中，监督审计部门的实施力度不强，影响到了学校的财务管理工作的正常开展。
（二）学校的内部控制工作效率性不高
学校的内部控制工作存在着较多的问题，主要表现为：有的学校的财务管理中，内部控制制度有所欠缺，很难发挥会计工作的监督与管理职能；此外，管理基层的领导者对于财务会计内部控制工作缺乏一定的重视，内部控制人员又缺少正确的认知，进而导致学校的内部控制工作的工作效率大大锐减。
（三）学校的财务管理人员缺少一定的专业技能和水平
学校的财务管理人员的专业性不高，主要表现为：有的学校的财务会计人员没有接触过专业的理论学习，而且实践经验也有所欠缺，缺少一定的技能培训；与此同时，有的财务管理人员还存在着职业道德和专业素养较低等现象，甚至有的还通过滥用职权、挪用公权来获取经济利润，极大地阻碍了学校的健康发展。
（四）财务管理与内部控制之间的问题
大多数学校都属于非营利性的组织，旨在为国家、为社会提供更多优秀的人才，做出更大的贡献。但是，有些学校过于追求经济效益，一定程度上使学校的财政收支情况变得模糊不清、系统繁杂；学校的财政收入方式众多，但是有的学校依然惯用于传统的财务管理和内部控制模式，一定程度上会造成资金的浪费，并不适应现代教育体制的新思想、新目标。究其问题的原因，主要是由于学校的发展模式与经济环境不相适应引起来的，使学校内部的资源很难得到优化利用，导致财务管理和内部控制不能发挥最大的优势和功能。
三、针对学校财务管理与内部控制的建议、对策
（一）加强财务会计工作人员的管理工作
1.要做到定期对学校的财务会计工作人员进行相关的理论知识传授与专业技能的培训工作，邀请相关财务管理的专家到学校展开座谈会或者专场讲解[1]，在潜移默化中加强财务会计管理人员的专业水平与技能素养。
2.在学校内部建立健全一定的激励约束制，对于工作认真、态度良好的人员要给予一定的奖励，反之，对于违法乱纪、工作效率低下的人员就要给予一定的严惩。
3.明确制定出财务管理各个岗位的工作职责，合理划分，增强权利与义务的统一性；并且要不断落实财务会计管理人员的岗位轮换制，及时对考核机制进行检查，使之不断健全和完善。全面地提升财务会计人员的素养。
（二）强化学校财务管理与内部控制之间的融合
1.要扩宽学校的资金筹集渠道[2]，转变学校领导的思想观念，坚持做到节约成本费用，拒绝铺张浪费。例如：学校可以合理利用社会福利、银行贷款以及校企合作等方式来不断拓宽资金的筹集渠道，实现资源的共享性原则；需要注意的是，要在项目实施前期做好可行性的报告与分析研讨工作，从而更好地防止风险的侵入。
2.加大对资金利用的内部控制力度，注重事前验证、事中监控与事后监督，正确处理好三者之间的关系，缺一不可。
3.着重落实财务自身监督的职能，将财务监督与审计监督相结合，以做到防止腐败现象的发生。
（三）优化学校财务管理的内部控制环境
1.根据学校自身的发展情况，再结合国家相关的法律法文，来制定相应的财务管理制度；然后再交由上级领导部门进行审核，确保学校内部财务管理良好秩序的形成。
2.针对学校规模的大小来确定相应的财务管理工作，例如：对于规模较小的学校，可以采用集中式的财务管理模式[3]，对学校财务的收入与支出进行统一的编制；而对于规模较大的学校而言，就需要对财务管理采取分层管理的模式，从上往下、层层递进，再由上级部门进行审
批，进而做到维护学校财务管理活动的有效进行。
3.学校的相关领导要对内部控制制度的运作进行统一的规划与管理，科学划分部门职责；学校领导要与教师之间要加强有效地沟通与联系环节；还要广泛听取社会教育者和家长的意见，以此不断优化学校的财务管理内部控制环境。
（四）严格规范学校的财务管理与核算工作
保持学校的收益分配公平，进行一系列的审查工作，促进收费项目的标准性和合理性，严惩铺张浪费现象的发生；定期展开对学校的资产进行检查工作，保证资产的清晰度与透明度。
（五）提高学校财务管理的预算力度
1.深入调研，展开一系列的调研工作，对学校各个部门、学生人数以及资源配置等等方面进行调查，对于基础数据信息要仔细核对、认真检查，从而为学校的预算编制提供一定的前提和条件。
2.在学校内部加强监督制度的完善与健全，争取对学校的预算执行环节进行全方位、多角度地监督。此外，要保证一定的比率，针对于学生考试的合格率和师生的满意程度等等方面。
（六）积极构建节约环保型校园，对学校资源进行优化配置
1.学校要加大环保宣传。提倡教师和学生要节约用水用电，对于铺张浪费，学校要加大严惩，对于水电的使用情况要合理分配、科学计费，加大节能减排；而且要在不影响正常工作的基?A上，尽可能地减少费用开支，从而促进节能型校园的发展。
2.学校要加大对学校财务各项支出的管理力度，例如：办公用品费用、学习培训费用等等，在编制财务预算管理时，学校要对各个部门的日常开支进行深入的了解，进而达到良好的节约使用，更具科学性、高效性。
内部管控模式范文第3篇
关键词：内部控制 绩效管理 模式
在企业的发展过程中，企业的绩效考核与企业的内部控制之间存在着一定的必然性，二者共同作用于企业的发展，为企业发展所服务。因此，以内部控制和绩效管理为关键环节，构建一种合理的模式是十分必要的，其能更好的带动企业的发展和进步，促进企业能够实现科学、有效的管理。
一、企业内部控制和绩效管理之间的必然联系
从最终的目标来看，企业内部控制和企业的绩效管理是一致的，二者都是为企业发展服务，从细节来看，企业内部控制和企业的绩效管理之间也是存在着一定的联系，比如说通过企业的内部控制能够促进企业的经营优化，实现企业目标；企业的绩效管理则通过对企业目标和个人目标之间的一种沟通和协调，促进二者之间达成一致，共同促进企业的发展。因此，企业的内部控制和企业的绩效管理之间是存在一定必然联系的，这也是能够以企业内部控制和绩效管理为基础共同构建一种促进企业发展模式的重要基础。
（一）包含关系
企业内部控制和企业的绩效管理在起源上具有一定的联系，即企业内部控制是为了优化企业的控制环节，提升企业的风险评估力度，使企业的领导者和被领导者之间实现一种有效沟通的环境下产生的。企业的内部控制中包含了企业的绩效管理，有效的绩效管理能够更好的促进企业内部控制的发展，实现企业内部控制的基本目标。二者之间的包换关系在很大程度上扩大了二者的作用点，使二者之间能形成一种相互促进和相互监督的必然联系。
（二）过程方面的联系
企业内部控制和企业的绩效管理都是企业管理工作的一个组成部分，无论是企业的内部控制，还是企业的绩效管理都能够影响到企业的发展。在企业内部控制的过程中，企业需要根据企业的实际情况对企业发展过程中可能发生的事件进行及时的控制，其包含前控、中控、后控三个环节，这三个环节共同完成了企业的内部控制。企业的绩效管理也是根据企业的实际情况，有规划的对事件或者是企业参与者的工作过程进行绩效评估，从而制定出完善的、科学的绩效管理。在整个过程中无论是绩效考核还是内部控制，都体现出了对事件过程和结果的一种监控，这种监控体现了一个完整的过程。因此，企业内部控制和企业的绩效管理在过程上存在着一定的统一性。
（三）侧重点上存在着统一性
从本质上来说，企业的内部控制和企业的绩效管理都是针对人进行的，即企业的内部控制和绩效管理要体现人的价值。企业内部控制是由人对人进行控制，其侧重点是人，通过内部控制体系来实现企业的内部控制，使企业内部的人员之间实现工作目标上的统一。企业绩效管理也是针对人进行的，是对人实施的绩效，即针对人的工作效果体现绩效。因此，在侧重点上，企业内部控制和企业绩效管理都是针对人进行的，其具有一定的统一性。
二、企业内部控制和绩效管理相互配合下的模式构建
企业内部控制和企业的绩效管理之间存在着一定的必然联系，二者之间是相互促进的关系，利用企业绩效管理和内部控制相互配合，共同构建一种合理的模式，从而更好的促进企业的发展。要想以企业内部控制和企业绩效管理为基础进行管理模式的构建，需要进行以下努力：
（一）创建良好的管理氛围
无论是企业内部控制还企业的绩效管理都是一种管理行为，而且都是人与人之间的一种管理，通过企业内部控制和企业绩效管理之间的相互配合，能够促进企业内部控制和绩效管理之间形成一种必然的联系，促进企业管理氛围的提升。通过绩效管理和内部控制之间的配合，能够更好的促进企业、管理者、企业员工之间在一种和谐的氛围中进行沟通。比如说通过企业的管理者能够促进企业员工和企业之间形成共同的目标，进而促进企业管理者能够更好的进行管理。同时，企业也可以为企业的管理者营造一种良好的管理氛围，并通过激励政策促进企业员工与管理者之间的沟通，形成一种共同促进、共同发展的趋势和局面。随着企业对内部控制和绩效管理的逐渐重视，将企业内部控制和企业的绩效管理结合起来，使企业的管理氛围更加和谐，体现人性化特点，将更有利于企业的管理工作的进展。
（二）建立完善的管理程序
对于每一个企业来说，仅仅依靠某一种管理模式来进行企业管理是不够的，需要从多维度进行综合的企业管理。由于每一个企业都有自己的优势和弊端，企业的发展方向也不尽相同，因此，企业需要根据自身的实际情况综合的进行改革，形成一种全面的管理程序。企业内部控制能够促进企业对企业行为进行全面的监控，从事件前、中、后三个方面进行控制，这样能更好的带动企业的发展，使企业的发展模式趋于合理化，企业内部控制可以说是一种纵向的管理模式。相对于企业的内部控制而言，企业的绩效管理则是一种横向的管理模式，是企业对企业参与人员进行综合的评估，从而促进企业形成一种兼具横向和纵向结合的管理程序。
（三）形成互补的管理体系
根据企业的发展情况不同，每一个企业都有自己的发展特点，企业的管理体系也需要体现一定的企业特色，面对这种企业特色化的管理体系，仅仅依靠内部控制或者是仅仅依靠绩效管理是不够的，需要调动双方面的因素，共同形成完善的管理体系，这样就能更好的促进企业的自我发展和进步。因此，以企业内部控制和企业的绩效管理为基础，共同形成一种相互配合的管理模式，以此带动企业管理体系的进步的优化。
随着我国社会的不断发展，市场经济环境为企业的发展提供了良好动力，从企业自身角度出发，需要进一步完善自身的管理工作，使企业的管理工作赋予科学化和先进化，因此带动企业自身的发展。因此，在企业的发展过程中，以内部控制和绩效管理为基础，共同构建的一种合理的模式，将更好的促进企业的发展和进步。
参考文献：
[1]李绮；张静玲. 企业内部控制与绩效管理[J].财会通讯，2012（29）
内部管控模式范文第4篇
【关键词】全面一体化 管控体系 运行机制 构建方法
1.企业内部管控理论发展概述
企业内部管控理论是在企业内部控制理论的基础上形成并发展起来的，其本质上是企业内部控制深入到企业管理系统层面上的一种更广范畴上的内部控制。内部控制概念最早由美国注册会计师协会（AICPA）准则委员会在其1949年的《内部控制：协调组织的各种要素及其对管理者和独立公共会计师的重要性》中提出，是指一个企业为保护资产完整、保证会计数据正确和可靠、提高经营效率、贯彻管理部门既定决策，所制定的政策、程序、方法和措施。1994年，该委员会在《内部控制整体框架》中进一步提出：内部控制是由企业为实现营业效果和效率、财务报告的可靠及合法合规目标提供合理保证，并通过相关人员实施的一种过程。
关于企业内部管控的定义，我国学者胡彦杰等给出了相当完善的解释：是指大型企业总部或管理层为了实现企业战略目标，在发展壮大过程中，通过对下属单位或部门采用分层级管理控制、协调分配资源、控制经营风险等策略，使企业组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系[1]。即：内部管控是企业为确保战略目标的实现和生产经营活动的有效运行，在企业内部采取的一系列管理和控制措施的总称，是企业实现自我调节与约束的一种核心机制，其在企业管理系统中具有举足轻重的作用[2]。
在企业内部管控模式方面，美国学者迈克尔·古尔德[3]提出了最具代表性的“集团管控三分法”理论，他将集团公司对下属企业的管控分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。他提出：企业在选择具体管控模式时，可以是投资管控型与战略管控型相结合；也可以是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子。同时，企业也要根据下属单位业务不同采取差异化的管控模式[4]。我国学者葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式[5]，即：资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。张兴福等将母子公司管理模式划分为集权管理、分权管理和统分结合管理三种模式[6]。
2.企业内部管控体系建设实践探索
2.1构建企业内部管控体系的必要性
综上可以得出，企业内部管控体系是企业为保证战略决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现，所形成的一系列规范化和系统化的管理控制方法、措施、程序的完整体系，该体系的建立和运行取决于企业经营管理模式本身并融入生产经营和管理全过程[7]。
近年来，随着经济全球化的快速发展，国内外宏观经济形势复杂多变，经营环境日趋复杂，现代企业在生存发展过程中面临的不确定性显著增加。在此背景下，传统粗放式的管控模式已无法满足现代企业科学发展的要求。为确保生产经营活动的经济性和效率性，现代企业必须更加注重管理创新与变革，唯有站在整体运营的角度，面向生产经营全过程，遵循现代管理理论，综合应用标准化、信息化的管控手段，快速建立一套“覆盖全面、系统协调、规范有序、运作高效”的内部管控体系，才能有效抵御风险、应对挑战，实现持续健康快速发展。因此，建立健全企业内部管控体系，持续提升企业内部管控能力，既是建立现代企业制度的重要内容，更是企业有效应对复杂形势的客观需要。
2.2企业内部管控体系实践探索及成功经验
在此背景下，业内外众多知名企业积极探索内部管控体系建设与实施。如海尔集团主要采用“OEC（Overall Every Control and Clear）管理法”，基于目标分解和日清控制系统构建内部管控体系，实现对企业生产经营的有效管控。联想集团从“战略、组织和业务”三个层面构建内部管控体系，系统强化对企业文化、客户及员工、品牌资源、财务等方面的整合与管控。黑龙江电力公司将精益规范管理融入到生产经营各环节，以标准化、信息化为手段，构建无缝衔接的全面精益管控体系。
总结分析上述企业内部管控体系建设实践可以得出以下可供借鉴的经验：
2.2.1部管控模式选择方面
企业内部管控包括“经营管控、制度管控、业务管控”等多种模式。这些模式本身没有优劣之分，企业应依据自身“发展阶段、经营规模、战略规划、业务布局、管理状况、资源禀赋”等实际情况，寻找强化内部管控的切入点，在此基础上选择符合自身需求的内部管控模式。
2.2.2内部管控体系构建方面
企业内部管控体系的构建是一项系统工程，涉及“环境搭建、模式导入、流程设计、制度建设、文化培育、资源整合”多方面工作。企业应加强总体规划与系统设计工作，坚持统筹兼顾，形成“上下贯通、横向联系、协同推进”的工作格局。
2.2.3内部管控体系运行方面
企业内部管控体系的高效运行，还依赖于一系列配套运行机制的构建做支撑和保障。企业应持续推进机制体制创新，构建依法治企长效机制，完善监督和激励机制，营造健康进取的文化氛围，畅通内部信息沟通和传递渠道。
3.全面一体化管控体系的概念及运行机制
3.1全面一体化管控体系的概念与特征
企业全面一体化管控体系是指面向生产经营全过程，基于企业高效运行的目标，遵循现代企业管理理念，运用标准化、信息化技术来构建“覆盖全面、系统协调、规范有序、运作高效”的企业内部管理体系[4]。
企业全面一体化管控体系具有以下特征：1）整体性。企业全面一体化管控的对象是“环境、资源、技术、文化”等诸多要素结合而成的有机整体，其整体功能的实现不是单个功能的简单叠加，而是要整体考虑所有要素，依据现代管理理念和企业自身特点，通过“相互作用、协调统一”的管控活动进行管理。2）全面性。企业全面一体化管控体系覆盖企业生产、经营和管理的全过程，目标是通过全过程、全方位的管控最大程度防范企业风险，提升规范管理水平，促进企业可持续发展。3）适应性。企业全面一体化管控体系的构建基于企业内部环境，该体系的运行情况受内部环境制约和影响，同时管控行为亦对内部环境产生影响。4）动态性。企业全面一体化管控体系需要根据企业自身“发展阶段、经营规模、战略规划、业务布局、管理现状、资源禀赋”等实际情况的变化，适时进行优化调整[5]。
3.2企业全面一体化管控体系的总体框架
本文以某电力公司为例，通过调研挖掘自身运营特点和管理现状，在此基础上构建企业全面一体化管控体系。通过调研发现，该公司目前仍存在内部管控效率低下的问题。企业发展对内部管控的精细化、集约化和规范化需求急切，过去粗放式的管理模式不再适应环境变化和发展需要。要求企业必须改善管理规范化、提高生产经营抗风险水平、增强综合竞争能力，达到促进企业可持续发展的目标。在借鉴国内外管控体系建设经验的基础上，结合公司自身特点和管控需求，在企业内部构建全面一体化管控体系，结果如图1所示。
构建企业全面一体化管控体系需要以规划与计划为行为指南，以组织、制度与流程为行为边界。利用上级单位文化的影子效用，在综合管控的整体调度下，通过信息化应用平台支撑企业的运行。
规划和计划都是指公司为未来一段时期生产经营方面制定的目标及实现措施，两者差别在于周期的不同。某电力公司属于产业型企业，计划质量的高低发挥着全局性的作用，也是内部管控合理性的先决前提，因此需要战略管理部门牵头，各部门协同配合，共同协商公司的长期规划和短期计划。组织、制度与流程指公司管理机构设置、责权分配、规章制度、工作标准和业务流程等。作为内部管控的依据，组织、制度和流程旨在为研发、生产和经营活动的开展提供运行环境和基础。某电力公司所属的上级集团拥有完善的企业文化，为研发、生产和经营活动的开展营造良好的内部氛围，也为实施全面一体化管控提供坚强的思想保障。综合管控指规范和约束公司研发、生产和经营活动的一系列管控措施。主要包括经营管控、制度管控、业务管控和辅助管控。经营管控是指制定、分解及落实公司战略规划、综合计划和经营业绩指标，并对“人、财、物”实施集约化管理。制度管控是指通过组织、制度与流程体系建设并监督执行来规范公司研发、生产和经营活动。业务管控是指根据市场需求设计产品/业务体系与策略，基于业务过程整合配置关键资源，调节产品结构与产能，提升研发、生产效率及产品质量等。辅助管控是指配合经营、制度和业务管控实施的信息管理、内部审计、风险评估、监督评价、纪检监察和企业文化建设等。管理信息化应用系统指基于关键数据资源整合与挖掘构建的，可支撑公司研发、生产、经营和管理相关工作的各类信息化应用系统，如企业资源计划系统（ERP）、协同办公系统（OA）、产品生命周期管理系统（PLM）、财务管理系统、生产管理系统、决策分析系统等。
3.3企业全面一体化管控体系运行机制
为支撑和保障“企业全面一体化管控体系”的有效运作，结合某电力公司的自身特点建立了以下配套运行机制。
（1）风险预警机制
建立风险预警机制就是要及时发现研发、生产和经营活动过程中的风险，实现风险管理成本最小化。综合运用事前、事中、事后控制方法。事前控制中通过自评、相关方评审、专家评审等措施提高风险评估的全面性。通过制定应对措施，明确责任人保证事前控制的有效进行；事中控制中通过多方面、多角度的监控进行风险动态评估。事后控制时必须要定期跟踪项目计划的成果与质量，确保风险带来的错误及时被消除。
（2）诊断分析机制
企业在前进发展的道路上必定会遭遇大量的挫折与失误，成功的企业往往能够不断审视自身的缺陷，并且以强大的执行力去更正之。因此有必要定期实施企业诊断措施，以部门层级为对象，通过结合内外部联合纠察，分析部门前一周期的问题、提出后一周期的纠正措施。各部门之间进行成果梳理与共享，促进经验交流。具体采取“现状分析、措施制定、执行落实、成果推广”的四步推进，紧密围绕公司研发、生产和经营活动，查找不足、分析原因，制定整改措施并推进执行。
（3）跟踪管控机制
在企业内部动态跟踪研发、生产和经营活动全过程，实现“计划-执行-检查-改进”的闭环管理。具体围绕研发、生产和经营活动，按年、季、月、周不同周期制定相互衔接的计划体系，以最小周期进行检查反馈，实现计划的动态跟踪与管控。
（4）监督评价机制
通过基于过程的有效监督和评价，为实现公平、公正的考核奠定基础。事实证明，完善的制度必须包含科学有效的监督制度，一方面可以促使机构高效运行，另一方面起到激励员工的作用。根据某电力公司的隶属产业型企业的特征，具体可以采取围绕研发、生产和经营活动各项计划的执行情况，从时间、质量、成本等多维度进行客观评价，为绩效考核提供重要参考，最终实现基于过程的动态考核。
4.企业全面一体化管控体系的构建方法及途径
4.1加强组织领导，做好顶层设计
在企业内部，领导的意志和作为往往决定着企业未来的走向。因此有必要加强体系建设工作中组织领导，成立专项工作小组，明确责任要求，将工作落到实处。另一方面需要管理层站在企业全局和战略发展的高度，统筹规划和设计管控体系整体框架，建立健全管控体系运行和保障机制。通过研究制定目标明确、重点突出、责权清晰的体系建设行动计划，确保体系建设扎实有序推进。
4.2弘扬内控文化，营造良好氛围
把建设和弘扬上级集团企业文化的工作融入管控体系规划和建设全过程，充分发挥文化的导向、约束、凝聚和激励作用。分别从精神、行为和制度层面出发，通过交流、培训、宣贯等多种方式，将企业文化要素融入管理制度、工作标准、考评体系之中，贯彻到研发、生产和经营活动过程中，营造团结和谐、自我约束、奋发进取的工作氛围，实现企业文化与管控体系建设和运行的深度融合与互相促进。
4.3完善制度流程，优化运行机制
采用标杆对照、DMAIC模型等方法和工具，持续推进制度梳理、流程改进和流程再造，不断健全和优化“科学、完备、管用”的管控制度和流程体系。在管控制度和流程体系的基础上，以风险预警、诊断分析、跟踪管控和监督评价为核心，着力构建运转有序、执行有力、协同高效的管控体系长效运行机制，切实支撑和保障管控体系运行。
4.4突出管控重点，提升管控效益
以公司年度综合计划执行落实为主线，以“人、财、物”为重点，着力强化面向研发、生产和经营活动的经营管控和业务管控，同时有序推进行政管控和辅助管控，通过多种管控措施的联动实施，快速提升管控体系的整体效益，最终实现全面管控效果。
4.5后续研究及实践探索
综上所述，在新形势下，企业需要加快核心竞争力建设，以做专做精做大做强主营业务。为此，应确立适合自身特点和发展要求的全面一体化管控模式，在上级单位的统一领导下，强化内部管控，提升整体管理水平。
（1）明晰管理界面，统一规划部署，以管理提升活动为抓手，结合经营诊断分析工作，推进机制体系创新，引导构建企业全面一体化管控体系，形成企业各管理部门之间的联动。
（2）紧密结合自身实际，将先进的内部管控理论与已有管理基础相结合，选择适宜的管控模式，构建符合实际的全面一体化管控体系，建立配套的全面一体化管控运行保障机制，将内部管控融入日常经营管理活动中，逐步增强综合竞争能力、促进可持续发展。
参考文献：
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内部管控模式范文第5篇
With the development of textile industry, textile machinery enterprise is becoming from manufacturing factory to enterprise group. The problems of management and control between parent corporation and subsidiary corporation are becoming more and more prominent. This paper has summarized the development of management and control pattern of enterprise, compared the three common management and control patterns and analyzed the problems and factors of textile machinery enterprise management and control. At last, this paper has studied the selection and building of management and control pattern oriented to textile machinery enterprise for the realization of synergistic effects, which provides a good reference for the theory and practice of textile machinery enterprise management and control.
加入WTO后,我国纺织行业面临的来自全球的竞争压力日益增加,而纺织机械作为我国国民经济的传统支柱产业之一,其公司治理结构和管控模式的完善程度在一定程度上关系着我国以建立现代企业制度为目标的企业改革成
败。因此,打造大型纺织机械企业集团越来越成为一种趋势,而解决因企业集团管理的复杂性而带来的公司治理和管控问题,也已成为企业关注的焦点。
其中,母子公司之间的管控模式是集团发展历程中所必然面临的课题,也一直受到国内外理论界的重视。例如,杨翠兰对集团公司管控的理论与模式进行了探讨;陈志军等基于管控模式对集团母子公司的战略控制进行了深入探讨;罗彪等提出了基于战略管控的业绩管理系统,给出了具体的理论模型和分解操作模型;侯孝国对效绩评价与企业集团内部管控进行了研究;赵黎明等为企业集团针对不同权属企业选择适合而有效的管控模式进行了研究。
我国从真正意义上开展母子公司管控探索的时间并不长,虽然目前理论界对我国企业集团母子公司管控问题的研究已有较多论述,但从论述内容来看,主要侧重于对母子公司管控模式的理论分析,且大多停留在宏观层次上,缺少具体的制度设计和路径安排,更少有针对我国纺织机械企业集团应如何改进其管控模式提出具体的可操作建议。
因此,本文首先比较当前企业集团几种常用的管控模式,分析纺织机械企业集团管控存在的问题和影响因素,对基于协同效应纺织机械集团管控模式的选择和构建路径进行了深入探讨,为行业相关企业治理和管控的研究及实践提供了有益借鉴。
一、企业集团管控的主要形式
企业集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,简言之就是通过一套制度和方法,保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。
其确定过程需要涉及到 3 个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的关系;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,还包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等。
根据企业集团总部的集、分权程度不同,一般把总部对下属企业的管控模式划分成运营控制型、战略控制型和财务控制型等 3 种管控模式,如表 1 所示。
二、纺织机械企业管控存在的问题和影响因素
1.纺织机械企业管控存在的问题
纺织行业是关系国济民生的产业,纺织机械主要为纺织行业提供装备。我国纺织机械特别是棉纺机械经过数十年的发展已经比较成熟,与国外先进水平的差距日渐缩小。自从中国加入WTO后,纺织机械企业抓住机遇,加快技术创新,发展系列产品;实施出口策略,技术不断升级,竞争力不断增强。
但是,自从2008年下半年,受全球金融危机等不利因素影响,国内外纺织品市场萎缩,纺织机械市场需求低迷,纺织机械企业的生产、销售处于低谷。虽然2009年年初国家推出了《纺织工业调整和振兴规划》及纺织品关税调整的措施,从一定程度上增加了纺织企业出口产品的赢利能力,但依然没有改变纺织机械行业生产经营困难的局面。
分析其中的原因,既存在市场低迷、复苏缓慢等外部原因,也存在着产品单一、技术创新能力不强、结构不合理等内部问题。特别是随着企业形态逐渐由单一的生产经营实体向集团化转变过程中,在企业集团的管控方面主要存在以下问题:
(1)管控模式建立不到位。据中国纺织机械器材工业协会统计,全国纺织机械企业超过千家,有些企业逐渐成为纵向多级法人结构的集团公司。但是,由于没有建立起合理有效的管理控制模式,使总部缺乏对集团内部企业在战略、财务、绩效等方面有效的管控能力。
(2)集团战略执行力不够。综观国内多数纺织机械集团,虽有一定程度的重组整合,明确了未来的发展战略。但由于历史原因和各企业的自身利益,导致同类业务分散经营,甚至出现同类产品分属不同企业经营的状况,导致企业内部出现竞争,使得集团的战略不能很好实现,战略执行力不够。
(3)母子公司职能定位不清。在纺织机械集团的发展过程中,有些是国有企业通过行政捆绑而成,有些是民营企业逐步发展而来,但是都存在着母子公司如何定位的问题。有些企业集团出现了母公司空心化、股权结构复杂、管理成本过高、运营风险加大等问题,严重制约了集团公司的有效和良性运行。
2.纺织机械企业管控模式的影响因素
我国多数国有纺织机械企业是在计划经济条件下建立的,是由国家按照纺织工业的布局要求设立的。在计划经济向市场经济转型的过程中,随着跨国公司的进入和市场竞争的需要,多数国有企业通过行政捆绑逐渐建立了企业集团。但是如何建立有效合理的管控模式成为制约纺织机械企业集团发展的突出问题之一,纺织机械企业集团管控模式构建的影响因素主要有以下几个方面。
(1)发展战略。企业集团在不同发展阶段的战略差异必然要求不同的管控模式来支撑,企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力有不同的特性,因此管控模式的选择和构建对集团发展战略显得尤为重要。
(2)企业规模。当企业集团规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量。纺织机械企业属于完全竞争性行业,在日趋激烈的市场环境下容易因为决策速度而贻误商机,这就需要集团总部合理授权。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
(3)资源关联度。资源关联度是指在一个集团内部由总部掌控的资源与子公司经营的业务之间的关联程度,通常可以从原材料及其产品的相关性来判断,如果成员企业的资源相关性较高,那么多采用运营管控型管控模式。反之,如果相关度低,企业集团一般采用战略管控型管控模式或财务管控型的管控模式。
三、纺织机械企业集团管控模式的选择和构建
1.纺织机械企业集团管控模式的选择
纺织机械企业集团总部应根据集团战略目标和各下属企业的实际情况进行综合分析,充分考虑以上关键影响因素,以三大管控模式为基础进行灵活设计,明确总部功能定位,落实管控具体措施,这是企业集团管控的关键环节,直接影响着企业集团管控的效果。
目前,通过行政捆绑而成的集团公司内部管控模式往往是以战略控制型为主导的多种模式综合。如国家开发投资公司对电力、煤炭等业务单元采取战略控制模式,对汽车配件等业务领域采取财务控制模式;中国通用技术集团公司对医药、贸易等业务单元采取战略控制模式,对金融等等业务领域采取财务控制模式。当然,伴随着这些公司业务结构的调整和转型,未来的管理模式也将会发生变化。
通过对国内纺织机械企业集团的现状分析,笔者认为在设计和选择管控模式时要充分考虑历史、现状和未来,对国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团,对其中纺织机械等相关业务单元应采取战略控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式选择应该是战略控制型控股公司(图 1)。
对民营纺织机械企业通过自身发展而成的企业集团,对其中的纺织机械业务,应采取运营控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式应该是运营控制型控股公司。当然,随着这些纺织机械企业集团业务结构的调整,未来的管理模式也会发生变化。
2.纺织机械企业集团管控模式的构建
(1)明确总部功能定位
目前,多数国有纺织机械企业集团存在着定位不清、管理界限层次不明等问题。出现了要么集权过度,要么权力分散等管理上的错位和越位现象。造成了管理上层次太多、考核不到位、有效监控难落实、激励和约束机制不健全等结果,增加了企业的经营风险,要解决这些问题首先必须明确总部功能,理顺母子公司的关系。
① 明确总部定位。许多企业集团总部自己的角色和职责不清晰,捆绑型集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能和定位是企业集团实现有效管控的关键问题,集团总部要通过明确发展战略,推进业务重组,发挥协同效应,实现优势互补,从而提高集团公司整体的核心竞争力。
② 确定总部职能。目前,多数国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团定位成战略控制型控股公司,总部设定为投资决策中心、战略规划中心、资本运作中心和审计监督中心。按照这种职能定位应加强总部战略规划、投资决策,资本运作和国有资产监管能力,增强集团公司的整体核心竞争力并按照战略决定组织的原则,设立相应的组织机构。
③ 理顺总部与子公司之间关系。建立有效的管控模式,要合理科学划分总部与子公司之间的权责,做到集权有序和分权合理。要根据企业具体情况做到集而不散、分而有序的设计集团公司的管理体制架构。按照规范的母子公司体制,建立总部 子公司 企业三级法人管理体制,使集团总部逐渐成为决策中心,各子公司成为利润中心,企业成为成本中心。
(2)落实管控具体措施
不同管控模式有不同管理措施,国有纺机企业要实现战略控制型控股公司职能,应重点落实以下措施。
① 强化战略管理,确保战略协同。集团公司作为战略控制型控股公司,战略管理是统揽全局的一项工作,应树立战略规划是一种长期投资的理念。应该始终清晰集团现在哪里、将来到哪里、如何走过去,制订具体的战略规划,确保子公司战略和集团公司总体战略相衔接。对所属企业的改革、改制要积极推进并严格控制,确保子公司在改革、重组等方面的举措与集团公司的体制改革、战略规划相一致。
② 强化财务管理,成为监控中心。要努力使集团总部成为投融资中心,通过资金集中管理,加强对企业财务费用和管理费用等指标控制及借贷、担保的监督。要树立赢利比规模更重要、控制风险比赢利更重要的理念。对所属企业要逐步实行财务总监委派制;实施全面预算管理,业务预算和财务预算相统一,严格对预算执行情况进行考核,并根据考核情况进行奖惩。
③ 强化资本运营,优化配置资源。资产管理和资本运作是集团公司对所属企业管控和加快发展的重要手段,通过构建资产经营管理平台,加强资产监控和提高资产质量。加大资本运作力度,使集团总部成为资本运作的中心和产业结构调整的孵化器。完善投资项目责任制,将投资项目和建立规范的法人治理结构结合起来,对重点投资项目进行后评价,确保项目收益。通过内部整合重组,实现资源优化配置。
四、结语
树立科学管理理念、建立适应市场竞争需要的管控模式是保证企业集团可持续发展的基础。对于大型纺织机械企业集团而言,用科学理念统一思想是实现内协外争的有效手段;建立控制有力的管控模式是集团核心竞争力的重要组成部分。尤其在目前全球金融危机的环境下,纺织机械企业集团要想保持良好的发展势头,就必须通过构建科学的管控模式来克服资金、技术、人才等资源方面的不足,达到提高市场竞争力的目标。而本文正是通过对纺织机械企业集团管控中的影响因素以及管控模式构建的探讨,力求为纺织机械企业集团管控模式的选择和构建进行一些有益的尝试和借鉴。
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