客户核心竞争力分析
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客户核心竞争力分析范文第1篇
核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。
核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：
1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。
2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。
3.内在属性：
(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。
(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。
(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。
商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。
二、农业银行核心竞争力分析
美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。
(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：
从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：
第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。
第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。
第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。
第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。
从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。
通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。
(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。
1.客户需求把握能力的特征分析
(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。
(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。
(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。
2.业务整合创新能力的特征分析
(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。
(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。
(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。
(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。
三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施
我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。
(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。
(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。
(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。
(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。
(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。
(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。
参考文献：
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[5]王德静.论国有商业银行的核心竞争力[J].金融理论与实践，2002，(11).
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[7]迈克尔·波特，著.陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2004.
客户核心竞争力分析范文第2篇
关键词:物流企业;企业核心竞争力;培育对策
随着世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物流行业成为了各国企业关注的焦点。我国物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育企业核心竞争力迫在眉睫。
1企业核心竞争力的内涵
核心竞争力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。
如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。
在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。
企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等;
(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;
(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;
(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。
2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析
随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项庞大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。
物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基本特征外,还具有物流行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。
(1)第一步:企业现有资源分析。
企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包括企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包括企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技术资源(如关键的物流信息技术)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。
(2)第二步:物流企业价值链分析。
价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基本导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包括一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
(3)第三步:物流企业经营环境分析。
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。
(4)第四步:物流企业SWOT分析。
物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁,进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。
通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。
(6)第六步:检验成功因素——找出物流企业核心竞争力。
将这些成功因素与物流企业核心竞争力的五大基本特征(客户价值性、差异性、可拓展性、难以模仿性和持久性)进行比较。例如,分析这些成功的因素与我们的竞争者相比有没有优势而言,如果没有优势是不可能成为核心竞争力的:分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场,能不能给客户带来价值;探讨这些成功因素在现在及未来的环境下能否持久,有没有其他因素能够保证其能够经久不衰。
3我国第三方物流企业核心竞争力的培育
3.1内部功能整合
目前我国市场上大多数的物流企业是由传统的运输、仓储等公司经过资源整合而成,设施的信息化、标准化、智能化相对比较低,许多公司只具有完成单一物流功能的作业能力。对于这种基础薄弱的物流企业来讲,在短时间内实现对客户企业整条供应链的一体化服务是很困难的,所以物流企业可以选择从事先进的、专业化的单一物流功能服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以在原有资源的基础上,以客户需求为出发点,通过内部的研发部门设计一套适合本企业发展的仓储系统,从而构建企业在仓储业务方面的核心竞争力。新晨
3.2外部资源购买
核心竞争力作为一种不可短时间内效仿的竞争优势,它的研发除了需要研发人员精深的专业知识之外,通常也需要走一个比较漫长的过程。对于那些资金实力雄厚却又刚刚涉足物流领域的企业来讲,外部购买不失为一种快捷的获取核心竞争力的途径。在实施外部购买时,被购方失去了核心竞争力随即不具有市场竞争优势,将会面临破产的危险;购买方也需至少考虑两个方面的问题,被购人的核心竞争力是否与企业原有的竞争优势相冲突以及企业是否有能力管理好被购人的核心竞争力而获得预期的经济效益。
3.3与其他企业合作形成物流战略联盟
面对反复无常的市场变化和日趋多样化的顾客需求,物流企业一方面在利用自己有限的资源构建核心竞争力,另一方面充分利用互联网技术寻找互补的外部优势,通过形成供应链来实现整体的竞争优势。这种物流战略联盟的形成使物流企业可以共享物流运作资源,节约了物流企业的成木,实现了规模经济效益。
参考文献
[1]赵光忠.核心竞争力与资源整合策划[M].北京:中国经济出版社,2003:72.
[2]董千里.高级物流学[M].北京:人民交通出版社,2001:28.
客户核心竞争力分析范文第3篇
论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。
随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。
一、核心竞争力的内涵
1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。
从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。
商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。
二、提升工商银行核心竞争力的具体措施
工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：
1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。
2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工
程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。
商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。
3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。
4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。
全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。
5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。
加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。
以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。
客户核心竞争力分析范文第4篇
论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。
随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。
一、核心竞争力的内涵
1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。
从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。
商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。
二、提升工商银行核心竞争力的具体措施
工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：
1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。
2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。
商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。
3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。
4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。
全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。
5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。
加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。
以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。
客户核心竞争力分析范文第5篇
【关键词】价值链；航运企业；核心竞争力
【中图分类号】F560.6 【文献标识码】 A 【文章编号】1002-736X(201 2)05-0078-02
一、核心竞争力与价值链管理
(一)核心竞争力
核心竞争力是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势、使企业能在竞争中取得可持续生存和发展的处于核心地位的竞争能力，是企业持续竞争的源泉。核心竞争力理论已经成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具，成为当前经济竞争的重要目标。建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为西方企业普遍追求的战略目标，也是各种企业发展战略运用有效性的根本，西方企业的成功无不与对核心竞争力的重视有密切的关系。
核心竞争力的主要内容包括以下四个方面：核心产品或核心技术能力、核心管理能力、核心营销能力和核心创新能力。其中，核心产品或技术能力是企业核心能力的基础；营销能力在企业核心竞争力中起到了承上启下的作用；管理能力贯穿企业活动的各个环节，无论是企业的产品生产、技术开发、市场营销、创新活动都离不开企业的管理能力；创新能力可以使企业在竞争中超越自我、超越竞争对手，没有创新能力，市场上的产品就是同质的。
(二)价值链管理
“价值链”理论是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料运输、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
(三)核心竞争力理论与价值链理论的关系
张继焦(2001)在其《价值链管理》一书中指出：“价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现价值增值。”因此，核心竞争力可以理解为是建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。
二、航运企业价值链分析
(一)航运企业内部价值链分析
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。这些价值活动不是相互独立的，而是一个相互依存的系统，任何一项价值活动的发生都会对价值链中的其他价值活动产生直接或间接的影响。航运企业的内部价值链主要包括航线设计、营运生产、货源组织与营销和客户服务等方面。航线设计是指开发新航线、流程研究以及经营航线上的具体筹划任务分配、船员配备、燃物料预算等一系列活动。营运生产是指提供货物或旅客从出发地到目的地的运输服务，保证在途运输品的完整和旅客安全的活动。按照业务单元的价值链，营运生产可以细分为堆存保管、装载货物、安全检查、运输、货物装卸等。货源组织与营销是指业务网络拓展、广告、宣传及市场策划、市场调查、业务洽谈、组织货源及其他营销等活动。客户服务是指为更好地服务客户及生产经营活动的顺利展开进行的信息反馈和信息咨询活动，如客户咨询、客户跟踪服务等。
(二)航运企业外部价值链分析
航运企业外部价值链主要包括供应商价值链、购买商价值链。供应商价值链主要是指那些为航运企业提供燃料、固定资产等商品物资以及劳务企业的一系列价值活动。这些企业可以分为两类：提供商品物资的企业与提供劳务的企业。提供商品物资的企业主要有提供生产工具的企业(如造船厂等)和提供生产原材料的企业(如燃料供应商、备件供应商等)。提供服务的企业主要有为船公司提供海上保险的保险公司，为航运公司提供港务、装卸、堆存等业务的港口企业，除此之外，还有船舶企业和货运企业等。购买商价值链是指那些购买运输劳务航运企业的一系列活动，主要以货主和第三方物流企业为主。
(三)航运企业竞争对手价值链分析
分析竞争对手价值链的目的，就是通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究，摸清竞争对手的成本水平情况，明确公司的相对成本地位，从而采取一定的战略措施，消除成本劣势、创造成本优势。另外，公司也可以利用对竞争对手价值链分析所得到的信息，来开展成本标杆学习，创造成本优势。以马士基、铁行渣华和东方海外等为代表的国际航运企业是我国航运市场上最强劲的竞争对手。当前这些国际航运公司主要是为了向客户提供更高层次的服务从而获取成本领先优势，主要采取开展信息服务和综合物流服务的方法，形成了企业鲜明的经营特色，提高了服务质量和服务效率，赢得了市场，从而提高竞争优势，最终达到长远角度上的战略成本领先优势。
三、实施价值链管理，提升航运企业核心竞争力
