经销商的盈利模式

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经销商的盈利模式范文第1篇

新形式下，传统经销商背负着重重的的生存压力，成长于20世纪90年代前期的广大经销商现已成为中国分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，传统经销商的弱势逐步呈现，冗长的销售渠道；迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力低下，缺乏敬业精神；缺失市场营销能力；不能满足日益发展的渠道变化环境和消费新需求。

以服务市场、服务经销产品为使命的经销商该从哪些方面增强自身赢利能力，以顺应新形式下什么样的赢利模式来壮大发展呢？

1. 告别传统高利润模式走向社会平均利润

从通路成员的变化看，中国市场的销售通路发展先后从厂家主导阶段、经销商主导阶段到现在以重视消费者阶段转变过程。经销商在发展初期，特别是1996年以前，当时因市场的供求关系仍然是以供大于求，产品相对紧缺，市场竞争程度较低，利润空间较高且稳定，经销商的代名词几乎等同于高利润。然而自1997年开始，市场产能大幅提升，产品供大于求的局面开始形成，市场呈现出产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少等特征，经销商逐步从“高利润市场”逐步转向了正常的“微利市场”成为必然。

现在很多经销商为什么常常抱怨经销商不好做，很大程度上是对经销市场的发展趋势认识不清，一味的躺在高利润市场慨念中睡大觉，一觉醒来发现利润竟降到如此地下，从而无法接受。从市场发展的本身来讲，高利润行业必将吸引新竞争者或潜在替代品竞争者加入，并最终将使该行业的利润率下降到社会平均水平，因而，成熟的市场往往是“微利市场”，经销商从过高的利润空间降低到微利空间，一方面表明市场的外部经营环境发生了很大的变化，（如产能过剩，供求转变等）；另一方面经销商的本身没有及时跟上市场的转变是主要原因。

这方面包括经销商的市场观念、执行能力、经营管理能力等众多方面。

新环境下，经销商想增强自身的赢利能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态型经销商转变到到市场运营型经销商，赚取社会平均利润水平。在大流通的市场空间中深耕细作，立足自身做起。以正常心态、以市场平均利润为赢利导向进行发展。

2. 大类经销赢利模式

经销商往往很多类型产品，即使是同一家经销商也如此，希望通过产品线的长度拉低产品市场运营费用，如终端进场费、赞助费、配送费等。经销商为此不惜进行不同种类的产品，如有的经销商同时不同类型的产品进行混合经营，食品类、日化类、电器类、保健品类、服饰玩具类等，臆想通过多产品线增加赢利率，往往这类型的经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，不堪重负。

国内经销商因自身起点较低，运作市场的能力还比较原始，处于学习型阶段，对市场的把握力度上比较弱，对新型物流、配送、市场营销、供应链管理、信息资讯系统建立、科学财务管理等方面相当欠缺。在人力资源方面，因行业发展时间短相应的人才缺乏，大多数经销商并不具备操作多类型的产品的能力，恰恰相反，多类型的产品经销严重桎梏了经销商的大量资金流、物流和管理运作成本，使本来就高居不下的经营成本更是“雪上加霜”。

大类经销是当前阶段的经销商赢利模式的至优选择。大类产品经销又称为同类产品经销，或相关联产品经销，具有集中性、规模性、易管理性。如食品类、快速消费品类、电器类、日化类等。大类经销模式优势在于：

（1）.大类经销更多是从经销商自身出发，有助于经销商提高自身经营管理能力，能有效的集中采购、配送，提高资源利用率，降低经销成本，并与终端渠道建立稳固的业务关系。

（2）.有利于减少终端客户的运营成本，大大降低终端渠道采购成本，提高工作效率，增强竞争力。

（3）.大类销售模式能直接大量的向生产企业反馈市场销售信息、消费信息，有利于生产厂家调整产品结构，改进服务、提高产品反应市场的能力，优化产品价值链，加深厂商利益一体化。

（4）.大类销售模式能从不同细分的小类产品上更全面的满足不同消费群体的需要，从而得到更高的经销利润回报。增强经销商赢利能力。

3. 结构优化增强赢利

传统商以服务流通环节为首要职责，在功能上体现出更多的中转功能、配送职能。比较多关注研究竞争对手，而非常少去了解目标顾客的真实需求。经销商脱离了其存在的本质（做市场的功能），在表现形式上，经销商往往留给消费对象的是“坐商”“中转机构”等被动印象。经销商严重脱离了自身的功能。

经销商增强赢利模式，离不开对自身进行组织架构优化，流程再造和自身市场操控能力增强。

经销商组织架构优化

对“经销商”角色定位的认识不清，很多经销商在与厂家合作的过程中迷失了自己的方向，依然以卖方市场的角色进行配置组织架构，通常只设置销售部门和财务部门。销售部门的功能非常单一，多数还停留在推销认识阶段上。市场出现大量过剩的今天，经销商组织架构设置更多体现从市场需求出发，以市场为导向重构组织架构。

如：增设市场部门、市场拓展部门。以服务产品、服务品牌的形式全方位对产品进行营销活动。同时丰富各职能部门的功能，如：新增市场部门对经销产品的市场研究、分析、战略规划、战术操作指导等功能：新增市场拓展部门进行潜在渠道开发、覆盖的拓展等功能。

优化组织架构、以实战型营销专家的功能开展经销产品市场调查，制定经销产品的营销战略和计划，积极拓展产品销售。增加赢利率。

经销商作业流程再造

当前，经销商往往不经过系统、科学分析从而盲目进行采购，一方面库存大批量积压、另一方面畅销品经常缺货现象时有发生，导致资金周转效率低下，作业繁琐、帐物混乱。经销商在自身发展过程中通过流程再造能有效节省流通成本、降低运营费用，将烦琐繁重的业务操作系统化一体化，有效控制经销产品正常销售周期，提高经销商赢利能力。

业未来发展的一条主线必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并有效的途径。经销商作业流程再造的核心是其通过对价值链中各个环节进行分解如：采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析等要素进行整合、再造而达到“增值作业”对上游厂家产品生产、开发进行及时反馈，提高企业销售收入；对下游终端渠道、消费者提供更高效服务和更具竞争力的产品。

经销商流程再造主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与经销活动所耗成本间的差距（即利润），经销商作业流程是其在一个特定产业内的各种作业的组合，作业流程的高低直接反映出经销商掌控流通价值链的水平和能力。

经销商承接着厂家和终端的桥梁作用，流程再造总揽了公司内部的关系、将企业内部各业务单元纵横联系，利用业务流程再造来消除不增值作业、降低成本，增加企业的经营差异性取得竞争优势，提升流通价值链。

经销商进行业务流程再造具体在操作实施上讲求5大原则。

1.实用性原则、2.职责明晰原则、3.系统性原则、4.服务终端原则、5.减少风险原则。

加强市场操控能力增强赢利空间

经销商通过提升自身操作市场的能力，可以快速反应市场，更快的将产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理以及意见反馈有机结合起来，超越同类经销商以更快的速度响应市场、以更具有综合成本优势的方式服务目标消费渠道和消费对象；以更优质的服务取胜市场。

4.整合营销新渠道增强赢利

正在成长中的年轻而富有的“新贵”一族，即将成为未来中国消费者大军的主流，他们的消费态度和消费观念将引导中国消费市场的潮流。AC尼尔森近期在其2002年购物者趋势调查的基础上进行了一项专项调查，研究对象为北京、上海、广州、成都、武汉、哈尔滨，深圳年龄在25—35岁之间，家庭收入中等或者高等的所谓“新贵”一族。

AC尼尔森研究结果显示：在中国主要的城市市场，大卖场消费占到39%、超市消费比例高达41%、百货商店中的超市消费额达到6%、菜市场消费达10%、其他业态如：百货商店、便利店、传统食杂店销售仅占有4%的市场份额。资料来源《广州日报》2003/4/11

国内市场广大经销商面对着多层次的销售渠道，在面对自身拥有的渠道资源上是否有象AC尼尔森一样，对覆盖渠道进行科学客观的销售统计，理性的赢利分析呢。对赢利贡献率低下的渠道进行大刀改革，对赢利贡献率高的渠道进行策略联盟或紧密合作呢。经销商定性分析、研究覆盖渠道的赢利贡献率能大大提高经销商赢利力。

另一方面，开拓市场潜在渠道对经销商提供了赢利机会和挑战，随着买方市场形成，消费渠道远不限于传统的零售渠道，许多新兴的潜在渠道正在形成，对经销商而言新型渠道具有强大的市场赢利空间，如社区渠道、写字楼渠道、地铁渠道等。

新渠道以买方市场顾客拥有了主动权为特征，顾客目标成为企业交易的价值作在，现代营销的核心也已由对产品功能诉求转变为对顾客价值诉求。经销商创新渠道顺应了这一趋势，销售新渠道的整合，为经销产品的销售带来了新的利润增长并从整体上缩减了销售成本。提升经销商整体价值和赢利机率。

5.经销商品牌运营增值

助销品牌增值

大多数传统经销商容易忽略提升其品牌形象的重要性。对品牌运作一知半解，更谈不上服务好具有一定知名度的市场名牌产品。导致不少知名度相当高的品牌厂家因为难以找到理解其品牌运作、经营理念相吻合的经销商而被迫选择放弃，不得不自建销售渠道，增加运营成本。

经销商若能了解竖立品牌及运用适当的市场策略进行产品经销和拓展是外国消费品进入中国市场选择经销商的关键。国内消费品同样强烈的需要其商、经销商能全面贯彻其品牌的经营路线和市场策略，通过脉络一致的品牌推广建设拉动营销，提升经销品牌市场竞争力和强势持久的市场销售。

同建品牌增值

同时，有条件经销商结合自身营销体系优势和敏锐的市场信息触觉，加强市场推广和品牌塑造能力，带动极具市场潜力的弱势产品发展，通过与制造商共建品牌（具备实力商、经销商亦可以自主开发区域品牌产品或参股的形式参与品牌开发）提高营运利润率、提升自身市场竞争力，与相关制造业、零售业联合发展，达致共赢。

塑造自身品牌形象增值

入世后国内、经销行业已经对外放开，势必吸引着国外物流品牌商和渠道运营商积极拓展国内市场。他们先进的物流管理经验、物流现代化建设和成熟的品牌战略都极具优势。在表现形式上，行业竞争已超越了基础的管理竞争、资源竞争、硬件、信息等竞争范畴，已体现在品牌形象、品牌资产的竞争层面之上。如：一谈起快递业，消费者就自然会提级USP、联邦快递等公司品牌并寻求其进行服务。国内业在企业品牌建设方面还相当落后。往往忽视或看不见商品牌的巨大增值价值所在。

国内行业、经销商，在入世带来的机遇与挑战面前必须进行资源整合、提升自身品牌价值。因受发展环境和经营意识所限，经销商往往忽视企业自身品牌形象建设和运作，在国内市场商（经销商）的品牌建设还处于原始阶段，几乎没有形成自身知名品牌。这与目前经济大环境很不协调。国内商（经销商）缺乏站在CIS（企业整体形象识别系统）的高度进行市场操作。缺乏导入经销商CIS品牌系统，如经销商的整体视觉识别系统、经销商经营行为规范及深化经销商经营理念。长远发展，商的经营理念、完善的管理及物流的现代化（物流信息资讯软硬件服务体系）的优势最终集中体现在其品牌形象之上。品牌作为企业发展理念、服务质素、企业文化、实力、社会信任度和附加值的集中体现作用将越来越突出。经销商自身品牌在市场竞争中的影响力无疑越来越大，形成经销商不但增长的无形资产。、经销行业的竞争不可避免的将走向资源购并和品牌兼并之路。经销商从现在开始发展、积累自身品牌能实现其资本增值之效，具有长远的战略性。

经销商的盈利模式范文第2篇

当把所有经营要素都与低成本扩张相匹配时，确实能够在一定时间范围内实现低价格的高盈利，但是，如果理解规模盈利模式就是低成本、低价格的规模盈利，这是完全错误的！

真正意义上的规模盈利模式，必定是企业、一起商业行为在发展过程中，把扩大市场空间或者是经营范围作为抵抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。特别是企业或商业在发展的最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。

一、规模盈利的模式及其方式

文章开头所提的以低成本实现规模盈利，只是规模盈利的一种方式或手段。

规模盈利主要表现为三个方面，即市场占有率（扩大行销区域和深度分销）、销售额（增加产品线和渠道商数量）、销售量（多元化并加大促销力度）。

但从本质上来看，规模盈利模式又可以归结为以下三种类型：

1、全部市场盈利

2、有盈利的区域市场的增加

3、市值增加

那如何实现以上三种现象或者促进上述现象的发生，必须基于以下三点：

1、提高或扩大交易数量：规模是经销商生命的必然状态，它与经销商特长与质量的核心总是正相关。

2、稳定或提高每个利润单位的利润

3、持续提高或扩大交易数量：经销商规范化管理的复制可能、高效而稳定的成长健康测试指标、凝聚内部与外部的资源指向和力量等。

通过上述三点，我们可以分析出经销商如何以低成本来实现规模盈利，甚至成本不减、低价格来实现。

经销商会有一个“亏损容忍度”或者说是“盈利预期”，在这个弹性之内，经营者往往以牺牲单个利润中心的利润率来换取整体与利润单位数量不成正比的总利润。这时候，经销商实际上是有一个假设的，就是自己的规模可以无限开展下去，而且，单位产品或单位业务利润下降的不是很快，数量不是很低。

但是，在竞争的条件下，这种操作模式来实现规模盈利的风险很大！

因为经销商实际上是没办法去控制利润下降的幅度或者趋势的，主要体现在二个方面：一、消费者对降价产品的价值认知发生变化，产生购买迁移，如给老板的商务通一旦给了司机，那老板肯定不会再用了；二、降价导致诚信下降：一方面是通路成员害怕再次降价受到损失而失去推广积极性，一方面通路利润空间下降，失去推广动力。所以一旦你降低单位产品或单位业务的利润率，想恢复是很困难的，无数的竞争者总有一个会打到你的软肋。如：旺旺集团雪饼降价当时给经销商造成了相当大的损失。同样一些政策形式上也可能因为变相降价而导致市场混乱。又如2004年统一冰茶在年底兑现冰茶给经销商，结果造成淡季市场混乱，第二年春季打款成绩很差。

实际上，规模往往让经营者产生基本安全的预期，甚至是万能的铁甲巨舰，但规模不是万能的，甚至对于一些中小企业和商业来说，规模往往是陷阱，规模作为盈利来源其实是在企业作为产品销售和增值平台的时候，是一种对内对外整合资源的方式，看似外延的无限延伸，实则是资源能量的聚合方式。

二、经销商如何应用规模盈利？

经销商真正要做的不是大，而是怎么让消费者看见你的产品，购买你的产品，谈论你的产品，使用你的产品，宣传你的产品，并达到向别人推荐的过程。

1、真正实现规模盈利的经销商，必须具备一个条件：

提供的消费价值足够宽泛，能够覆盖最广大的人群，建立认同标准，形成资源凝聚平台，产生依赖和信赖，这种情感足够产生溢价能力。

目前看来成本是一个快速的切入方法，足够低，能够带来独一无二的低价或者低价认同，这也与规模产生的规律有关，规模在最初的时候不是以大呈现的，反而是以尖锐突出的，这种尖锐还要继续不断的放大。第二种方法就是靠快速扩张营造高的社会效应，产生较为普遍的第一联想能力，转化为认知，或者靠多的接触人群带来高的人群认同价值，转化为美誉。

2、具体实施手段

第一：市场占有率或者销售额提升。靠多的人易量来分摊经营过程中的固定成本，降低经营风险，获得绝对竞争优势，转化危机；

第二：现金流优化。靠多的人易量来提升现金流质量获取溢价价值，获得比较竞争优势，增加企业生命长度，把别人比下去，自己独得最后的美餐；

经销商的盈利模式范文第3篇

天生缺陷导致“二批困境”

二批的唯利是图，见利忘义使其背负了很多的骂名。二批市场的混乱和竞价严重威胁了厂家的价格体系和市场秩序，形成了“二批困境”。分析二批商行为背后的深层原因，是由于二批商的行业集中度低，渠道网络体系的连接松散和二批以价差收益作为其盈利模式，从而导致其短期逐利下的恶性竞争行为。如果二批商的集中度和其与渠道网络体系的连接没有得到改善，二批混乱就无法根除。

剥离二批价格功能，突破“二批困境”

二批层次的价格混乱是很多企业久治不愈的病，对于二批竞价问题，价格无疑是二批在短期利益驱动下作乱的温床，只要二批环节有价格功能，它就试图通过改变价格来获取短期利益，我们认为可以采用剥离二批价格功能的措施来解决该问题。具体操作措施如下：

1、彰显二批商的物流和市场覆盖功能，剥离其价格功能。充分利用二批商的仓储、配送和市场覆盖功能，变价格功能为信息功能。这里所谓的信息功能是指二批商对产品的展示、宣传和把终端商的需求信息传递给厂家，订单处理和货币流可以考虑直接由终端商到一批商或者厂家。这样，二批商实际就是仅仅在利用自身的优势进行物流和信息的服务，而没有机会来改变产品的价格，从而是产品的价格体系的稳定得以保障。这种途径适合绝大多数企业，特别是中小企业。

2、实力强劲的制造商通过销售人员跑订单，取代二批商的价格功能，使批发商功能局限于仓储和配送，或者适当的销售支持。这种方式目前已被实力较强的一些大企业采用。其具体的运作一般是让厂家自己的业务员在二批商的网络下以二批商的名义拉业务，跑定单，鼓励二批商努力辅助厂家业务员完成业务定单（这个过程也可以作为考核二批商的指标），从而把价格执行功能从二批商身上完全剥离出来，而把二批商的功能局限在仓储和配送上，通过完成这些功能对厂家进行增值服务。这种模式由厂家业务员剥离二批商的价格功能的同时，还强化了厂家的销售联系和终端服务职能，实现了对渠道体系的有效控制。但是这种控制性的获得，是以牺牲经济性为代价的，需要厂家强大的销售队伍和资金实力为后盾的。

价格功能剥离下的两个转变

价格功能的剥离实际上是改变了二批商的盈利模式和经营理念，由赚取价差到赚取服务报酬。但是这种途径的实现却并不会自动完成，需要厂家和二批商合作完成几个转变。

1.厂家转变

推进对二批商的价格功能剥离，会对厂家的渠道管理提出新的要求，厂家应该采取相应的措施来推动和应对这种调整。

转变考核指标体系

在传统的二批商的管理模式下，对二批商没有考核或者仅仅是考核价格和窜货，二批商通过价差获取利润。销售量大，自然赚取的利润就高。在新的运作模式下，厂家要改变对二批商考核指标体系，强化过程考核，销售量当然仍然是考核的重要指标，但是对二批商的商品展示、仓储量和物流服务水平等对需要进行考核，以有效促进二批商的运作模式转变。

转变二批商的选择标准。

对二批商的发展和选择，在传统的模式下厂家要关注二批环节渠道宽度的控制，并注意减少其覆盖网络的重叠，以减少二批商之间的冲突。但是在二批商的价格功能剥离之后，价格混乱之忧已去除，二批环节渠道的宽度可以放宽，实现厂家产品的高覆盖率。

转变交易流程。

在二批商的价格功能剥离之后，整个交易流程也会随着发生改变，订单流和货币流可能会直接由终端商流向一批商或者厂家，而不再经过二批商。

2. 转变二批商的盈利模式

传统的二批商的盈利模式是通过价差来获取利润。厂家在新产品运作阶段首要目的就是打开市场，对市场进行全面有效的铺货，而这个阶段是经销商利润最高的阶段。产品进入成熟期后，厂家的运作往往是冲销量，通过销量获取利润，这个阶段在经销商（特别是二批）方面，成熟产品的利润往往下降到了最低点，为了增加出货量提高资金周转率，降低自身的风险，二批商往往倾向于竞价，从而导致渠道价格体系的混乱。

经销商的盈利模式范文第4篇

不管你承认不承认，白酒B2C时代已经步履匆匆，这一新的渠道模式正在日益改变着白酒行业的游戏规则，同时也在改变着白酒经销商的运营模式和盈利模式，如果经销商不能顺应这一变化去进行调整，也许被淘汰将会成为必然。

B2C对传统白酒经销商的影响在于电子商务商通过压缩传统的流通环节进而降低产品售价，从而打乱了传统渠道的定价模式和价格体系，并进一步影响到他们的盈利模式。

同时，随着电子商务的发展，许多生产企业也开始调整自己的经销商策略，比如进行市场的整合和渠道的下沉等，都会对现有的经销商格局造成影响，许多经销商可能就会在不知不觉中被生产企业给优化掉。

尽管笔者曾在相关文章中曾提到电子商务的发展会对传统的白酒渠道造成冲击，但是无法替代，但是这并不意味着白酒经销商们可以无所作为，而必须面对这一现实并调整。与其被动被变革，不如主动适应。

一、渠道变革压缩流通环节后，经销商的利润被摊薄，那么经销商新的利润增长点在哪里？

渠道变革是大势所趋，这并不单单是电子商务的影响，与现在物流发展和现代通路的快速崛起都有关系。而这些变革，都会对经销商的利润产生巨大的影响。面对这种变革，经销商需要建立新的利润增长点。那么那些点会成为经销商新的利润增长点呢？

A、建立新的渠道赢利点。比如介入团购渠道，和生产企业针对大型单位开发定制酒，由于团购渠道最短，可以直接产生终端销售，同时利润也是相对客观的；

B、确立新的品牌和产品组合。通过组合使现有渠道价值最大化发挥，形成整体的盈利组合，在选择新的品牌和产品时，可以考虑选择一些不知名的品牌和产品；

C、调整组织构架和考核机制，提高分工能力和对终端的掌控能力。经销商可以根据情况对人员和车辆进行重新规划，强化人员的专业化运作能力，强化对终端的开发、渗透与维护，通过终端的控制提升单品盈利空间；

D、通过服务赚钱。很多经销商经过多年的经商，已经形成自己宝贵的经验、模式和人才积累，所以可以把这一块转化成钱。经销商可以像下游分销商通过培训、模式输出、人才输出、管理输出等形式来进行增加新的赢利点；

E、成为B2C的渠道供货商。因为是直供，所以可以减少中间费用，但是要和的厂家协商好。

2．随着市场的发展，酒类经销商应该如何进行“华丽”的转身，在做好传统渠道的基础上，如何向网络渠道方面发展，进行双条腿走路？假如经销商在传统渠道的同时，发展网络渠道，那他如何去平衡固定的客户群？因为网络渠道在省去各种费用后，在定价方面肯定比传统渠道的定价要低，经常在传统渠道购买酒水产品的那部分客户知道了网络渠道后，是不是会选择网络渠道而放弃了传统渠道？经销商应该如何来兼顾好这两方面？

酒类经销商在做好传统的渠道同时，向网络渠道发现的情况，笔者也遇到了几个试水的，但是目前更多的还是处于筹划阶段，而且都是有其他资本和合作伙伴在共同运作。截止目前，我还没有发现有运作非常成功的。

因为这里面有几个问题是很难逾越的，一是所品牌的生产企业不允许经销商这么做，因为网络的无处不在，任何消费者都可以通过网络询价，网络会打破企业在传统管理意义上对经销商销售区域的界定，而且会对生产企业的价格体系和市场管理带来困难，企业为了某一个经销商而得罪其他经销商至少会认为得不偿失的；所以除了经销商自己在生产企业贴牌或买断的产品外，生产企业的关就很难过，所以经销商要想进行网络销售，需要与生产企业做好充分的沟通，第一恐怕需要满足的就是网络标价必须满足企业的需要，笔者就曾见到某白酒企业要求自己的网络管理人员定期在网上搜素网络销售行为，对于经销商进行销售的，会强令要求删除产品信息，否则会给予制裁，对于没有向授权的网络销售商提供货源的，会按照窜货来处罚经销商；第二为了打消消费者对价格的异议，那么就需要定期推出各种促销活动来吸引消费者。某经销商为了避免生产企业的制度处罚和便于推进销售，就在网络平台上产品标价高于产品的市场售价，但是对于会员，会在后台告知和推出各种促销活动、价格折扣、积分送礼活动。

第二个经销商做网络渠道发展还有一个问题就是所销售的产品，网络销售严格意义上来讲，产品品牌和品种不可太单调，要尽量给消费者提供的选择多样化一些，这样才会增加消费者的粘性，以及价格的参照度，所以进行网络渠道发展，经销商可以联合其他的白酒经销商共同进行；另外在产品的选择，考虑到盈利空间的需要，所选择的产品最好在中档酒以上。

经销商的盈利模式范文第5篇

倡导绿色人居，成就国际品牌风范

“绿色人居”是近年新兴的居住理念，“健康、舒适、实用”是全球绿色人居在家具装饰领域的共同标准。该标准是联合国政府组织经济和社会事务部、联合国环境署与深圳人居协会、国际品牌华源轩家具于2006年共同制定的。

作为绿色人居的率先倡导者与标准制定参与者，华源轩家具将绿色人居的健康性、舒适性、实用性始终贯穿在产品的设计、生产、销售以及最终服务的整个产品生命周期。

2006年，鉴于华源轩家具对全球人居环境的卓越贡献。华源轩被联合国政府组织经济和社会事务部及联合国友好理事会授予“全球人居环境绿色品牌奖”，成为第一个获此荣誉的中国家具企业。同年度。华源轩被评为家具行业著名绿色品牌。

新商业模式横空出世，领跑行业整合

华源轩在企业发展如日中天之际，以敢为人先的胆略，再次担当起时代赋予的重任，乘胜追击锐意从经销商盈利模式、品牌价值、广告宣传投入、渠道完善等方面进行大刀阔斧的整合创新，实现再次腾飞。2007年11月11日，华源轩以挟长江之水一日千里的奔腾气势，与广大经销商齐聚三峡；以前所未有的创举在超级豪华游轮“维多利亚号”、“三国号”上举行会议，推出了又一创造性思维力作“差价不是唯一盈利模式”的新盈利模式。此模式通过产业资本与金融资本的有机结合，变传统经销商与品牌之间的利益博弈为利益共享。新盈利模式为家具业的发展带来了崭新的机遇，有着传统门店经营无法比拟的高额投资回报，开创了家具财富增长的新商业模式时代，成为家具行业整合的领跑者。