智慧社区的盈利模式

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智慧社区的盈利模式范文第1篇

在日前举行的华为网络大会（HNC2015）上，华为了业界首个全光智慧社区解决方案，并且与北京悦和科技有限公司、深圳市新基点智能技术有限公司、云南彩立方数据科技有限公司和杭州树熊网络有限公司等合作伙伴共同发起“全光智慧社区发展联盟”。

华为产品与解决方案固定网络产品线副总裁李向军表示：“作为首个以全光网络为基础开放的社区解决方案，华为将能够更快速和高质量地打造可运营的全光智慧社区。与此同时，华为与合作伙伴一起，为最终用户提供丰富的智慧应用，并给客户带来新的盈利模式，助力客户实现商业成功。”

为社区妆点“智慧”

随着物联网、云计算、大数据等技术的不断发展，社区用户的需求，从简单的宽带上网，扩大到智慧家庭、物业管理、社区周边O2O等各方面。

智慧社区的建设也逐渐从单纯的设备制造商或集成商主导，变为需要各方参与，互利共赢的系统工程，涉及到房产开发商、物业/社区运营商、业务提供商、设备提供商、系统集成商、电信运营商等多个角色。

李向军表示，此次的全光智慧社区解决方案正是为了应对这些变化，更高效地整合社区中的各个功能模块，帮助客户快速建成可运营的智慧社区，让最终用户享受到科技带来的各种便捷服务。

华为固网企业业务解决方案部首席架构师徐志龙进一步介绍了全光智慧社区解决方案。该方案以全光网络为基础，承载社区三网融合业务，比传统局域网节省一半以上的布线成本和机房空间。

值得一提的是，该方案还包括了业界首款物联网智能ONU，凭借此终端，即可实现智慧家庭的所有功能。华为现场演示了告警联动功能，当有人闯入时，用户手机将立刻接收到抓拍的图片，还能根据需要点击播放，观看实时监控画面。

同时，华为自主研发的NetOpen云平台，提供标准开放的API接口，供第三方系统集成，为用户提供智慧家庭、智慧物业、社区商业等丰富的增值服务。

目前，云南彩立方数据科技有限公司采用华为的全光智慧社区方案，在云南昆明广福城小区建设了智慧社区。彩立方董事长张学东表示，目前，广福城智慧社区已完成园区与数据中心全部基础功能建设与系统调测，开始运营并取得了初步的成效。

在广福城，居民凭借一张卡（广福一卡通）便可以实现缴纳水费、电费、燃气费，还可以进行线上线下购物。而入驻的企业用户可以通过“云桌面”、“云应用”、“云打印”、“云计算”、“云存储”等多种方式，实现资源、资产等办公管理的流程化、规范化。

张学东表示，房地产业逐步结束资源型暴利时代，进入一个常规的市场生态系统。未来房地产行业更加精细化、专业化，超额利润由资源竞争转向技术竞争，经营方式由粗放型转向集约型，价值构成由平面转向立体。

“对诸多中小房企而言，继续寻求规模扩张极有可能碰壁而亡，如何在夹缝中谋求生存空间，已经成为这些企业不得不思考的命题。”张学东表示，“智慧社区为中小房企提供了转型路径。彩立方将继续和华为保持合作伙伴关系，推进更多智慧社区的建设。”

联盟的力量

正如前文提及的，智慧社区的建设是一个涉及到多个角色的工程，因此建立一个联盟协调各方利益和力量显得尤为必要。

这也是华为携手合作伙伴建立“全光智慧社区发展联盟”的初衷。

李向军表示，过去承建电力和交通等行业的网络时，几乎依赖华为的产品和解决方案就可以完成。而在智慧社区领域，由于客户分散、利益分散，导致技术方案无法统一，因此，仅凭华为的力量无法实现智慧社区的建设。

其次，以前智慧社区的范围比较狭窄，主要是实现小区宽带的接入，也更多由运营商主导，随着物联网的发展，社区用户的需求已经从单纯的上网转向O2O等，同时房地产商也面临着从增量向存量转移的挑战，他们有更大的诉求建设智慧社区，走向前台。

最后，李向军坦承，最初华为也有些担心，是否有能力牵头做联盟的事情。但是华为后来坚定了牵头的想法，这是因为在企业市场，华为需要和各个行业打交道。“我们有义务去牵头成立一个联盟。”他说。

智慧社区的盈利模式范文第2篇

众所周知，苹果并不是靠销售iPhone终端赚钱，而是采取跟运营商按用户收入分成的方式获利。在新增用户日渐减少的今天，吸引新增用户和刺激用户转网成为电信运营企业的迫切需要。苹果公司正是抓住运营商的这个心理，选定AT&T作为其在美国的独家运营商，所开出的条件是:每增加一位使用iPhone的新入网用户，AT&T就要付给苹果公司3美元;而每增加一位使用iPhone的转网用户，AT&T则要付给苹果公司11美元。另外AT&T必须与苹果公司分享iPhone用户的增值服务收入。苹果公司与其欧洲商也签订了类似的协议，苹果公司提出，独家商必须将其所售iPhone手机10%的增值服务收入返还给苹果公司。

与iPhone有着异曲同工之妙的Gphone似乎也沿袭了同一种模式。虽然从去年就开始热炒的Gphone至今仍然犹抱琵琶半遮面，但是7月15日Google高层的言论仍然给了人们很大期待。毕竟随着Google手机操作系统的成熟，一款带着盈利使命的漂亮手机推出，当然不是难事。毕竟，手机也不过是Google推广创新盈利模式的一个载体。因为同样的，Google并不指望靠卖GPhone手机获利，而是希望凭借Google以搜索业务为核心的强大信息服务带来收入增长。

以前，Google公司的营业收入几乎全部来自网络搜索广告业务，但该公司在移动搜索和其他手机应用软件领域中却远远落后于竞争对手微软和雅虎。分析家认为，GPhone手机除具备更多的网络浏览和多媒体功能外，更为重要的是，该手机将成为Google的移动搜索引擎和其他应用软件的平台，为Google更快地向移动市场推广其新应用软件提供支持。GPhone手机强大的音频､视频功能以及GPS+GoogleMaps配置，将使手机终端成为Google搜索资源的提供者。手机将不再是单纯的通信工具､娱乐工具，还会成为一个提供无线网络､垂直搜索､社区新闻､广告定制等互联网业务的管道。

醉翁之意不在酒，iPhone和Gphone现象再次印证了软件的发展曲线。软件曾经作为一种买卖本身的实体，如今它也变成了创造利润的载体，也就是靠对软件的运营来赢利。

AMT专家顾问唐志明说得好，相比运营，软件本身已经不重要，重要的是软件的内容，也就是其中的数据､信息。这些数据､信息是否准确､及时､有效，是否能促进业务的增长，主要不是通过软件的逻辑规则来实现，而是通过持续的运营改善来达成。像携程这样典型的传统行业公司，正是靠着自己的运营平台来获利的，它们不会出售自己的运营软件，那是它们业务的基础､利润的源泉。相反，它们会免费在企业内部和外部开放软件的使用权，让你尽可能多地使用这个平台。但是你需要为内容付费，这些内容正是软件工具所支撑的业务内容。

智慧社区的盈利模式范文第3篇

实业、地产、物业管理、服务、分拆

乱象白描受市场低迷、行业不景气的影响，再加上资本的追捧，物业分拆上市似乎成为了当下房地产业转型的趋势。然而，在表象之下，暗含的是物业管理背后的社区O2O的蓝海市场。

乱象机会

几乎所有独立上市的物业服务公司均以社区O2O作为卖点，房企要想在这次扎堆物业分拆上市的竞争中夺得头筹，还需建立起完善并可持续的物业管理盈利模式。

在2008年，房地产市场低迷的时代，房地产业就开始加速分化与转变。由盲目扩张到白热化竞争，由开发的基本门槛低转向越来越高的专业门槛，由开发融资易到开发贷款限制，由卖方市场到买方市场。

2014年，在重庆起家的花样年集团，开了国内房地产业的先河，把旗下物业公司“彩生活”，在香港进行了分拆上市。有了财富效应与成功的例子，自然也成为了行业的趋势。今年10月23日，中海物业也在港实现分拆上市。

无论是彩生活还是中海物业，资本市场均给予了30多倍的市盈率，远高于房地产开发板块的上市房企。一时间，各房企巨头都开始将目光转向了这一千亿元级的市场。然而，作为国内房地产“龙头”之一的万科，自然也不会落伍……

从“野蛮生长”到“聚焦服务”

1998～2007年可以称得上是房地产业的“黄金十年”。这一时期，楼市基本以卖方为主导，甚至每年以两位数的增长率向上增长。在这场长达10年的盛宴中，无论是参与其中的房企，还是各种“参与者”，都享受到了房地产业所带来的红利。

然而，在2007年10月，一场席卷全球的经济危机，结束了这一场狂欢盛宴。一夜之间，很多房企曾经攻占下来的地盘，尤其是中小开发商，都出现了经营困难。

同时，市场已经陷入了严重的同质化，产业差异化的竞争空间非常狭窄。由此，房地产市场核心竞争力也逐渐转向了资本、品牌、服务、运营等方面。而物业管理也因此越来越关键。随着市场逐渐趋向买方话语权，物业管理的服务也就成为了除价格之外，最为被买方接受的核心竞争力。

在物业中求变

当市场在快速转变，竞争持续白热化之时，生存在其中，要么你能站稳阵脚谋求发展，要么被慢慢削弱直至淘汰。行业老兵万科或许也嗅到了市场转变的方向，早就在这场传统企业转型的浪潮中，布下了升级的种子。

从市场看来，物业管理业务无疑将会成为房产企业新的利润增长点。据第一太平戴维斯的数据显示，到2020年，国内住宅物业面积将达到300亿平方米，而由此带来的社区服务消费将会超万亿元。面对此契机，万科、碧桂园、保利、富力等房企也纷纷表示，计划将旗下物管公司分拆上市，意图在新兴物业市场分得一杯羹。

今年上半年，在万科中期业绩会上，郁亮透露，2017年，万科物业要将管理面积扩张至5亿平方米，并放言要做国内第一个营收百亿元的物业公司。与擅长通过并购来扩张的物业服务平台彩生活相比，万科物业的扩张路径似乎确实有些“特立独行”。它将采取“八爪鱼战略”来运营物业。

第一，把过去单一化建房卖房企业理念，转变成为加入物业的运营、管理，并且不断增加比重。第二，物业运营、管理，因地制宜，按照不同的需求，提供适合的全方位服务。第三，充分利用开发商自身的物业优势，提供集约型区域与服务。第四，与时俱进，产品与服务不断加入符合市场发展方向的元素（如互联网、90后创业的轻资产概念、社区服务等）。

从表面上看，分类好像很复杂，但其核心理念很简单，就是想要增加客户的“黏性”。从而为万科搭建客户全周期生态系统，当八爪鱼的八个触角实现了共享客户资源后，万科就有了一个高黏性的客户池。它只要持续在这个客户池里维护好客户的黏性，就能形成完整的良性循环的生态圈。

拥抱互联网

近几年，不管是在传统行业，还是资本市场，抑或是新兴市场，互联网都是最热的话题。万科自然也会选择在这个时代“各尽所能、强强联合”，与互联网巨头百度进行紧密的合作。虽然这种合作看似很多利好，但也暗含着无奈。

首先，万科与互联网企业的合作，其实更多的是后者向前者提供技术与服务。万科向百度购买技术与服务，虽然有利于产品销售，但却会进一步“养大”互联网商业。

其次，在这种合作中，其实是互联网企业向房企扩张，而不是房企向互联网扩张。这也为互联网企业日后向房地产市场进行“跨界”，甚至主动参与房地产开发埋下了伏笔。

最后，过于依赖互联网销售，可能会让万科原来培养多年的核心部门与人员，出现不稳定。最终令它失去部分或者全部属于自己核心的销售能力。因此，万科在这种权衡利弊中，选择了大力优化物业运营与管理，提前布局好自己的远期战略。

分拆物业的“新算盘”

物业分拆上市潮流，是一种转型趋势的表象，核心原因就是房企必须牢牢抓住自己这个无法简单复制与取代的竞争力，以应对市场的调整与挑战。因为消费者也越来越明白，房屋一但入住，不管是开发商品牌、销售员的笑容，还是外观设计，都已经并不重要了。只有天天还在运营的物业服务才是决定满意度的关键，也是日后决定二手房屋价格的核心竞争力。

有行业人士认为，“下一个中国首富，或许会诞生于物业领域。”原因很简单，去年6月，彩生活在上市3天后，其市值就反超了母公司花样年。正是因为这样的高估值的资本故事，才引发了今年房地产商大力发展物业领域的风潮。

光大证券此前曾预测，物业管理未来的收入空间约为2.7万亿元，若以3%收取端口费，对应的市场价值将达到798亿元。这完全是一个“尚待开垦的蓝海市场”。但值得关注的是，以“互联网+”为核心的社区O2O概念在房企分拆物管时也分外流行。实际上，物业公司最令资本市场期待的并非服务本身，而是其通过增值服务获取利润的能力。从短期来看，物业管理领域可以产生实在的利润，而从长期来看，其背后可挖掘的社区O2O价值才是一个十足的香饽饽。

尽管目前几乎所有独立上市的物业服务公司均以社区O2O作为卖点，但尚未有一家能让增值服务成为主要利润来源。上市最早的彩生活，其增值服务收入占公司总收入的15%左右，中海物业的占比更低至4.7%，考虑到社区O2O仅仅是增值服务中的一环，实际占比可能会更低。

当前，物管公司如何实现资本化，其社区O2O盈利如何持续，仍然是每一家大牌房企分拆物管时必须面对的问题。易居智库研究总监严跃进就认为，物业管理背后的盈利机制尚未完全建立，上市后投资者是否认同具有不确定性，“未来前景如何，要看物业管理盈利模式的创新”。

虽然万科推出的“睿服务”，并配套App“住这儿”，率先布局了社区O2O，但其他房企也并没闲着，如绿城推出的“幸福绿城”App，制定出“绿粉+”计划。万科想要成功做成国内第一个营收百亿元的物业公司，还需要更多的创新来解决盈利的问题。“唯一的解决办法，可能是加快对社区O2O业务的探索，培养出新的盈利模式，通过这部分收益对传统物业管理业务进行补充。”

玩跨界

万达 从地产巨头到全球体育产业巨头

继收购西甲马竞俱乐部20%的股份之后，万达再次以10.5亿欧元全资收购瑞士盈方体育传媒集团。作为全球第二大体育市场营销公司，盈方同时也是全球最大的体育媒体制作及转播公司之一。在房地产不景气的大背景下，万达集团意欲借助体育产业，帮助企业转型。

索芙特 从日化转身，发力智慧城市

今年初，索芙特定增预案，募集资金总额约51.2亿元，其中41.2亿元拟用于购买杭州天夏科技集团有限公司100%股权。天夏科技主营业务包括软件产品销售、系统集成建设与运营服务。在购买资产完成后，索芙特将在原有业务基础上，新增智慧城市运营业务。

智慧社区的盈利模式范文第4篇

成立于1997年、2007年11月5日在深交所上市的怡亚通，是中国第一家上市的供应链服务企业，目前拥有500余家分支机构，服务网络遍布中国380个主要城市及东南亚、美国、澳洲等10多个国家和地区，业务领域覆盖IT、通讯、医疗器械、快速消费品、汽车、化工、家电、服装、安防、传媒等行业，正在为思科、IBM、苹果、GE、飞利浦、英特尔等全球100余家世界500强及近2000多家国内外知名企业提供专业供应链服务，其“深度380平台”已成为中国最大的流通分销服务平台。

传统零售商普遍存在规模小，经营商品种类受限，货源采购缺乏议价能力；经营方式落后，服务功能不完善；缺乏自有品牌，盈利模式单一，整体盈利能力差等问题。在电商冲击下，消费者对商品品质、种类需求日益增高，这加重了传统零售商的经营压力，使其时刻面临倒闭的风险；另一方面，电商因日益凸显的高成本（流量成本+物流成本）和假货问题受到质疑，优势渐渐消失。

一些电商开始布局线下，传统零售商也开始自建电商平台。而对于中小传统零售商而言，自建成本高昂，线上经营经验不足，往往事倍功半。怡亚通打造的“星链O2O新生态”――供应链+互联网，给中小传统零售商升级转型带来机遇。

全面搭建生态平台

11月24日，深圳，来自欧莱雅、雅培、博世等世界顶级企业高管、合伙人以及专家学者、金融机构、投资人等1500多人，一起见证了怡亚通的星链云商、星链云店、星链生活、星链钱包、O2O终端营销平台等商业新生态产品亮相。

怡亚通这些产品的推出以“整合+连接”营造坚强的O2O供应链商业生态为方向，旨在打通线上线下，实现全渠道运营。

星链云商：集产品展示、广告投放、线上采购、订单管理、在线支付等功能于一体的B2B采购平台+营销推广平台，为上游品牌商与下游零售门店搭建起一座桥梁。怡亚通集团副总裁张骁表示，星链云商可让中小店主共享怡亚通近20年积累筛选的线下优质商品，在线进货；星链云商帮助商家解决物流、仓储、配送的传统商业难题，为商家提供一站式商品交易营销服务。

星链云店：根植在星链生活中，中小门店通过开通云店即可为星链生活APP用户提供丰富便捷的上门服务以及周边优惠信息。简单而言，开通星链云店可以让线下门店转型升级为线上门店，从而拥有更多订单，增加门店收益。10分钟半径的服务增强客户粘性，提升门店销售业绩。

星链生活：这是一款连接邻里生活、企业生活、周边优惠信息的智慧生活APP，能提供多种生活场景，包括企业生活、邻里生活、实时周边生活等。张骁介绍，星链生活可以打破不同场景下的社交壁垒，让邻里居民、企业同事有更多的生活交集。它不仅可以实现在线下单，让所需商品能够及时配送到家，还可以让用户享受当下位置附近众多星链云店所提供的便捷服务。

怡亚通首席市场官张骁说，星链云商、星链云店、星链生活一起构成了B2B2C的交易营销平台链，链条的每一个节点，零售商、品牌商、消费者以及第三方服务公司都能找到属于自己的那块蛋糕。

星链钱包：为了提升整个交易平台的价值，怡亚通还了一站式支付解决方案支付平台――星链钱包。它具备以下功能：支持跨地区集中计算，可完成全国范围内门店的资金结算和资金归集，支持跨地区连境分支商户T+0日集中清算；每笔交易可以附加对应订单信息，提供管理和对账；通过整合支付、营销管理、积分管理、储值卡帮助商户精准营销；按照行业最高安全标准规范设计，并提供多种支付方式的开放式交易平台。

终端营销平台：这个平台一是基于网络，做精准社群营销的星链传媒；二是速动传媒，基于现场做体验+传播；三是基于室内，做互动+销售的终端传媒。怡亚通的终端传媒已经覆盖20个省市50000个视频终端，未来一年内要增加到30个省市、100000视频终端。

怡亚通380集群副总裁曾庆泉表示，通过以星盟为载体，以终端传媒、星链传媒和速动传媒为工具的终端营销平台，让品牌商的商品直供终端、直面消费者，以营销促成动销，让营销变得更加简单、快捷，实现“一键营销”。

中小零售商O2O联盟取胜终端

星盟是怡亚通发起的全国性中小零售商联盟，旨在将中小零售商打造成集O2O商店、海量全国商品资源、媒体服务、金融服务以及增值服务于一体的智慧体。

怡亚通将为星盟成员提供从门店形象、商品采购、增值业务开发、运营管理到融资渠道等一系列环节的全面升级，改善中小零售商面临的由于规模小、缺乏商品采购议价能力、商品经营品种受限、盈利模式单一、经营方式落后、融资困难等痛点问题。

怡亚通董事长周国辉对记者说，星盟是我们为中小零售商创造的一个共生发展的平台，中小零售商加入星盟，在实体门店安装终端传媒设备，门店即可共享上游品牌资源、物流配送资源、线下服务资源等，可以提升服务能力、增加销量。此外还可以获得来自星链云店的销售收入，来自星链传媒广告分成收益，来自O2O金融产品的金融收益，来自增值服务的待售收益，收益渠道大开。

目前，加入星盟的零售终端已突破3万个，怡亚通可帮助每一个零售商降低5-10%的采购成本，新增300-500个SKU（库存单位）的优质商品导入，月均增长1000-2000元的增值服务收入，解决30-50万贷款资金需求。

打造最强地面分销网络

之前，怡亚通已建立了覆盖全国各级城市的380深度供应链网络，通过城市平台共享与分销体系优化，构建快捷、高效的直供终端平台，为零售商提供快捷采购通道。

零售商通过380平台，可以获得强大的正品货源支持；同时通过380平台以合作方式将各地优质经销商进行整合，将传统渠道模式转变为平台运营模式，使分销渠道扁平化，提高商品流通环节的效率，降低流转成本，加大价格优势。

目前服务平台已覆盖国内270个地级以上城市、150万个零售终端商店，汇聚了超过2000家国内外知名品牌、20万种商品。

一些品牌商通过怡亚通380平台地域覆盖范围、渠道覆盖能力不断增强，销售额获得大幅提升。2010年，雀巢与怡亚通在辽宁地区首度合作，到2015年合作已扩展到广东、福建、山东、贵州等地的44个城市，年营业额达到9亿元。

对渠道商而言，380平台为商带来更加丰富的品牌资源、资金资源、物流资源、信息系统、精细化管理等支持，营业收入也获得倍数增长。广西大泽公司自2013年与怡亚通合作，获得怡亚通为其注入雀巢、红牛等众多大牌快消品资源，助其占领了更多的市场份额，销售业绩倍增。2016年，大泽怡亚通预计将完成销售额近10亿元。

推动盈利模式生态化

除传统产品销售盈利外，怡亚通星盟还赋予零售终端仓储、物流、销售、传媒、金融等多维度服务能力，多渠道提升零售门店盈利水平。例如在线旅游、在线教育、在线金融、理财服务、电影票、代收快递、代缴水电费等；可通过怡亚通O2O终端传媒、O2O供应链金融以及其他增值服务等产品导入，实现零售门店生态化和服务多元化。

这正是怡亚通的核心竞争力所在。

2016年，阿里提出到2020年的年交易额6万亿元；京东提出万亿目标（净收入万亿，市值万亿）。而怡亚通，周国辉也定出了高目标，“第一个目标要在O2O平台上做到1万亿元，要通过全国的平台实现。未来将有近600家合伙人跟我们共同建设这个平台，有效覆盖上百万家终端门店。我们的目标是成为全中国最大的O2O商业生态公司。”

那么，实现万亿目标，怡亚通的发力点在哪里？“未来的消费者更关注服务和体验。我认为社区商店才是未来消费者真正要依靠的商店。因为社区店能就近提供各种服务，包括提供柴米油盐及送货到门。社区商店的很多服务是电商做不到的。吸引客户一定是靠社区商店对消费者服务为核心。”周国辉说。

当电商冲击社区零售店时，怡亚通指给社区零售店一条更宽的“活路”。“怡亚通所说的生态，就是要帮助所有中小零售商建O2O生态商店，把小超市、小商店变成O2O大超市。他们原来仅仅卖商品，以后还可以帮助品牌做营销。未来跟怡亚通合作，能做很多的增值服务”。周国辉满怀信心地进一步阐述。

供应链+互联网 助力小商店变"大超市"

“怡亚通是供应链起家，所以搭建供应链平台，通过互联网再+金融、+营销、+各类增值服务，构建商业生态。”周国辉说。

怡亚通在调研过程中发现，很多小店因为开店空间受限、参与经营人数少、产品结构不合理等原因难以获得大发展。针对中小零售商遇到种种发展瓶颈，怡亚通推出的三款基于供应链体系的“星链”系列产品，可以让一切变得更简单。

“星链云商”帮助中小零售商进入怡亚通海量优质商品货源后台，线上完成一站式采购；“星链云店”帮助他们实现互联化，以海量商品后台货源保障，最大程度拓展商品种类；零成本让他们在不占用资金和库存的情况下，销售更多的商品。换句话说，中小零售商通过“云店”被赋予传媒、金融及其他多项增值服务功能，实现零售门店的生态化和服务多元化，不费多大力气就可以变成拥有海量产品和多项增值服务的“大超市”。

值得一提的是星链钱包支付平台的O2O金融服务。即在实现提供B2B2C的一站式支付解决方案的同时，给所有的星盟零售商提供贷款服务和存款理财，实现双向O2O金融服务功能。一方面有效帮助银行贷款业务得到极大拓展，另一方面为信用和抵押不足的中小零售商获得贷款信贷支持，为零售商解决信用盲点、贷款困难等问题。

智慧社区的盈利模式范文第5篇

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。

盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。

创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

2、阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。

盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。

创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

3、携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。

盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。

创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

4、招商银行

从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。

盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。

创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

5、苏宁电器

从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。

盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。

创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

6、百度

从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。

盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。

创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

7、华为

从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

8、巨人

从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。

盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。

创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

9、比亚迪

从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。

盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。

创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

10、联想

从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。

盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。

创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。