管理者的沟通技巧

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管理者的沟通技巧范文第1篇

与员工沟通技巧一、让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗?”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

与员工沟通技巧二、对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

与员工沟通技巧三、积极倾听员工的发言

沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

与员工沟通技巧四、注意恰当地使用肢体语言

在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合;不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息;否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。 研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。 比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。

与员工沟通技巧五、注意保持理性，避免情绪化行为

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

管理者的沟通技巧范文第2篇

沟通是绩效管理重要工具，它贯穿于绩效管理过程的始终，持续有效的沟通能够及时的发现问题，解决问题，有利于绩效目标的完成、绩效计划的实时调整、绩效考核的顺利进行以及绩效改进计划的制定。由于工作环境的变化，人们在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有可能遇到的困难，通过沟通管理者能将公司内相应的资源调拨给员工，同时不断将关于绩效的信息反馈给员工；在绩效考核和绩效评价阶段，员工与主管进行沟通能帮助企业对员工考核期内的工作进行合理公正的评价，同时能帮助员工找到问题所在，不断改进，从而完善绩效管理。因此，沟通是绩效管理最直接发挥作用的环节，能否做好沟通是绩效管理取得成效的关键。

二、绩效管理中存在的沟通问题

（一）沟通理念问题沟通是绩效管理的关键，然而，在企业的实际管理当中，沟通往往成为最薄弱、最容易被忽视的环节。有的企业仅仅在绩效考核结果出来时，跟员工做一个简单的交代，算是一种形式上的反馈沟通，有的企业甚至连沟通都没有，有的企业相对重视了沟通，但是没有很好的落实，因此没有取得预期的效果。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。虽然越来越多企业管理者知道沟通的重要性，但是真正能把沟通这个工具用在绩效管理中的却是少之又少。

（二）管理者沟通方法问题一是态度问题。对于管理者来说，有效沟通是一个难题。因为当绩效考核结果不尽人意时，负面的信息反馈往往会引起员工不满的情绪，导致沟通不能良好的进行下去。另外，管理者在沟通的过程中，容易不自觉的产生地位上的优越感，不愿意接受员工提出的反对意见，这种不平等的沟通方式，会使得绩效沟通不欢而散。二是认识上的偏差。有关研究表明，绩效管理中70%的错误是由于沟通不善造成的，但许多管理者还没认识到沟通对于绩效管理的重要作用，也没有认识到沟通能力是管理者的主要能力，因而对沟通存在思想认识上的偏差。

（三）沟通在绩效管理的各环节中存在问题绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。在实际工作中，沟通在各环节的应用却没有落到实处。主要表现在以下几方面：一是绩效计划制定过程中的沟通不当。对于绩效计划的制定，员工希望和上级共同商讨，提出意见和建议，但是上级主管很少让员工参与到其中，使得员工的实际意愿与绩效目标不一致。二是绩效实施过程中缺乏持续有效的沟通。三是绩效面谈工作被忽视。绩效考核是对业绩评价的沟通，在一个考核周期结束时，应当要针对考核结果与员工进行面对面的沟通。四是反馈沟通没有落到实处。据统计，企业绩效不好的原因，有50%就是缺乏绩效反馈。

三、解决绩效管理中沟通问题的对策

（一）形成沟通理念

1．端正沟通态度在绩效管理中，管理者应该要转变对待绩效沟通的态度，认清沟通在绩效管理中的重要性，主动积极与员工针对绩效管理中存在的问题进行沟通，及时发现、解决问题。管理者与员工的交流应该是基于平等的基础上，乐于接受员工的意见和建议。

2．形成沟通理念全体员工应该要消除和澄清对绩效沟通的片面认识，让沟通贯穿与绩效管理的全过程。企业可以通过全员培训、专题讲座、动员大会等形式，让全体员工对绩效沟通产生正确的认识，形成绩效沟通理念，从而有助于绩效管理中的良性沟通。

（二）加强沟通技巧

1.加强管理者沟通技巧的培训管理者是沟通的主要当事人，管理者的沟通技巧不仅可以影响绩效沟通的效率，而且可以使员工整体绩效得以提升。管理者的沟通技巧主要体现在以下方面：一是倾听的技巧。管理者要以获得信息为目的与员工进行交谈，接受并且理解员工向自己传递的信息；要用身体语言表现出对对方谈话内容感兴趣，尽可能的集中注意力倾听员工所说的内容，在倾听的同时要进行归纳总结，以了解员工所要表达的真正意图。二是交谈的技巧。管理者在处理问题上应该要对事不对人客观的具体地陈述事实和自己的真实想法；沟通过程中应保持清晰的思路，恰当的运用谈话方式和语气，力求措辞清晰，明确；管理者应针对员工存在的问题提出建设性的建议，确保回答问题的合理性，以帮助员工更好的调整自己，完成绩效目标。

2.合理选择培训方式高素质的团队是沟通顺利进行的重要条件之一。企业可以通过集体培训的方式，让全体员工对绩效沟通有一个大体的认识，端正员工对沟通的态度，为绩效沟通打好基础。另外，企业还可以开展关于绩效管理以及沟通等理论知识的课程，提高员工的理论水平；在企业内部设立心理咨询机构，帮助员工消除心理障碍，传授心理健康知识，进而提高员工心理素质。

（三）将绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终

1．明确沟通目标绩效计划沟通实质上是绩效目标建立过程中的沟通，这一环节主要是要明确绩效目标。在绩效目标的制定过程中，管理者要与员工双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见。

2．绩效实施过程中保持持续沟通持续的沟通能够让员工在工作过程中遇到的问题可以及时的向上级汇报，并寻求解决方法，同时管理者可以发现绩效计划存在的问题与不足，以便及时做出调整。另外，员工都希望得到上级的关注，在做出成绩的时候得到上级的认可是一种鼓励，有利于反馈真实的信息，让上级及时掌握工作进展情况。

3．重视绩效面谈绩效面谈是绩效沟通最重要的工具，通过面对面的交谈，管理者针对员工在过去一个考核期内的工作业绩做出客观的评价，明确长处与不足，指导员工朝正确的方向发展，并制定下一步的绩效计划。

管理者的沟通技巧范文第3篇

关键词：沟通；人力资源管理

1、沟通的意义

1.1有利于提高决策的正确性

管理者在做任何决策时都有必要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。

1.2有利于增加员工之间的配合

企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通过沟通才能实现。

1.3有利于形成氛围良好的上下级关系，从而形成有战斗力的团队

沟通可以使领导者了解员工的需要，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。在企业内部形成良好的上下级关系，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使企业有一个和谐的组织氛围。

2、沟通不畅的原因分析

一般来讲，在任何沟通网络中都可能存在沟通不畅的情况，那就必然影响和妨碍管理人员掌握信息，从而使他们不能顺利实施各项职能，因此，管理者必须及时发现沟通不畅的原因并加以疏导[1]。

(1)由个人原因导致的沟通不畅。一般来说，这种沟通不畅的情况是指由于个人的感情、价值观，或者不好的倾向习惯而造成的沟通不畅，另外还包括人们在受教育程度、种族、性别、社会经济地位和其他方面的差别引起的沟通不畅。个人原因常常与人们之间的心理距离有关，很类似于实际的物理距离。

(2)由语义原因导致的沟通不畅。语义学是有关语义含义的科学，与研究的语音学相对应。沟通可以说几乎全是符号的沟通，是使用有特定含义的符号（文字、图画和动作）实现的。这些符号在设立之初和使用时都有强烈的偶然性和主观性，能否准确地表达清楚意旨是一件困难的事情。

(3)由组织结构导致的沟通不畅。它主要是指组织规模对沟通造成的沟通不畅。一般而言，企业的管理层次随着企业规模的扩大而增加，从而影响信息传递的质量和速度。信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。

3、解决企业人力资源管理中沟通问题的对策

3.1制定人力资源管理沟通战略目标，完善沟通机制

有效的沟通是一个主动和有效运用信息的过程，需要沟通双方养成良好的习惯，规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。作为发讯方，要善于表达自己的意愿，注意自己的表达技巧，如:观点明确、口齿清楚、表达通畅，注意语言与表情手势的结合。作为受讯方，要学会倾听。全神贯注，善于感受非语言信号，减少对信息的误解。作为组织，应建立一套规范的沟通方法，将真实、准确、全面的信息传递给各方员工，减少或避免虚假信息对组织的危害。企业管理沟通问题的存在从表面上看是管理者缺乏沟通技能，不懂得沟通技巧，但深入分析在其背后更深层次的原因是企业管理沟通战略的缺位。战略决定战术，只有有了明确的战略目标，沟通行为才有方向和动力[2]。为此，企业应根据既定的总体的战略方针和战略目标来制定管理沟通的战略目标。考虑到中国企业现存的主要问题及未来管理沟通的发展趋势，企业管理沟通的总体战略目标应是:改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，不断提高沟通效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代企业管理人文情怀的沟通模式，以实现企业的经营战略目标。

3.2人力资源管理者应重视和善于沟通

管理者在企业管理沟通中的地位和作用确实非同不可，具体表现为这样几方面:管理者是企业管理沟通战略的制定人和执行人;管理者在沟通中也是最主要的沟通当事人;管理者的沟通习惯、风格、理念会影响其员工的沟通习惯、风格、理念;管理者的沟通技巧不仅可以影响企业的沟通效率，而且可以通过传授给员工来改变员上的沟通水平。正确的决策是成功的一半，另一半就要看如何去执行和实施决策了，无论哪一半，都与管理者直接相关。因此，对管理者加强沟通培训，提高管理者的沟通念识和水平，树立管理者正确的沟通理念，养成管理者良好的沟通习惯，是提高企业管理沟通水平。实现管理沟通战略目标的一项重要举措。针对管理者在沟通中的地位、影响作用以及目前管理沟通现状的主要根源，所以做为人力资源管理者，要达到好的管理沟通效果。

3.3人力资源管理者应掌握和改善沟通技巧

沟通是人力资源管理成功的基础。人力资源管理的许多职能要真正发挥作用，不能没有沟通。现在企业越来越重视人力资源开发和管理，而在整体的人力资源管理中，最重要的就是沟通，上下级、老板与员工，生活、工作无时无刻不在沟通，只有掌握了沟通的技巧，才能使沟通变得通畅，很多专家学者都提出，管理就是沟通。而企业也意识到，沟通好了，人力资源管理也就变得简单了。所以说，人力资源管理沟通是一切人力资源管理行为的灵魂。

3.4整合沟通渠道

企业内部的沟通方式可以用书面报告、会议、调研和口头表达等多种形式的沟通方式。例如一些企业实行的党政联席会、职工代表巡查、合理化建议等都是很好的企业内部沟通渠道，广大员工能够直接参与管理，下传上达，与管理者保持实质性的沟通，使企业内部的各种意见能够公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，提高企业内部信息沟通的管理水平。管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少;而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度、适当地设置，以能达到管理目的为基准。

管理者的沟通技巧范文第4篇

青岛市中心医院护理部，山东青岛 266042

[摘要] 目的 探讨运用情景模拟法培养护士长后备人才沟通技巧的实际应用效果。方法 对2010年竞聘上岗的20名护士长后备人才，应用情景模拟法进行培训。比较护士长后备人才培训前后，沟通技巧的变化。结果 运用情景模拟法训练后，护士长后备人才沟通技巧、风险评估能力和急救技能显著高于培训前（P＜0.05）。结论 运用情景模拟训练法对护士长后备人才进行培训，能够确保护士长后备人才接受系统的理论知识辅导，并且有助于提高护士长后备人才的沟通、协调能力，值得推广应用。

[

关键词 ] 情景模拟法;护士长后备人才；沟通技巧

[中图分类号] R47 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2014）11（c）-0039-02

情景模拟法是通过设置一种逼真的工作场景或管理系统，让训练者按照一定的工作要求完成一个或一系列任务，从中训练或考查某方面的工作能力和水平[1]。护理管理是医院工作的重要部分[2]，护士长是医院护理系统的基层管理者，具有信息沟通及协调科室内外关系的桥梁作用，并担负着科室及所属病房管理和专科护士业务水平的直接指导任务，对提高医院整体护理水平发挥着重要的作用。随着医院的发展，临床科室的需求许多骨干护士通过竞聘上岗走上护士长的岗位。从护士过渡到护士长，需要经历一个较长的适应期，很多新护士长感到困惑、焦虑甚至影响护理管理工作的质量。该院自2010年起建立护士长后备人才库，应用情景模拟教学对20名护士长后备人才进行培训。

1对象与方法

1.1 研究对象

该院2010年4月竞聘入围护士长后备人才20名，女性，年龄28~35岁，中位数31.5，工作年限6~14年,中位数13年。科室：外科6名，内科8名，妇产科5名，儿科1名。学历：大专12名，本科8名。职称：护师12名，主管护师8名。

1.2方法

1.2.1选拔指导者由医院护理培训中心的2名护理专家和2名护理质量督导专家任指导者。其选拔条件为：需具有丰富临床管理带教经验，副主任护师及以上职称，具备辅导护士长后备人才的意愿及能力。

1.2.2培训方法①护理风险管理培训：进行每周1次，为期4周每次3 h的护理风险识别与防范教育培训。将该院近三年发生的典型医疗护理纠纷，力争体现四性即真实性、典型性、病史完整性、教学性。将不良事件等制成多媒体课件进行培训讲授,由指导者先通过放幻灯片设置一个场景，拟定具体案例，要求护士长后备人才模拟展示处理时间的过程，并由指导者在护士训练过程中，不断地提出思考问题，设置障碍，要求护士通过想办法解决。最后指导者引领大家进行原因分析，系统地、细致地列出护理风险防范措施。②急救技能培训：每周1次，为期4周每次3 h的急救技能培训。指导者与护士长后备人才一起制定急救情景模拟案例，均穿插心肺复苏环节，使用护理部下发的统一考核标准和流程。模拟案例分别为；上消化道出血救护，复合伤抢救，产后大出血救护，小儿窒息等。分组进行训练，按照训练计划，小组内成员分别分期互换。扮演患者、家属、医生，提高急救综合能力。③沟通技巧与服务能力培训：采用编排情景剧的方式，指导员负责组织模拟情景剧的编排与演示，首先确定模拟内容，将护士长与护士，护士长与患者，护士长与医生及领导等各种角色之间的沟通，进行有机融合编写情景剧本。认真组织排练，情景模拟时请护士、医生、患者示教观看，并对礼仪规范、服务态度，互换沟通技巧，环节质量，工作效果进行点评。从情景模拟中引出问题，展开讨论，查找不足。

1.2.3评价方法培训前及培训半年后由护理部使用调查问卷对2010年入围的20名护士长后备人才进行问卷调查，该问卷包括八个方面，每个条目设立选项为：“显著提高3分、一般2分、无提高1分”共发放问卷20份，回收有效问卷20份，有效回收率为100％。

1.3统计与方法

统计学处理用spss 13.0统计软件包进行。各组数据以均数±标准差（x±s）表示，采用配对t检验进行统计学分析，P<0.05为差异具有统计学意义。

2 结果

情景模拟法前后护士长后备人才各项能力提高率比较。

通过情景模拟法训练后，护士长后备人才在应对护理风险评估、急救技能和人际沟通能力及其他相关能力方面，均较培训前显著提高（P﹤0.05，见表1）。

3 讨论

（1）随着21世纪医疗卫生体制的改革，护理工作角色的细化，尖端技术的广泛应用，护理管理者将面对有创新性的挑战。目前大多数护士长在上岗前仅接受过短期的护理管理理论培训，传统单一的培训方法比较局限，且现代管理理论和方法、各种卫生法律法规、医院规章制度等护理管理知识与实践技能相对匮乏，我院从培养护士长后备人才开始着手实施统一的培训计划，拟定完整的培养周期，搭建一个护理管理人才成长的平台。通过短时间的反复强化训练，护士的临床综合实践能力得到快速提高，为尽快进入工作角色奠定良好的基础[3]。情景模拟教学有利于提高护士长后备人才的护理风险评估和处理能力。通过统计分析得出90％的护士长后备人才认为自身的护理风险评估能力有所提高。临床护理管理需要质量效益型发展，就必须树立质量控制与技师经营的双重理念。护士长对风险预测与防范意识强弱直接关系护理安全，也直接影响科室社会效益、经济效益，通过情景模拟考核对案例分析中的事件处理过程一一剖析，使其对护理风险有正确处理面对的能力。感受到不同处理方式对事件结果的影响。

（2）常规对普通护士进行的护理操作技能培训，主要应用常规基础护理操作训练，主要侧重于操作步骤的完成情况，与实际临床抢救工作不能有效结合，导致临床应急抢救能力较低[4]，对于护士长后备人才的培训达不到应有的效果。情景模拟训练法有利于护士长提高急救技能及应对病区处理突然事件的能力，统计结果分析显示通过情景模拟训练法90％的护士长后备人才对急救技能及应对突发事件的能力显著提高（P＜0.01，见表1）。情景模拟训练法是一种全新的体验，真实工作场景再现，角色扮演激发了成员的兴趣，给护士身临其境的感觉。

（3）临床情景模拟营造了相对真实的临床护理工作常出现的情景[5]。情景模拟教学有利于培养护士长后备人才的人际沟通能力，结果显示应用情景模拟法培训后护士长后备人才的沟通能力显著提高（P＜0.01，见表1）。护士长是医院护理系统中的基层管理者，在医院中处于多层次、多角度、多类型的人际关系中。情景模拟将理论和实践较好的结合在一起，具有预见性和前瞻性，护士在遇到类似的事件和病例时可以在最短时间内做出正确的评估和判断，情景模拟有利于发挥护理人员的工作积极性、主动性和创造性[6]。

[

参考文献]

[1]张凤清,李珍,黄体纯.护理安全的影响因索及对策[J].中国实用护理杂志，2005,21(6)：68.

[2]张宏珍，吴琳，田玮.人性化管理在护理团队中的实施[J].中国校医，2011，25（9）：20.

[3]胡桂玲.情景模拟法查房对提高低年资护士沟通能力的作用[J].国际护理杂志，2013,32（8）：1870-1871.

[4]吴如容,林小平,黄香茗,等.急救情景模拟演练对病房护士应急能力培养的效果探讨[J].上海预防医学,2013,25(9)：540-541.

[5]于泽秋，郝玉玲. 临床情景模拟教学在提高护生人际沟通能力中的应用[J].齐鲁护理杂志，2013,19（11）：8-10.

管理者的沟通技巧范文第5篇

关键词 人力资源管理 有效沟通 企业

中图分类号： C931.2 文献标识码：A

所谓沟通，是指信息在人与人之间的互相准确、有效的双向传递过程，而有效沟通则是指在恰当的时候以及场合能用得体的方式来表达出思想和感情，并能被接受者所理解。当前，随着现代人力资源管理理论的发展，人力资源管理中的招聘、晋升、薪酬、培训、绩效考核等管理体系已日趋完善，所有能够使企业与员工实现双赢的因素都被纳入到了人力资源管理的各个管理体系之中。在众多因素之中，沟通作为员工与员工、员工与企业之间联系的“酶”显得愈发重要，因此，如何进行有效的沟通已成为整合人力资源管理体系，强化人力资源管理职能，促进人力资源发展的重要手段。现结合人力资源管理的基本职责就如何进行有效沟通进行粗浅探讨，以供参考。

一、沟通在人力资源管理中的重要作用

一般而言，企业人力资源管理主要包含如下六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、酬薪福利管理、绩效管理、劳动关系管理。在日常的的企业人力资源管理工作中，也许会比较重视管理理论研究、国家政策法规等，但其实在工作实践中，有效的沟通也是不容忽视，正如杰克·韦尔奇所言：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”沟通在人力资源管理中的作用，主要概括如下：（1）沟通形成人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理工作的起点，而在企业形成这一规划的过程中，大量而重复的沟通贯穿其中。进行合理的组织结构设计、进行人力资源需求预测、在企业内部进行人力资源协调时均需要大量的沟通。（2）沟通使人力资源的招聘和配置有效。要确定所招聘的人员是否符合企业需求，适合哪一岗位，均需要在员工加盟前、岗前培训、试用期间、转正等期间进行大量的沟通活动。3）沟通使员工培训与开发工作更上台阶。培训工作中，从制定培训规划、编制教学计划、设计培训课程、培育师资队伍到培训效果评估等多个环节，均少不了大量的沟通，如，员工培训前要进行沟通，以了解培训对象基本情况，初拟培训大纲；在培训内容的选择、培训期间的管理上要进行沟通，以确保培训工作顺利进行；在培训工结束后进行沟通，以评估培训效果。（4）沟通是薪酬福利管理中的必要工作。在薪酬政策出台前需要进行沟通，以统一思想确保政策的可行；在执行薪酬制度过程中需要沟通，确保顺利进行；在调整完善薪酬制度的过程中需要沟通，以确保薪酬制度的激励效果。（5）沟通促进绩效管理水平提高。在确定绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈的过程中均需要进行大量的沟通工作，以提高绩效管理水平。（6）有效的沟通促进劳资关系的和谐。企业在进行劳动关系管理的过程中，总会遇到一些问题影响到劳资双方关系的处理，全面有效的沟通能帮助人力资源工作者快速处理纠纷，提升人力资源管理者的工作水平，构建和谐劳资关系。

二、当前企业人力资源管理中存在的问题及原因

当前，人力资源沟通中存在的问题可概括为如下三部分：（1）管理者问题。一些管理者没有意识到沟通的重要性，对沟通不做有计划的推行，认为下属听话即可，无需过多沟通，即使下属反映意见也只是流于形式，并不格外重视。（2）员工问题。因种种原因，不同员工往往存在一些差异性观念，造成沟通的严重阻碍，如一些员工本出于自卑感，片面认为领导不会重视自身意见及建议，干脆少提甚至不提意见；一些员工在向上级汇报仅局限于溜须拍马，隐瞒事实；一些员工本位主义严重，只关心自身小团体利益不关心企业整体利益，也不愿意与领导沟通。（3）指令多沟通少。一些企业特别是大企业往往与基层员工双向交流沟通少，而代之以指示、会议、指令多等情况，造成高层对基层实际情况了解少，基层执行高层决策时积极性不高。

形成如上问题的原因，笔者以为主要如下：（1）观念的不一致。因管理者及下属所属位置、需求不同，自然也就形成了不同的理念，因此造成双方在沟通时出于不同考虑而未能尽心交流，情绪被动而影响沟通的有效进行，更不适合团队产生强大的凝聚力。（2）“金字塔型结构”的缺陷。金字塔型结构是企业内部普遍采取的形式，因结构庞大，层次多，减缓了信息之间的沟通传递，对组织效率造成一定影响。与此同时，在信息传递中往往存在交叉重叠现象，造成组织流程与信息被人为破坏或曲解。（3）长期形成的固有模式。高层决策主要依靠行政指令层层向下推行形成惯例，忽视基层员工对决策的理解支持是影响执行效果的关键因素。

三、实现人力资源管理中有效沟通的对策

（一）设计战略沟通规划，构建通畅的沟通渠道。

要保证企业从上至下所有员工均重视沟通，高层管理者必须重视战略性沟通，依次往下，才能确保中层管理者、基层管理者以及下属员工对重视管理沟通。此外，要确保信息能准确快捷地传递到企业各个层面，使各方均获得有效全面的信息，必须建立通畅的沟通渠道，而其首要环节之一便是建立日常的沟通制度，将人力资源中较为重要的八个方面（入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通）以制度的形式进行固化，同时要结合员工需求，通过召开座谈会、员工心理状况调查、举行员工生日会等非正式沟通，真正构建畅通的沟通渠道。

（二）建立广泛的信息沟通平台。

为实现企业横向、纵向的有效沟通，可建立一套有限公开、内容丰富、操作方便的员工信息系统，实现大量的及时的信息传递。该系统应包含如下几方面：企业发展战略信息、企业职位基本信息、企业职位空缺信息和企业员工基本信息。企业发展战略信息含企业目前的发展状况、企业内外部环境变化以及企业面临的难点等，以方便员工了解本企业的发展动向。职位基本信息包括职位所在部门、岗位级别、职责范围、拥有权限、直接上属和下属、与其他部门的联系以及任职资格等信息。职位的基本信息需强调职位的真实情况，确保员工在应聘前能客观评估该职位在自身职业发展中的意义，利于员工在任职后正确履行职责，实现个人的职业目标。职位空缺信息与基本信息所应包括的内容基本相同。企业借助信息化的方式，将职位空缺信息直接快速地传递给全体员工，一方面既让员工拥有参与竞争的机会，增强公正感，帮助员工职业发展，另一方面又能吸引更多有潜力的员工参与竞争，从而为组织选拔出最合适的人选负责该职位的工作。员工基本信息包括员工的自然状况、经历、业绩、追求、价值观、潜力、性格、气质等，以方便企业全面了解员工，实现企业与员工之间的有效沟通。

（三）掌握有效的沟通技巧。

在国内的很多企业中，沟通只是单向的，即管理者向下传达命令，下属只是象征性地反馈意见，两者并没有实现有效的沟通，沟通效率不高，问题自然难以真正解决，因此，管理者应学习掌握良好的沟通技巧，以提高沟通的效果。笔者认为，人力资源管理中沟通技巧的运用，应着重强调如下几点：（1）区别对待。人力资源工作的开展中会遇到各色各样的人，这些人因阅历学历、背景以及诉求等方面的差别，会形成自身偏好的沟通模式，因此开展沟通时需注意沟通权变这一基本沟通技巧，对不同的人群采用不同的沟通方法，以提高人力资源管理效果。（2）肢体语言。据心理学研究发现，肢体语言等非语言性因素在沟通中的效用达90%以上，因此开展工作时应注意这一沟通技巧，例如在工作沟通中坐姿端正或给对方一个微笑等，都能极大地提升沟通效果。（3）学会倾听。良好的倾听能让对方敞开心扉，畅所欲言，并提出相应意见，能帮助人力资源管理人员在今后的工作开展中根据这些意见进行有针对性的调整，提升工作效率。（4）端正沟通态度。一是坚持换位思考原则，以减少立场不同之人所造成的争执；二是坚持平等原则，通过进行平等交流实现事情的顺利解决；三是坚持真诚原则，把员工的需求放在心上，并体现在行动中。

（四）提高人力资源修养，提高人际沟通质量。

首先，人力资源管理者的个人素养对沟通结果有重大影响，因此管理者应勤于学习，乐于借鉴及总结，提高自身修养；重视情感因素对沟通的影响，展开情感式沟通；全面认识员工，针对不同能力层次、不同性格特质的员工采用不同的沟通策略；同时，努力协调人际关系冲突，构建和谐人际关系，增强员工的归宿感及企业文化的凝聚力。其次，员工的能力因素、成员之间的和谐人际关系及员工与领导之间的信任度对信息接收和理解也有重要影响，因此员工也应加强学习，提高自身文化素养，提高利用多种媒体获得信息的能力，同时积极参与沟通活动，寻求信息传递和接收的途径，在人际沟通中展现自身风采。

（作者单位：广西天湖水利电力有限公司）

参考文献：

[1]王建民.管理沟通理论与实务.中国人民大学出版社，2005