社交电商盈利模式
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社交电商盈利模式范文第1篇
在上半年与腾讯成为同一个战壕的小伙伴之后，京东在年底之时开始与后者的共谋未来。
据《IT时代周刊》了解，京东微店在日前正式登陆微信一级入口，京东的第三方商家只需提供QQ号和微信ID即可方便入驻京东微店，通过京东商家后台对商品、订单、结算、售后进行统一管理，无需额外增加运营成本。
早在今年5月，京东就获取了腾讯微信一级入口，而京东商城在手机QQ上的一级入口也在8月初上线。不过此前，京东在微信上的入口主要以售卖京东自营产品为主，此次则大方地对第三方商家开了绿灯。
自京东牵手腾讯后，资本市场一直关注两者的深度合作。京东微店的开张，被业界普遍理解为京东欲联手腾讯深耕社交电商，以期在传统的电商模式之外构筑新的商业生态圈。社交电商这个新生儿，能否为传统电商之间的厮杀增添一抹亮色，业界诸多期待。
热火的社交电商
实际上，京东早些时候已经在社交电商上小试牛刀。
今年“双十一”，京东旗下拍拍网为了在众多的电商促销中另辟蹊径，推出了“移动+社交”新玩法。而在此之前的近一个月时间内，拍拍网通过为拍拍微店提供“拍便宜”（即依托微店发动好友间拼团购买）、店铺红包裂变工具（即商家可以自主依靠朋友圈发放的裂变红包）、广点通广告投放工具（支持商家自主采购无线流量）、店铺关注和微信服务号关注等多种产品为微店迅速汇聚了大批的忠诚粉丝。
拍拍网最终的成绩单显示：拍拍网在今年“双十一”的下单金额同比去年增长了150%，其中上线仅一个月的拍拍微店下单金额比10月日均增长超过300%，占比全站将近四成。“以前很多中小商家根本玩不起‘双十一’，买不起流量、备不齐货，但有了拍拍微店，再小的个体也有自己的舞台，都可以加入到这场购物狂欢中。”拍拍微店负责人郭彬如此诠释微店双十一的意义。
一直以来在淘宝和天猫夹缝中艰难求生的拍拍网，在攀上京东这根高枝之后，显然想通过社交电商来获得重生。而占据移动互联网流量入口的微信，用户数量已经超过8亿。正因如此，其被业界视为撼动淘宝江湖地位的潜在威胁。也因此，阿里巴巴以5.86亿美元入股新浪微博，布局移动社交产品来往、微淘等在外界看来更显得意味深长。
如今，社交电商作为一种新的商业模式，在圈子里已非新话题。更甚者，一款主打移动社交电商的平台云卖已经悄然面试。用户在微信朋友圈分享开店，通过自己在朋友圈的分享链接带动朋友来开店，让朋友成为自己的开店伙伴，一起赚钱。
在中国的电商界，社交电商似乎马上就要带来“鲶鱼效应”。
一拍即合
在业内人士看来，社交电商的红火并不意外。
经过多年的发展，国内的电商集体进入瓶颈期，尤其是PC端的增长逐渐乏力。来自艾瑞咨询的数据显示，2013年，中国网络购物市场交易规模达到1.84万亿元，增长39.4%，与2012年相比，增速有所回落。值得关注的是，移动网络购物交易额达1696.3亿元，增长168.6%，远高于网络购物整体及PC端网络购物的增长。
此外，电商们屡屡掀起的价格战已经让消费者疲惫不堪。除传统的节假日之外，近年来的“双十一”、“双十二”等网络购物节也暴露出电商促销手段的黔驴技穷。更严峻的是，在此起彼伏的价格战中，“假货”、“假打折”、“明降实涨”等屡见不鲜的老问题让电商们遭遇了信任危机。全国打击侵权假冒工作领导小组办公室副主任柴海涛日前在国新办会上透露，国家质检总局近期对几大电商平台质量抽查显示，在我国的电子商务商品产品不合格率达到26%。
电商暴露出越来越多问题之时，社交应用与电商相结合的新形态让人耳目一新。与传统电商生态依托第三方平台做信任中介支撑，需要长时间的积累和习惯培养不同的是，社交平台天然具有熟人关系的基因，用户之间容易建立信任，无论是商家还是消费者，都能够降低交易门槛。
“在社会化媒体大行其道的环境下，消费者的购买行为不单单依靠商家提供的产品和销售介绍，他们更倾向于听取身边好友及其他网友的消费意见。”中国电子商务研究中心资深分析师王周平对社交电商中的信任关系相当肯定。
分析认为，社交平台自然也是乐见这样的新商务模式，因为微信、微博经过多年的发展，一方面遭遇用户增长放缓的尴尬，另一方面却至今找不到成熟的盈利模式。在这样的背景之下，社交平台所拥有的用户黏性让电商平台垂涎，而后者的盈利模式也自然让前者怦然心动，于是二者一拍即合。
未来的考验
今年8月，京东交出了赴美上市之后的首份财报，在巨亏5.8亿元人民币的同时，京东商城CEO沈浩瑜表示，微信入口的用户转化率相对比较低，而移动QQ入口因为才开通，所以转化率还处于初级阶段。
京东在社交电商上并不尽如人意的表现只是行业一个缩影，喧嚣的背后，更多的问题已经引起了业界的关注。
不仅仅是京东，转化率低是大家面临的共同烦恼。社交电商的交易几乎全部依靠卖家通过微信、手机QQ等独立应用自主引流和粉丝经营带来，流量的来源未来将是一大掣肘。不仅如此，社交平台的属性还是社交，用户的最初诉求是社交而非电商，这也是其转化率低的最根本原因。
与此同时，社交电商的信任关系放在在商言商的大环境中，其实是一把双刃剑。社交电商在消费信任的同时，也对社交环境造成了骚扰，甚至不可避免地带来欺诈和交易风险。
易观分析师王小星进一步指出，目前微店的状态就像早期阶段的淘宝，产品同质化情况极其严重。社交电商要想在移动端做大做强，需要在产品的质量上加大把关力度，要为用户呈现高质量的产品。
正是因为以上诸多问题，互联网分析人士王利阳认为，社交电商本来就是一个伪命题，社交是一种引流方式，不是一种电商模式。
社交电商盈利模式范文第2篇
上市公司上演跨界网红潮
上市公司大规模涉足网红主要发生在最近两年。去年宋城演艺收购网红资产六间房，今年3月巴士在线、恺英网络(37.93， -0.50， -1.30%)等陆续上线测试直播业务。直播视频前期市场培育发展到现在，已被公众接受，而且市场也有此方面的需求。
被机构集中关注的巴士在线，经常会被问到的问题是：“公司为什么做直播业务？”公司表示，直播视频前期市场培育发展到现在，已被公众接受，而且市场也有此方面的需求。
目前，巴士在线主营业务为通讯电声器材产品和公交电视广告运营，这两项业务合计占其营业收入的99%以上。巴士在线的网红资产是“Blive”——其前身是巴士在线的“我拍TV”，于今年3月底上线，目前正在推广中。
在投资者互动平台上，巴士在线强调：“公司目前直播产品体现出了简洁和实用的风格，就是看和播。公司拥有强大的广告资源和地面推广队伍，以及丰富的媒体资源，对于发展注册用户、网红打造和后期培养具有明显优势。”
相比巴士在线从电视广告跨界移动直播，华斯股份则是从服装跨界社交电商。华斯股份主营裘皮服装服饰设计、生产和销售，并在此基础上打造裘皮行业线上、线下服务平台。2015年5月，华斯股份收购优舍科技即“微卖”30%的股权。“微卖”是一个基于全网移动社交媒体的电商平台。因为背靠微博产生的强社交属性，券商研报中对“微卖”平台本身以及后续衍生性产品和服务持看好态度。
除以上跨界涉足网红经济外，乐视网(58.800， 0.00， 0.00%)、暴风科技(71.380， 0.20， 0.28%)、昆仑万维(29.700， -0.31， -1.03%)则通过新设或并购打造直播平台。快乐购(26.790， -0.58， -2.12%)以电视直播购物为主营，现在尝试“电视直播+微直播”来推动“直播购物”。顺网科技、浙报传媒(15.580， 0.06， 0.39%)、奥飞娱乐及游久游戏，分别涉足电竞+直播或者电竞直播平台。
一般而言，电商平台、视频直播、电子竞技被划入网红经济范畴内，以上公司也因此披上了“网红概念”的外衣。
不过，老牌视频直播平台六间房的创始人及CEO刘岩告诉记者：“早期的‘网红’产生自博客，接着来自微博微信，现在绝大部分网红群体是从直播平台上涌现的，而能和直播平台产生网红数量相提并论的只有淘宝。”按此解释，网红资产首推直播+社交电商。
就以上上市公司的做法来看，直播=网红经济。
网红资产盈利少见
网红是网络发展的必然现象，同时网红也重构了明星产业和注意力经济。papi酱究竟是怎样崛起的并不重要，重要的是网红概念确实“打动”了许多公司。刘岩向记者表示，互联网就是注意力经济，注意力在哪儿，哪儿就有商机，“现在有专门做网红广告销售的公司，一年赚几千万的公司不是个位数”。
各种信息都显示，新的潮流开始了。
正是这种新潮流，促动嗅觉灵敏的上市公司积极介入到网红经济中。但网红经济并不是人人都有一杯羹喝，真正赚得利润的是行业前几名以及站对了行业的企业。
以目前最火热的视频直播为例，整个行业主要的盈利点来自虚拟礼物(粉丝打赏)，广告只占一小部分。据了解，虚拟礼物的发明者——宋城演艺旗下六间房90%的收入来自虚拟礼物。刘岩指出：“从广告业务来说，广告主在电视上打广告，会根据不同电视台和频道价值来投放。广告主在互联网上打广告，是按点击量付费。我们目前不再接受点击量广告投放。”
之所以选择放弃，是因为每次点击时用户都会跳转到广告主的公众号或者网站，使得直播平台的流量出现分流。尽管未来这类广告会有可观收入，但现阶段直播平台更在意的是流量的累积。不只六间房，其他许多直播平台都选择放弃跳转广告，从而保证平台页面的“干净”、“亲和”。刘岩向记者解释：“实际上，虚拟礼物也是广告。网友给主播送礼物，除表示赞赏外，他(她)的名字也出现在了屏幕上——这也是广告。”
从另一个角度来说，视频直播平台的盈利模式单一——打赏。而单一的结果是平台必须有“当家花旦”——一流的主播。因此，平台和主播之间的利益分配成了核心问题。一般而言，直播平台除了在打赏收入中拿绝大部分外，不再分享当红主播们的广告、代言等其他收入，“靠‘盘剥’网红赚钱，会压缩平台的收入空间和利润空间，不能太急”。
上市公司做网红多为跟风
这也意味着视频直播平台把稳定主播群体、做大平台当做了第一要务，真正的收获期还在未来。直播平台如此，网红相关产业链其他环节也是如此，而且有些环节完全没有盈利的可能。
当下，上市公司介入网红经济的途径五花八门。从网红孵化器到网红经纪再到网红IP，上市公司皆有介入。相关人士向记者指出：“网红的‘保质期’大概三个月，孵化网红即使每个月达到10个，一年最多才百十个，相比百万数量级的网红，这能有什么用，会有多少收入？网红经纪、网红IP更是零收入。‘papi酱’只是个名字，不是品牌，谈后续IP开发更是为时尚早。更有趣的是，一些上市公司企图用包装传统明星那样包装网红，脑袋进水了。在可见的一年以内，真正的网红经济大玩家只有平台。”
艾瑞咨询的分析师也表示，网红产业链中的一些环节还需要尝试。他说：“网红的‘保质期’不长，其实只要是注意力经济，都需要不断有新的内容刺激点，如果仅仅是个人魅力，或者依靠一些特长，很难形成长期的关注。如果我们比照过去的明星模式，他们往往是一个团队，会不断给明星身上赋予一些新的东西，保持明星的竞争力，但现在网红如果没有成熟团队，估计很难做到这一点。所以如果要做网红的经纪公司，我认为必须要分散化，而且不断更新，用分散化和不断的推陈出新，来消化单一网红的成败风险以及成长周期风险。”
目前，上市公司几乎无一例外地介入到直播平台，定位重合率极高，亮点匮乏。业内人士指出，专门做网红广告销售的公司其实是极有前途的业务，但没有上市公司谋求这些资产，“说明不懂行跟风的多”。
社交电商盈利模式范文第3篇
7月11日，新浪微博推出闪购平台，该平台每天晚九点上线一款限时抢购产品，目前接入的供应商已有天猫、淘宝等，多为中小商家，主要品类有日用百货、食品、化妆品等。腾讯也不甘示弱，在6月20日入股美国闪购网站Fab，以资本的力量抢摊市场。而据国内闪购网站聚尚网CEO牛利犇透露，苏宁云商等互联网公司在日前与之接触寻求资本合作。一时间，闪购网站“众星”云集。在此之前，凡客、当当、京东已相继推出闪购频道，天猫方面称今年将为企业开设品牌尾货特卖频道。
闪购，又称限时抢购，是以限时特卖的形式，定期定时推出国际知名品牌的商品，一般以原价1-5折的价格供专属会员限时抢购，先到先得，抢完即止。其核心竞争力在于品牌商品折扣所带来的高性价比。
凭借这一新型经营方式，闪购成为电子商务内风头正劲的细分市场。在国外，闪购模式得到资本市场的认可，2012年资本入股的案例大量涌现。如今，闪购模式同样受到中国互联网巨头的青睐。
随着大型电商平台以各种方式入侵该领域，闪购网站的竞争格局将成为电商竞争的新领域。业界人士分析称，大型互联网企业凭借手中雄厚的资金，加上自身拥有的巨大流量及用户基础，可能会对以唯品会为代表的专业闪购网站形成不小的冲击，而可以预见的是，未来闪购行业将是大佬间拼杀的红海。
巨头聚首
据本刊记者了解，新浪布局闪购并非近日才有的念头。
今年2月，在新浪2012年第四季度财报电话会议上，新浪董事长兼CEO曹国伟直言不讳地表示“新浪微博特别适合闪购这种社交电商模式”。他认为新浪微博的优势是“可以预测订单，销售信息并与用户进行交流”。此前，新浪微博与奔驰旗下Smart 微型轿车展开合作，并成功实现666台的销售。
自今年4月阿里巴巴入股后，得到马云资本支持的新浪微博在寻求商业化的路上积极迈进。而此次两家联手推出的闪购平台，是由新浪子公司乐啊科技负责运营，支持网银、支付宝和微博钱包等支付方式，每笔订单向商家收取3%的服务费。据内部人士透露，该闪购平台是5月底开始测试的，将在8月中旬进行改版，预计增加到一天三单，未来会陆续接入其他品牌商。
在电子商务观察人士晏琛看来，在微博平台上开展闪购业务的商家无一例外是希望借助其社会化营销和推广方面的优势，但对广大微博用户来说，原本的信息流夹杂了交易的消息流，微博体验会受到一定影响。
在曹国伟为新浪微博植入闪购业务前，腾讯选择以资本入股的方式参与竞争。6月20日，美国闪购网站Fab宣布，已在D轮融资的第一阶段筹资1.5亿美元，投资方包括中国互联网公司腾讯，腾讯还将获得一个董事会席位。
Fab是美国的闪购网站，销售打折家具、珠宝和艺术品，在全球拥有1200万用户，其中将近一半的用户来自于社交共享。有分析认为，Fab接受腾讯入股可能是为进入中国市场做铺垫，希望借助腾讯庞大的用户量和运营能力打开中国市场。
有消息人士称，除了腾讯以外，向Fab抛出橄榄枝的还有中国另一电商巨头阿里巴巴。对此，Fab创始人兼CEO杰森·戈德伯格不予置评。其实上，阿里巴巴对闪购并不陌生。其旗下的聚划算频道，与闪购的运作模式基本相似。
除新近加入闪购战团的上述两家互联网企业，苏宁云商也早已觊觎这块“肥肉”，它在较早前就宣布要进入闪购领域，但一直是“只闻楼梯响，不见人下来”。苏宁副董事长孙为民曾表示，苏宁云商正在酝酿进入品牌特卖领域，但是如何操作还没有定论。
闪购市场此前已经扎堆了凡客、当当、天猫和京东等一批重量级企业，现在随着巨头的介入，市场竞争将变得越来越热闹。有分析指出，闪购模式已被纳入绝大多数平台型电商的怀抱。闪购模式以解决库存为核心，毛利率可以控制在较高的水平，20%-30%比较正常，“客户的重复购买率很高，老客户占70%—80%”，这是其他电商平台无法比拟的，也是闪购模式受到广泛追捧的原因所在。
中国电子商务研究中心主任曹磊称，热衷于品牌服饰的网购用户开始从综合商城转向闪购网站。还有观点认为消费者追求物美价廉商品的偏好为唯品会提供了市场基础，尾货市场的高额利润给闪购电商带来了盈利的机会。
行业新困境
在当前的电商市场上，一旦出现有可能盈利的模式，往往难逃众多电商公司的蜂拥追逐，闪购行业也不例外。
众电商企业涌入闪购行业前，作为先入者的唯品会已经赚得盆满钵满。最新的财报数据显示，唯品会第一季度净营收为3.107亿美元，比去年同期增长206.8%，毛利为7280万美元，毛利率为23%。在国内电商行业一片哀鸿的情况下，唯品会的盈利能力可谓“一枝独秀”。此时，众多B2C电商平台仍未逃离价格战的苦海，唯品会如此业绩难免让各家“眼红”。但是，每家电商有各自的特点，唯品会的模式不一定适合其他电商。
真正决定特卖成功的，不是资本，不是流量，而是获得强势品牌资源的支持以及拿到有竞争力的折扣。随着众多电商平台涌入该市场，各家对品牌商的拉拢也将更为激烈。据唯品会方面介绍，其盈利模式是向品牌商收取销售佣金，比例为20%—26%。而凡客在推出闪购频道后，将佣金比例直接下调至5%。在佣金大幅度缩水后，不少品牌商选择逃离唯品会。分析认为，一旦另一家闪购平台收取低于5%的佣金，品牌商会继续逃离。闪购是以清理库存为核心优势的商业模式，若品牌商不再青睐，其结果可想而知。
社交电商盈利模式范文第4篇
充分体现了“美国模式+中国故事”对海外投资者的强大吸力。投资者的热捧推高了中国互联网公司的估值，使得其中一些存在泡沫的公司也成为这次做空者的目标。但换个角度，这些公司不妨把“猎杀”看成是检验和再造商业模式生命力的一次机遇。
分析显示，当当网对亚马逊亦步亦趋，从丰富产品线不断衍生长尾业务，
到打造物流体系，以及布局移动购物。不过，亚马逊模式的核心是物流体系的高效，其物流效率是当当网的4.6倍，“形似神不似”的模仿，使得当当网的持续盈利能力遭遇
严峻挑战。从决定社区网站价值的几个重要指标看，人人网的用户数量是Facebook的1/7.6，APRU值是后者的1/6.6，从各个角度讲，都不具备成为中国“Facebook”的潜质。而中国的网络视频公司，在学习和模仿美国样板企业之后，
尚未找到与中国市场对接点的最佳契合。
2000年至今，中资互联网公司总共经历三波上市热潮。有些公司功成名就，更多陨落天际。本轮上市漩涡的中心是社交网站、电子商务和网络视频，看似热闹的上市潮背后，其实遵循着残酷的生存法则。中资概念股上演的一番过山车行情，既反映“美国模式+中国故事”的精彩演绎，也是对其商业模式去伪存真的洗礼。
在历经财务作假和诚信危机之后，加之VIE结构将中资概念股推上风口浪尖，如今的市场环境骤然冷却，融资活动将变得困难，一夜之间，PE们从“看什么都便宜”变成了“看什么都贵”，也许将迎来互联网行业的寒流。谁能挺过，谁是“剩者”，谁就能在未来胜出。
B2C:谁能成为中国的“亚马逊”?
作为电商的子行业，B2C企业10年缓缓走来，刚好走过一轮周期，从最初的巨幅亏损，变成现在的盈利。亚马逊（AMZN.NASDAQ）1995年7月创立，李国庆、俞渝夫妇1999年创办当当（DANG. NYSE）；亚马逊在创办后的第3年（1997年）登陆纳斯达克，当当网在创办后的第12年（2010年）赴美上市；亚马逊在创办后的第9年（2003年）实现盈利，当当网在创办后的11年（2009年）开始盈利。
对比分析显示，亚马逊和当当网均在电子商务渗透率跨越2%时开始盈利（图1、图2、图3），无独有偶，中国最大的电子商务企业淘宝网也于2009年实现首次盈利。从行业背景看，跟随亚马逊的成长轨迹，当当网似乎已经走上盈利快速增长的康庄大道。
果真如此吗？研究当当网的盈利模式和未来产业布局后，我们发现，尽管当当网亦步亦趋，复制了亚马逊的业务发展模式，但想要复制其核心商业模式，实非易事。
丰富产品线:打造同样的“长尾”
亚马逊快速成长的第一大原因在于，挖掘更多适合电子商务的商品类别。亚马逊从在线书商起家，书籍是标准化产品，适合在线销售。1997年上市融资后，亚马逊将畅销书价格一举下调近40%，并将存货增加一倍。一招价格战，狠狠地将竞争对手甩在后头。随后一鼓作气，亚马逊用七年时间就达到美国最大的连锁书店巴诺（Barnes & Noble）花上130年才达到的营业额。2002年，亚马逊的营业额39亿美元，超过了巴诺的37亿美元。
从2000年开始，亚马逊将业务延伸至百货业，一下从世界上最大的在线书店发展成在线百货店。过去10年，亚马逊几乎每年都引入两个新的产品类别， 至2010年，亚马逊共销售16大类别的商品，其57%的营业收入由书籍和音像之外的产品贡献（图4）。目前通过亚马逊而产生的销售额占美国电子商务销售总额的1/3。
何种商品适合在线销售？美国电子商务行业数据显示，计算机硬件、软件及配件，书籍和音像等媒体产品，消费电子产品的销售经历了快速的在线化。截至2009年，美国计算机硬件和软件的在线渗透率高达51.7%，书籍和音像制品紧随其后，在线渗透率为19.9%和15.5%（表1）。
玩具也属于电子商务的热销产品，2009年市场规模73亿美元，渗透率13.4%（表5）。亚马逊后来居上，“提供了行业领先的玩具选择，超过了沃尔玛和Target”。花旗分析师马克・马哈尼（Mark S. Mahaney）的在线调查发现，亚马逊是唯一拥有所有Toy Insider列出的“20种最热门玩具”的零售商，Target只拥有其中75%的玩具，沃尔玛拥有其中的65%。
将越来越多的商品移到线上销售，这也正是当当网和京东商城等的商业逻辑。当当网同样以在线销售书籍和音像起家，目前正迈向百货类商品；京东商城主要以销售计算机硬件、软件及配件和消费电子起家，目前也延伸至图书、百货等多个领域。2009年，服装、配饰和鞋的在线市场规模高达273亿美元，但渗透率仅9%，个中原因在于服装类产品的非标准化。曾被誉为“中国电子商务第一股”的麦考林（MCOX.NASDAQ）在2010年11月登陆纳斯达克，因被质疑财务报表造假，其股价上市7个月来，暴跌近70%，这其实也与服装类不高的电子商务渗透率相暗合。
财报显示，2007-2010年，当当网百货类商品呈快速增长趋势，4年年化增长率为80.55%，远高于书和音像类的46.1%，对总营收的贡献比例也从2008年的8.26%上升至2010年的17.18%。2011年一季度，当当网百货类商品的销售比例进一步提升至23.86%（表2）。
不断丰富的产品线，这一点的确很像亚马逊。在商品品类上，当当网和京东商城并无太大的差别。未来如何演变，关键在于迅速占领制高点：计算机硬件、软件及配件，书籍和音乐/音像，消费电子，玩具及电子游戏等四个目前最适合电子商务的品类。就目前看来，京东商城在销售规模上远超当当网，2010年其102亿元的销售额是当当网22.82亿元的近5倍。随着京东商城图书计划，二者的竞争将愈加激烈。
亚马逊的杀手锏―物流体系:当当相去甚远
如果说商品品类的扩充是表象，那么物流体系就堪称B2C的灵魂。亚马逊高效物流体系的逻辑很简单，加快货物周转，加快资金效率，即使降低商品价格也能维持盈利能力。就价格而言，Stephane Distinguin在2011年5月的《隐形的帝国（the Hidden Empire）》一文中指出，亚马逊的商品售价比eBay便宜6%、比沃尔玛便宜16%，比竞争对手便宜22%，比实体零售渠道便宜23%（表3）。
但是，低价无损于亚马逊的盈利能力，其秘密武器就是强大的物流体系。在高效的物流体系下，一件产品呆在百思买（Bestbuy）货架上的平均天数是70天，而在亚马逊仓库的平均天数仅为33天。
进一步对比亚马逊和当当网的存货周转天数和应收账款周转天数。1998-2010年，亚马逊的平均存货周转天数是40天，而当当网2010年的存货周转天数是184天，亚马逊节省下来的144天为其提供了更高的现金产生能力。虽然通过与供应商建立良好合作关系，一般情况下，在顾客下了订单后，当当网才从出版商进货，购书者选择自需方式进行支付，而当当网却在图书售出后才向出版商付款，这就使得当当网实现了对库存的有效控制，资金周转比传统书店要顺畅得多，但与亚马逊相比，则仍然相差甚远。同时，亚马逊过去13年的应收账款周转天数长于存货周转天数，而当当网正好相反，产生现金的能力弱于偿还现金的能力（图5）。
未来当当网和京东商城等B2C的对决，在很大程度上取决于物流体系的效率。当当网在全国有六大物流中心，分别为北京、上海、广州、成都、武汉和郑州。为加速百货业务进程，当当网2010年5月将上海、广州两地物流中心全面扩容，大幅提升其长三角及珠三角地区的物流配送速度。2011年2月21日，当当网宣布目前正着手组建一支由其控股的配送服务公司，打造独立的物流开放平台，为电子商务企业提供商品储存、分拣、包装的COD配送服务。在这之前，当当网在配送模式上选择了第三方物流的方式。至于当当网新打造的物流体系能否在未来提升其盈利能力，还需后续观察。
京东商城在物流建设上，可谓不惜血本。根据规划，京东商城将其近期获得的第3轮15亿美元融资，几乎全部投入物流和技术研发的建设项目中，未来3年将投资50-60亿元进行物流建设。2011年，京东商城将继续加大物流投资，同时开工建设7个一级物流中心和25个二级物流中心。自2009年以来，京东商城明显加快了拿地速度。根据公开资料统计，其目前的自购土地已接近1400亩。如此重金打造的物流中心，需要提升其盈利能力才行。
移动购物商机:B2C企业仍需努力
受益于亚马逊Kindle电子阅读器等移动终端的，2009年美国电子图书销售额从上年的1.132亿美元暴增至3.132亿美元（图6）。据预测，至2015年电子图书市场还将增长300%，而实体图书市场将萎缩4.7%。亚马逊传统的图书业务焕发又一春。与电子图书同样受益的是音乐和DVD产品，2011年一季度，美国DVD销售额下降20%，而在线预订（包括通过Netflix渠道）增长33%；至2012年，美国消费者将会花更多钱在在线音乐产品上。
仔细研究这几类商品的特性，不难发现，除了虚拟货币或游戏币，图书、音乐和DVD天然就适合以电子或数字的方式存在和传输，是典型的虚拟商品。它们的一个特点是适合移动购物，让用户可以随时随地利用碎片时间。据KPCB的研究，2010年底美国的移动电子商务渗透率达1%（图1）。未来数年，虚拟商品的移动购物或许会衍生至其他细分领域。eBay总裁兼CEO约翰・多纳霍（John Donahoe）表示，移动购物日益成为一种新的购物方式，2010年第四季度其移动销售近20亿美元，同比增长近2倍；预计2011年将达到40亿美元。
再回头来看当当网的情况。当当网着手进行手机购物战略布局最早始于2006年，当年其携手中国移动推出的手机当当网就已投入实际运营。其后，手机当当网各项功能不断完善。2007年，手机当当网推出自主研发的跨平台搜索产品―图书短信比价系统，引发行业关注。据艾瑞咨询预计，2012年，中国移动电子商务交易规模将达到108亿元。全国超过7亿手机用户带来的交易额，未来很可能会远超4.8亿网民的交易额。
人人公司:做中国的
“Facebook”?―难于上青天
各项业务均面临更强竞争对手
2011年5月，人人公司打包人人网、人人游戏、经纬网和糯米网四大资产赴美上市，被包装成中国的“Facebook＋Zeyna＋Linkedin＋Groupon”。然而，人人公司在所涉足的每一个细分领域都不是最拔尖的。
从社交网站看，人人网有来自新浪微博、腾讯微博、由QQ校友整合而来的腾讯朋友和开心网的竞争。自2010年初开始，人人网的每日用户量就几无增长，表现仅好于开心网。腾讯朋友上线6个月来，其每日用户量已逼近上线6年之久的人人网。腾讯朋友8000万的活跃用户略低于人人网，高于开心网的4000万用户。人人网与新浪微博更是无法相比，2011年4月，新浪启动新域名以来，用户数激增（图7）。
在网页游戏方面，人人游戏面临的竞争者是淘米网、QQ游戏、搜狐畅游、百田信息等。糯米网更是需要同时对阵拉手、美团、高朋等成百上千的团购网站出现，犹如千团大战。过去一年，糯米网的表现明显不如拉手和美团（图8）。商务社交网络经纬网则有优士网等竞争对手。
与Facebook形似神不似
人人网的潜力有哪些？短板在哪里？用户数据、APRU值、页面浏览量、每页面浏览量所产生的收入、未来成长、营收构成等指标的分析，也许能给出部分答案。
APRU值的高低决定盈利能力
2011年3月，人人网激活的用户数量为1.17亿，2011年4月，Facebook注册用户量已达8.9亿，人人网的用户数量为Facebook的1/7.6。如果考虑用户活跃度，这一比例会更低。人人公司在上市F-1文件中称：“在2008年12月、2009年12月以及2010年12月，我们每月用户登录数量为1700万、2200万和2400万。在2011年3月，我们每月用户登录数量为3100万。”而事实上， 2010年10月，人人网宣布其注册用户量超过1亿，2011年3月31日，拥有大约1.17亿激活的注册用户。可见，其浏览用户数量大幅少于注册用户数量，用户活跃度不够。
从每用户的APRU值（Average Revenue Per User）来看，2011年一季度，人人网的总净营收为2060万美元，活跃用户为9500万，即每个用户每月的APRU值为0.07 美元。2010年，Facebook的营收为20亿美元，据预测，2011年其营收可能达到40亿美元，据美国硅谷知名报纸《圣何塞信使报》专栏作家克里斯・奥布赖恩（Chris O'Brien）预测，Facebook的注册用户将达10亿，活跃用户以7亿计算，ARPU 是0.476美元，是人人网的6.6倍。
如果动态地看APRU，结果更让人忧心。2011年一季度，人人网营业收入2060万美元，虽同比增46.6%，但过去四个季度，其营业收入一直在2000万美元上下小幅波动（图9）。注册用户在增加，营业收入止步不前，表明其APRU一直在下降；反观Facebook，2010 年前三季营收为12 亿美元，全年20亿美元，2011年一季度营收就达12亿美元，同比增幅约200%，环比增幅50%。一个APRU下降，一个APRU在上升，答案一目了然。
页面浏览量就是现金价值
Facebook的页面浏览量自2011年以来呈现加速增长趋势，截至2011年6月23日，其日页面浏览量最近3个月增长45.64%（图10），与之相匹配的是，营业收入的水涨船高。
从页面浏览量产生的收入看，2010年1月，Facebook每月的页面浏览量达2600亿，4月增至5700亿，2010年8月达到6900亿。若将其2010年20亿元的营收分解成为1.66亿美元/月，然后将该数字除以每月的页面浏览量（6900亿），那就是每一次页面浏览量仅产生0.0002美元。而谷歌的这一数据是0.02美元，比Facebook高出100倍。尽管数字差强人意，但较史蒂夫・哈蒙所预测的0.0001高出一倍。显然，注册用户的增长推动了页面浏览量增长，进而推动营业收入的增长。
人人网的注册用户数尽管也在增长，但活跃用户带来的页面浏览量自2010年2月达到最高峰后一直下跌，2010年10月以来，每日页面浏览量几无增长，这是个糟糕的现象。用户数据缓慢增长，页面浏览量止步不前，构成了人人网的致命伤。
营收构成和增长的三大方向
目前被市场检验的广告模式有两种：关键字广告和品牌广告，即谷歌模式和雅虎模式，也即百度模式和新浪模式。前者依靠拍卖广告关键字赚钱，后者依靠网络媒体内容平台传播影响力而盈利。日本社交网站的经验表明，以广告为主的盈利模式，对于社交网站依然可行。中金公司分析师金宇认为，Mixi有超过90%的收入来自广告收入，移动社交平台的广告收入占比超过50%。社交网站的另一个主要盈利来源是虚拟商品。日本另一家社交网络站Gree有25%的收入由广告贡献，75%的收入来自付费内容，如购买游戏道具。社交网站近来找到的第三种收入方式是社交电子商务。
目前，Facebook的营收仍主要来自广告，2010年其全球广告收入18.6亿美元，同比增长86%。eMarketer预计，2011年Facebook全球广告收入将增至40.5亿美元，2012年将进一步增长到57.4亿美元，2009-2012年的年复合增长将达到66.89%。庞大的用户数量和页面访问量令Facebook显现出对广告主的吸引力。事实上，Facebook2010年的大部分广告营收来自于中小企业使用的自助广告服务工具，在美国的在线广告份额也因此明显提升，eMarketer预计其份额将从2009年的2.47%大幅提升至2012年的8.8%（表4）。
亚洲社交网站的部分收入来自虚拟商品，虚拟商品消费也是亚洲人的强项。早在2009年，Plus Eight Star研究发现，通过诸如QQ空间、韩国Cyworld和日本移动电话网络Gree这样的网站，亚洲人每年花费大约50亿美元在虚拟商品上，这差不多占了虚拟商品全球市场80%的份额。不过Facebook似乎也在虚拟商品领域找到了用武之地，在复制新盈利来源的能力上，Facebook极像腾讯，充分彰显了高粘性用户的价值。Facebook前总裁肖恩・帕克尔（Sean Parker）在接受媒体采访时表示，Facebook Credit虚拟货币业务在2011年有望为公司贡献1/3的收入。对于正在快速增长的电子商务，Facebook是网络零售商的重要流量来源，2010年10月，其为亚马逊带来的推介流量同比增长328%，谷歌则下滑了2%；其给eBay带来的推介流量增长81%，谷歌下滑3%。
相比之下，人人网2011年一季度在线广告收入813万美元，占比39.47%，同比增100%，但环比降10%；包括虚拟游戏在内的互联网增值业务收入1242.2万美元，占比60.3%，是其营收的大头。
在网页游戏领域，2011年一季度，人人游戏没有一款游戏进入最受关注度10强，其2010年进入10强的《天书奇谈》在2011年一季度难觅芳踪，2008年末上线的该款游戏似乎已经走完生命周期。淘米网旗下塞克号、摩尔庄园和功夫派总共占据24.8%的份额，比起2010年36%的份额大幅下降。而腾讯网页游戏积极挺进，增长势头迅猛，市场份额从2010年11.5%激增至2011年一季度的22.5%，逼近淘米网。广州的百田信息有奥比岛和奥拉里两款游戏进入10强，市场份额占到8.6%。2011年4月25日，搜狐畅游以1.01亿美元收购第七大道68.258%股权，后者运营的弹弹堂在2011年一季度维持在第三位，关注度为5.9%（表5）。
网络视频往哪儿走:
做Hulu、Netflix还是YouTube?
美国3.1亿的互联网用户中有84.8%会在线观看影视内容，在中国则有2.84亿网络视频用户，占网民总数的62.1%。这一数据很好地诠释了网络视频是互联网的重量级应用，也解释了YouTube、Hulu和Netflix在美国的火爆，以及优酷和乐视等中国视频企业的高估值。
美国网络视频三大模式
Hulu:免费正版大片拉动广告
Hulu由美国国家广播环球公司（NBC Universal）和新闻集团旗下福克斯广播公司（Fox）在2007年3月共同投资建立，可谓含着“金钥匙”出身。除了NBC与Fox的内容，Hulu还与索尼、米高梅、华纳兄弟、狮门影业及NBA等80多家内容制作商合作，而美国在线、雅虎、MSN和MySpace等大小网站都是它在渠道上的合作伙伴。
依托强劲的股东资源，Hulu获得强有力的内容提供，有些视频甚至在电视播放后的第二天便在Hulu上线。Hulu也由此形成了主要依赖广告的盈利模式―在30分钟节目中搭载2-4分钟的广告。在广告时间上，Hulu是传统电视的1/4。在高质量的视频内容基础上，用户对广告拥有一定选择权，在某些视频中甚至可以根据喜好选择相应的广告，符合广告主的精准营销策略。在广告费用上，Hulu按月度广告或节目的观看次数与广告商、内容供应商结算。尼尔森的调查显示，2008年4月，上线1年的Hulu便将Google Video挤出局，成为全美排名第10的视频网站。
依托无可比拟的内容资源和恰当的广告策略，Hulu运营第一年即开始盈利，2009年的广告收入达1.08亿美元，2010年营收增长至2.63亿美元。以每半小时的广告收益看，Hulu在2010年二季度的数据为0.143美元，2010年第四季度增至0.185美元，接近传统电视0.216的数字。Hulu 还击破了“流量=广告收益”的传统逻辑，以1%的视频流量夺取了33%的美国视频广告市场。目前，Hulu已对免费策略做出调整，2010年11月开始推出包月式视频点播服务：Hulu Plus, 以每月7.99美元的价格向订阅用户提供ABC、喜剧中心频道、Fox、NBC和MTV的当季和往季的电视节目。
YouTube:受益移动视频广告
创立于2005年的YouTube，以用户生成内容的模式迅速蹿红，2006年被谷歌以16.5亿美元收购。2010年，上亿注册用户通过YouTube观看超过7000亿次，上传 1300万小时的内容，有70%的流量来自于美国以外的地区。
美国互联网流量调查机构Allot Communications于2011年2月的报告显示，流媒体视频仍然是移动网络最主要的流量，YouTube也继续成为视频流动和共享最重要的网站，2010年占据总体移动视频流量的45%，整个移动网络数据流量的17%。流媒体视频在整个移动互联网流量中所占比重未来将进一步提升，达到37%，超越文件共享30%的流量。
YouTube无疑是移动视频的最大受益者。截至2011年1月，YouTube视频每天通过智能手机以及其他与互联网连接的移动设备的浏览量已经超过了2亿次，为2009年的3倍。YouTube在移动领域的尝试始于2007年，2009年移动流量增加了160%，2010年增加了200%。2010年11月，谷歌对YouTube手机版网1.6万名用户的调查显示：75%的受访者表示手机是他们访问YouTube的主要工具；70%的人每天至少访问YouTube Mobile一次；58%的人每次观看时长超过20分钟；38%的人感到YouTube Mobile正取代他们在桌面版YouTube的使用。
花旗分析师马克・马哈尼（Mark Mahaney）在2011年3月发表的研究报告中估计，YouTube2010年的毛收入达8.25亿美元，2011年预计达到13亿美元，2012年将突破17亿美元，净收入突破10亿美元，成为谷歌两个最具前景的增长点之一；YouTube最受欢迎的100个视频片段中，81%搭载了广告，而2010年这一数字只有大约60%。
除广告外，YouTube也积极探索其他盈利方式，如向用户提供付费视频点播。2010年圣丹斯电影节上，YouTube宣布以3.99美元一部的价格向用户提供5部独立电影点播观看。YouTube也开始收费直播一些音乐会和体育赛事，甚至出售印有YouTube图案的纪念品。
Netflix:采取用户付费模式
Netflix是视频网站盈利方式的另一端，依靠会员付费。Netflix本来是一家DVD租赁公司，由线下租赁转向线上租赁。2005年受YouTube即时点播的视频播放方式启发，进一步转型流媒体服务公司；2007年，Netflix推出在线观看功能。比起昂贵的DVD租赁运营成本，Netflix为每次在线观看支付的成本不到5美分，因此Netflix的业务逐渐从在线DVD租赁转向在线播放。2011年一季度，Netflix流媒体内容资产已经十分接近DVD内容资产。
Netflix的具体做法是通过购买版权价格较低的老电影和电视节目，并运用其引用为傲的推荐系统向会员推送，在未增加很大额外成本的情况下，将会员引向未曾发现的电影或电视节目。除了在线观看，用户还可以XBOX360（微软开发的游戏机）、Blu-ray、网络电视、平板电脑、手机等多种移动终端享受Netflix的服务。
严格地说，Netflix是一家出售电视和电影视频的电子商务公司。2010年，Netflix的订户数突破了2000万，收入22亿美元，同比增29.4%；利润也达1.6亿美元，同比上涨了39%。在美国上网高峰时段，通过Netflix的网络流量占了全美的1/5，2010年美国电影通过网络播放获得的国内票房中有49%是由Netflix创造的。
中国视频企业学谁?
目前涉入网络视频的中国公司不仅有专营视频的优酷、酷六、土豆、迅雷、乐视，也有综合网站旗下的视频网站，如百度的奇异、腾讯视频、搜狐视频、新浪视频等。不过，2010年整体盈利数据不佳，优酷亏损2.047亿元，酷六（KUTV.NASDAQ）亏损3.38亿元，土豆的亏损更是高达3.5亿元，乐视网（300104）通过在收费服务上的深耕细作成为国内首家盈利的影视网站。
在商业模式上，优酷和土豆效仿YouTube，目前优酷有向Hulu转型迹象；奇艺和激动网效仿Hulu，而Netflix鲜有追随者，商业模式上最接近的是乐视网。
2010年4月，百度旗下视频网站“奇艺”上线，定位于中国的“Hulu”模式。“如果做YouTube模式100%死掉，我们唯一正确的选择就是做Hulu模式。”奇艺CEO龚宇表示。奇艺的创始股东普罗维登斯投资公司（Providence Equity Partners）大中华地区业务负责人、奇艺董事童小介绍，在美国，内容商高度集中，让内容商做股东，就是从产业链上游把握所有的用户和客户；在中国，内容商分散，目前仍是靠流量，“谁在流量上占有优势，我们就跟谁合作，所以当然找到了百度”。
不过，对Hulu模式，也有批评之声。土豆网CEO王微对在中国复制“Hulu”模式就不太看好，这与受众群体有着直接的关系，“国内的网站口味不同，有喜欢看美剧、韩剧、日剧及中国台湾剧集的，而美国本土网民则只喜欢看自己的剧集，因此，在中国做Hulu模式比搭建一个联合国还要难。”
争夺上游
优酷商业模式脱胎于YouTube，在招股书中又将自己的定位包装为“Hulu+Netflix”，但其商业模式既不是Hulu，也不是Netflix，本质仍是YouTube。眼下，不管是Hulu、Netflix，还是YouTube，与前几年相比都发生了改变。对于国内视频网站而言，重要的不是依葫芦画瓢，而是融入网络视频发展的新方向和结合中国的实情。
不管是采取何种模式，各种视频的点播率如何，最终贡献营业收入的主要还是电影、电视剧和热门电视节目等少数几个品类。比如优酷，其新闻、体育、汽车、资讯、娱乐、生活类视频鲜有广告插入，而每45分钟的热门剧集（如《家的n次方》），插播30秒的广告，次热门的剧集（如《第5空间》）插播15秒左右，《选人秀》、《我们约会吧》、《年代秀》、《陶子名人堂》、《波士堂》、《期货时间》等电视节目均插入15秒的广告。
所以，优酷的商业逻辑和视频网站的市场环境在2010年发生了转变，这可以从优酷直线攀升的内容成本和相对而言下降的带宽成本看出端倪：带宽成本占营业收入的比重从2008年的77.09%下降至2011年的49.42%，内容成本占比则从2008年的6.04%提升至2011年一季度的31.71%（表7）。
不仅是中国的视频网站受内容困扰，内容成本的不断攀升也是Hulu和Netflix等所共同面临的成长压力和市场环境。Hulu60-70%的收益支付给了内容供应商，运营压力日益提高，2011年6月，市场传闻Hulu考虑出售。而Netflix用于购买内容的成本从2009年的9.5亿美元增加至2010年的12亿美元。其花4500万美元买下《迷失》6季、2600万美元买下《实习医生风云》、1800万美元购入《汉娜・蒙塔那》，最近甚至斥资近1亿美元购买热播剧《广告狂人》的网络播放权，买下了26集电视剧《House of Cards》的授权。
社交电商盈利模式范文第5篇
(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)
作者简介
段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。
曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。
内容简介
《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。
《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。
目录
第1章 一个大时代——“互联网+”时代 ∥ 1
1.1 “互联网+”解读 ∥ 2
1.1.1 “互联网+”是什么？ ∥ 2
1.1.2 “互联网+”的本质是什么？ ∥ 3
1.1.3 “互联网+”的关键是什么？ ∥ 4
1.1.4 “互联网+”包含什么内容？ ∥ 5
1.1.5 “互联网+”时代来临 ∥ 5
1.2 “水泥+”时代 ∥ 8
1.2.1 产业互联网 ∥ 9
1.2.2 产业电子商务 ∥ 12
1.2.3 工业互联网 ∥ 19
1.3 “土豆+”时代 ∥ 24
1.3.1 消费升级的主体 ∥ 24
1.3.2 消费升级的客体 ∥ 28
1.3.3 新消费人群的精神需求 ∥ 30
1.3.4 高消费 ∥ 35
1.3.5 抢抓促进消费的政策红利 ∥ 38
1.4 “蝴蝶+”时代 ∥ 38
1.4.1 蝴蝶效应和混沌理论 ∥ 38
1.4.2 一切都处在不确定性中 ∥ 39
1.4.3 “非常6+1”新常态 ∥ 39
1.4.4 可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则 ∥ 40
1.4.5 大众创业和万众创新 ∥ 41
1.5 “米+”时代 ∥ 41
1.5.1 什么是米？ ∥ 42
1.5.2 什么是“米+”？ ∥ 48
1.5.3 移动互联网生态系统 ∥ 54
1.5.4 传统企业如何笑傲移动电子商务？ ∥ 58
小结 ∥ 60
第2章 两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务 ∥ 61
2.1 传统企业电子商务“五毒” ∥ 61
2.1.1 轻视IT专业技术 ∥ 61
2.1.2 轻视专业运营能力 ∥ 62
2.1.3 轻视商业模式创新 ∥ 63
2.1.4 轻视引进专业电商领军人才 ∥ 63
2.1.5 轻视建立专业电商队伍 ∥ 63
2.2 苏宁为什么能笑傲电子商务江湖 ∥ 65
2.2.1 基于SOA实现内控一体化 ∥ 66
2.2.2 产业互联网，上下游协同 ∥ 67
2.2.3 专业化、信息化的第三代物流 ∥ 68
2.3 电子商务是两型商务 ∥ 70
2.4 电子商务企业是两型企业 ∥ 72
2.4.1 知识型员工 ∥ 72
2.4.2 知识密集型和技术密集型的“两型企业” ∥ 73
2.4.3 重点加强三大核心技术研发 ∥ 74
2.4.4 加强电子商务的知识共享和传递 ∥ 74
2.4.5 加强三大电子商务知识产权保护 ∥ 75
小结 ∥ 76
第3章 3O融合 ∥ 77
3.1 全网融合 ∥ 77
3.2 双线融合 ∥ 80
3.2.1 纯互联网企业想入地，接地气 ∥ 80
3.2.2 传统企业想“上天”，云世界，购无界 ∥ 81
3.3 3O融合 ∥ 82
3.3.1 线上与线下的融合的本质是“3O融合” ∥ 82
3.3.2 3O融合的“三网说” ∥ 84
3.3.3 3O融合的“三军说” ∥ 89
3.3.4 3O融合的63种场景模型 ∥ 89
3.3.5 3O融合对于传统企业的意义 ∥ 91
3.4 如何实施3O融合 ∥ 93
3.4.1 3O融合的“三纲” ∥ 93
3.4.2 3O融合的“六纪” ∥ 94
小结 ∥ 103
第4章 四大基石 ∥ 105
4.1 标准化 ∥ 105
4.1.1 我国电子商务标准化的前世今生 ∥ 106
4.1.2 企业电子商务标准化的内容 ∥ 108
4.1.3 立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定 ∥ 113
4.2 信息化 ∥ 113
4.2.1 什么是企业信息化 ∥ 114
4.2.2 企业信息化的基本内容 ∥ 114
4.2.3 制造业信息化 ∥ 115
4.2.4 “大智移云物”时代的信息化 ∥ 117
4.2.5 企业信息化和电子商务的关系 ∥ 125
4.3 网络化 ∥ 126
4.4 数据化 ∥ 132
4.4.1 数据的分类 ∥ 132
4.4.2 数据化概述 ∥ 133
4.4.3 企业数据化的三个关键点 ∥ 136
4.4.4 数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝 ∥ 137
小结 ∥ 139
第5章 五重罗生门 ∥ 141
5.1 五重罗生门论的提出 ∥ 142
5.2 电子商务是一种新商业模式 ∥ 143
5.2.1 电子商务基本商业模式介绍 ∥ 144
5.2.2 传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面 ∥ 146
5.3 电子商务是一种产业新业态 ∥ 150
5.3.1 为什么说电子商务是一种产业新业态？ ∥ 151
5.3.2 创新催生新业态 ∥ 153
5.4 电子商务是一个新的生态系统 ∥ 155
5.4.1 商务生态系统 ∥ 155
5.4.2 电子商务生态系统 ∥ 155
5.4.3 电子商务的生态系统包括的内容 ∥ 156
5.4.4 中国电商的“三个世界” ∥ 159
5.5 电子商务成为一种新的经济发展方式 ∥ 165
5.5.1 电子商务成为经济增长的“发动机” ∥ 165
5.5.2 大力发展电子商务，打造中国经济升级版 ∥ 166
小结 ∥ 168
第6章 六脉神剑 ∥ 169
6.1 互联网思维的几个版本 ∥ 169
6.1.1 李彦宏版 ∥ 170
6.1.2 雷军版 ∥ 171
6.1.3 周鸿祎版 ∥ 171
6.1.4 其他版本 ∥ 172
6.2 互联网思维之段王爷版 ∥ 173
6.2.1 互联网思维再认识 ∥ 173
6.2.2 互联网思维六脉神剑 ∥ 174
小结 ∥ 180
第7章 “互联网+”时代的企业重构 ∥ 182
7.1 “互联网+”对传统产业的影响 ∥ 182
7.1.1 “互联网+”对零售业的影响 ∥ 182
7.1.2 “互联网+”对制造业的影响 ∥ 184
7.2 传统企业在“互联网+”时代存在的问题 ∥ 186
7.2.1 战略系统问题 ∥ 186
7.2.2 组织系统问题 ∥ 188
7.2.3 商业模式问题 ∥ 190
7.2.4 运营系统问题 ∥ 191
7.3 传统企业互联网转型的对策研究 ∥ 192
7.3.1 选题背景与意义 ∥ 192
7.3.2 文献综述 ∥ 193
7.3.3 四大重构综述 ∥ 194
小结 ∥ 197
第8章 战略重构 ∥ 198
8.1 战略重构规划 ∥ 198
8.1.1 战略重构四问 ∥ 199
8.1.2 谁来参与战略重构 ∥ 200
8.1.3 如何进行战略重构 ∥ 200
8.2 资本运营 ∥ 201
8.2.1 向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐 ∥ 201
8.2.2 传统企业互联网转型一定要进行资本运营 ∥ 202
8.2.3 资本输入 ∥ 203
8.2.4 资本输出 ∥ 206
8.2.5 资本运营四步走 ∥ 207
8.3 平台打造 ∥ 208
8.3.1 学习海尔转型，实施企业平台化 ∥ 209
8.3.2 平台解构 ∥ 211
8.3.3 第三方交易平台推荐 ∥ 215
8.3.4 自建平台 ∥ 216
8.3.5 平台战略 ∥ 218
小结 ∥ 220
第9章 组织重构 ∥ 221
9.1 “互联网+”时代的文化重构 ∥ 221
9.1.1 组织理念重建 ∥ 222
9.1.2 企业文化重塑 ∥ 224
9.1.3 企业文化的简单化表达 ∥ 225
9.2 组织设计 ∥ 227
9.2.1 组织设计解构 ∥ 227
9.2.2 传统企业互联网转型组织设计模板 ∥ 227
9.3 考核设计 ∥ 233
9.3.1 “互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？ ∥ 233
9.3.2 考核原则 ∥ 234
9.3.3 云办公和考勤 ∥ 234
9.3.4 KPI指标设计 ∥ 235
9.4 人才队伍建设 ∥ 235
小结 ∥ 242
第10章 商业模式重构 ∥ 243
10.1 商业模式重构概述 ∥ 244
10.1.1 互联网商业核心概念 ∥ 244
10.1.2 “互联网+”时代商业模式设计五字诀 ∥ 245
10.1.3 互联网转型商业模式设计的六大系统 ∥ 246
10.2 “互联网+”时代企业价值六维评估 ∥ 246
10.3 “互联网+”时代的市场定位 ∥ 249
10.3.1 需要做哪些定量分析和定性分析？ ∥ 250
10.3.2 战场（市场）的变化 ∥ 252
10.3.3 市场定位的关键点 ∥ 252
10.3.4 七种定位方式 ∥ 253
10.3.5 充分曝光 ∥ 255
10.4 联盟打造 ∥ 255
10.5 六种互联网化的商业模式解构 ∥ 257
10.5.1 免费模式 ∥ 258
10.5.2 从制造到服务模式 ∥ 259
10.5.3 金融或类金融盈利模式 ∥ 259
10.5.4 众筹模式 ∥ 260
10.5.5 平台模式 ∥ 262
10.6 粉丝商业模式 ∥ 264
小结 ∥ 268
第11章 运营系统重构 ∥ 270
11.1 运营重构六大系统 ∥ 270
11.1.1 运营重构六大系统 ∥ 270
11.1.2 首席运营官 ∥ 273
11.1.3 运营系统设计七字内功心法 ∥ 275
11.2 品牌传播系统 ∥ 278
11.2.1 品牌重塑 ∥ 279
11.2.2 品牌传播 ∥ 283
11.3 快运营A模式 ∥ 291
11.3.1 快市场系统 ∥ 291
11.3.2 快产品系统 ∥ 296
11.3.3 快传播系统 ∥ 298
11.3.4 快销售系统 ∥ 298
11.3.5 快服务系统 ∥ 300
11.3.6 快体验系统 ∥ 300
小结 ∥ 305
第12章 “互联网+”兵法之四大重构心法 ∥ 306
12.1 四大重构的关系 ∥ 306
12.1.1 四大重构的基础是组织重构 ∥ 306
12.1.2 组织重构与战略重构的关系 ∥ 311
12.1.3 组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系 ∥ 312
12.1.4 战略重构与商业模式重构 ∥ 314
12.1.5 四大重构的连接点 ∥ 315
12.2 “互联网+”兵法之四大心法 ∥ 318
12.3 远东集团案例研究 ∥ 320
12.3.1 远东的前四次转型 ∥ 320
12.3.2 远东第五次转型的四大重构分析 ∥ 321
小结 ∥ 330
后记：为了谁？ ∥ 331
