制造企业盈利模式
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇制造企业盈利模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
制造企业盈利模式范文第1篇
关键词：中小制造企业；内部供应链；改善分析
在我国，占了制造企业总量的95%以上的是中小制造企业，数量很多。目前中小制造企业在资金、技术和人力资源等方面都远不如大型制造企业，在信息共享上与主导企业处于不对等的状态，常常受到主导企业的强权压制。本文将对中小制造企业目前的困境采取解决措施，对其它企业有一定的借鉴意义。
一、中小制造企业内部供应链现状分析
（一）中小型制造企业内部供应链组织结构
大部分的中小制造企业组织结构中有一个最高管理层，最高管理层管理其所属的所有下级部门，企业内的子部门一般有采购部、生产部、质检部等八个部门。各个子部门之间独立运行。
（二）中小型制造企业内部供应链业务流程
1.企业“三流”流程
物流：主要是实物流，在企业内部，原材料运输到企业后经过质检进入原材料库房，经过在厂内运输、加工并装配成产成品，包装好后进入成品库房，当下游客户有需求时，再将包装好的成品运输至下游企业。
信息流：当下游企业对产品的需求数量及规格发送到销售部后，销售部将客户需求进行处理，由企业主管部门加工处理后转换为其他信息传递到企业内的各个部门。
资金流：在企业内部，企业购买原材料、销售产成品及企业内部发生的各项
活动都有可能产生资金的转移。而资金在企业内部的转移形成了资金流。
2.企业业务流程
采购流程。采购环节首先得由采购部确定物料采购的参数，一般中小制造企业通过比质比价或招投标的方式来进行原材料供应商的确定，采购周期一般来说是比较长的。
生产流程。在中小制造企业内部，生产部将原料转换为成品实现增值，成品从原料直至生产出来需要几道设置十几道的制造工序。
运输流程。运输分为了厂内运输和厂外运输两块，厂内运输即为企业内部的运输，物料由原材料到半成品再到成品所经过的运输路线，中间会经过各个车间。而厂外运输主要是指中小制造企业给客户企业运输成品的厂外运输过程。
二、中小制造企业内部供应链存在问题及改进
（一）组织结构现状及改善分析
中小制造企业的组织结构中当两个或两个以上的部门发生冲突时，部门之间的协调是比较困难的。出现这样的问题主要原因在于物流与信息流的不畅通导致权责不明，下面将进行改善。
按时满足客户的需求是物流畅通所要达到的目标，而前面的分析中知道，直接和下游客户企业打交道的部门是销售部和厂外运输部，销售部和厂外运输部分别是两个部门，在分析改进时可以把厂外运输部归入销售部管理。而厂内运输部的主要作用是完成产品从原材料到成品的周转过程，而这个过程大部分是在生产车间完成的，因此将厂内运输部划归为生产车间来管理。
中小制造企业目前没有自己专有的物流部门，物流部的主要作用是管理全厂的物料流，新成立的物流部应该从这几个部门各抽出一个人负责并由采购部的主管统一进行管理，专门协调企业的物流活动。而信息部跟物流部成立的方式相同，企业需要从采购部、原材料库房、制造部、成品库房和销售部各抽出一个负责人出来，专门协调企业的信息流的传递。
（二）业务流程现状及改善分析
首先我们分析的是采购流程，作者改善的手段主要是将以前中小制造企业和供应商的普通合作关系变成现在的战略合作伙伴关系，当企业的信息部收到下游主导企业制造商的信息之后，立刻将信息传递给生产部和采购部，由于和其是战略合作伙伴联系，立刻进行原材料的采购，采用这种方式后，采购提前期将会大大缩短。
然后需要改进的是产品的质量检验流程，以前的质量检验流程中，检验员是在成品生产出来之后对成品的质量进行检验的，检验员较难发现成品内部出现的问题。因此，中小制造企业应该建立全面的质量管理流程，首先原材料在采购进入原材料库房时就应该进行质量检验，接着在生产部生产产品的各个流程中，每个流程均安排人员进行质量检验，尽量提前发现不合格品。
最后需要改进的是企业的运输流程，在运输业务流程改进这一块我们需要做的是在旺季将部分运输业务给外包出去，中小制造企业应该选择合适的第三方运输企业作为合作伙伴，这样能大大减少不必要的成本支出。
三、总结
针对中小制造企业目前存在的问题，论文提出了两方面解决方法：一是对企业的组织结构进行改革，在企业内部成立了物流部和信息部，目的是改善之前物流和信息流杂乱无序问题；二是在企业业务流程上进行改善，对采购流程进行改善以节省中间不必要的环节，缩短生产提前期。对质量检验流程进行改善以提高产品生产质量，以增加客户满意度。对运输流程进行改善以合理利用企业内部的人力和资源，达到产能和资源相匹配的原则。最终达到增加企业利润，提高行业竞争力的目的。
参考文献：
[1]张鹏，倪卫红.独立企业供应链优化[J].中国物流与采购，2011（2）.
制造企业盈利模式范文第2篇
而就在2006年岁末，伴随一个名为“百思买”的美国家电销售企业开始进驻中国市场，整个产业的竞争格局似乎酝酿着更大的变化。
这家美国企业最近显得异常高调，首先是宣布上海开店计划，其次是宣布绝不会和国美、苏宁一样向家电企业收取“进场费”，而是要靠批零差价来赚钱；第三，最为惊人的是，百思买中国总裁告诉我们一个惊人的现象，“同样品牌与型号的家电，在北美市场的价格比中国还要便宜，而且利润率要更高”。被中国人引以为豪的制造成本优势和价格优势，居然会出现一个悖论：在加上运费、关税，以及高昂人力成本消耗等等因素之后，中国的产地销售价格居然要高于美国的销售价格，这样的情况看起来确实令人匪夷所思。
事实上，这样的悖论早有先例。熟悉家电业的人士都知道当年长虹被美国销售商APEX欺骗的案例。如今案子本身已经随着法院的判决而告一段落，但是，我们透过有关媒体的报道知道了一个事实，那就是长虹当年通过APEX销售到美国的彩电和DVD价格就是低于国内市场价格的：2000年在国内尚属于奢侈消费品的DVD售价在1000元之上，而在美国超市的售价不过60美元，低廉的价格一度造成产品的脱销。长虹因此而坚定了对APEX的信任，乃至最终铸成大错，造成了巨额坏账损失。
其实，稍微具备理性和常识的人都不难推断，在某个特定时期、某种特定商品，美国销售价格低于中国市场确实是有可能的。其原因往往是企业出于短期促销或者急于拓展海外市场的目的，而采取的非常之举。但是长期而言，这样的情况是很难保持的，毕竟最终的成本需家电企业自己来承担。
百思买作为国内家电产业的搅局者和后来者，以其与众不同的盈利模式为特色，相信能够获得家电制造企业的青睐。但是在中国市场，单单凭借一个新颖的盈利模式、或者“美国概念”就想获取市场的胜利，却是非常困难的，毕竟“噱头”不是实力。对于国内家电制造企业来说，他们的心态非常矛盾，一方面是希望能够脱离“进场费”的压榨；另一方面又不得不需要借助国美、苏宁的销售渠道，而后者则是百思买所不具备的。
正是基于同样的原因，商务部旨在保护供应商的《公平交易管理办法》也在现实中落空：在四川，自从新规定征求意见以后，进场费摇身一变，成为了“选位费”，而“选位费”的标准并不比原来的进场费低；而对于进场费的始作俑者――家乐福，其一番表态更是耐人寻味。据报道，家乐福针对《办法》的出台，一方面表示“正在研究这项新规定，采购合同肯定不会违反国家的法律法规”；但另一方面，针对收取费用的问题，家乐福表示“有很多费用并不是公司要收的，而是供应商为了抢占好一点的货架位置而主动提出赞助，或是向门店管理人员行贿”。其言下之意，在“渠道为王”的格局下，想不收费都难呀!
制造企业盈利模式范文第3篇
【关键词】马斯洛需求层次理论 互联网 发展趋势
伴随着工业化信息技术的快速融合以及物联网、云计算等技术的兴起，互联网掀起了新一轮的发展热潮，随之而来的就是互联网在效能、安全、扩展性以及可控性等方面的挑战也越来越大，同时根据马斯洛需求层次理论的指导，个体在参与社会活动中有着不同层次的需求，那么互联网在发展时也应当注重其用户群的不同需求。
1 马斯洛需求层次下的互联网行业趋势
在马斯洛的需求层次理论中，人们的需求被分为五个阶段，从下到上分别为生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、情感需求（Love and belonging）、尊重需求（Esteem）以及自我实现的需求（Self-actualization）[1]。当某一层级的需求获得满足后，人类就会自动进入下一个需求阶段，马斯洛的这一需求层次理论同样适用于互联网行业。互联网行业所研发的任何一种产品其最终目的都是服务于人，无论是搜索、电商、SNS亦或者其他各种模式的产品，都是需要面向市场，接受市场考验的。根据马斯洛的需求层次理论，从互联网产品的需求角度来分析，不同需求层级的产品能够代表互联网企业所处于的不同发展阶段和趋势[2]。
（1）生理需求。在互联网行业的发展初期，各类O2O电商平台如雨后春笋般发展起来，专做平台的阿里巴巴、致力于自营的京东、满足日常吃喝的诸多团购和外卖、服饰方面的凡客诚品、房屋租赁的58同城、外出搭车的滴滴专车等等，各种各样食住行游购娱相关的企业，同时也有着一些提供信息搜索的大型公司，诸如百度、搜狐、谷歌等。而且伴随着互联网的持续发展，可以预见的是这些行业细分的加剧会使得相关领域的创业门槛也会越来越高，越来越垂直，目前市面上较为常见的互联网企业中有一大半都在致力于满足这一层的需求。
（2）安全需求。当人们的基本生理需求得到满足之后，人们便会集中精力在健康安全、财务安全、家庭和工作环境安全等方面上。在互联网的发展史上，有着众多的诸如360、金山毒霸等以网络安全为卖点的互联网企业，这些企业的存在能够在一定程度上满足人们在互联网世界中对于虚拟财务安全的需求。
（3）社会需求。在马斯洛的需求层次理论中，社会需求的主要值得是个体对于友情、亲情、爱情等亲密情感的需求，映射在互联网产业上就是社交网站和社交APP的产生。目前互联网行业有着众多用于进行社交的网站与APP，国外的有Facebook、Instagram以及twitter等等，在国内也有着微信、微博、知乎、QQ等社交工具。早在2009年俄罗斯DST老板Yuri就曾断言，搜索企业只能是互联网发展的过渡性产品，互联网模式最终只有社交和商务这两种。
（4）尊重的需要和第五层自我实现的需要。这两层之间往往是相辅相成的关系，个人能力和成就越是能够得到社会的任何，个人也就越能够或者尊重，也越是能够实现自我，那些在社交网络上拥有众多粉丝的人，往往能够从粉丝的拥趸中获得第四层和第五层需要的满足。
2 马斯洛需求层次下的互联网发展对策
（1）加大产业链与平台间的融合。互联网的发展离不开电信运营商、互联网企业和应用服务提供商以及终端制造商之间的密切参与和配合，互联网行业应当进一步加强与这些平台之间的融合，建立起清晰合理的产业链体系，促进移动互联网业务的不断创新。（2）重视移动应用的多元化发展。互联网技术的发展与成熟也不断推进这移动应用的多元化发展，即时通讯、移动制度、位置服务、移动安全服务、移动社交网络、移动办公、移动影音、移动教育、移动广告、移动医疗等等诸目前还无法想象或者技术尚未成熟不能应用的服务，在不久的未来都会成为现实，将不断推进移动应用的多元化发展。（3）推进商务模式的创新。移动互联网的发展早已经从“星星之火”时期步入了“燎原”时期，互联网行业无论是技术、设备还是用户方面都具备较为扎实的基础，新的盈利模式呼之欲出。
以我国大型互联网企业腾讯为例，腾讯目前主要采取的是三种盈利方式，广告性盈利、增值业务盈利以及渠道盈利，广告性盈利可以说几乎是直接照搬传统的广告盈利模式的，只是将传统的纸质广告变成了电子广告，例如弹窗广告、拍拍网主页的广告等，这种盈利模式建立在互联网企业的名气和用户群上，增值业务盈利模式典型代表为腾讯QQ，QQ本身并不需要费用，但是QQ皮肤、各种贵族钻石、宠物的升级等都是需要花费金钱的，渠道盈利模式也可以称之为中介模式，是互联网公司通过在客户与客户所需的资源中构建渠道，并从中获利的模式。诸如腾讯就与艺龙网合作，通过旅游资源的整合来给消费者提供一个更加宽广的、服务更加周全的选择。但纵观腾讯的这几种盈利模式，都是目前互联网行业惯用的模式，缺乏一定的创新度，这也是我国大部分互联网企业所要解决的一个问题，在国际市场上，以苹果公司为例，苹果公司“终端 + 服务”的商业模式就将服务链延长了，改变了传统商业模式中终端制造企业只能获取制造利润的模式，从而构建了一套能够使得制造方与消费者直接互动的商业模式，而且苹果手机所提供的游戏和社交网络服务也会极大地对用户产生吸引力，增强用户的付费意愿，这种极其富有创新意识的商业思维和商业模式值得互联网企业深究与学习[3]。
参考文献：
[1]王燕云.论马斯洛需求层次和自我实现[J].文学教育（中），2011（08）：11-12.
制造企业盈利模式范文第4篇
显然，这种盈利模式产品的边际非稀缺成本明显过高，企业只有通过不断销售大量产品才能获得巨额的利益，这是一般产品的市场盈利状况。对于像微软、英特尔这样的品牌，其产品一旦用一个固定成本生产出来以后，可以无穷复制而不需任何追加成本，即边际成本永远为零，这就是边际非稀缺产品。例如微软公司的Windows产品就是此类。但是一般的产品有多少可以做到这个水平呢？
怎么办？当产品处在这种处境时，或者没有微软们这样的好产品时，我们不妨换一种思路，让你的产品除了销售收入之外，还能产生另外一种收入，让你的产品也能肩负起第二种使命。什么使命呢？就是有可能成为别的产品的营销平台。
上面分析过，我们的产品制造商面对激烈的市场竞争，为了达到有效销售，都要走上面的几个过程，特别是最后一条，就是都要向别人的营销平台去投钱，而现在，我们也可以反向思考，让别人(其他产品制造商)给我们投钱，以达到双向互赢的好局面。
国内最朴实的老板牛根生曾就此说过类似的话，“产品也是大众传媒”，意思是说，在一定情况下，有可能实现“第三方买单”的情况。
产品制造企业之间虽然都有这种意向，但要实现第三方买单还是有困难的。蒙牛不想除了自己卖产品还能做别人的媒体吗？肯定想。那么，在什么样的情况下，你的产品除了获得销售收入外，还可以成为其他实体产品的营销平台而再获收入呢？通过观察我发现，有很多企业已经正在实践“第三方买单”的新盈利模式。
猛一听，“第三方买单”有点像是用了十几年的赞助形式，赞助不就是由一个单位搭建一个传播平台，然后免费提供给消费者，再由第三方也就是企业方买单吗？且慢，我觉得如果是这样来理解“第三方买单”的话，显然是偏离了作者的本意。
蒙牛能为伊利买单吗？难，不可能。但苹果公司可以为百事可乐买单，实现了一个产品可以不光赚产品销售的利润，而且还赚到了第三方产品企业营销的钱。至于双方是实际现金交易还是资源互换这并不重要，我想，行业内的资源互换形式肯定是最多的。重要的是这种产品与产品之间的营销行为，为我们的企业营销打开了新的思路。
2004年2月，苹果公司携手百事可乐公司在美国掀起了一场轰轰烈烈的“iTunes音乐风暴”。消费者买到瓶盖上印有iTunes下载信息的百事可乐后，可以到苹果公司下属的iTunes网络音乐商店免费下载MP3音乐。这种形式实际上就是产品企业与产品企业之间的买单行为。
随着“喝百事，听音乐”活动的深入，iTunes网络音乐随着百事可乐拓展到美国的各个城市和乡村。只要有百事可乐，就有iTunes网络音乐的旋律。在很短的时间里，iTunes网络音乐的下载量直线飙升。据苹果公司的统计数据显示，在2004年2月～4月的两个月内，iTunes音乐商店出售了5000多万首歌曲，并以每周250万首歌曲的下载量继续增长，成为后来的市场领先者。
在这里，百事可乐的产品本身成为了苹果公司音乐产品的营销平台，双方在目标人群、渠道上互为借势，形成了品牌联盟的新格局。
制造企业盈利模式范文第5篇
［关键词］传统制造企业;百丽;营销环节;电商化
20世纪70年代初创于香港的百丽(BeLLE)集团，在90年代进入内地后用十余年的时间达到年纳税额超亿元人民币，完成了一个鞋商从制造工厂到大型零售连锁企业的转变，在全球柜类零售商中占据领导地位。2015年鞋类业务随同众多传统制造企业增速放缓之前，百丽一直是中国鞋类企业的龙头老大。吸引学界关注的，除了百丽良好的企业声誉，还有百丽独特的商业模式。研究其商业模式的特点及局限性，探讨其营销环节电商化的必要性和可行性，可以为陷入困境的传统制造企业突围提供一点思路。
1百丽商业模式的特点
百丽的商业模式从横向和纵向两个角度都表现出自己独特的特点。
1.1横向考察
横向来看，百丽鞋业突破了制鞋企业的思想束缚，拓宽了自己的经营范围，将自己的营销盈利模式从卖鞋转变为卖终端。百丽集团拥有中国鞋业最广泛的销售渠道，被称为第一自营连锁销售网络，其销售网络覆盖所有的一、二线城市和部分发展较快的三线城市，共计约300多个城市，自营连锁店铺超过2万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则1/3，多则2/3，通常一半都是归属百丽公司的。正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。透过现象看本质，百丽的本质恰恰是类似于淘宝、百度等控制销售终端、控制流量入口的商业模式。百丽没有浪费庞大的营销网络，没有将2万余家实体店仅仅变成百丽产品展销店，而是将自己的销售终端变成了鞋类产品展销平台，这是百丽在传统经济模式下把产业链做宽的一大体现，也是在拼规模拼渠道时代的巅峰之作。
1.2纵向考察
纵向来看，百丽鞋业打通了制鞋企业的产业链，从上游到下游都开发出盈利点。可以称之为纵向一体化的产销商业模式。这种纵向产业链一体化的商业模式体现了百丽在行业里的龙头地位。总体来说，百丽走的策略是做大做全做长，产业链上的各个环节全部由公司独立封闭地完成。在这种模式支撑下，百丽可以赚足每一个关键环节的利润，与竞争对手相比，确立成本领先绝对优势。综合来看，百丽的成功源于做宽做长的商业模式，也正好对应横向和纵向的考察。通过做宽，拓宽了盈利领域;通过做长，拉长了利润链条。
2百丽商业模式的两面性
在传统经济形势下，百丽商业模式具有巨大的优势，导致了百丽异乎寻常的成功。但是也应看到，这个商业模式具有自身的缺陷，表现出了两面性，影响到了百丽适应新经济形势。具体来说，一方面该商业模式通过做宽盈利领域和做长利润链在前些年的商业环境下取得了成功，另一方面面对新经济形式该商业模式表现出了它的局限性。
2.1百丽商业模式横向方面的局限性
控制销售终端以及商场鞋类产品流量入口，一方面保证了百丽类似于垄断的地位以及与之相对应的垄断利润，另一方面使得百丽产生了坚持维护线下终端优势、保持实体零售店较大规模的思维惯性。百丽依靠女鞋起家，整个企业的品牌定位、文化基因对于女鞋的依赖过重。虽然品种众多，但是产品款式严重雷同，导致消费者对品牌感觉差别不大，消费持久性下降。做宽产品线、运动品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪达斯等偏重于男性消费者的运动品牌，与一贯宣传的女人百变所以美丽的品牌定位出现了偏差，模糊了百丽长期积累的高品质女鞋的市场观感，拉低了品牌含金量。
2.2百丽商业模式纵向方面的局限性
百丽的纵向一体化的商业模式表现为产业链上的各个环节全部由公司来完成，这种航空母舰式的、包罗万象式的、自给自足型的、小农经济型的模式可以保证百丽保证链条上每一环节的利润不流失。但也正是因为如此，百丽尾大难掉，一方面，被自成一体的商业模式束缚变得保守僵化患上了大企业病;另一方面，又因为拒绝业务分工导致自己被讲究分工协作的电子商务时代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的荣光和曾经的高毛利率，不肯将产业链的某些环节服务外包，百丽的独角戏越来越难唱。百丽的纵向一体化的商业模式，因为产业链过长，面对新兴的电子商务市场反应迟钝，从终端感受到的市场冷暖传导到决策高层被层层过滤。等到高层面对电商做出反应时，实体零售店已经开始面对市场寒冬了。凭借规模优势，百丽一度坐上中国“鞋王”宝座。但如今，随着市场饱和与电商冲击，如同业内人士所说的，百丽战无不胜的规模化打法反而成了其灵活应对市场变化的掣肘。百丽的商业模式，可以说是成也渠道，败也渠道。如果在渠道建设方面上没有新意，没有根本性的改变，百丽下一步的营销工作不容乐观。
3百丽营销环节电商化的必要性
中国经济形势正在根本性的变革。产业转型正在有条不紊地推进进行，消费者消费观念已经更新换代，电子商务将取代线下成为主要销售渠道。传统鞋类企业以及其他传统制造企业在这一大背景下，不转型就会被淘汰;转型不一定成功，但至少还有机会。当前鞋类企业及其他陷入困境的传统制造企业首先解决的是生存问题。在解决了生存问题之后，可以考虑二次转型的问题。面对电子商务的冲击和高房租的夹击，2015年8月，百丽优购商城正式加入电商行列。但是经过一年的运行来看，效果并不显著。如果说电商时代的到来，是一个新的机遇，那我们考察百丽采取的措施后可以得出结论，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，还是在用传统商战的思维做电商。经过十余年的电子商务熏陶，以及经济转型的影响，进入21世纪以来，我国消费者的消费意识和消费习惯发生了显著变化。作为消费主力的中青年人群，愿意逛商场的少了，愿意线上购物的多了;非要去商场的话，也只是把商场的商品当成了体验品，记下货号后再到网上去购买。商场已经明显被矮化为试衣间、试鞋处。网上购物已经成为当代人的消费习惯。可以说，和其他零售商面临的问题一样，消费者不再那么钟爱线下购物了。而且消费者不仅不再钟爱线下购物，而且受网上商品林林总总、可选择性强的特点影响，消费者中出现了“快时尚”和只穿一季的消费理念。这让一批鞋类消费者逐渐疏远百丽这样的鞋履传统老牌子。百丽旗下品牌的鞋履单价多在300至800元之间，高于不少快时尚和新兴品牌。而年青一代的购买者也正在养成新的消费方式，即不再钟爱花更多的钱买一双鞋穿到底，他们更倾向于买几双价格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百丽作为一个传统行业企业，要想在电商大潮中生存下来，必然要求其拥抱电商、融入电商，将销售环节电商化。
4百丽营销环节电商化的可行性
在粗放式经济发展模式时期，百丽鞋业的商业模式是与之适应的拼渠道。在经济新常态时期，百丽商业模式可以而且也应当进行调整，例如将销售环节电商化，既保持了百丽原有的市场优势，又嫁接了电子商务，在不对百丽进行伤筋动骨改革的基础上迎合了电子商务的时代潮流以适应新的经济形势，这是完全可行的。百丽可以巩固在研发设计、生产制造、网点服务等产业链上游的优势，将销售等下游环节服务外包给电子商务平台，同时做好电商配套服务。集中精力做品牌做电子商务的内容提供商，做电子商务的渠道服务商，下沉渠道争夺新兴市场。专注于做好内容，做好体验，服务好电子商务平台，让专业的人做专业的事。中国电子商务已经发展十余年，已经积累了丰富的运行经验和人才储备，百丽将营销环节电商化完全具有可行性。
5百丽营销环节电商化的成效
因为这是一个互联网时代，是一个开放的时代，是一个讲究互联网思维的时代。不开放，就得付出代价。可以说，继续抱着传统思维模式在互联网时代和电商时代行走，已经不灵了。即使百丽后来搞了优购网，接触电子商务，也只是在用传统商战的思维做电商，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，因为它已经被自己、昔日商业模式的成功固化了思维模式和决策习惯。因此，按照本探讨，百丽既可以继续保持原先在设计、研发、生产、制造、实体店体验等方面的优势，还可以因为和电子商务的深度融合而给自己打上互联网的烙印和互联网+的时代基因。可以拥抱电子商务，参与电商时代的业务分工。可以通过让自己企业的保守僵化的头脑来一次头脑风暴，升级企业的管理理念，把自己企业的经营、销售提升到一个新层次。2016年阿里巴巴“双十一”交易额1207亿元，其中在女鞋店铺交易指数排行榜中，SKECHERS、UGG、百丽官方旗舰店分别以239万元、192万元、188万元的交易指数排名前三位，初显销售环节电商化的成效。如果百丽营销环节调整完后，可以借电子商务的东风将销售这一块业务外包给专业的电子商务平台，自己专心于做好品牌做好女鞋为电子商务提供优质产品，做好电子商务的优质内容提供商，照样可以稳坐中国鞋王的宝座。从这个角度来说，营销环节电商化，既是对原有商业模式的优化，又是兼顾电子商务的转型，还能保留原有实体店铺的优势，是对百丽原有商业模式的积极调整。至少可以在短时间内止住销售下滑的态势，在国家经济转型的大背景下先生存下来，再谈发展。这一举措，也可以为同样在新经济形势下苦苦挣扎的传统制造企业提供思路。
参考文献:
［1］臧英．百丽鞋业的营销传奇［J］．营销风云，2016(12):82．
［2］李欣然.百丽鞋业企业转型研究［M］．大连:大连理工大学出版社，2014．
［3］林辉.“百丽国际”:赢在纵向一体化模式［J］．企业科技与发展，2009(7):22．
［4］黄润霖.百丽:当规模成为负担［J］．商界评论，2015(12):112．
［5］刘勇.百丽鞋业绩效考核研究［D］．济南:山东师范大学，2014．
［6］海岸.百丽前途未卜［J］．中国连锁，2014(3):49．
