供应商谈判策略

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应商谈判策略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应商谈判策略范文第1篇

与供应商的谈判策略和应对方法一供应商态度强硬，为达到目的不异以威胁的方法

缺货时不送货是供货商经常使用的手段。

应对方法：我们必须分析威胁，此商品是否有替代品或竞争品，同时要向供货商暗示，威胁我们是要付出代价的，这代价有时可能就是失去此商家。但不要正面应战以免造成关系恶化。

与供应商的谈判策略和应对方法二供应商哭穷并指责你的工作

供货商如此做是不愿意作出让步，或虽然作出了让步，却想得到有利条件进行补偿。

应对方法：作为超市采购应认真听取其意见，认清他们指责是否合理;或是否你还解释得不够清楚。若是，寻找机会向其解释明白。但首先以诚恳态度听，同时坚持自己的利益。

与供应商的谈判策略和应对方法三供应商拖延时间

供货商常会使用种种方法来拖延，从你这里套取更多的信息，如他们希望知道你的最终条件，而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定。

应对方法：事先周密计划，坚守你的目标。除非双方都有决策权，否则不轻易透露自己的底牌。

与供应商的谈判策略和应对方法四供应商会最后通碟，给你压力

此时他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应，为使谈判进行下去，强逼你作出让步。

应对方法：不要作任何承诺，要知道对手正密切注视着你。此时也不必正面回答这个问题，宜寻找一个机会，转移到另一个新问题上。

与供应商的谈判策略和应对方法五供应商常会吹自己的商品如何好

供应商这样做是想给你造成一种错觉，让你相信他们的实力，相信他的资信等等，于是让你草率地答应他们的某些要求，或想让你做出更大的让步。

应对方法：不要轻信供应商的一面之词，在你不充分了解市场的情况下，委婉将此事缓一缓，建议将关键问题的细节集中在以后再谈。

与供应商的谈判策略和应对方法六供应商在谈判中突然保持沉默

保持沉默是想使你感到不安，促使你不断地说话，以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略，也是他们在谈判中经常使用的手段，因为此时他们答应你也不好，不答应也不好，想借此有一个转机。

应对方法：碰到这种情况，我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来，询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够。

与供应商的谈判策略和应对方法七供应商会使用红脸/白脸策暗

有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步，通过两者的配合，扰乱你的心绪，使你答应他的要求。

应对方法：要根据双方的目标距离有多大，然后在谈判中少去注意红脸人，应努力转变白脸人(态度强硬者)的态度，设法阐述自己要求的合理性和充分性。

与供应商的谈判策略和应对方法八供应商让一半时

很多人都有这样的经历，那就是在买衣服时，标价1000元，你花了九牛二虎之力将价格压至500元，此时你也许觉得自己很划算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血，亏本了。要根据市场和自己的实际情况，评估这种退让是否对我们有利。

应对方法：当遇到供应商主动或轻易降价让步时，证明供货商有谈判的意向，想独占你的市场，这时我们要试着谈出更低的价格或更有利的条件。

与供应商的谈判策略和应对方法九供应商：我的职权有限

供应商谈判策略范文第2篇

在现实的场景中，谈判无处不在。

对零售商来说，零供谈判是实际工作接触最多、应用最广的类型。一次，在一家零售商的门外，厂方代表满脸通红地出来，口里不停地说：“这人谈判的水平太高了，根本和他不是在一个水平线上。”这样的高人如何表现的？所谓的高水平谈判又是怎样的？

一个谈判高手，除了经验的积累，还要有知识的储备。一味的强势，或一味的求饶，这都不是好的谈判方式。作为零售商的代表，采购人员经常与供应商谈判，双方都会站在各自的力场争取更多的利益，怎样优雅地要到更多的政策与支持，这里面还是有一点技巧可以探究的，有一些方法可以让谈判更为顺畅，也更为成功。

一、谈判的立场

任何谈判都是一个互相妥协的过程，如拔河比赛，双方势均力敌，中间的红绳大体保持不动，如果一方用力过猛，另一方来个急刹车，用力过猛的一方只能摊坐在地上。那根红绳，就是谈判的“黄金分割点”，这个点就是将自己的利益最大化同时又让对方保持平衡。这就是谈判的立场。

在零供谈判中，采购方占有绝对优势，所以采购买手们大都居高临下。如前文所说的零售商工作手册，指导采购人员永远说“不”。一味地说不，可能会获得一些机会，但是这样的机会也渐渐渺茫，对待一个总说“不”的采购，供应商的策略是“晾”他一下。供应商们久不登门，但采购买手要进新品、要谈促销、要有费用，这些指标让采购们不得不屈尊打电话约谈见面的时间。

任何谈判，不管大小，处于主导地位的采购买手，首先要考虑的是双赢。这如两人玩一个游戏，如果总是一方赢，另一方肯定就没有心情再陪你玩下去。谈判的结果涉及到双方的利益，在利益面前谁也不会轻易让步。

只有双赢，这是唯一可以继续下去的谈判之路。

谈判中，应努力找到“黄金分割点”。谈判双方的意愿不同，这个点的位置也不一样。比如新品和老品的促销谈判，双方的立场会发生微妙变化。新品，供应商一方自然希望多给支持，增加上架率；老品，供应商为了维护市场形象却无法做出更大让步。如此拉据，最终目标是找到那个“黄金分割点”。

二、谈判的准备

谈判不管大小，都不能打无准备之仗。做好事前工作，防止谈判时被动，这是最重要的策略之一。例如在一次谈判中，双方就价格问题争论不下，供应商一方坚持说市场的最低价是5元，接着采购方拿出刚刚出刊一个多月的竞争店海报，上面的价格赫然写着4.5元，供应商顿时哑口无言，气势明显就矮了半分。

在零供谈判前，作为零售商的代表，采购买手准备详实的资料有备无患。数据和资料的详实，可助谈判一臂之力。

1.谈判双方的优劣势分析

不管是年度合同谈判，还是某个商品价格的商谈，在约谈前，都要有一个大体的优劣势判断。比如年度合同，这是采购买手每年都要面临的重要事项。有时候年度合同好谈，有时候就异常艰难。究其原因，其实和上一年度的业绩、供应商的投入与产出息息相关。业绩好的，投入产出比高的，自然能有更大的话语权。如果业绩不佳，再好的谈判技巧也无济于事。

在谈判前充分分析双方的优劣势，这对确立谈判目标明确谈判双方的立场有帮助作用。所谓知己知彼方能百战百胜。

2.谈判资料的收集

一位采购买手曾讲了一个故事。他一次接待知名品牌公司的市场总监，事先在网络上搜集了这位总监的资料，发现其喜欢喝咖啡，尤其对现磨咖啡独有研究。采购买手找到一家知名的咖啡店，向店内人员现场学习了现磨咖啡的知识与技巧。等到总监来临，他在现场准备了现磨咖啡，这让总监很是惊喜，由咖啡开始，双方渐渐融入到一个喜悦的谈判氛围里。

意想不到的是，监走后他们卖场得到了许多资源与支持。

这当然有些巧合。但在谈判前，收集供应商的资料与信息，无疑会让谈判进程更为轻松，也让谈判不那么拘谨和枯燥。

3.谈判数据的分析

零供谈判的焦点其实是数字，合同条款、费用、价格无不和数字有关。在双方正式谈判前，采购一方要对数据进行有效分析，看到数据背后的问题，发挥数据的效用。

需要准备的数据有销售额、量、同比、环比、促销占比、利润额与率，还有货架占比，销售贡献等等。数据分析一是要让对方看到利于零售一方的信息，这样才能争取更多支持；二是要反映客观问题，如果数据不真实，让对方质疑，将为谈判雪上加霜。

三、谈判过程的把控

一旦进入谈判环节，或剑拔弩张，或春风沐雨，不管如何，双方都是为了达成各自目标。

经常会遇到这样的场景，当双方争执不下时，供应商的代表有时会说：“我先去打个电话，请示一下上司。”有经验的人都明白，这离谈判成功不远了。一请示就会有达成意向的机会。

当双方谁也不肯让步、谈判几乎无法进行时，这时要么终止，要么再约时间，或者中场休息，转移话题，适当地停顿是为了更好地前进。

谈判目标有时是可以变通的。比如，采购一方本想多争取一些促销费用，但供应商费用吃紧，此时肯定不会轻易松口，如果采购方能快速转变思路，把费用支持变为赠品支持，可能会争取到更多资源。人之常情，对方关闭了一扇门，不能再关闭一扇窗。在谈判时要适时调整思路，不能一根筋走到头。

良好的谈判效果基于平常合作的基础，如果平常不注意维护客情关系，没有为供应商解决问题，没能帮助供应商更快地成长，那在谈判场上也难取得佳绩。

四、谈判的技巧

这些小方法未必能扩大谈判成效，但或许可让谈判进展得更顺利和顺畅。

1.倾听。似乎人人都愿意说，而不愿意听。说是动态，听是静态，动态比静态更容易博得关注。所以，总是看到大家不停地表达自己的主张。疏不知，说得越多，漏洞也越多。注意地听，能听到许多关注点，能在不经意间得到关键信息。在谈判桌上，那个专注而不说话的人，往往获得更大主动权。

2.多提问。通过提问，可获取更多信息。提问的目的是让对方多说，说得越多越好。喜欢畅谈的采购一定要注意，把机会和时间留给对方，一是为了彰显对对方的尊重，二是为了获取想要的信息。

3.确定决策者。供应商代表一般一行几人，采购方要及时确认决策者是谁。与决策者沟通，节省时间，还能尽快得到结果。

4.限定时间期限。在谈判中涉及到许多问题点，双方会约定限期解决，此时一定要设定一个明确的时间和对接人，否则，许多问题还是问题永远得不到解决。

供应商谈判策略范文第3篇

MT公司是一家致力于研发、制造和销售各种压铸件、钣金件，并具备自主模具开发能力的制造型企业。主营业务包括：产品设计、模具开发、压铸、冲压与钣金、机加工等；生产门类跨家电、汽车、电动工具、通信等门类。公司技术实力雄厚，机器设备齐全，提供从产品设计、模具开发、产品制造、后期处理等一条龙优质服务，是第一位成功地将镁合金替换铝合金的家电配套企业。MT公司坚持以客户为本，建立了覆盖全国的销售网络，具备独立的出口经营权，产品远销欧洲、东南亚等国。

一、MT公司业务流程存在的问题分析

流程再造是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高的工作设计模式。从这一理论出发，我们对MT公司的整体做了详细的分析，并发现以下问题。

1.组织结构不合理

从图1可以看出，MT公司共设置了七个部门，且这七个部门都由总经理直接管理，但这样的组织结构会导致诸多问题。比如，七个部门都由总经理直接领导势必加大了总经理的工作量，在业务比较多时总经理难免会顾此失彼，影响企业的生产效率。此外，该组织结构会造成各部门的联系不紧密，容易导致内部信息交流不畅以及执行力不强、管理职责不清等问题。比如，生产部门可能指责采购部门不能及时的供给原材料，导致其生产中断，而采购部门则会指责销售部门不能准确的预计销售量,造成其不能及时、准确地采购生产部所需材料，从而产生各部门之间互相推托责任，对公司相关制度的执行不到位。

2.产品研发流程存在缺陷

从图2可以看出，MT公司的新产品研发流程存在许多问题。从新产品研发到样品制作的过程中，一方面会遇到客户对新产品信息的修改，这样可能刚设计好的模具又要重新设计；另一方面，由于公司在新产品研发到样品制作的过程比较粗糙，这样又可能因为时间比较紧迫，造成未研究成熟的产品提前进入试产期，而若试产不合格又要重新研发，这样一来就大大延长了样品制作到试产完成的周期。表1列示了MT公司2012年部分新产品的试产周期。此外，由于反复的样品制作和试产，将会造成大量的原材料、人力以及加工时间等的浪费，从而增加了研发成本，表2为部分新产品试产变更造成的物料报废情况。

除了以上问题外，由于样品的制造比较粗糙以及时间紧迫等原因，使得本身就不够成熟的产品投入到生产线大量生产，这样就大大降低了新产品的合格率。同时，由于劣质品的出售必定会遭到客户的退货或投诉等，这样一方面提高了企业的质量成本，另一方面也使得公司的信誉受到损害。

表12012年部分新产品的试产周期统计

序号 产品名称 研发移交 试产完成 试产天数

1 电机底板 2012.06.10 2012.08.12 63

2 6kg三角架 2012.08.22 2012.10.28 67

3 风叶轮A 2012.07.16 2012.09.18 64

4 六脚连接盘 2012.08.06 2012.10.18 73

表22012年部分新产品试产变更造成的物料报废情况 单位:元

产品名称 电机底板 6kg三角架 风叶轮A 六脚连接盘

报废金额 17126.8 16843.6 15972.9 15036.2

3.采购系统的不足

MT公司对原材料和包装物等的采购并没有一套系统的管理办法，其确定供应商及材料采购价格的方法主要包括多家供应商比价法、价格谈判法和寻找替代供应商等。

多家供应商比价法主要是公司在采购新材料时使用。此时公司通常会寻找多家供应商，通过对比价格来选取价格较低的供应商。价格谈判法一般是公司的采购人员与各供应商通过价格谈判来降低物料的采购成本。通常公司对于价格谈判的应用主要分为半年一次的阶段性谈判和随机的谈判两种。对于半年一次的阶段性谈判主要是与公司长期合作的重要供应商之间进行的，他们一般都是在每年的年初和七月初就物料的价格进行商谈，而每次的商议结果基本就是未来半年的固定价格或者是一个指导性价格。随机性的价格谈判则是公司的采购人员出于一种责任心、一种成本控制意识或者是公司领导层的任务等原因而同供应商进行谈判，以期降低采购价格。对于最后一种寻找替代供应商的做法一般较少，因为寻找替代供应商较易出现质量问题，为了防止质量波动过大就必须对物料进行测试，这样一来就增加了费用，同时可能会延长采购时间。

二、MT公司的流程再造

1.调整组织结构

为了解决以上提出的因MT公司组织结构设置不合理而带来的问题，我们对公司的组织结构作了如下图3的调整，以便各部门之间实现更好的沟通，提高效率，并且进一步明确各部门的职责。

通过图1和图3的对比可知，我们原组织结构做了以下调整：

（1）扩充领导班子，科学合理的分工，明确各相关部门责任。在原领导层的基础之上增加了两位副总经理和一位财务总监，充实调整原领导层的分工。其中，总经理主要负责公司重大事务的处理，生产副总全面负责公司的研发部、生产部、质检部及设备部；销售副总主要负责销售部、行政部及采购部；财务总监兼任财务经理。

（2）增加设备部，统一管理公司的生产设备及车辆等的维修保养。随着MT公司产能的不断提高，公司每年的设备修理费用也呈逐年上升的趋势。除了生产设备及车辆的老化因素，主要原因是维修人员的水平不高且各部门没有统一维修管理。针对这种情况， MT公司成立设备部，对设备的修理进行统一管理，以提高生产效率，降低质量成本。

2.对新产品研发流程的改善

对新产品研发的改善主要可以从建立新产品研发质量考评制度以及改善研发流程等方面进行。

为了更好的控制好新产品的研发质量，应该制定详细的考评细则，具体设计如图4。在建立了详细的质量考评细则之后，MT公司在新产品研发过程中应该严格按该细则执行，不能只是形式主义。此外，对研发流程的改善可以节省大量的工时和材料，改善后的研发流程如下图5。

图4 新产品研发质量考评细则（摘要）

从图5可以看出，改进后的产品研发流程比原先的流程多出了一个样品测试阶段，这样就可以使质检部和生产部在试产之前就参与到产品的研发当中。与之前的样品制作完之后直接就试产相比，改进后的流程可以让质检部和生产部在研发时就为研发部提供一些关于产品的制作工艺和质量考核等方面的建议，这样一来制作出来的样品合格率将更高，同时可以减少因试产失败带来的物料浪费，产品的研发周期也会大大下降。

3.对采购管理的改善

由以上分析可知，MT公司对采购系统的管理极不完善，为此本文提出以下两点改善建议：

（1）调整采购部组织架构

成立采购跟单组和采购开发组，从而使对供应商的管理职能从采购部中分离出来，这样就可以使采购部各成员更加明确自己的责任，加强了对供应商的管理，提高采购管理的效率。调整后的采购部的组织结构图如下：

在进行了图6的调整后，将进一步明确两个小组的职责，具体如下：

采购开发组的职责：

产品开发时，开发新材料、寻找供应商；

取样送至研发部门确认

与供应商洽谈价格，多家供应商比价，核价小组审核价格

确定最终供应商

与供应商签订合约，确定各交易条款

将新供应商的相关资料录入公司系统

产品量产时，开发替代材料，寻找备用供应商

对供应商进行月度考评，确立下阶段供应商的计划

了解市场变化状况，调整采购策略

制定供应商选择计划的战略

采购跟单组的职责：

根据生产计划的清单在采购系统中选择恰当的供应商，制作采购订单

完成采购订单的审核流程，确立最后订单

将采购单发送给供应商，确认物料的单价和数量等

与供应商协定送货方式、日期等

在交货日期到来之前的几天提醒供应商，以便能准时到货

对订单做出调整后与供应商联系，如采购量的增减、交货期的变更等

采购的不良品的处理与退货安排

对供应商服务水平与交货期的月评

协助财务部审核账单、付款等

（2）供应商分类管理

由于与MT公司合作的供应商的规模、管理、服务等水平差别较大，因此可以将供应商分为几个不同的类别来管理，这样可以帮助改变以前那种仅通过比价等简单的方法来选择供应商的低效管理状况。下面按照供应商提供的产品的重要性、采购的金额大小等方面将其分为以下四个等级：

一级供应商：指提供的产品地位极重要、属于公司长期战略合作伙伴的供应商

二级供应商：指年度采购的金额在一百万元以上的非一级供应商

三级供应商：指年度采购的金额在一百万以下，且有过合作经历的供应商

四级供应商：指提供的产品替代性较高的供应商

通过以上分类就可以帮助采购部更好的实施供应商管理策略。对于一级供应商，一般由管理层之间在每年年初进行商谈，确立产品采购的价格、数量等方面的内容。这种谈判具有战略意义，可以确立今后如遇到市场行情变化较大时的处理策略。对于二级供应商，可以通过月度考核等方式来促使供应商在服务、产品质量等方面进行改进。因为采购的金额比较大，其总体服务质量将会对MT公司的生产产生一定得影响，故这种考核是十分有必要的。三级供应商应该是公司供应商中数量最多的，这其中不乏有许多是公司的老合作对象了，因此在对类供应商进行管理时也要注意区别对待，通过市场变化、比价法等进行价格商讨。四级供应商因为重要性最差，在合作时主要以价格和质量为考核，若价格较其他供应商低较多，质量也没大问题就可以合作。

供应商谈判策略范文第4篇

大家好!一年前的今天,我们正处在物流实训超市前期工作的筹备阶段,一年后的今天,我们相聚在这里,看到一个近乎完整的超市,心里不禁有万分的感慨。我是物流管理专业的学生,我很荣幸筹备实训超市并成为第一批员工中的采购经理,在物流实训基地成立一周年的今天,我很高兴的能和各位领导、老师们共同回顾过去,展望未来。下面我就自己这一年的工作和体会做报告,具体如下:

一、工作职责

刚刚踏上工作岗位的时候,对于很多业务上的东西都不是很熟练,作为采购部门的负责人,看着空空的货架,我无从下手。理理思路,我决定走向市场,寻找供应商,从第一家供应商到现在建立比较完整的供应商档案,这个过程只有真正的参与到这个工作中来才能体会到其中蕴含的方法和技巧。比如,和供应商谈判,包括谈价格、付款方式、运输条件等,要注意很多的语言技巧。工作中也能很好的运用书本上知识,比如收货时应注意的问题,商品分类问题,库存以及残品的处理等方面。我的具体职责如下:

1、配合总经理管理监督采购部门的所有人员。

2、制定采购计划及执行计划,开发特定商品。

3、与供应商谈判价格,付款方式,交货日期并签定采购合同。

4、商品的退、换货处理及脱销、滞销的处理。

5、选择及开发新的供应商,与供货商建立良好的伙伴关系。

6、新产品的订价,收集价格情报,做好市场调研工作。

7、配合各部门的协调互助工作。

8、了解市场的发展和趋势,以确保商品的样式、品质、价位和内容能针费群体上市。

9、尽可能在各个节日活动时,争取到供货商与厂商的赞助及优惠政策。

二、实习体会:校企合作办学的优越性

(一)校企合作,实现理论与实践的结合

经过一年的工作,让我深切的感受到了校企合作办学的优越性。打个比方,就算是一个人把书本上的知识倒背如流,也不可能很顺利的完成实践工作中的各项任务要求。同样,如果没有书本基础,一样不可能完成工作,这也许就是理论与实践不可分割的关系。

各种事实表明,一切理论的基础源于实践,实践是检验真理的唯一标准。只有通过实践才能够验证理论的准确性,也正是实践,让同学们了解到自己工作中的不足,以及很多工作中应该注意的问题,这些都充分显示出校企合作的优越性。校企合作也是让学生强化、运用书本知识的最佳途径。学校的这种教学模式,能够让学生亲自参与到每一个工作环节中,真正的体现理论联系实际,理论与实践相结合的特色。

(二)、校企合作,实现“三赢”

“双赢”这个词想必大家都耳熟能详了,但是今天,我要强调的不仅仅是“双赢”,而是“三赢”的理念。

在走向市场的过程中,我接触到很多的企业,也交了很多的朋友。从企业那里,我感受到他们对人才的渴望。随着我国对职业教育的日益重视,支持职业教育发展的各项政策陆续出台。在办学模式上,国家十分倡导走校企合作之路,我校也积极响应国家号召,做好校企合作教学模式。

作为学生,我在教学改革中得到了很多的益处,从整个工作的过程中,我发现了自己的不足,并及时完善,这为我走向工作岗位奠定了坚实的基础;对于学校,学生是主体,学生各方面的素质提高了,学校也真正实现了育人报国的目的。对于我们即将迈入的企业,通过校企合作使培养的人才适应企业、行业、社会的需要,缩短员工和企业的磨合期,降低企业的培训成本和劳动成本,能有力地提升企业的竞争力。所以,我个人认为,校企合作于学生、于学校、于企业是一种“三赢”的策略,具有重要的意义。

(三)、校企合作,学生理想的教学模式

很多同学反映,愿意到企业中去实习,即使是没有薪水。可见学生是十分渴望得到这样的机会的。作为在岗的实习学生,我感谢校方和企业能够提供这样的机会给我们,我觉得自己很幸运。

就我个人而言,作为采购部门的负责人,我不仅仅代表我自己,我更代表着公司的形象,公司的信誉,因此我时刻注意自己的言行举止。我通过开发市场寻找供应商的过程,学到了很多课本上没有的知识,而且对于我个人的心理素质提高、人际关系处理以及语言交际能力都有很大的帮助,而这些素质都是在实际的生活中培养锻炼的,是书本上学不到的。

同时,每一个决策包括与供应商谈判,库存管理等很多相关内容都是要回归课本的,没有理论基础同样很难开展工

作。企业为我们提供的实习基地,不仅可以作为我们毕业前的综合实训基地,更重要的是作为经常性的实践教学基地,这是我们有效的提高职业能力的重要条件。因为我和其他实习生一样,我们都能够真正的到工作第一线去,接受企业管理,在实际工作岗位上接受老员工手把手的教,和其他员工同劳动、同生活,在这个过程中我切身体验到严格的纪律、一丝不苟的技术要求,感受劳动的艰辛、协作的价值和成功的快乐,这不仅让我直接了解具体生产岗位的技术要求,提高职业能力,为毕业与就业接轨,上岗即顶岗工作奠定基础,而且对培养我的组织纪律观念、良好的职业道德、认真负责的工作态度,以及艰苦朴素的生活作风、团结协作的团队精神和坚定乐观的生活态度都有极大的帮助。

供应商谈判策略范文第5篇

业内人士普遍认为，在这场金融危机中，所有零售业态中受到冲击最小的就是像沃尔玛、家乐福这样的连锁大卖场了，因为连锁大卖场这一业态本来就是以低价和贴近民生用品为主要竞争策略的，在经济下行的时候，消费者往往会比平时更加青睐连锁大卖场。事实果真如此吗?连锁卖场的新困境与新对策，也对供应商提出了合作新课题。

金融危机对大型连锁超市的影响

2008年10月以前，无论来自零售商还是来自供应商，很多人都只把由美国次贷危机引起的金融风暴当做离自己的工作、生活遥远的新闻来品味。那时，还沉醉在“金九银十”的零供双方认为这场风暴影响的只是美国和欧洲的零售市场，对中国的影响也仅仅波及依靠出口加工的企业。不曾想到，“十一”黄金周刚过，整个国内零售市场就出现了下滑。2008年10月13日，国家统计局的资料显示，2008年第三季度消费者信心指数为93.8％，环比下降0.3％，同比下降3.2％，并预计2008第四季度整个国内零售业的增速仍会下行。

与之相应，最近无论国际连锁还是国内连锁，纷纷出台了人员重组(有消息指出，某国际连锁内部公布了其2009年度的门店员工编制，比2008年减少了10％以上)、节能降耗(沃尔玛、家乐福、TESCO在国内竞相开设节能店。有些超市在后区办公室甚至取消了矿泉水的无偿供应)、农超对接(为了降低成本，连锁大卖场纷纷合弃经销商、批发商等中间环节，与农场形成直采直供关系)等降低成本的举措，这说明即便是连锁大卖场，也不能在这场金融危机中独善其身。

从笔者掌握的数据来看，很多连锁大卖场从2008年10月份开始就没有了2008年1～9月每月达到两位数增长的势头，仅维持个位数的增长，如果充分考虑2008年CPI上涨的因素，增长还要悲观一些同时，虽然连锁大卖场的客流仍小有增长，但客单价在下降，这说明顾客在超市中的购物更加理性了，逛一次超市愿意支付的钱比以前少多了；另外，很多连锁大卖场的销售增长是以牺牲利润为代价换来的，其销售业绩虽然是在同比上涨，但利润水平与上一年同期持平甚至还小有下跌。中国连锁经营协会最新报告指出，股市的下跌削弱了消费者的购买力和消费信心，同时对零售上市企业的融资产生直接影响，房市低迷对零售业的直接影响则表现为家电、家居用品、建材等商品的销售下降。

在零供对话中，连锁大卖场往往处于优势强权地位，现在连锁大卖场的日子都不好过了，供应商的压力也会很大。连锁大卖场这种业态属于典型的劳动密集型企业，最大的挑战就是成本问题。当宏观经济滑坡、消费者捂紧钱袋子、销售增长乏力的时候，连锁大卖场除了自身降低成本，最快最有效的方法就是进一步压缩供应商的利润空间，要求供应商降低供货成本。对于供应商来说，一边是生产厂家的供货价迟迟居高不下，另一边是零售商步步紧逼要求降低成本，生存将更加举步维艰。

在经济大环境下滑的局面下，零供的深度合作更重要，有技巧、有计划地深入合作可以帮助零供双方都渡过难关，甚至变得更大更强。

供应商六大策略

1　以价格换账期

对于零售商来说，当市场不景气的时候，当务之急是通过降低成本来最终做到降低商品的终端零售价，从而刺激消费者的神经，扩大销售，因此，零售商会不断向供应商施加压力以获取更低的成本，供应商这个时候往往不得不“屈服”。对于供应商来说，这个时候如果既想保持较好的销售，又想保持以往的利润水平，几乎是不可能的事情了，必须通过保证一定规模的销售来获取利润平衡，从而保证公司的正常运营。

与零售商相比，由于自身规模不大、业务面狭窄以及缺乏融资渠道等原因，现金流对于供应商的重要性更加明显(零售商可以通过占用供应商的货款、到资本市场融资或从银行贷款等方式达到保证现金流的目的)，因此供应商在作出供货价让步的同时，必须通过谈判让零售商在账期上作出一定的让步，这样双方就可以各取所需：零售商以低价商品冲击市场拉动销售，而供应商在保证公司基本运营的同时，解决了现金周转难题。

2　执行单品推进策略

在以往经济形势一片大好、供销两旺的局面下，供应商进超市销售的品项越多越好，形成气势，相互促进。零售商也致力于在品类上做宽，让消费者有更多的选择，向着为顾客提供一站式服务的目标前进。

而在目前销售乏力、利润下滑的局面下，如何既拉动销售、提升毛利，又控制好库存、减少存货周转天数、提升投资回报率，就成了所有采购人员重点考虑的问题。此时，零售商会清退滞销的商品，缩减常规品项的备货，控制整个商场的库存金额，尽管这样做难免会造成部分商品的缺货。在这种情况下，供应商不能奢求零售商像以往那样豪气地大批量进货，应该力求单品推进、重点突破、以点带面，选择旗下的一两个主销产品向上游生产厂家寻求成本上的支持，采取一票进货的方式追求成本最低化，以低成本供应给零售商。这样的动作应该以15天左右为一个档期反复操作(每一个档期的商品最好不要重复)，只要商品选择正确，这样的操作方式对零售商来说无异于雪中送炭，不但有利于在经济不景气的时候维护供应商在零售商心中的地位，更为销售回暖以后和零售商谈判增加了砝码。

同一品牌的供应商甚至可以联合某一个区域甚至全国的供应商，向上游生产厂家下订单，这种从上游生产厂家进货的方式类似于定制，既有利于生产厂家降低生产成本，也有利于供应商在扩大销售的同时提高自己的利润水平。

3　走差异化商品的道路

在经济下行的行情下，低成本、低价格是所有零售商和供应商都会考虑的事情，但如果此时供应商可以开发出差异化产品，同样可能获得零售商的青睐。差异化主要有两种：

一是产品本质上的差异化。这种差异化是需要生产厂家有技术积累的，必须保证新产品的开发是基于大量市场调查，一旦投放市场就必须取得相应的成功，不然在经济不利的局势下，整个研发投入都有可能收不回成本，或者回报低于预期。

另一种差异化是对现有的产品进行小规模改造。这种差异化虽然技术含量不高，且易被模仿，但在目前的局势下不失为中间商、生产厂家另辟蹊径与零售商对接的好办法。

比如食品，供应商传统的推广方式就是做免费试吃或捆绑搭赠，无论哪一种对于中间商和生产厂家来说都是一笔成本开支。在以往，就平均销售单价并不高的食品而言，这种促销方式尚能激起消费者的购买欲望，但面对购买力下降的事实，现在消费者的观点都是“能不买就不买，除非必需才出手”，供应商和厂家如果能把自己的商品与消费者追求实用的观点结合

，起来，就有可能创造额外的销售。有一个食品供应商把自己原本袋装的食品的外包装，改成了可以在微波炉中使用的塑料盒子，这样做虽然成本有所上升，但因为取消了原来的免费试吃和捆赠促销方式，从另一方面降低了营销成本，算下来产品的整体成本并没有提高，而新颖的包装不但博得了零售商的欣赏，也让消费者感觉到高性价比。

4　敢于主动提降价

从2007年下半年开始，随着CPI和PPI的不断上涨，一轮又一轮的涨价潮席卷了整个中国的零售市场(主要是食品)，那时供应商对零售商谈得最多的就是“涨价，否则就无力继续供货”。不过，在国家一轮又一轮的政策干预下，至2008年11月份，国内CPI已经连续走低了。很多供应商从内心来说是不希望把好不容易才提起来的供应价格又降下来的，但目前的经济形势又逼着零售商不得不在产品成本上大做文章。因此，可以预见，零售商特别是那些全国连锁零售商一定会和供应商展开新一轮的价格谈判，要求供应商降低供货成本。其实现在很多供应商从上游生产厂家那里拿到的成本已经降了，如果此时供应商能够主动向零售商要求降低供货成本，一定会被零售商视为成熟、诚实、具备长期合作潜力的供应商，有利于双方以后的长远发展。要知道，连锁零售商目前在零供博弈中处于优势地位，如果他们下定决心要拿到更低的成本，一般都不可能空手而归。如果是零售商主动发起进攻后取得的低成本，零售商会认为是理所当然的；但如果是供应商主动要求降低的，效果就不一样了。

5　与零售商进行自有品牌合作

不久前落幕的“2008中国商业趋势论坛暨第七届零售业高层峰会”和“第十届中国连锁业会议”，都把讨论的重点放在金融风暴下的零售业发展这一主题上。其间，有专家提出连锁零售商应该加大自有品牌的建设速度和规模，规避经济下滑风险。这一建议是有道理的。几乎所有世界级的连锁零售商，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、TESCO等，都有相当数量的自有品牌。在国外，很多连锁零售商的自有品牌销售额甚至占全部销售的30％以上。目前在中国，外资连锁巨头的自有品牌销量还不是很大，对于供应商来说，目前是和连锁零售商进行零售商自有品牌合作的好机会。

由于消费市场的萎缩，很多厂家的产品没有办法快速地流转出去。传统上，厂家快速出货的方法主要有三种：

一是以提货奖励的方式刺激客户多提货。但是现在很多产品商的问题是提了货以后卖不出去，所以这一招现在所能起到的效果会十分有限。

二是厂家多找一些客户做商，造成客户多提货也多的情况。但现在和前两年很多人有钱却找不到好产品经销的情况不同了，经济不好的情况下就算是有钱人也需要打着算盘做生意、过日子。

三是要求既有的客户开发更多的销售终端，形成普遍撒网、遍地开花之势，通过增加零售终端的方式扩大销售。但现在的问题是，要多进入销售终端就意味着要多交各种各样的进店费等费用，在未来销售前景不明的情况下很难衡量这种投入是否值得。

而超市自有品牌商品一般都是超市选择供应商加工生产，最终贴牌上架。有的直接用超市的名称，有的则另选商标名字。生产厂家此时应该与零售商商谈做零售商的自有品牌供货商，向零售商提供最优的价格，同时捆绑自己品牌的商品进店，两条腿走路。这样一来由于无须支付品牌使用费、推销费等，产品下了生产线直接进入卖场，省去供应商等中间环节，产品成本下降，其售价较同等质量产品低，容易打开销路。同时，可以兼顾自己的品牌进店销售，为经济回暖后的销售预先打下良好基础。

6　抓住机会做大做强