企业核心竞争力具有三重性

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企业核心竞争力具有三重性范文第1篇

关键词：现实逻辑；企业的核心系统；竞争优势

企业的核心系统，从字面意义上看，就是企业的最终决定因素，它决定企业的一切，也可以被其它的因素影响，但是不能被它们所决定。那么，企业的核心系统到底是什么呢?下面用现实逻辑来进行分析。

一、核心竞争力

核心竞争力又称核心能力，是建立在企业核心资源的基础之上。是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，也是企业的共同学习能力，特别是如何协调不同的生产技能，以及如何把不同的技术主流结合起来的能力。这种能力是其他竞争对手难以模仿的，它的寿命比任何新产品和服务都长，是靠经验和知识的积累，不是某项发明的重，它需要数年甚至更长的时间建设。因此，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展竞争更重要。

核心竞争力是企业经营的根本依托。是企业的生存之本、发展之本，那么是不是可以认为核心竞争力就是企业的核心系统呢?答案是否定的。

因为企业的核心竞争力不是空穴来风。它离不开企业的各种基本能力，如企业文化、市场营销、资本运营、科研开发等，这里首先涉及到企业基本能力和核心竞争力之间的关系。企业基本能力是构建核心竞争力的基础，而核心竞争力是在企业基本能力的基础上形成的一种使企业优于竞争对手的素质和状态。在企业的核心竞争力的构建中必须考虑到各种基本能力之间的关系，基本能力间的关系包括相互协调和相互促进，也包括可能出现的相互制约和相互排挤，从而或者有利于核心竞争力的构建和培育，或者不利于核心竞争力的形成和提升。

另外，核心竞争力同其他企业理论相比，更为关注于企业内部自身素质的状态的构建，而环境似乎是先前已知的固定因素而被舍弃了，甚至有人认为这正是企业核心竞争力的生命力所在。这一看法显然是不成立的，因为脱离环境的企业是不存在的。从现实意义上讲，世界一体化背景下环境更加多变和复杂，企业问竞争、企业与外部各种力量的竞争更为激烈，不考虑环境因素，核心竞争力的构建就是空中楼阁，构建企业核心竞争力必须重视并解决好与外部环境的关系。基于以上两点原因，结合本文开头对企业核心系统的解释，我们认为企业的核心竞争力不等于企业的核心系统。

二、企业文化

企业文化是指企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。其内容主要包括造成企业管理组织结构和体系的观念，管理的规章制度所显示的管理思想，产品、产值和利润的价值导向，产品中的质量意识，人际关系的处理办法和所体现的处世哲学。以及员工的工作环境中蕴含的美学意识和审美效益等。彼得斯等人在《寻求优势》一书中指出：“企业文化是企业生命的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。”

然而，企业文化也不是企业的核心系统。因为企业文化是针对人的思想行为的一种管理方式，是一项人的智力管理工程，其重心是努力使员工思想行为与企业发展要求相和谐。在这个过程中，会有很多的影响因素，主要表现为：企业性质、行业特征、企业家的个人魅力和企业文化“新潮”。这些影响因素中，有着可以决定企业文化的因素，如：企业决策者对企业文化的建设起着决定作用，其素质、工作风格、方法和经营哲学均将对企业文化的形成和发展产生重大影响。一个企业的管理者在企业文化的建设中起着创造者、培育者、倡导者、组织者、示范者和激励者的作用，管理者的文化素质类型决定了企业文化的类型。因此，结合本文开头对企业核心系统的解释，企业文化受很多因素影响，而且是能够被别的因素所决定的，所以它不能被认为是企业的核心系统。

三、企业的经营管理者

企业经营管理者又称厂长(经理)，现代企业作为一个从事生产经营活动的实体，必然与社会发生广泛的联系，承担一定的责任和义务。那些熟悉企业的内部、外部情况，懂得生产技术知识、有经营管理技能、善于处理企业内外各种关系、有一定权威和良好作风的全权指挥者和全权代表者，便称之为企业经营管理者。他在企业中具有一定的职位和权力，而且这种职位和权力对管理范围内的成员，也就是企业的员工具有影响力。一个企业的经营管理者是企业经营成败的关键，也可以说是这个企业的灵魂。

然而，企业的经营管理者也并不是企业的核心系统因为这里所说的经营管理者不能等同于企业的领导者，或者说不能等同于企业家。

企业家的涵义则是指职业化的、有希望有可能为社会做出突出贡献的企业管理专家。它包含有三重含义：一是对社会来讲，职业化是社会分工的结果，社会越发展越进步，社会化分工就越精细；二是对企业家个人来讲，他们以企业的蓬勃壮大为终身追求，靠企业发展来获得自己的社会地位和人生价值：三是企业家的天赋和才能属于全社会，他们是可以自由流动的，是没有隶属关系的。所有的企业家都是企业的经营管理者，但并不是每一个企业的经营管理者都能够成为企业家。

对企业家的素质，有两个方面的特殊要求：一是必须具有创新意识，要敢于创新、善于创新，要通过对资源不断进行新的组合去创造新的经营领域、新的生产办法、新的产品和服务：二是必须具有冒险精神，不满足于确定的现实，而是追求在变动的环境下，从对未来的期望中获得成功和满足。企业家卓越的才能表现在：具有很强的市场开拓能力，能使企业规模由小到大，市场占有率稳步提高；具有很强的决策能力，在各项重大决策面前，能够从众多抉择中做出最优选择；具有很强的经营管理能力，企业内部管理科学、制度完善、纪律严明，每个人的积极性、创造性能够得以充分发挥。

四、企业家

企业家不同于企业的经营管理者，而且企业家在企业中有着重要的作用。首先，企业家是决定企业制度形成的重要力量。科斯(R.H.Coase)指出“当更多的交易由一个企业家来组织时，交易似乎将倾向于既有不同的种类，也有不同的位置，这为企业扩大时效率趋于下降提供了一个附加的原因。”只有企业家的协调指挥，才有可能实现企业的组织交易成本低于市场交易成本，从而确立了企业这一组织形式。其次，企业家居于企业组织中的核心地位。对此问题进行系统阐述的是詹森(Jensen)和麦克林(Meckling)。他们认为，企业是若干个人之间的一组契约关系的联结点。这“一组契约”中必须有一个中心签约人代表其他人与每一个人进行谈判和签约。这个人就是企业家。企业家作为中心签约人和合同履行的监督者。“以所谓‘决策’为特征，协调各投入要素。贯彻它们之间的和约”，从而实现组织的功能。企业家同样是经济人，要追求自身效用最大化，企业家的产生是经济人交易过程长期演变的必然结果，他不可避免会受到各种因素的影响，其中甚至有可能有某些因素对他起着决定因素，而且在他决定一切的过程中也会有一些制约因素。作为企业的核心系统，就是要决定一切而不能被决定，所以单单只说企业家是企业的核心系统是不准确的。

企业核心竞争力具有三重性范文第2篇

关键词：企业文化 贵州石化 建设途径

一、中石化贵州分公司企业文化调查分析

1.企业文化建设与企业管理相结合。把制度整合在良好的企业环境和文化氛围中，使之成为一种理性化的文化行为，成为办好企业最持久、最牢固的软件。贵州石化通过加强党风廉政建设，严格执行“三重一大”制度，签订廉洁自律承诺书，积极开展“廉洁文化进企业”、 廉洁文化“五个一”活动，都是将企业文化和企业管理结合的一种表现。企业文化理论将企业管理视为一个整体，它所强调的不再是采取个别管理方法或手段所获得的暂时或局部的功能与效益，而是一种整体功能和长远效益。

2.树立员工主人翁意识。企业员工在良好的文化氛围中，得到了无声的培养、教育，升华了精神境界和道德情操，从而自觉地树立起正确的职业理想和职业道德。贵州石化在全省系统继续开展了以“反对自由主义”为主题的第二轮思想解放活动，坚决反对“怕事、躲事、拖事”的不良思想和行为，并设置了“敢于管理责任津贴”，增强了员工的主人翁意识，提高了员工对企业文化的认知度。

二、企业文化存在的问题

1.对企业文化建设的认识程度不够。企业为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对注重长远利益的战略无暇顾及。本研究所调查的石化公司认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是遵循老员工传承下来的行为标准、工作规范，把企业文化看成是一旦形成就长久不变的信条，领导和员工没有创新意识，公司上下没有形成创新的氛围和机制。

2.企业文化建设存在短视行为。优质的企业文化系统，会随着环境的变化，自我更新。在一定程度上，目前一些企业文化也存在着“短视”行为。本文通过走访调查，发现所调查的公司的门口、走廊、接待室到处都是标语、口号，职工每天开例会、念口号、唱厂歌等，但是管理却是另行一套。公司上上下下都在谈“以人为本”，都在喊要做到“以人为本”，但是到底怎么才能真正做到“以人为本”却没有人认认真真深入研究过。

3.企业文化建设存在盲目抄袭倾向。很多企业在文化建设的过程中，将别人的说法经过改写变成自己的理念，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目效仿别人的经验。调查发现，有些石化公司虽然在企业宗旨中加入了危机、竞争、合作等词语，但是却没有真正理解其深刻内涵，企业员工的行为活动中也没有体现出这些意识。目前仍有许多人将进入石油销售公司看作是捧到了金饭碗，进入公司后自认为后顾无忧、不思进取。

4.企业文化建设与企业管理缺少共融。从企业的建设与发展进程看企业管理可以分为三个层次：经验管理、制度管理和文化管理。有些企业有文化，有很多经验和规章制度，但就是未能将二者融合，结合品牌战略，上升为适应现代市场需求的企业文化管理。调查表明，我国有些石化公司在进行企业文化理念宣传中没有做到一贯性、持续性，而贵州石化公司也存在这些问题：“今天开始明天结束”、“走马观花”。员工所知道的仅仅是公司写在纸面的几个字而已，对于其正在的内涵，如何才能在实践中贯彻这些理念，员工并不清楚。

综上所述，企业文化建设对于企业的建设与发展至关重要，但我国大多数的企业文化建设还处于初级阶段。要建设良好的企业文化，绝不是一蹴而就的，它需要有正确的认识企业文化的态度，结合公司的实际情况，树立企业核心价值观，提高团队精神。

参考文献：

[1]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,1999:78

[2]曹锡仁.中国文化比较导论[M].北京:中国青年出版社,1992:4-13

[3]李玉明.基于核心竞争力的企业文化研究[D].长春：东北农业大学,2003

[4]王振宇.企业文化创新提升企业核心竞争力问题研究[D]哈尔滨：哈尔滨工程大学,2004

[5]王吉鹏.企业文化的路怎么走?[J].中国石化,2005,1

[6]黄建新.企业文化的相对独立性不可忽视[J].煤炭经济研究,2002,4

[7]陈国荣.以先进的企业文化谱写崭新的篇章[J].江苏纺织,2005,1

[8]马虹.关于对建树有中国特色的企业文化的探讨[J].天津纺织科技,2004,1

企业核心竞争力具有三重性范文第3篇

关键词：高科技企业；绩效考核；绩效评价；考核设计

中图分类号：F811 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0166-03

伴随着科技、经济发展，企业面临的环境更复杂、竞争更剧烈，如何提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中获取立足之地，成为所以企业所面临的战略性的重要问题。企业只有获得良好的效益才能生存并发展，人力资源是企业核心竞争力的核心部门，但要激发、利用人力资必需基于科学合理的人力资源绩效考核。建立科学、适用的考核标准及方法是企业健康发展的必要因素之一。

1 高科技企业结构分析、特点

现代社会是信息高速发展的时代。国家相关制度、法律的支持，为我国的高科技行业的发展提供了广阔的舞台。高科技公司如雨后春笋般遍布于我国的各个城市乡镇。高科技企业呈现出不同于传统企业的特点：

第一，高科技企业组织结构模式是典型的职能制组织结构。这种组织结构模式呈现出纵向的管理层次较少，而横向的幅度较大的特点，即呈扁平化趋势。这种组织结构模式也被称为参谋式结构模式，因为同一层级横向划分为若干个部门，每个部门按业务性质和基本职能划分，互不从属、分工合作，一种紧凑的扁平型组织结构，有灵活、敏捷、提高组织效率和效能的特点。

第二，高科技企业的组织结构按职能来划分部门。各种部门中专业技术开发部门和产品营销部门是最重要的，居主导地位。与传统的生产性企业以生产和销售作为企业首要部门相比较而言，高科技企业更加重视技术创新和将高新技术转化为产品并销售出去的过程，而这一过程的起点也源于技术创新。所以高科技企业的组织结构十分强调技术研发和销售部门要根据市场要求，实现技术研发和市场营销职能的一体化。

第三，集权与分权相结合的决策制度。高科技企业的最高决策层是董事会股东大会和总经理，最高决策权严格集中。而与此同时，和传统企业相比较而言，高科技企业要在市场竞争中获得竞争优势，必须依靠专业技术人才的创新贡献，所以决策权必须放置在最能做出创意决策的人员和部门，所以高科技企业必须采取赋予专业技术人才咋在本岗位做适当决策的权利，只有适当的分权才便于专业技术人才主动和快速反应的创造能力。基于职能制组织结构模式，及纵向层级少、很想管理幅度达的特点，也要求和有助于员工减少与上级的依赖而在工作中自己直接做出决策。决策权的集中和决策权下放相结合，增强高科技企业的员工工作的灵活性与创造性，从而决策周期，提高决策质量。

针对高科技企业与传统企业的不同特点，要根据企业特点来开展人力资源管理工作。根据高科技企业中员工的不同类型、工作内容的不同，所侧重地制定不同的考评标准和考评办法，不仅实现客观、准确考核并有效激励企业职工，而且促进企业可持续、健康发展。

良好的效益是企业生存、发展的关键，人力资源无疑是高科技企业最重要的核心资源，特别是高素质的专业技术人力资源。只有充分利用和挖掘专业技术人员的智慧和潜能，才能实现高科技企业的发展。而在人力资源管理过程中，对员工的绩效管理是至关重要的环节，这是在强化人本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为和产出做出客观、公正、综合的评价。对员工进行绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出的业绩进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。其目的在于首先是作为员工晋升职位和职称、进行调整岗位甚至解雇的依据。所以对员工的绩效考核首先应该着重在能力和潜力的发挥、工作表现上进行考核。其次考核结果可以成为员工确定工资等级、奖励的依据。同时绩效考核也是为企业制定员工潜能开发和教育培训提供依据，所以同时应该着重在工作能力和能力适应程度的考核上。绩效考核除上述功能还可以作为企业调整人事政策和修正激励措施的依据，有效的绩效考核还能促进上下级之间的沟通。考核结果可以为公司对产品研发、营销以及财务工作做计划和决策时提供参考。

当前，国内外对绩效考核的研究多集中在寻找一种有效的考核方法上，其中国内较多采用的主要方法有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。而国外的则有许多方法值得我们借鉴，其中较为流行的绩效考核方法有360度绩效考核法、欧德伟等人首先提出的欧德伟法、茨霍思等人提出的情境模拟法以及罗伯特・卡普兰和诺顿联合提出的平衡计分卡的战略管理业绩评价工具等。

2 高科技企业绩效考核体系设计应当注意

基于我国高科技企业自设的一些特点，借鉴国内外关于绩效考核理论研究成果和实践经验，对高科技企业绩效考核体系设计应当注意一下内容：

2.1 对管理人员的考核方法设计

一个企业能否在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于它的管理者。对这一层级，应该涉及到以下几方面能力的考核：（1）领导能力，作为管理人员必须具备一定的领导能力；（2）沟通和协调能力，管理者由于职位的会非常多的接触到部门之间员工之间级上下级之间、内外部之间等矛盾需要协调解决，所以这方面的能力也是考核内容之一；（3）创新能力。当今科学技术发展速度惊人，作为管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去发展组织或企业，突破企业发展的瓶颈；（4）专业知识和技能：基于高科技企业的撰写特征，要求其本身除了具备一些基本的素质和技能之外，还应具备相应领域的专业知识和技能；（5）计划性，作为管理人员，其工作中做出的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划；（6）预见能力，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑；（7）危机处理能力，因为企业在发展的过程中难免不会遇到危机、困难，因此要求管理者必须具备危机处理能力。

对考核方法而言高科技企业正是一个开放性的企业类型，吸取先进的知识技术，接触先进的文化理念，员工的整体素质都比较高。而360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓厚，并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。对高科技企业有借鉴作用。管理人员工作一般来说都具有长期性，因此，考评期不宜过短，一般来说，在每年年终进行一次考核，在平时每月对其工作和完成任务完成情况进行统计，作为考核成绩记载。

2.2 对技术研发人员的考核方法设计

在高科技企业中，知识存量和技术水平已成为企业成长能力的主要标志。在高科技企业中，人才绝对是最重要资源。所以对技术研发人员的考核十分关键。在高科技企业中，技术研发人员分基础研究人员、应用研究人员和产品研发人员。对基础研究人员的考核主要依据在于看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化；而应用研究人员主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性测试的手段来衡量其工作成绩；对产品研发人员可以用量化的标准进行。总体要注意几点，第一重结果而轻行为而作为技术研发人员，其工作的主要目标就在于创造出、研发出公司需要的、能给公司带来良好效益的产品。因此，在考核其工作时，应对注重结果的考核；第二重价值评估，轻产出评估。只有研发出有价值的产品，才是好的，这主要应体现在新产品的开发、成本降低、产品改进、产品市场占有率等方面。第三重视外部评价。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。但只有的到了外部顾客的肯定的产品才算是成功的产品。而且外部评价的作用对公司来讲也是很

大的。

对技术研发人员的考核要分清主次且指标不宜过多，可以主要采取关键业绩指标法（key performance indicator，即KPI）。因为技术研发人员的工作内容不易量化，多为创新和研发性质，是具有一定时间跨度，，一般采取年度考核，日常对他们的工作情况进行监督和记录。

2.3 对行政部门人员的考核方法设计

对于行政部门的来说，每天的工作多是一些琐碎的具体事务工作，没有具体明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来也比较难，但可以根据实际情况设计量化指标：例如，财务部门可以设置差错率指标，人力资源部可以设置人员招聘、聘用到位率、培训满意度等指标，这些都是考核量化和细化的体现。具体注意几点要：首先是将工作尽量量化，不能量化的通过指标实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数，工作报告文本，计划总结等等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。其次对于确实难以转化的工作，可以采取工作内容细化和流程化的方式提炼指标。对于企业中一些确实难以转化的工作，通过采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得更容易测量。第三把重视考核工作过程转化为重视考核结果，避免用行为性、过程性的指标来评价员工现在干什么，而忽视了工作的产出是什么的现象。

对与行政部门人员的考核，建议采用目标管理法来考核。目标考核法是根据被考核人完成的工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。这间跨度可以以月度考核、季度考核和年度考核相结合。这样才能有阶段性的衡量其工作成果，保证考核的公平性。

2.4 对营销人员的考核方法设计

企业的盈利最终主要由销售部门来实现。营销人员要具备几个能力和意识：服务意识和能力、沟通能力、创新能力、分析能力、市场推广能力。营销其工作不只是简单的销售产品，同时也会是公司文化、理念的传播者，所以在销售产品的同时，营销人员不仅要销售产品，还承担企业窗户的功能。因为直接面对顾客，营销人员要对信息敏感并对各种信息进行及时分析并做出准确回应。

对于营销人员，可以采取目标管理法。营销人员的工作目的就是实现公司产品的销售与推广等，而在实现这个目标的过程中，不同行业类型的企业采取的考核方式因人而异的，但更多的是以销售成果直接量化而定，侧重于其结果。为了企业长期的持续发展，在结果考核的同时还应注意行为过程考核，因为某些行为虽然没有即使产生经济效益但对企业良好名誉的梳理起到关键

作用。

对营销人员的考核，一般是月度考核和年终考核相结合。平时的月度考核主要由其主管领导来考核其本月的任务完成情况，本月的目标是否实现，并作记录。同时在年终考核时，采取职能部门经理评分和考核小组评分相结合来进行考核。

可以说，绩效考核是人力资源管理工作的重点之一。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

参考文献

[1] 王萍，张宽裕.武汉高科技企业组织结构状况的调查研究[J].中国地质大学，武汉，2007.

[2] 赵文明，赵建伟，员工绩效考核与绩效管理实务手册[M].中国致公出版社，2005.

[3] 关键业绩指标（KPI）.

[4] 李剑，叶向峰.员工绩效考核与薪酬管理[M].企业管理出版社，2002.

[5] 沈啸.集团性的绩效考核体系设计.

企业核心竞争力具有三重性范文第4篇

[关键词] 工业企业 人力资源

工业经济是经济社会发展的重要支撑，工业系统的人才队伍建设是工业经济发展的重要保障，也是人才队伍建设的重要组成部分。

一、工业系统人才队伍存在的主要问题

1.工业企业自主创新能力和市场应变能力弱。一是企业专业技术人员数量偏少。例如，西安市工业系统各类专业技术人员仅占工业从业人员的12%左右，数量偏少，直接影响企业创新能力，特别是自主创新能力的提高，严重制约工业企业核心竞争力的提高。二是技术工人缺乏。技术工人缺乏，导致企业抵御市场风险和实施产业结构、产品结构调整的能力不强。

2.一些工业企业在用人机制上存在问题。以西安市为例，85%以上的工业企业在管理和技术人员的任用方面实行了招聘制和聘任制。西安市约45%的私营企业进行了公司制改革，实现了所有权与经营权的分离。还有个别企业的董事长和总经理“一肩挑”。特别是一些小企业，在用人上还没有摆脱家族式的管理模式，领导层和重要岗位从家庭、家族、亲戚朋友当中选用。

3.工业企业内部在人才资源开发方面存在“三重三轻”的问题。一是重招聘引进的单一渠道，轻引“智”借“脑”的多种形式。一些企业深知人才的重要性，希望依靠人才谋发展、创效益，但只局限于招聘引进的单一渠道，不愿意或不善于采取专项技术嫁接承包、技术入股、项目合作等灵活多样的办法，未能把引进人才与引进智力、借用外脑结合起来。二是重人才的占有，轻人才的使用、培养与交流。个别企业一旦招聘引进了人才，便视之为私人或单位所有，生怕其外流，不合情理地管、卡、压，没有注重在事业、待遇、感情上用好人才和留住人才。三是重短期人才效应，轻长远规划。一些企业在人才问题上，急功近利，热衷于短期行为。既想人才为企业创造最大利润，又舍不得在人才资源开发上多投入，缺乏长远的眼光和整体规划，结果导致人才浪费和人才的严重流失。

二、工业系统人才建设的一些建议

1.营造良好的社会氛围和环境，增强企业对人才的吸引力。首先，优化人才工作的舆论环境。通过媒体大力宣传报道人事人才政策法规和企业尊知重才、促发展的典型事例，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业的社会氛围。引导企业树立人才效益观念，走“以人才资源开发为中心”的经济发展路子。其次，优化人才工作的政务环境。按照“多服务、少干预，多帮忙，不添乱，多设路标，不设障碍”的思路，积极改进对工业企业的管理与服务，努力营造一种尊重知识、鼓励创新、信任理解的良好人文环境，倡导生动、活泼、民主、团结的学术氛围，形成尊重劳动、尊重人才、尊重创造的良好社会风气。

2.拓宽引才渠道，创新引才方式，初步探索工业企业引人、留人、用人的成功经验。企业要做到机制引人、环境留人、感情待人和精心育人，形成各具特色的引进、培养、使用人才的方式方法。机制引人就是围绕增强企业凝聚力，建立和不断创新吸引人才、留住人才、激励人才、用好人才的竞争机制，通过机制的建立和实行，做到了人尽其才，才尽其用。环境留人就是在企业经营和管理中，除了为人才提供优厚的物质条件外，更重要的是要营造良好的竞争环境，吸引和留住人才。感情待人就是坚持以人为本，惟才是尊，惟才是举，为企业人才营造良好的工作环境和文化氛围，建立企业和个人利益共同体。精心育人就是注重人才的培育和储备，以改善知识结构、增强创新能力、提高综合素质为目标，分级分类对企业各类人才开展以新理论、新知识、新技术、新技能为主要内容的培训，为企业培养真正具有现代管理知识创新型管理人才和专业技术人才。

3.积极搭建合作平台，拓展企业人才聚集范围。在加强企业自身人才队伍建设的同时，政府积极搭建合作平台，充分有效利用各地科技人才优势，为企业拓展人才使用和聚集范围。一是充分利用产、学、研联合这个平台，在进行技术、项目合作的同时，积极开展人才合作。政府要建立专家库，企业在经营生产、技术开发、项目建设中出现的问题，可随时邀请相关方面的专家、学者为企业排忧解难。政府还要牵线搭桥，为需要的企业推荐技术、法律等各专业方面的专家作顾问，为企业长期服务。二是充分发挥各行业协会和学会的作用，在人员培训、人才交流、行业人才队伍建设等方面积极开展工作，定期和有针对性地召开一些研讨会和座谈会，解决实际问题，进行信息交流等，有效促进了整个行业人才结构的优化和人才素质的提高。

参考文献：

[1]宗蕴璋:《人力资源管理》.电子工业出版社，2005年9月

企业核心竞争力具有三重性范文第5篇

关键词：多元化；归核化；战略转换；价值效应

中图分类号：F270.7文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2013）05-0016-08

一、引言及文献综述

在动态不确定性的竞争环境下，任何战略不可能是一成不变的。给定企业在不同时期呈现出多元化与归核化交替出现的循环转换状况，战略管理领域的学者和企业家对多元化战略的探索已经从“静态竞争观”向“动态竞争观”转化。当前多数文献分别研究多元化或归核化的价值效应，将两者割裂或孤立起来进行研究，尽管少数学者开始研究多元化动态性，但仍然没有对两者之间的交替作用进行实证检验。多数研究认为多元化经营损害公司价值[1]而归核化经营创造价值[2]，这似乎意味着公司应该选择归核化而不是多元化，然而，为什么每年多元化经营成功的企业几乎与专业化的企业一样为数众多？那么，考虑多元化与归核化两者间的转换后，还意味着多元化折价而归核化盈利吗？究竟是哪些因素影响多元化和归核化选择呢？这些问题值得我们进一步深入研究和探讨。

本文研究有以下几个特点：（1）扬弃了把多元化与归核化战略割裂或孤立研究的思路，将两者纳入统一的研究体系，应用多项选择模型进一步研究影响多元化和归核化决策的因素。（2）为了考察多元化和归核化动态转化过程，本文构建了反映这些相互转化现象的哑变量。（3）为了控制多元化与归核化相互作用产生的联立性偏差，应用工具变量法，进一步考察多元化和归核化的价值效应。实证检验表明，多元化与归核化本身既不折价也不溢价，是公司常态化的经营战略。

多元化、归核化和公司价值之间的关系一直是国内外战略管理和金融领域研究和争论的焦点，相关理论和实证检验的文献可谓是汗牛充栋，如Hyland 和Diltz [3]对产生多元化动机的一般特质进行了研究分析，也有学者认为相对低的多元化价值是由于无效的内部资本市场造成的[4]，或者是由于更高的成本造成[5]。Maksimovic 和Phillips 使用在一个产业内公司之间竞争优势的均衡分布解释多元化折价[6]。多元化与公司价值之间实证检验结论一般分为三种：多元化折价、多元化溢价和多元化中性，多数学者认为归核化改善公司价值，提升竞争力，有关这方面的理论和实证检验详见相关文献。

本文研究侧重于对多元化折价的反思，目前主要从以下几个方面展开：（1）多元化折价源于样本选择和检测误差。Whited认为托宾Q值存在严重的检测误差，投资和托宾Q的回归将导致错误的内部资本市场无效的结论[7]。（2）Mansi 和 Reeb 认为没有多元化价值损失，仅仅是从投资者向债券持有者的价值转移[8]。（3）Billett 和 Mauer 认为公司价值取决于内部市场的特定成分，而不是依赖于整个市场的价值[9]。（4）强调多元化与公司决策的影响要素之间的内生性原因。Campa 和 Kedia通过同时估计影响多元化决策的公司和产业特性要素的概论模型和包含多元化选择概率的预测价值作为解释变量的价值方程，控制多元化决策的内生性问题[10]，Villalonga 通过匹配同样规模和同一产业的多元化与专业化公司，利用倾向得分法控制内生性问题，发现多元化折价减少甚至消逝了[11]。

可以看出，上述大多数文献集中于多元化与专业化之间的价值差异比较研究，而事实上多元化仅仅是公司追逐创造市场价值的众多战略中的一个，是几个战略中一个备选战略。在任何时间点公司面临三种选择：多元化、归核化或保持不变。在考察价值效应时不应该把三者分开进行研究，应该把三者联系起来进行考察。Fluck 和 Lynch 建立理论框架验证多元化、归核化与公司价值最大化目标一致，验证多元化与归核化是内生的，两个战略没有一个可以单向实现公司价值最大化[12]。Matsusaka和Nanda 提出在内部资本市场条件下多元化与归核化对公司价值都是有益的，模型推出两者是否提升公司价值依赖于公司条件[13]。Matsusaka 认为多元化是更好匹配子公司的“搜寻过程”，即使一般专业化更理想，多元化也是有价值的[14]。Kaplan和Weisbach进一步证明，许多最近并购的公司后来又被剥离了，不一定总是由于过去错误的并购行为。两者都会创造价值，这取决于公司特质和采取行动的时机[15]。程勇和黄建华通过建立多元化与归核化动态过程模型，验证最优多元化水平是由企业的核心资源和外部环境决定的，企业不能脱离核心资源进行多元化。然后进一步提出由于决策者的有限理性和环境的模糊性和不确定性，企业会不断进行多元化或归核化的战略调整[16]。杨林和陈传明通过构建企业核心能力与业务活动的动态匹配模型，提出多元化战略调整目标是实现企业价值最大化，分析了多元化发展战略的调整机制和路径[17]。 薛有志等利用沪市制造业上市公司2002—2004年的数据，提出多元化战略与公司治理之间存在着互动关系，并验证了两者之间是协同演进、共同发展的[18]。

综上所述，Villalonga ，Campa 和 Kedia 验证了多元化决策与公司绩效的内生性，而Colak和Whited 验证了归核化决策与公司绩效的内生性[19]，由此，多元化与归核化决策对公司绩效都有内生性，而目前国内外同时考察两者内生性的问题、尤其从战略转换角度研究多元化战略业务调整的文献十分鲜见。本文将多元化、归核化和公司绩效置于同一个研究框架内，运用多项选择模型研究多元化和归核化之间动态转换的影响因素，运用工具变量法考察两者与公司价值之间的联立性偏差对公司价值的影响，进一步丰富动态战略的研究文献，并从新的角度验证了多元化和归核化的价值效应。

二、模型构建与估计方法

（一）研究方法

本研究使用的方法源于观测到公司实施的所有多元化、归核化与相应的价值效应之间是彼此关联的，因此，提出应该在一个统一的框架内进行研究多元化和归核化的动态性。以前的研究文献使用两类样本（多元化与专业化，或者归核化与专业化）判断影响多元化决策的因素，或估计源于这个决策的公司价值的变化。然而，这种方法存在两个问题：（1）以前在研究多元化折扣时从样本中删除了归核化公司样本观测值，实际上等于他们基于内生性变量选择公司样本，这使样本偏向于多元化公司观测值，由于偶然截断的真实分布将引起有偏参数估计，当估计整体样本特性发生偶然截断时得出的是子样本特性。由于研究中包括多元化、归核化和没有行动以及多业务与单一业务所有样本观测值，本文研究的样本没有样本选择偏差。（2）国内外有学者研究发现了多元化显著性影响公司价值，文献研究中没有包括解释归核化变量，这意味着他们隐含假设是归核化对公司价值没有任何影响，很难相信多元化对公司存在显著性影响而归核化没有影响。要么两者任何一个都对公司价值有直接影响，要么两者对每个公司价值都有间接影响，如果多元化和归核化对公司价值有影响，而考察时没有包括这些决策的哑变量将会产生遗漏重要变量问题。因此，我们在同一个框架内分析公司价值效应，使用多重解释变量进行估计回归方程，将使我们的研究包含更多信息，对价值影响的研究结论更加接近实际。

（二）多元化、归核化和价值效应

任何时候公司改变多元化水平都将面临着三种选择：增加业务、消减业务或维持原状。因此，任何时点可以观察到公司进行的选择，一定存在可以辨认的要素使得公司实施这个决策而不是其他两个。为了准确估计给定重构决策的后果及其产生的价值效应，有必要区分在某个时点的决策以及这个时点之后的公司决策，解决这个目标的办法就是创造哑变量和三重选择变量。

表1显示了当公司从2001—2010年业务数目每年变化时相应多元化、归核化和保持不变的变量和变化过程。Ye 表示年度，Ns表示公司业务数目，Dch 和Rch是哑变量，反映公司业务在给定年度是增加、减少还是不变。如果公司业务数在考察年度增加（减少），Dch （Rch）是1；如果没有变化都为0。尽管两个哑变量完全描述了公司在既定年度决策，然而，多项选择（Logit）估计却无法使用。为此，设计一个新变量Y，当公司增加业务时赋予价值1，当公司减少业务时赋予价值2，公司业务没有变化时赋予价值3。表1中的DST 和RST变量描述了公司当前多元化和归核化状态，如果公司多元化业务数目大于1（等于1），DST赋予价值1（0）；若公司多元化业务数目相对于上一期减少或后续每期保持不变（增加或后续每期保持不变），RST赋予价值1（0）。这样，在我们的回归模型中这些变量可以反映多元化或归核化的动态转换过程。只要公司保持多元化经营，多元化影响将一直持续下去，即使公司改变其业务项目数。只要公司有多项业务，多元化影响就存在。同样，只要公司业务数目比上期减少，归核化公司就受到其决策影响。多元化公司不必变为专业化公司才是Rch状态，只要其业务数目比过去最多业务数目更少，那么，他将受益于归核化状态。尽管它始终没有降低业务数目到1，还是认识到像以前那样多的业务经营将会没有效率。因此，变量Rch描述的是公司“过去的经验”，将反映归核化对公司价值的影响。

（三）多项选择模型

为了检验影响多元化和归核化决策的因素，我们使用多项选择（Logit）模型。它允许单个公司有多项选择和允许每一组公司有不同的公司特质。也就是，公司i面临j个选择（本文j=3），Pj 是公司i选择j的概率，Zi表示个体特质， 多项选择模型（Multinomial Logit Model）意味着估计j-1个方程或Logit。第j个Logit计算如下：

三、样本选择和变量定义

（一）样本选择

本文选取2001—2010年沪、深两市所有非金融上市公司A股作为样本，从中国经济研究中心的色诺芬数据库中获取数据，并结合巨潮资讯网上市公司年度报告整理而成，筛选标准如下：（1）剔除无法判别其多元化程度的公司。（2）剔除部分会计数据缺失的上市公司和所有数据异常的上市公司（如ST、PT类上市公司）。（3）当年公司行业业务的销售收入占公司总销售收入的比例小于0.05的业务以及公司业务销售收入小于100万元的业务。（4）样本观测值极端异常数据。按照上述样本选择标准，获得1 361个上市公司共7 843个非均衡面板观测值。

（二）超额价值

由于我国股市有效性不高，存在比较严重的庄家参与和市场操纵行为，因此国外文献中常用的托宾Q不适宜作为企业绩效的代表性指标，本文参照洪道麟和熊德华方法[1]，对年度企业绩效资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE）进行行业调整，以排除行业因素带来的影响。行业调整后的超额资产收益率（（ROA）a），公司年度超额价值（EXV）计算过程如下：

其中，TI 是公司各业务销售收入之和；SIi 是公司业务i 的销售收入；Mi是公司产业i 中ROA的中位数；IROA是公司超额资产收益率； EXV是公司年度超额价值；n是i业务公司的总业务数目。行业调整后的超额净资产收益率IROE指标计算类似。

（三）样本统计概述

每年的公司样本观测值包括多元化、归核化和没有决策。采用多项选择模型（Logit）估计。被解释变量Y，表示三重选择变量。表2比较详细地显示了不同多元化状态的公司分布信息。每个多元化状况对应Sample栏中有两行数据，第一行为公司数，第二行为相应的观测值，如总样本对应Sample的1 361和7 843表示1 361个公司和7 843个观测值，其余类推。表2中mean、p50分别表示均值和中位数。在2002—2010年有1 026个公司进行多元化，组成1 797个多元化观测值；有892个公司进行归核化，组成1 520个归核化观测值。表2包括了每个公司规模（SIZE）、上市时间（AGE）、利润率（PRO）、财务杠杠（LAS）、投资（INV）、业务数（NUM）和超额价值（EXV）以及在不同多元化状态的平均值和中位数、归核化公司的上市时间、较低的利润率和较低的成长性。保持不变的公司相对来说具有较高的成长性、较高的利润率、较短的上市时间。一直保持专业化的公司具有最高的利润率、最高的超额价值和较短的上市时间。而一直保持多元化的公司最高的成长性和较短的上市时间，既有多元化又有归核化的公司相对其他任何状态具有最低的成长性、最低的利润率和较长的上市时间。可以推断，追求成长性和利润率是公司战略转换的主要动机。

（四）变量定义

使用四类变量，定义如下：

1.公司特质变量

（1）公司规模（SIZE）：总资产的自然对数。（2）盈利能力（PRO）=息税前利润/销售收入。（3）投资（INV）=长期投资额/总资产。（4）年限（AGE）是公司的上市时间长度（以年为单位）。（5）财务杠杠（LAS）=资产负债率。（6）成长性（GRO）：销售收入增长率。

2.公司治理变量

（1）公司前五大股东持股比例（CR5）。（2）公司最终控制股东是否是国家（CON）。若最终控制人是政府，CON为1；否则为0。（3）高管平均年龄（GGA）。（4）CEO兼职（CEOJZ）。如董事长与总经理一人或总经理与党委书记一人兼，CEOJZ为1；否则为0。

3.产业特性变量（以2位SIC代码划分产业类别）

（1）产业发展速度（INDGR）：行业内各公司GRO的中位数。（2）产业盈利能力（INDPR）：行业内各公司PRO的中位数。（3）行业内企业的普遍性（INDN）年行业内公司的数目。（4）产业竞争度（INDC）：产业内最大公司的销售收入与产业总销售收入比。

4.整体经济变量

（1）国内生产总值（GDP）和滞后一期的国内生产总值（LGDP）。（2）市场化指数（SCH）：表示中国市场化的程度，来源于2000—2010年樊纲等的中国市场化指数报告。

在估计中影响公司超额价值的变量有公司特征、行业和整体经济变量，超额价值是相对于整个产业销售收入的中位数价值，它不可能受到整个产业变量的影响，而产业经济状况影响公司价值，因此，产业变量INDC、INDGR、INDN、INDPR可以成为估计中的工具变量。规模SIZE）、盈利能力（PRO）和投资（INV）的滞后一期和二期也可作为工具变量，这是由于过去的公司绩效与超额价值相关[10]。影响公司多元化和归核化决策的外生变量是其自身的工具变量，包括截距项、GDP、LGDP、LAS、CEOJZ、CR5、AGE、GGA、CON、SIZE、PRO、INV。共22个工具变量。

四、估计结果与分析

（一）多项选择模型估计

采用三重选择的多项选择模型（Multinominal Logit Model），被解释变量Y，表示三重选择变量。三重选择模型实质等价于两个二元选择的选择（Logit）模型：即多元化选择模型和归核化选择模型。变量回归系数、t统计值和相应的边际效应详见表3所示，其中ln（f1/f3）和ln（f2/f3）两栏分别表示多元化、归核化相对没有战略变化的回归结果，三种战略的预测概率也计算出来。可以看出，没有变化的公司相对于选择其他两个战略的概率要高出很多，这说明样本中53.39%公司并没有经常改变公司业务。多元化的概率（0.254）略高于归核化的概率（0.213），也就是多元化倾向的公司比归核化多一些，接近1/4的公司在进行多元化，1/4的公司多元化后又进行归核化。

1.影响公司多元化倾向的因素

（1）公司规模和资产负债率对公司多元化选择有显著性影响。规模变量的边际效应系数（0.014）表明公司越大越倾向于选择多元化，政府控制的企业倾向多元化扩张，资产负债率的边际效应系数（0.036）表明公司多元化往往依赖于负债进行，多元化倾向越大负债越多。公司利润率和成长性与多元化倾向没有显著性关系。（2）与行业相关的变量中，行业利润率和成长性与多元化负相关，行业利润率边际效应值（-0.161）达到5%的显著性水平，而成长性边际效应值（0.003），没有达到显著性水平，但这说明所处产业平均利润高时，公司不会到其他产业寻找利润，垄断越强或竞争性越小的产业中企业多元化倾向高。（3）经济环境对公司多元化行为产生显著性影响。GDP增长率的边际效应（0.437）为正且达到1%的显著性水平。

2.影响公司归核化倾向的因素

（1）多数公司特质对归核化选择产生高度显著性影响。公司规模和高管平均年龄与归核化显著性正相关，长期投资和成长率降低归核化重构的可能性，这与Schlingeman等（2002）的结论基本一致。（2）在公司的行业特性中，只有行业利润率对归核化有显著性的负相关，行业成长性指标没有显著性关系，这说明公司盈利能力越好，公司越不倾向于归核化，垄断性越强的产业中公司归核化倾向高。（3）公司外部坏境因素对归核化选择都有显著性影响。市场化指数、GDP增长率和政府控制对归核化产生正的显著性影响，超过1%显著性水平。

综上所述，公司特质和外部经济环境对多元化和归核化选择都产生显著性影响，一般来讲，产业盈利能力与公司多元化和归核化负相关，当公司所处产业利润率高时，公司往往保持当前战略不变；当企业的市场势力越大，竞争性弱时公司越有机会采取多元化搜寻新的发展机会，或归核化程度越高，也就是竞争性弱的产业中公司往往战略转换的倾向越大。

（二）多元化和归核化价值效应估计

采用估计方法考察多元化和归核化转换对公司价值的影响。为了显示多元化折价不是由于OLS估计有偏产生的，而是由于联立性偏差产生，以EXV为被解释变量。首先使用普通最小二乘法（OLS）估计，表4中X-d表示超额价值与DST普通最小二乘法回归时变量估计系数和t统计值。DST为显著性负相关，系数是-0.006（t=-3.760） ，结论表明“多元化折价”。考察多元化与公司绩效之间内生性，使用面板工具变量方法回归。由方程（3）和（4）构成联立方程组，DST为内生性变量，选择22个变量为工具变量， 运用方法估计消除联立性偏差。在表4中，XV-d栏为变量估计系数和t统计值（第一阶段的回归结果没有报告）。DST回归系数为-0.143（ t= -2.300），说明如果多元化与公司绩效之间存在内生性，控制多元化联立性偏差，多元化折价更加严重，这与洪道麟研究结论一致。

考察多元化、归核化与公司绩效之间的内生性，使用方程（3）、（4）和（5）构成联立方程组， DST和RST为内生性变量，选择23个变量为工具变量， 运用工具变量法估计，来控制联立性偏差，估计系数和统计值详见表4中XV-dr栏（第一阶段的回归结果没有报告）。DST回归系数为-0.071（ t= -1.160），RST回归系数为0.030（ t=1.170），说明控制多元化和归核化联立性偏差后，多元化（DST）就折价消逝了，说明多元化、归核化与公司价值之间存在内生性问题。可见，若仅仅考察多元化和公司绩效的内生性，将忽视归核化的内生性影响。我们的结论没有支持多元化折价或归核化溢价，说明多元化没有损害公司价值，归核化本身没有对公司价值产生影响。

除了DST和RST系数和统计值方式显著性变化以外，大多数解释变量的回归系数和显著性没有发生明显变化，这说明多元化和归核化存在联立性偏差，其变量的解释详见相关文献[1-2]。

（三）模型检验

为了提高实证结论的稳健性，本文通过使用超额净资产收益率为绩效指标，进行估计得到类似的结论，限于篇幅没有列出。本文进行了如下检验：检验多项选择模型中第三类变量即保持战略不变对多元化和归核化战略选择是否可以忽略，采用广义Hausman检验， 结果为 Chi2= 679.750，P值= 0.000，显然达到0.000显著性拒绝水平，即模型设定三种选择是适当的。使用Hausman检验进行内生性检验，对由方程（3）、（4）和（5）构成联立方程组进行检验， Hausman统计量=84.490，P值=0.000，达到1%水平拒绝，即多元化（DST）、归核化（RST）与公司绩效之间存在内生性，可以认为，仅仅考察多元化与公司绩效之间内生性，不考虑多元化、归核化和公司绩效之间内生性问题，得出结论可能是有偏的，也验证了多元化与归核化是交互作用的动态过程。

五、结论和建议

我们在同一个框架内分析公司多元化和归核化的动态转换及其价值效应，结论如下：（1）多元化和归核化选择与公司特质、行业盈利和竞争状况以及整体经济发展密切相关。当公司所处产业盈利能力高时往往不会采取改变目前战略，盈利能力差或产业垄断势力强或竞争性小时往往采取多元化和归核化战略。整体经济发展速度与市场化水平对战略转换产生显著性影响。（2）仅仅考察多元化与公司绩效之间内生性，不考虑多元化和归核化动态转换对公司绩效产生的联立性偏差，得出结论可能是有偏的，也验证了多元化与归核化是交互作用的动态过程。（3）企业多元化的目标不仅仅是经济绩效，而是企业寻求发展机会的战略工具，是实现企业资源与环境有效匹配的动态过程[17]。多元化或归核化的任何价值创造或破坏是由于公司特质、行业发展状况和一般经济环境，而不是多元化和归核化本身，多元化不等于折价而归核化不等于溢价，多元化和归核化本身是中性的。

本文的研究结论对多元化和归核化战略决策具有重要的实践启示：（1）多元化和归核化选择应与公司特质、行业发展以及国家经济大环境相匹配。不论外部环境如何变化，公司特质（资源）尤其是核心资源、行业发展环境以及整体经济发展状况共同决定了多元化与归核化战略的边界和范围，也决定了两者的战略成本，应结企业合内外资源环境，把量“资”而行和乘“势”而动结合起来，偏离企业资源与外部条件（产业和市场）最优匹配的任何战略，都将消弱甚至失去竞争优势。（2）当前国内上市公司的业务变化呈现出明显的产业特性，高利润和竞争性影响多元化和归核化行为，这与我国近年不同产业发展状况和政府的扶持激励政策等相关。由于任何产业的暂时高利润都不会持久，这些优势势必在长期的竞争中因为达到均衡而消失。因此，当产业涌现发展机会时企业必须勇于创新，开拓进取，抓住市场先机，培育和提升企业核心竞争力，确保企业可持续发展，否则，将失去市场机会，即使拥有“核心资源”或“核心技术”，企业也将失去发展机会。（3）由于决策者的有限理性、市场环境的复杂性和不确定性，使得企业在实施多元化和归核化战略时与实际最优企业多元化水平有差异，这使得多元化与归核化的决策过程只是一个不断“搜寻”或“逼近”企业内外资源最优匹配的动态转换过程[16]。企业决策者应转变观念，多元化和归核化只是企业发展过程中的战略手段，他们本身没有价值效应！

论文研究也存在一定局限性，如没有考虑归核化剥离业务与主营业务的相关性，这是我们未来研究的方向。

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