建筑公司绩效管理

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建筑公司绩效管理范文第1篇

关键词:建筑施工；安全管理；质量管理；成本管理；进度管理

Abstract: In building construction, has important influence on management effectiveness, as a manager, not only to achieve safe production, should also pay attention to the quality of management and cost and schedule control, comprehensive start, enhance the construction management, implementation of quality and benefit, safety and economic benefit.

Key words: building construction; safety management; quality management; cost management; project management

中图分类号：TU71

在当前，我国城市化进程不断加速，建筑工程面广量大，对于建筑施工管理工作也提出了新的要求，强化建筑施工管理工作显得尤为重要，本文主要针对如何有效提升建筑施工管理工作开展论述。

1 强化建筑施工安全管理

在建筑施工领域，安全事故发生概率较高，高空坠落、触电、塌陷以及交通事故等，一旦弱化了安全管理，将会造成严重的后果，因此，一定要强化安全管理，完善各项防护措施。

1.1 进行安全责任压力传递。要将安全生产责任制落实到位，层层签订安全生产责任状，传递压力，并将安全生产考核结果与各个岗位的绩效与工资挂钩，以此来提高全体人员的安全生产责任意识。项目单位要将安全工作作为整个建设工程的重中之重，脱离了安全的建设如同无源之水，因此要树立起安全至上的生产理念。

1.2 完善安全管理规章制度。组织精干力量，认真对照国家住建部以及安全主管部门制定的规章制度，制定本建筑工程施工的安全生产实施细则，并在安全检查中严格对照检查，一旦出现安全生产隐患，要立即整改到位，从源头上预防安全事故。如果因人为因素发生安全责任事故，要严格按照规章制度追究相关责任人责任。

1.3 提前做好培训预防工作。要组织建筑施工管理人员以及其他相关岗位人员进行安全生产专门培训，提高安全防范意识，要求全体工作人员进行规范操作，严格禁止违规操作，将事故隐患降低到最小。同时要强化对工地全体人员进行宣传栏、简报等形式的安全生产教育，还要做好各种安全突发事件的应急处置工作。

2 强化建筑施工质量管理

提高建筑施工质量的关键在于将先进的技术运用起来，这一过程中管理成效具有重要的影响，要与先进技术与生产工艺相结合，与时俱进地优化建筑施工质量管理成效，制定针对性的管理方案，保障建筑施工先进技术与工艺的落实到位，提高建设质量。

2.1 做好技术资料熟悉工作。作为建筑质量管理的基础性条件，就是要对建筑中的每一项技术与环节全面了解，要熟悉建筑工程的所有图纸，对所有工序实施全面掌握，确保在技术上熟悉，避免在施工管理中茫然不知所措的现象。提高建筑施工质量的基础性工作就是完善和熟悉各种技术资料，做到心中有数、规范操作。

2.2 做好施工材料监控工作。建筑材料的质量达标对于整个建筑质量意义重大，工程管理人员要严格按照质量管理规定，检查进场建筑材料批号、规格、批次，查验出厂合格证书以及权威部门的质量认定资料，该送检的要送检，该测试的要测试，并指导施工人员做好建筑材料的存储工作，从源头上与方法不合格建筑材料进入到施工环节。

2.3 做好人员履职尽责管理。一方面对建筑工程施工管理强化督查考核，要求他们严格按照相关规定对施工实施管理，个人各司其职，尽责到位，同时指导和要求全体施工人员都按照岗位质量管理要求开展工作。要以严格的岗位责任制以及量化考核制度，规范不同岗位工作人员的职责，并将工作绩效与人员的收入分配、职称评聘等方面工作结合起来，真正发挥好科学管理对质量提升方面的促进作用。

3 强化建筑施工成本管理

在建筑工程中强化成本管理是提高经济效益的重要途径，成本管理是一个系统的工程，在建筑施工管理中，也应当积极开展成本管理，在保证质量与进度的基础上，降低施工成本。

3.1 依托管理技术创新控制成本。在建筑施工管理中，应当结合场地实际状况进行安排，综合运用先进的管理经验，与实际工作相结合，缩减管理层级，实施扁平化管理，将管理人员更多地向一线倾斜，建立管理信息反馈直通车，最大化地提升管理成效，压降管理成本。

3.2 科学调度使用设备控制成本。在施工之前，就应当对工程中所需运用的机械设备进行预算安排，各种设备进场时间、功率规模等严格控制，防止机械设备闲置以及功率浪费。对于使用中的设备进行定期与科学养护，保证始终处于最佳状态。在设备购置与租用环节进行对比核算，选取性价比最高的方案。

3.3 实施材料精确管理控制成本。建筑材料的成本控制在整个建筑工程成本控制中具有重要比例，管理人员应当从多个途径控制材料成本，大宗建筑材料要开展集中采购以及招投标，压降材料成本。与供应商建立零库存计算机仓库体系，减少资金积压和场地费用，实时供应建筑材料。对于建筑施工中可以重复使用的材料，尽量发挥其作用，并做好可回收材料的管理。

4强化建筑施工进度管理

在保证建筑质量的前提下，工程施工进度也是重要的管理方面，要通过科学的控制与安排，保证施工进度，缩短建设工期，建树建筑品牌。

4.1 制定科学施工方案。在建筑工程施工中，会出现人员多、工种多、机械多、材料多等现象，作为施工管理者，一方面要建立专门的管理团队，同时要制定科学的施工方案，将工程建设施工任务进行分解，同时扩大施工面，灵活穿插各工种的施工进场时间以及设备使用频率，保证施工面控制、机械使用率做到优化与科学。

4.2 加大施工管理频率。要组织管理人员，沉到施工一线，不能坐在办公室等数据，要及时查找问题，并督促整改问题。对于各工程队、施工人员在安全措施防范方面的到位情况进行检查，对施工工序、质量标准等方面进行及时的检查，确保加快进度与安全生产、质量控制同步推进。

4.3 实施严格考核奖惩。对于个工程队以及工种在建筑施工中的进度考核进行奖惩兑现，兼顾到其他各方面指标达标的基础上，将施工进度与经济效益挂钩，以此来激发和促进员工积极性，有效缩短工期。

综上所述，在建筑施工管理工作中，要进一步优化管理制度与执行效果，尤其要抓好安全、质量、成本以及进度等方面的管理，有效提升建筑施工管理成效。

参考文献：

[1] 熊四维. 浅谈建筑施工管理的分析[J]. 陕西建筑, 2011,(03) .

建筑公司绩效管理范文第2篇

【关键字】绩效管理 建筑工程 标杆管理

一、标杆管理概述

标杆管理是一种用于衡量绩效的管理工具且其管理作用非常有效。在应用标杆管理时，需要先选取同类企业或者同类绩效的最优表现作为管理的标杆，然后针对其绩效优秀的原因进行深入分析，并比较本公司绩效与标杆公司绩效的差异。通过差异的确定可以提出提高本公司绩效的方案和计划，然后执行方案并进行跟踪性的评估和衡量。概括地讲，标杆管理就是以行业内最优的绩效企业为参考对象，通过对比来提升企业绩效的一种绩效管理方法。当前，标杆管理已经应用到质量管理、安全管理以及企业战略等多方面，且其应用领域仍在不断的扩展。

二、标杆管理的作用

标杆管理可以为组织和企业提供一种超越企业自身的管理思路，让组织在评价自身绩效的过程中发现自身变现的不足。并缩短企业自身与行业顶尖企业之间的差距。由于标杆管理的特性，其在具体实施过程中主要有以下几个作用。

2.1标杆管理可以提高企业的潜在能力。作为一种有效的战略管理方法，标杆管理可以让企业找到与行业顶尖企业之间的绩效差距，并明确企业自身在行业中所处的地位。在企业自身的发展和经营过程中，企业可以通过对比来发现与标杆企业之间差距并制定相应的战略与措施。标杆管理让企业认识到自身的不足并且激发出学习的动力与潜力，是企业向着学习型企业发展。实质上，企业在向标杆企业学习的过程中可以不断地创造、获得和传递信息，让企业更好地适应外界的变化。具体到企业的经营过程中，企业可以通过与标杆企业的对比发现企业在质量、成本以及生产流程方面的欠缺，并学习标杆企业的优点应用到自身的发展中。

2.2标杆管理可以对评估和提升企业的绩效。作为一种评价企业绩效的有效工具，标杆管理已经应用多涉及范围的各个领域。不同组织中的标杆管理者已经建立了标杆管理的知识网络系统，并以此来进行标杆管理的经验之谈。在交通和沟通的过程中，标杆管理体系得到改进和提升。企业在自身绩效管理过程中，可以通过设计合理的标杆来不断提升企业的绩效。标杆的设立和具有合理性，让企业有达到的可能性，这样企业才能具有实现标杆设计的信心，并更好地提升企业的绩效。企业的标杆管理师一个企业对自身认识与规范学习的过程。合理的绩效评价指标的设立需要建立在行业内外企业绩效的识别基础上。合理的指标可以更科学地评价企业的绩效。

三、建筑工程项目绩效管理中存在的问题

由于近些年国内建筑工程项目数量的增加，工程建设各个建设间断都会有不同的问题暴露出来。同时，这些问题也引起了行业内部的关注。建筑工程具有投资多，工期长以及设计关系复杂等特点，因此在工程成本、质量以及安全等方面的标杆体系相对缺乏。这导致我国工程项目在绩效管理方面不能有效地展开标杆管理。同时，有些企业盲目地选取标杆企业，这不仅不能让企业的绩效有效地提高，而且还会影响企业的正常的发展。具体来说，我国企业标杆化的企业管理主要存在以下几个方面的问题。

3.1 绩效管理走形式。目前，我们很多工程项目在建设过程中都进行了绩效管理，并且大多数项目工程也有相对完备的绩效管理制度和绩效管理指标体系。但是很多建筑工程项目的绩效都存在走形式的问题，这项工程项目的绩效管理没有实质地对工程项目进行限制，这造成了喝多不合理和不可行的结果。耗费了很多的人力、物力却没有真正提供项目的绩效。

3.2 绩效管理方向不明。很多工程项目在实施绩效管理的时候并没有把绩效管理当作为一个指导性的衡量标准，而是把绩效考核作为一种批评机制来对施工部门进行指责。这就会导致绩效考核难以实现其提高工程项目绩效的最终目的。

3.3 基层对绩效管理缺乏认识。对于建筑项目来说，其都会按照相关的管理程序和相关的建筑验收标准来实施。但是，很多建筑项目的管理者或者投资者不希望建筑工程项目出现问题，他们往往注重建筑工程项目本身不出问题，却忽略了绩效管理的正常进行。

四、基于标杆管理的绩效管理指标体系

在建筑工程项目当中，质量、成本、进度和安全是其重要的四个基本指标。本问将从这四个方面进行探讨和分析，并建立相应的指标体系。

4.1 质量管指标体系。质量管理指标体系主要从整个项目实施过程中对工程项目质量有关的方面入手。这其中就包括工作质量的保证体系以及相关工作人员的素质。关于工程项目的质量指标体系应该从施工质量保证制度、质量检测及技术监测人员素质、工程质量合格率以及准时完工率几个方面进行建立。

4.2 成本管理指标体系。建筑工程的成本管理对工程项目的预算有非常重要的影响，所以成本管理的绩效是工程项目绩效管理的一项重要的指标。对成本造成影响的主要为施工材料及设备、施工人员费用变动以及建筑工程施工资金的控制程度。

4.3 工程进度指标体系。建筑工程进度评估是工程项目管理里的一个重要的指标，其直接影响到工程项目是否能够按时完工。对工程项目进度造成影响的主要为施工进度安排、施工准备程度、施工人员误工率以及建材的消耗率等因素。

4.4 安全管理指标体系。对于建筑工程来说，对项目安全造成影响的因素不仅包括项目的事故发生率，还包括项目的安全保障制度。因此在项目施工过程中要针对这两项设计相应的指标体系来进行安全管理。

小结：本文将标杆管理和建筑工程项目绩效管理进行了有效的结合，为工程项目的绩效管理提供了一种新思路。虽然标杆管理可以有效地进行工程项目的绩效管理，但是我国基于标杆管理的工程项目管理相关研究较少，需要进一步地深入研究。

参考文献：

[1]王利军，卢泽宇，陈强.路桥施工项目标杆管理研究[J].交

通企业管理.2014（02），59-61.

[2]李超梁.建筑施工项目预算及成本控制分析[J].科技创新

与应用.2014（03），206.

建筑公司绩效管理范文第3篇

关键词：建筑施工企业；绩效；管理

企业的绩效管理与企业自身战略规划是密不可分的，并且与员工自身的个人工作绩效密切相关。员工个人绩效的提高能带动整个组织绩效的提高，并且最终能够实现企业整体绩效的提高。因此，研究建筑施工企业员工绩效管理对企业乃至整个行业的发展尤为重要。绩效管理是通过对企业的资源进行规划和组织利用以达到期望目标的过程。企业绩效管理的实质就是通过动态持续的沟通提高整个企业绩效，实现预期的目标，促进所有员工发展。为此，建筑施工企业必须加强员工绩效管理，带动建筑施工企业整体绩效的提高，增强核心竞争力。

一、水利水电施工企业的特点

（一）专业性强，质量要求高

水利水电项目是国家的重要基础产业，涉及生产生活的各个角落，经济效益和社会效益都极其重大，因此水利水电项目建筑施工的专业性比较强，对质量的要求也非常高。可是，在施工过程中却存在着许多问题，施工企业在规定的时间内完成项目，保证施工工程的质量及降低整个施工过程的成本就成为水利水电施工企业亟需解决的重要问题。

（二）资金、人力资源短缺

虽然近年来我国对水利水电建设大力投入资金，但由于多方面的原因，我国水利水电企业目前依然存在资金短缺、人力资源贫乏等问题。在水利水电施工企业的管理上，对人的管理是重点，人力资源的缺乏成为目前水利水电企业发展所面临的最大问题。在当前人力资源缺乏的情况下，加强水利水电施工企业员工的绩效管理成为当前水利水电施工企业的首要选择。

（三）人才是关键

对于水利水电施工项目来说，人才是水利水电施工的主体，充分发挥企业人才的作用，才能充分发挥企业的活力，从而提高企业的绩效和企业竞争力。充分发挥人才的作用，补充完善当前的企业员工绩效管理是必由之路，这也是企业把握人才的有效途径。企业的发展需要人才，而人才优势的发挥也依靠企业良好的绩效管理办法。因此，水利水电施工企业应健全和完善企业员工的绩效管理体系，采用科学合理的评价考核体系和严谨求实的管理态度。

二、建筑施工企业实行绩效管理的意义

（一）有助于充分发挥支柱产业的优势

我国的水利水电施工企业在经济中一向是重要的支柱产业，水利水电施工行业是典型的劳动、管理密集型行业，对企业的各类各层员工及公司负责人、经理等进行正确的绩效考核管理，制定正确的绩效管理制度，充分激励并且调动他们的工作积极性，对该类企业来说至关重要。

（二）有助于员工行为与企业目标保持一致

绩效考核指标对员工行为有导向作用。因此，通过实施与企业目标一致的绩效考核指标，可以将员工的行为靠拢到企业设定的目标上来，使企业目标的实现与每一位员工的努力息息相关。此外，绩效管理为企业和员工提供了一个规范的沟通平台，客观上为管理者与员工之间提供交流的桥梁，有助于企业和员工真正了解自己。

（三）有助于改善企业的绩效

企业绩效管理的主要目的是通过提高企业自身员工的绩效水平来提高整个团队的绩效。在企业绩效管理中，员工通过参与设定工作目标而感受到了自我价值的实现。企业目标应该统一，通过自上而下的实施，避免了员工目标偏离整个团队的目标，评估和赏罚能够实现企业对目标顺利实施的监控，保证目标保质保量完成，以便提高组织或团队的工作效率，保证目标的实施和完成。有效的绩效管理可以提升企业自身员工的绩效，从而提高企业的整体绩效。建立完善的水利水电施工企业绩效治理体系、全面加强企业的管理，对于中国的水利水电施工企业参与激烈的国内外竞争具有重要的意义。

三、建筑施工企业员工绩效管理存在的问题

（一）绩效管理意识淡薄

一些企业对于绩效管理的地位和作用认识不够，没有将企业绩效管理和水利水电施工项目的各项发展战略有机结合起来，没有建立起适应企业自身发展特点的绩效管理体系，对绩效管理和传统的绩效考核理解不够，甚至理解错误。企业的绩效管理是对企业员工行为的管理，它以企业发展战略目标为依据，公正合理地综合评价，以促进企业员工的工作改进和提高。目前，水利水电施工企业中实施员工绩效考核的部门主要是企业的人力资源部门，同时其他相关部门配合其进行绩效考核相关工作。这就导致其他相关部门及个别管理人从思想上忽视企业员工的绩效考核工作，甚至没有制定出具体的合理的绩效考核流程和细则，造成其他相关部门不能有效地配合企业内部人力资源部门的绩效考核工作。此外，企业对员工绩效考核的重要作用认识不足，不利于整个企业的健康持续发展。

（二）缺乏系统的考核体系

建筑公司绩效管理范文第4篇

关健词：绩效管理；考核机制；绩效管理体系

中图分类号： F2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-7-2

0 引言

J公司是一家大型快速消费品企业旗下的全资子公司。J公司成立于2006年，自成立以来完成了母公司园区约2000亩土地开发建设任务，完成政府委托代建、园区工业厂房及办公、生活配套设施40多万平方米等施工任务。J公司位于厦门郊区，共有九个部门，并先后在山东、湖北、安徽设置了分公司。J公司目前已拥有员工300多名，具备房屋建筑施工总承包3级资质，能独立承担工业与民用建筑工程、市政公用工程、公路工程、装饰装修工程、地基与基础工程施工等多种建筑施工任务。公司以对外承建、项目代建及工业园区各项工程建设作为重点，服务于地方经济建设为中心。

1 绩效管理问题在企业人力资源管理中的重要性

J公司在经历了创业初期的稳固发展后，现正处于快速发展的成长阶段，公司管理层对绩效工作的要求也相应提高，从原先的绩效考核管理，向战略性绩效管理迈进。众所周知，绩效管理工作关系到公司每一位员工的切身利益，员工通过一系列的业绩表现来获取自己在公司中的地位及相应的薪资，公司借助绩效管理的各种方式方法来促进员工的发展，达到激励员工的作用。

2 J公司的绩效管理现状与分析

J公司自开始搭建绩效管理体系以来，投入了较多的人力、物力、财力，形成了一套自己的绩效管理办法，虽然取得一定的成果，但在公司快速发展的今天，仍然延用早期形成的制度及标准，与现代绩效管理在理念、技术、操作方法等方面存在着一定程度的脱节。以下将结合J公司的绩效管理体系现状，对公司存在的绩效管理方面的问题进行分析及探讨。

2.1 缺乏健全的绩效激励机制

原有的绩效管理体制以工资“扣罚制”为主导，没有奖励机制，造成多数员工在工作上只满足不违反公司规章制度，按时按量完成领导布置的任务，不被扣绩效工资就好，而对于工作的质量好坏、领导的评分是否合理、个人在工作中是否得到提升等方面，缺乏一定的认知，工作上也欠缺一定的积极性。

2.2 考评者及被考评者对绩效管理认识不清

几乎所有员工都认为绩效管理等同于绩效考评，绩效考评就是打分，甚至是扣工资。这种误解造成了员工对绩效管理工作的抵触，并以消极的态度对待。甚至，有些部门的员工缺乏目标管理意识，每周的工作计划总是到月末才一次性提交，或采用复制的方式，将上期的工作计划内容复制到本期的工作计划中，敷衍了事。

2.3 绩效考核流于形式，缺乏科学、有效的考核机制

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。J公司的考核方式是月度管理考核，这种考核方式存在诸多问题。第一，考核表设置主观性很强，主要表现在考核表定性指标过多，而且指标没有被量化和细化，在评估员工的工作态度、工作责任和其他方面的评价结果由考核者主观假设，无法做到客观、有效、实事求是，定量指标的欠缺，很难客观地衡量一个员工的工作业绩；第二，没有根据不同岗位的设置不同的考核指标，考核内容基本上相同，所有部门的人员用同一张考核表，例如行政专员与技术员等岗位都采用同样的考核方法，考核指标基本相同；第三，考核操作的不规范，各部门主管在填写绩效考核评价表时，并没有基于事实进行评分，而是应付了事或者做个好人，给个感情分，致使考评分数失去可信度与有效性。第四，用人部门对员工工作中的失误及成绩没有及时给予纠正或肯定，上下级之间考核后没有进行及时的面谈和纠偏，绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，导致员工下一次的工作重复犯错，业绩没有得到改进。因此，这种状态下的绩效考核已经失去它原本的意义。

2.4 绩效考评结果出现分布误差

各岗位的考评分数都集中在90分到100分之间，考评结果密集在高位区，过于平均，无法拉开差距，出现“强者不强，弱者不弱”的现象。

2.5 绩效管理流程不全

一套完整的绩效管理应包含绩效目标制定、绩效指导、绩效考评、绩效改进等四个环节。而J公司一直以来的绩效管理忽略了“绩效改进”这个环节，由于缺少对现存问题的分析，员工不知道每个指标被扣分的原因，不能很好地进行改进，不利于形成持续改善的机制。

上述这些问题存在，直接影响了员工的工作态度、工作行为和工作结果，最终导致整体运行状况不尽如人意。

3 针对J公司目前存在的绩效问题提出改进策略

综上所述，根据J公司存在的问题，本人结合自己多年实际工作经验，提出以下改进策略：

3.1 调整考核机制，确保绩效工资的激励作用

鉴于原先以工资“扣罚制”为主导的绩效管理体制存在诸多弊端，建议改为“奖励制”，即原有的工资构成是“基本工资+绩效工资”，现将在工资构成中取消“绩效工资”（工资总额不变），而将另行拟定一定比例的基金以“绩效奖金”的形式奖励给绩效考核中业绩优异者。除此之外，增加一些加减分项目，作为工作业绩的补充，同理，对于一些受到记过处分或者警告处分的员工，给以绩效扣分的负激励。

3.2 优化各部门的绩效指标

公司的绩效管理体系的建立应该是以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系。因此，在完善绩效考核指标之前，应先了解公司未来的战略方向，了解各部门的具体任务，并对各部门进行工作分析，针对不同的岗位应先采用人力资源科学的方法分析岗位价值，提取不同岗位的KPI指标；其次，针对不同的岗位采取可量化的绩效考核指标，定性指标的占比应尽量缩小，对于不能量化的指标就细化和标准化，比如项目经理可考核产值，施工人员可考核工程进度及安全指标。

4 建立科学的绩效管理体系

绩效管理是个不断循环往复的过程，科学的绩效考核应包括绩效目标设定、指标执行、指标调整、考核结果反馈及运用阶段等四个阶段。首先，公司在进行月度绩效考核之前，每个月应针对各部门员工的情况，制定绩效目标，形成目标责任书，使每位员工清晰地了解到自己本月的工作任务；其次，考评者应根据员工的绩效目标责任书去对照员工的绩效完成情况，客观的对其绩效情况进行评分；最后，考评结束后应及时与员工进行绩效面谈，将考核结果反馈给员工，这是一项很重要的工作，在这个过程考评者应对员工指出工作上的优点和缺点，使员工了解自己的业绩状况和不足之处。这样一个沟通反馈过程能使考评者与员工进行及时、有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。如此，绩效考核才能真正发挥其效用，以利于员工及时了解不足，改进工作。

绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，从公司层面而言，要求管理者要站在战略管理的高度，基于公司长期生存和持续稳定发展的考虑，对公司发展目标以及达到目标的途径进行总体谋划。这就要求人力资源工作者不仅要了解公司的战略方向，熟悉公司的业务和运作情况，做好绩效管理各环节的日常具体工作，在实践当中不断的自查和调整，建立起科学合理的绩效管理体系，从而促使公司形成自己独有的文化和氛围，提高员工凝聚力，维护公司的创新和活力。本文通过探讨J公司绩效管理存在的一系列问题，提出了改革和完善绩效管理的观点，对公司绩效管理工作做出有益的补充并推动公司绩效管理工作的进一步发展做出贡献，促进J公司稳步发展，使公司在可持续发展的道路上奔跑，缔造更辉煌的传奇。

参 考 文 献

[1] 王瑞永，金鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出版社，2011.

[2] 张明辉.人力资源总监绩效管理笔记[M].北京化学工业出版社，2012.

[3] 杨明.人力资源管理实务全书[M].北京人民邮电出版社，2012.

建筑公司绩效管理范文第5篇

施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。

（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。

（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好

（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。

2、做好绩效评价的内容设计

在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。

3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差

绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：

①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。

②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。

③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。

4、结语