建筑企业战略管理

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建筑企业战略管理范文第1篇

【关键词】建筑企业；战略管理；战略管理会计

对于建筑企业而言，有效的来制定相应的战略计划，并据此来进行管理，将更有利于保证建筑企业的长期利益。而战略管理会计在建筑企业中的应用，是对原有管理会计不足的一种完善与提升。这样的会计管理方法，更符合企业发展的要求，其将企业内外部因素相结合，对建筑企业的资源进行了更为合理的分配，更加灵活的、全面的为建筑类企业提供了相应的参考数据，为建筑企业的战略决策制定提供了准确的依据。但是作为管理会计中的新兴型领域，在实施的过程中依然存有许多的不足，有待人们进一步的去完善、改进。

一、建筑类企业实施战略管理会计的必要性

“一带一路”的建设指导思想提出后，为我国的建筑类企业创造了更大的发展空间，同时也提高了对于该类企业的管理要求。在这样的大环境下，建筑类企业要想在当今的市场经济中走的更远，谋得更好的发展，首先应加强自身的内部管理，以战略的角度来重新审视自身的发展。这便要求企业应以更为科学的方法来进行企业管理，借以调控、整合好企业的内外部资源，以增强自身在市场竞争中的优势。而将战略管理会计应用到建筑类企业的管理中，可转变原有该类企业，只考虑短期效益，而忽略长远利益的弊端性经营行为，是非常有利于该类企业长远而稳定发展的。同时还将外部的国际环境因素考虑进企业的经营发展中，以帮助企业确定准确的未来发展方向。就这一角度而言，战略管理会计在企业中的应用，完善了其原有的管理机制，整合了内外部资源，加强了自身的控制，为企业在市场未来的经营发展争取到了更大的空间，是顺应时展的一种必要性管理方法。

二、战略管理会计在建筑企业应用中的具体方法及作用

（一）价值链分析法的应用

对于建筑企业而言，将自身的管理提升到战略角度，将企业的外在环境因素考虑其中是非常有必要的。而价值链分析法的应用，就是根据外部的市场环境、企业竞争对手的实际情况来进行评估、分析，进而对当前自身企业的经营发展中所存在的不足、缺陷，进行相应的改进与提升，以调整、制定出更具竞争力的企业战略管理目标。具体来说，建筑类企业的工程周期较长，在项目的运作过程中，需要对建筑材料进行采购，工程的进行中需要进行相应的管理。而该类企业只有在工程结束，项目成功运营后，才能收回相应款项，实现利润。而在这个建设周期内，外部的市场环境可能发生了极大的变化，此时完工的项目，未必能实现项目实施初期所预计的利润。然而，若是将战略管理会计运用到企业的管理中，则可将外部环境因素考虑其中，进而通过价值链分析法来对企业的未来战略管理目标的制定进行分析，以帮助企业制定出符合市场发展规律，更适合企业未来发展，能为企业谋得更大经济效益的战略目标。

（二）战略成本动因分析法

对于建筑类企业而言，恰当的、科学的来对企业的成本动因进行分析，可更为全面的、有效的来对企业进行成本管理。在战略成本动因分析法下，主要是对建筑企业进行两类的成本动因分析。一类为执行性成本动因分析，一类是结构性成本动因分析。其中执行性成本动因分析，主要是对建筑类企业在项目的具体执行中所发生的成本进行分析。采用这一方法，可对现有的经营策略进行完善，更为合理的来分配企业的现有资源，以实现企业的可持续性发展。而结构性成本动因分析，则是对建筑类企业的基础性结构成本进行分析。换而言之，便是根据企业的行业特点，结合市场的经济走势，来对项目运营中所产生的相应成本进行分析，以对项目的合理性、远期运营的获利能力进行评估，进而为企业谋得更好的发展，争取到更多的利润。

（三）竞争对手分析法

竞争对手分析法是战略管理会计中，重要的管理方法之一。建筑类企业采用这一方法，可及时的了解到竞争企业的动态信息。进而对相关的信息进行比较、分析，以吸取其他企业的精髓，改进、完善自身的经营管理，提升企业在市场中的竞争力，正所谓“知己知彼，百战不殆”。而对于企业而言，在恰当的、科学的战略管理目标指导下，企业将会得到更加持久的发展，获取到更大的经济效益。

三、战略管理会计在建筑类企业实施中所存在的问题

（一）建筑类企业自身成本管理意识淡薄

虽然在当代，建筑类企业的市场运营已经非常的成熟，但是此类企业的经营管理却处在一种较为落后的状态下。这主要是因为，就企业利润率而言，该类企业的获利能力较强。因而多数建筑类企业，并未在思想上重视企业的成本管理。而战略管理会计作为一种新型的成本管理方法，更加未能引起其的关注。而在日趋激烈的市场竞争中，外部经济环境发生变迁，巨大的竞争压力下，原有的管理方法，将无法为企业的经营、发展赢得竞争上的优势。

（二）成本管理主体认识上存在偏差

在目前的建筑类企业中，进行企业成本管理的部门主要是财务部。而成本核算的主体也是围绕着，相关的财务数据来进行计算、分析的。然而对于企业而言，成本的核算是一项具有综合性的指标事项。因而成本的核算分析应涉及到建筑企业运营中的每一环节，只不过其以货币的形式所表达出来。而由于人们对于成本管理主体认识的偏差，进而使得战略管理会计在建筑类企业中实施较为被动。多数建筑类企业并未真正的开展、实施这一管理方法，执行力度明显较差。

（三）战略管理会计的落实度不高

随着企业的不断发展，目前我国的建筑类企业已经处在了发展的成熟期。科学化的管理对于企业的进一步经营、发展，将起到至关重要的作用。战略管理会计有效的、深入的实施，将起到促进企业经营、发展的作用。然而在当今的很多建筑类企业中，虽然也将战略管理会计引入到企业中。但是在实际的工作进行中，未能深入化的实施，依然停留在较为肤浅的表层管理阶段。这样的一种实施状态，无疑将影响到战略管理会计在企业中的应用度。

（四）相关的体系尚不完善

由于战略管理会计的提出年限尚短，因而很多建筑类企业围绕其而实施、建立的相应管理制度、体系还不够完善。进而影响到了战略管理会计，在建筑类企业中的顺利实施，也未能对企业提供出有效的、恰当的战略管理方面的信息内容。

（五）相关人员的素质不高

企业战略管理会计的最终实际操作，是需要相关专业人员来完成的。因而此类人员的专业素养、道德修养的高低，将直接影响到战略管理会计的最终实施效果。而就目前建筑类企业此一方面的人员素养来看，多数人员专业水平较低，进而无法准确的来完成相应的战略管理会计工作，无法为企业提供有效地、恰当的相应数据，以帮助企业的管理层人员来准确的完成战略目标的制定。

（六）原有的成本管理方法落后

在战略管理会计的应用过程中我们发现，原有的成本管理方法，并不能有效的来完成企业战略管理相关的数据分析、收集、处理，进而无法有效的为企业提供出战略角度下的相关参考信息，以帮助企业制定出更有利于企业经营、发展的战略方针。

四、如何来应对当前建筑类企业战略管理会计实施中所存在的问题

（一）提升自身对于战略管理会计的认识

虽然建筑类企业从事的是一种相对粗线条的工作，但是对于任何企业而言，在对自身的管理上都应是精细化的。这与行业的性质不发生任何的冲突，而对于建筑类企业而言，要想强化自身的管理，首先应提高对于战略管理会计的认识。充分的去对战略管理会计进行了解，在理解的基础上来应用战略管理会计，以推动企业的经营与持续化发展。

（二）端正企业管理主体的认识

战略管理会计的实施，将管理范围扩大到了企业的各个环节上。不单单只局限在财务管理的范围内，而是站在企业战略的角度上来对企业的各环节进行管控，此时战略管理会计的主体也扩展到了企业的各领域。因而，要想高效的对建筑类企业来实施战略管理会计，首先应端正对于管理主体认识上的偏差，明确成本的管理是一项综合性的事物，应该由企业的多部门协调、配合来完成。

（三）深入化的进行战略管理会计在建筑类企业中的应用

建筑类企业应真正的将战略管理会计应用到企业的各环节中去，不单单只是停留在管理的表层，将其深入到企业的管理内部，此时才能将战略管理会计的作用发挥出来。进而促进建筑类企业以战略的角度来进行发展，实现企业持续化经营、发展的目标。

（四）完善相关体系，健全相应制度

对于建筑类企业而言，制度的健全、体系的完善是对战略管理会计有序化实施的保证。完善的制度体系，规范了企业的管理流程，使得战略管理会计在进行相关数据的分析、总结的过程中，有章可依。就这一层面而言，规范性的建筑企业管理，将管理提升到了战略的角度，为企业的长远发展打下了良好的基础。

（五）提高相关人员的素质

建筑类企业应加强企业内部相关人员专业技能、道德素质的培养，以满足企业管理上的需求，使其更为专业的来完成相关数据的核算、分析、评估等工作。进而为企业提供出更有价值的战略管理数据，更好的来服务于企业。

（六）采用先进的管理方法

建筑类企业应改善原有的相关管理方法，将如BOT管理模式引入到企业的经营管理中。该方法的使用，于一定程度上提高了项目的运作效率，加大了企业的获利能力。同时也弥补了原有管理方法的不足，完善、提高企业管理，进一步的推动企业的持续化经营、发展。

五、结语

战略管理会计在建筑类企业中的实施，既保证了财务管理工作的有序化进行，又在一定程度上加深了企业的管理，将企业管理提升到了战略化层面，于一定程度上起到了促进企业持续化发展的作用，顺应了当代的国际化发展，为完成“一带一路”的建筑战略目标的实现打下了来良好的基础，因而建筑类企业应加深战略管理会计的应用。

参考文献

[1]李昱.关于战略管理会计在我国企业中应用的思考[J].经营管理者，2015(23).

[2]芦燕.建筑施工企业战略成本管理研究[D].河南大学，2009.

建筑企业战略管理范文第2篇

    关键词:建筑企业 客户导向管理

    大型建筑企业客户导向管理的意义

    当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张,我国建筑行业市场竞争日趋激烈,客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时,建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点,建筑产品一次性投资量大,与其他行业相比,建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。

    我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性,在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动,市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下,如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此,有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系,以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系,通过向其提供优质产品和服务,实现企业利益和顾客价值的最大化。

    大型建筑企业客户导向管理体系构建

    按照迈克尔·波特的价值链思想,客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中,基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段;支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下,根据建筑行业特点,通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。

    (一)建立客户关系价值模型

    1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场,其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大,因而客户一次性发包量大,亦即购买量大,潜在客户难以预测。同时,建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多,客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂,参与决策的人员比较多,决策的时间也比较长,且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类:中央或地方政府及其行政部门,为重实力型;公司,为重实效型;事业单位,为重实在型;房地产开发商,多为重实惠型;海外工程,为重实绩型。

    2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量,因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法,对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期,企业建立一个客户关系不仅要花获取成本,还要耗费发展和保有成本,因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。

    3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度(客户对企业关系努力采取正向反应的可能性)为纬度来划分,从而能够选择出合适的客户组合,重点追求那些高关系价值、高反应度的客户,并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后,应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统,用来跟踪、反馈客户的态度和表现,并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统,通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。

    (二)开展目标客户的一对一营销

    建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间,所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段,因此客户导向管理应进行三次营销。

    1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段,建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案,营销人员需做到与客户交朋友,为客户出谋划策,赢得客户的信任,使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。

    2.合同履约过程。工程进入实施阶段,与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门,需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任,而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去,所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。

    3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中,又是另一批人员与客户打交道,对前面的情况不清楚,对客户的特点不了解,而且由于是清欠,要从客户那里拿钱,所以客户导向管理工作更加困难,经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的,甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。

    (三)以客户为中心重组业务流程

    建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品,而轻视客户的经营管理制度。因此,建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手,可持续地管理好客户资源,建立长期合作关系。

    1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节,市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门,每个部门都是企业价值增值流程的一部分,所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作,整合各部门掌握的客户信息,形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中,决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题;随着各环节权力变化,调整业绩评估与激励系统,做到责、权、利协调统一。

    2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化,让一切活动都从客户角度出发,提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合,推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义;结合企业人力资源规划,打造企业利益和个人利益双赢的平台等。

    3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库,将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档,利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术,便于进行客户类型分析和一对一营销管理。

    4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训,以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织,让企业员工避免理念冲突,迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。

    5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验,建立客户导向管理制度,包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容,还有CI管理办法、员工行为规范等。

    客户导向管理实例研究

    (一)准确定位目标客户

    政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户,其控制的工程项目投资额较大,利润额相对较多,客户关系价值和客户反应度都比较高。因此,北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络,潜在的政府部门客户充分挖掘。当然,对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视,尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中,采取不同经营手段,灵活机动为客户服务,逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。

    (二)大力开展过程经营

    在市场经营过程中,北京建工集团对标前策划高度重视,而且重心前移、及早动手策划,先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段,下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作;针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析,强化成功在于细节,千方百计争取前期进入,先入为主。在投标阶段,下属单位进一步完善前期策划,从编标人员配备、组织分工到进度安排;从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证;从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订,整个投标过程都做到细化环节、责任到人。

    (三)内外部关系营销

    1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理,北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点,将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中,集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能,主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之,集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路,不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能,建设资金、管理和技术密集,具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。

    2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中,形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下,又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时,集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融,互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法,形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感,以解决下属单位差距过大的问题。

    3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程,如近期的奥运场馆建设,扩大建工的品牌影响力,从而吸引公众的注意力,树立良好的企业形象,培养客户的安全感。同时,集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系,进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道,从而潜移默化地影响着潜在客户,培养客户的信任感。

    4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中,选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴,强化集团的投融资能力;加强与大型设计院的合作,强化集团的工程总承包;选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系;选择稳定可信的材料及劳务供应商,以保证供应和降低成本;组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。

    横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点,组建联合体共同投标,提高竞争优势;选择优势互补性企业,采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作,加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。

    参考文献:

建筑企业战略管理范文第3篇

1建筑施工企业战略成本管理的概述

随着近几年建筑施工企业对管理的重视，大部分的建筑工程中的施工质量，施工安全、施工周期、施工技术等多方面的问题都有了明显的完善。但成本与价格方面还是存在着不足的因素，而这一问题不仅影响着建筑施工企业未来的发展，并也成为了客户重点关注的对象。因此，为了提高建筑施工企业的成本管理水平，就必须完善成本管理中存在的问题，使其确保成本管理的方法具有一定的科学性与规范性。而通过对企业战略层面的成本管理进行深入的研究，不仅能够降低建筑施企业成本的投入，并还有利于建筑施工企业在竞争激烈的建筑市场中立足。

2战略性的成本管理内涵

通过实施战略性决策对建筑施工企业成本进行管理，是实现成本管理的有效措施，更是达到成本管理目的的最佳路径。在进行战略成本管理时，其核心价值就是寻求企业持之以恒的竞争优势，建筑施工企业管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人员必须对竞争的来源与威胁进行及时的了解与掌握，这样才能找到企业成功的最优路径。

3管理措施

建筑施工企业战略成本管理的基本框架主要有价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分组成，以下对这三个基本框架部分进行了详细的分析，使其能够了解或掌握战略成本管理的基本框架。

3.1价值链分析

企业在发展过程中应注重价值链的运用，使其能够为企业获取或维持市场竞争的优势。。而针对于价值链主要用途是联系构想、资源、供应商和顾客的流程之间的关系，它可以通过最佳的方式达到竞争性价值链目的。其次，在企业管理中可以是一个消耗资源的过程，也可以是一个创造价值的过程，其主要是取决于企业生产经营管理活动偏向于哪一个方向。如当管理人员把企业生产经营管理活动认为是具有一定价值性的活动时，则就可实现成本管理的自身价值。另外，通过对价值链进行详细分析，可对企业生产重要阶段做实质性的改进，这样可有效的控制与降低成本的投入。与此同时，只有明确自身在价值链的位置与关系，这样才能知道竞争对手价值链的的位置，使其可有效的强化企业在市场的实力。

3.2战略定位分析

企业中的战略定位分析，主要是指如何选择竞争武器与竞争者对抗，使其求得长期的发展与生产。而在对抗竞争者时，首先必须对自身企业的内部环境与外部环境进行实践调查与分析，然后从行业维中确定企业应进入的行业。其次，通过对企业市场进行分析，使其定位企业应立足的市场。另外，通过对产品维进行分析，可定位出企业适合开发的产品。最后，通过竞争的战略来保障企业在市场或产品中打下坚实的基础，进而才可有效的提高企业的经济利润。

在建筑施工企业施工之前，对实施的产品进行科学合理的分析，使其才能确定企业采取合适的总体战略。而在建筑施工企业总体战略实施之前，首先必须对企业的优势、劣势、面临的环境进行科学合理的分析，这样才可确定建筑施工企业竞争的战略。其次，在实施成本领先战略时，管理人员必须结合自身的条件与企业所面临的环境因素，使其才能确保成本领先战略具有一定的实质性。另外，在确保质量的前提下通过把建筑工程技术、设计、管理、售后服务等诸多领域的成本降低，促使生产成本能够低于其他建筑企业，这样才能在竞争激烈的建筑市场中立足。以上通过对建筑施工企业的内部价值链与外部价值链进行有效的整合与优化，使其可促使建筑施工企业取得可持续发展目标。

3.3成本动因分析

由于各个企业之间的特点不同，所以成本动因也有所不同。因此，在企业生产活动开始之前，相关人员明确活动的成本动因，使其掌握与了解成本地位的形成与变化原因，这样才能为提高活动价值，强化成本控制提供有力途径。另外，企业战略成本管理的过程中，为了在降低工程成本的同时提高工程的质量，管理人员必须了解生产过程造成的成本动因，而对于企业成本动因又分为结构性成本动因与执行性成本动因两种，结构性的成本动因主要是决定组织基础经济结构，而执行性成本动因主要指企业的作业程序，因此管理人员只有了解成本动因，才可有效的对成本进行管理。

在建筑施工企业战略成本管理中，成本动因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企业的成本动因主要体现于人本管理与技术创新。针对于建筑施工企业的人才管理，管理人员首先必须建立健全激励制度，并了解与掌握施工人员期望的行为，这样才能促进员工对待工作的积极性与责任性，使其降低人力成本的投入。而激励建筑施工企业员工的奖励可通过发放奖金、股票、提髙工资等方法作为报酬。其次，通过开发建筑施工企业的创新技术，也是降低成本的关键。与此同时，技术创新可强化建筑施工企业的竞争优势，提高企业的盈利水平。

4结语

建筑企业战略管理范文第4篇

【关键词】建筑企业；施工生产；安全管理；发展战略

安全生产是建筑施工企业管理的永恒主题和立命基础，是建筑施工企业赢得信誉和市场的先决条件，安全管理工作的好坏，直接关系到企业生产经营效果。作为建筑企业分管安全质量工作的一名领导干部，必须紧密结合建筑企业安全质量工作的实际，认真研究和探索在建筑企业生产规模快速扩张、管理跨度加大、施工技术要求更高、更新、更险的新形势下，如何有效的强化建筑企业安全生产保障措施，推进建筑企业稳健发展。

一、现代建筑施工企业安全生产管理工作面临的形势

1、建筑工程规模扩大、施工项目种类繁多。无论从施工产值上看，还是从实物工作量上看，建筑生产规模扩大的速度十分惊人；而且建筑企业技术人员、设备等生产要素增长的速度却远远没有达到这样水平。从承包项目上看，从过去单一铁路工程发展到目前拥有铁路、公路、水利水电、轨道交通、房建和市政等综合项目，还有南水北调、大型军事地下洞库等工程施工，种类繁多，地域分布广范，给安全监管工作带来了很大和新的困难。

2、建筑工程技术含量高，施工难度大。目前承担的重点工程中，高速铁路、客运专线等900吨箱梁的制运架、软基沉降控制、无碴轨道等施工技术，还有上跨下穿既有线、与既有线小间距并行施工，这对确保既有铁路运营安全难度相当大。

3、建筑工程高风险项目较多。目前我公司在建工程中有很多过江、河、湖、海的大桥和隧道，长大富水、瓦斯、黄土、高寒地区隧道以及城市综合交通枢纽等高风险项目。随着我国加大基础设施建设战略决策的实施，高速铁路、客运专线要向更大范围山区扩展，高速公路也将逐步完善艰难地区的路网，城市轨道交通将向更深的地下推进，城市综合交通枢纽的功能要求将更加复杂，今后，基础设施建设的难度将更大。

4、建筑工程中标项目单价较低。在激烈竞争的建筑工程建设市场中，建筑企业为了求生存发展，必将压缩利润实行低价中标，为了养队伍有的项目甚至亏损经营，用劳动力的廉价优势代替先进技术装备的运用，使企业安全生产、劳动保护等投入明显不足。

5、建筑工程建设项目周期较短。在目前的建设项目中，普遍存在从项目可行性研究、立项、勘察、设计到施工各个环节的工作周期被严重压缩，多数是边规划、边勘察、边设计、边施工，造成建设过程中设计、施工的多变性，增大了施工中风险源的辨识难度。同时，由于合同履约过程中随意性、不严肃性，甚至违法行为较多，忽略建筑工程建设的自身规律，随意压缩合同工期，人为造成工期紧张，始终处于抢工期状态，安全生产预防为主的方针无法得到真正落实。

6、建筑工程在高速度要求下对自然和地质环境反应应对能力缺乏。高标准、高速度要求下的设计、施工，造成对自然环境、地理环境反应应变能力缺乏，由于一些复杂结构工程，没有足够设计时间和手段进行充分试验认证，使许多可行性分析缺失，迫使承包商在施工过程中通过采取一些非常规的手段和方法，不计成本的加大投入，自我摸索施工技术以达到设计意图，加大了施工安全风险的控制难度。

二、当前现代建筑工程施工企业安全生产管理工作存在的主要问题

1、对安全生产管理工作重视不够，管理力量薄弱。有的单位安全管理机构不健全，人员不落实，有的工程项目管理部只配备1—2名兼职安全员，其中又有的被分派到了项目上，安全部门形同虚设。尤其在基层，安全部门、人员和制度落实上很不到位，同时安全管理队伍中工程技术人员很少，与当前工程项目难度大、风险高的特点不相适应。

2、安全生产管理措施落实不得力。虽然很多项目都有专项安全施工方案，安全管理制度较全面，但是有的安全方没有进行严格的审查，有的没有按要求进行论证，还有的根本就不去抓落实，从项目经理、总工到安全员都不抓具体落实，最后成为一纸空文，这是酿成事故的重要原因。一线作业人员不按标准、不按规范操作是带有一定普遍性的安全生产管理通病。反思很多安全事故，就是因为没有按规范操作引起的，只要严格按规范操作了，其事故是可以避免的。

3、安全管理监控不到位。各建筑施工企业和各级管理者都制定了很多、很好的安全管理规章制度，但是，有些项目管理部并没有按这些制度去抓落实，责任链条不清晰，尤其终端责任人不落实，兼管的多，专管的少，有的项目管理部甚至根本没有人管。在施工队和掌子面，以包代管的现象仍然存在，有的项目管理部连最基本的安全防护也不做，而现场领导和施工人员却视而不见。比如高空作业不布安全网、不系安全绳；隧道作业该打的锚杆不打了，衬砌滞后几百米或上千米等等。

建筑企业战略管理范文第5篇

关键词：海外工程承包企业;战略管理会计;战略管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02

战略管理会计核心是企业以实现企业效益最大化为核心，通过管理会计实现企业战略目标制定，执行和业绩评价从而实现企业的战略管理的新型会计。改革开放以来，中国始终奉行将第三世界国家传统友谊同中国国家利益相结合的外交政策，对第三世界以及周边欠发达国家提供对外基础设施工程资金以及技术援助。本文将以战略管理会计理论为依据，通过完善企业战略管理会计体系，加强企业战略管理制度建设，设置战略管理会计岗位，以及以企业为单位，培养战略管理会计人才和建立人才绩效综合评价机制从而完善企业内部控制制度，降低主营业务成本，提高管理效率，降低企业资本以及投资风险。

一、战略管理会计理论概述

1.战略管理会计的含义

战略管理会计以实现企业效益最大化为核心，采取多种方法收集对有助于企业决策和管理的信息，从而为企业管理者提供一个基于理论与实践相结合的宏观决策架构。它以企业为决策主体，以客户和行业对手为策略实施客体，使其作用于企业战略管理流程，同时依据企业内部管理信息和外部市场动态信息，从而实现企业战略管理。广义的战略管理会计，还包括关于管理与战略的思想和方法。

2.战略管理会计主要内容

从战略管理会计的产生和发展的历史过程来看，战略管理是战略管理会计体系的核心，战略管理一般可以分为三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。根据战略管理三个阶段分别产生相对应的战略管理会计内容的六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才业绩综合评价。这六个方面依次贯穿于战略管理全过程，被称为战略流程。同时企业内外信息均穿插于企业的战略流程，从而实现企业的战略管理。由此可见，战略管理会计实施的意义在于通过会计管理对与企业战略制定和经营生产相关的表内和表外信息进行收集、分析、处理，满足企业将长期发展战略与中短期的生产经营相协调，降低因外部环境可能带来经营风险，在一定程度上起到预警效果。

3.战略管理会计的特点

战略管理会计是财务管理与企业管理理论互联互通的交叉学科。以下是战略管理会计的特点：

（1）战略管理会计超越仅有一个会计主体的研究范围，最明显的是它的综合性。企业决策者和管理者不仅要了解本企业内部管理，同时要及时把握市场动态，了解客户当前及未来需求，分析市场上相关产品和替代品的竞争力。

（2）战略管理涉及范围扩展到了整个企业，具有全局性特征。它贯穿于企业最高决策层战略目标制定、战略实施规划以及各管理部门管理的依据企业战略计划，制定本部门的实施方案和意见反馈的全过程。

（3）战略管理会计体系的存在周期具有长期性特点。战略管理体系的建立，从人员配置以及制度建设都具有长期性特征，根据这一特征，进而要求企业在实施战略管理时要具有稳定性。

二、中国企业战略管理会计实施的应用问题

为了实现企业管理决策的战略目标，首先，战略管理会计岗位应当优先向企业内部决策和管理部门提供战略性先导性信息;此外，还要向企业所有者、潜在投资者、产品客户等与企业利益相关者提供企业财务会计体系中表内的历史性财务信息以及以未来一段时间内企业经营战略、市场上产品价格浮动及人力资源等相关表外信息。

1.表内与表外信息互补的财务报告体系建设存在缺陷。当前，中国企业所使用的财务报告体系披露的表内信息不完善。它将关注焦点放在过去交易及相关事项的法律形式，而非经济实质，这确实违背实质重于形式的原则。战略管理会计是基于企业战略管理需求的新型会计，是战略管理从深度和广度两个幅度范围对管理会计的拓展。其内容包括战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价六个方面。就建立表内与表外信息互补的财务报告体系而言，企业主要提供表内财务信息，无法提供满足战略规划以及决策相关外部环境信息以及企业人力资源当前使用和未来一段时间人才绩效考评情况等表外信息。

2.历史财务信息滞后性与预期需求超前性的矛盾。目前，在中国企业财务会计的财务报告体系当中，历史财务信息占绝大部分比重。它所反映的现金流量是反映过去的现金流量信息，而非战略管理会计所能反映具有先导性的信息。战略是在科学指导下为实现企业效益最大化目标做出的宏观决策，具有先导性作用。目前，历史财务信息的滞后性与财务会计从战略高度上进行战略决策综合性、稳定性、使用周期长长期性的战略目标制定要求相距甚远。战略管理会计在实施过程中的关键部分就是将战略规划融入到管理会计的过程。目前，战略管理在中国企业应用过程中缺乏将战略管理会计特性与传统财务会计工作对接。

3.企业战略管理制度建设滞后以及缺乏良好的战略管理会计应用环境。企业战略管理制度建设与企业的财务工作有着极为密切的联系。一个企业的战略定位直接决定企业需要何种类型的会计。中国企业长期受到计划经济体制的影响，导致企业政企不分，责权不明，企业的经营决策和产品周期多为中短期。导致企业疲于应对政府的行政命令，长期忽视进行自负盈亏的战略管理规划。

三、以中国海外工程承包企业为主体的战略管理会计的应用启示

由战略管理三个阶段，继而延伸出战略管理会计体系的三个基本内容：即战略分析与选择，战略实施与控制和战略业绩评价。同时，在对信息进行收集加工时，由此需求而产生相应的战略管理会计方法。它是是沟通战略流程和信息的纽带，应基于战略流程基础上构建战略管理会计体系。（本文所使用的战略管理会计体系见图一）

图一. 战略管理会计体系框图

1.成本动因分析

成本动因即引起成本发生变化的原因。不同类型的企业根据自身特点具有战略性不同的成本动因，这些成本动因发挥作用的程度受到企业管理和控制之下。识别价值活动的成本动因可以通过会计管理分析出与之相关的成本地位形成和变化的动因，从而具有针对性的采取对策实现改善价值活动和强化成本控制。从微观上看，单个成本动因划分标准难以明确规范，重要成本动因决定着与之相关的一项价值活动的相对成本的地位，且活动的成本往往由多个成本动因综合决定，所以在战略管理会计的成本动因分析具有综合性特征。由此可以进行假设：影响海外工程承包企业战略管理的成本动因往往具有综合性。这些成本动因的关系密切，一些具有战略意义的成本动因，诸如生产能力利用模式、价值活动间的关系、企业制度、企业政策、地理位置，经营类别等对海外工程承包企业的成本变动具有相对稳定持久的影响。

2.外部环境分析

对于海外工程承包企业而言，环境因素是一把双刃剑，机遇与挑战并存，企业必须主动地适应和创造环境而不是一味被动。此类企业的发展前景往往取决于在信息技术和技术更新速度加快，市场竞争日趋激烈的今天，企业对于环境的敏感度和反应能力。海外工程承包企业在规划和制定企业发展战略时，不仅需要内部管理各部门提供与之相关的内部信息，同时还要收集、分析和整理外部相关信息。战略管理会计其中一个重要作用就在于突破传统财务会计长期专注于表内信息而忽视外部环境信息的局限，将与企业决策和管理相关的外部环境信息作为企业战略规划的重要参考因素，从而使中国海外工程承包企业战略管理建立在科学合理的基础之上。

企业基本竞争战略可以划分为为低成本战略、差别化战略和聚焦战略。首先，制定低成本战略，改革开放以来中国长期处于以生产加工为特征的低端产业链位置当中，随着中国的产业转型升级，中国海外工程承包企业具有发达国家所不具备的价格和成本优势。与其国有企业和民营企业在承揽海外工程承包业务时恶性竞争，不如国内差异化优势互补企业强强联合，共同推进亚洲互联互通项目，应对国际市场竞争。其次是差别化战略，第三世界国家以及欠发达国家往往因为国内政治动荡以及经济发展滞后导致国内基础设施建设投入资金较少，而西方发达国家一般很少对此类国家进行基础设施建设或援助，即使参与往往所提供的技术以及质量是低于其国内标准的，所以中国海外工程承包企业提供的基础设施工程的质量以及原材料的使用标准应完全符合甚至高于国际基础建设工程材料使用和验收标准。最后是聚焦战略，以苏丹达尔富尔问题为例，这表明中国海外过程承包企业应避免卷入工程所在国家和地区的民族，宗教以及事务性争端，全面了解所在国家和地区对于工程的功能需求和验收标准，提高工程质量和施工速度。

3.价值链分析

价值形成过程以及费用发生和产品成本形成过程取决于产品的生产过程。企业的价值链的显性表现为企业的资金链，价值链分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从海外工程承包企业的资金链报告形式的财务报表和会计管理结合基础上，根据价值活动的互动关系比较此类活动对企业竞争优势的影响。价值链分析第一任务就是要明确企业价值链，通过管理会计部门，完善企业资金链供应、运作和反馈机制，明确各价值活动之间的联系。从而提高企业创造价值的效率，降低成本，取得价值活动相关的成本和产品竞争优势。

一方面，当前中国海外工程承包企业参与国际市场竞争深度和广度逐渐加大，投资规模加大，应收账款和未完工项目在财务报表体系的比重增加，与工程项目相关的保证金，监控资金和流动资金不能灵活支取，一旦出现客户支付困难等情况，将导致增加企业资金周转压力;另一方面，中国海外工程承包项目往往以美元进行结算，受2009年经济危机和欧债危机影响，美元贬值，人民币被迫升值，国际汇市波动加剧严重影响企业资金回笼，增加企业资金的安全风险。

四、总结

中国海外工程承包企业作为“一带一路”战略以及亚洲基础设施投资银行未来主营业务项目的执行者，海外工程承包既是对外建设投资的商业性项目同时又是中国和平崛起做出提供更多国际公共产品的国家形象工程。为了扩大在中国海外工程承包企业在国际建筑工程业务市场的占有份额，首先企业内部必须制定具有全局性、先导性和整体性的企业发展战略。而战略管理会计凭借其表内财务信息和表外与企业决策相关的外部环境信息相结合，历史性财务信息与预期需求超前性相结合，将企业战略管理会计人才培养同人才业绩综合评价的制度建设相结合的特性，有利于实现企业战略管理流程的三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。使得企业得以按照战略管理流程，依次进行战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才的业绩综合评价。最后，本文依据战略管理会计体系内容的成本分析，外部环境分析，价值链分析以及业绩综合评价四个方面，在中国海外工程承包企业的战略管理流程中应用战略管理会计，就理念和方法进行补充。使得企业的战略管理不再是泛泛空谈，而是通过战略管理会计的主要内容、方法和体系建设落到实处，这也是本文探究的意义和价值所在。

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