管理和控制的区别

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管理和控制的区别范文第1篇

关键词：公司治理 内部控制

一、内部控制与公司治理的概念

对于内部控制的公认定义来自于COSO（Committee of Sponsoring Organization）在1992年的《内部控制――整合框架》中对内部控制的定义，即内部控制是由一个企业董事会、管理人员和其他职员实施的一个过程，为了提高经营活动的效果和效率，确保财务报告的可靠性，促使与可适用的法律相符合而提供一种合理的保证。内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成。

公司治理又称为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织结构。就狭义而言，公司治理主要指公司的股东、董事及经理层之间的关系；从广义上来说，公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人和社会公众）之间的关系，及有关法律、法规和上市规则等。

二、两者的关系

内部控制作为由管理当局为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和程序，与公司治理密不可分。两者既有区别又有着紧密的联系，公司治理是促使内部控制有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境；内部控制在公司治理中担当的是内部管理监控系统的角色，是有利于企业受托者实现企业经营管理目标、完成受托责任的一种手段。

（一）内部控制与公司治理的联系

1、统一于实现企业的目标

内部控制的主要目标是合理保证财务报告的可靠性、经营效率和效果及对法律法规的遵守，经济有效地使用企业资源，以最优方式实现企业目标的实现。而公司治理的目标是保证企业运行在正确的轨道上，防止董事、经理等人损害股东的利益。因此，内部控制和公司治理都统一于企业目标的实现。

2、良好的内部控制是完善公司治理的重要保证

有效的内部控制可以规范会计行为，保证会计资料真实、完整，保护单位资产的安全、完整；确保国家有关法律、法规和单位内部规章、制度的贯彻执行。另一方面，健全的公司治理又是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理结构设定的大环境之下，公司治理模式是内部控制的制度环境。

3、遵循相互牵制、制衡的原则

内部牵制既是内部控制的一个基本的原则，也是内部控制的一个基本内容，事实上，早期的内部控制概念就指的是内部牵制。而完善公司治理的目标就是建立董事会、监事会、经理等利益相关者之间的相互牵制、制衡关系。因此，法人治理也可以看作是广义的内部控制机制。

4、内部控制与公司治理的方法在很大程度上是一致的

从内部控制的方法来看，现代内部控制的方法主要包括组织结构控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、资产保护控制、人员素质控制、风险控制、内部报告控制、电子信息系统控制、内部审计控制等。公司治理中一些内容也属于内部控制。

5、二者的内容存在交叉

在现代经济条件下，公司的治理机制一般都认为是由两部分组成的。第一部分是通过竞争市场所形成的间接控制，也称之为外部治理机制。第二部分是为事前监督而设计的直接控制，或称之为内部治理机制。从其实质上来看，内部控制属于公司内部治理机制的组成部分之一。

（二）公司治理与内部控制的区别

公司治理与内部控制的区别主要有以下几方面：

1、从形成机制来看，公司治理和内部控制都与委托有关。但这两种委托的区别在于层次不同。公司治理解决的是股东、董事会、经理及监事会之间的责权利划分的制度安全问题，更多的是法律层面的问题。而内部控制则是管理当局建立的内部管理制度，是管理当局对企业生产经营和财务报告产生过程的控制，属于内部管理层面问题。

2、公司治理与内部控制的结构和要素不同。公司治理由两个线形结构即内部公司治理和外部公司治理组成。内部治理由股东大会、董事会、经理层和监事会组成。而内部控制则是一个塔形结构，主要由控制环境、风险评估、控制程序、信息与沟通和监督五大要素组成，监督处于塔尖，控制环境处于塔基，风险评估和控制活动是塔身。

3、两者涵盖的组织结构范围，依据的理念、思想不同。内部控制作为现代内部公司治理的一个重要组成部分，是一个自我检查、自我调整和自我制约的系统。而公司治理是由所有者、董事会、监事会和高级经理人员组成的一定的制衡关系，是用来约束和管理经营者的行为的控制制度，其解决的是股东、董事会、经理及监事会之间的权责利划分的制度安排问题，更多的是法律层面的问题。

4、公司治理与内部控制的目标存在一定的差异。内部控制的目标是实现企业的目标，具体包括兴利与防弊两个方面。内部控制的根本作用在于衡量和纠正下属人员的活动，以保证事态的发展符合计划的要求。

三、结论

关于内部控制与公司治理的关系。国内研究者主要有四种观点:(1）混合论，即将两者混合在一起，不加区别的相互串用；(2）割裂论，即将两者完全分割开，彼此将对方视作无关联因素；(3）环境论，即将公司治理作为内部控制的环境看待，例如吴水澎指出公司治理结构是内部控制的环境因素，阎达五也指出内部控制框架与公司治理机制是内部控制管理监控系统与制度环境的关系；(4）嵌合论，在2005年由李连华提出了，认为公司治理与内部控制之间是一种互动关系。从内部控制与公司治理的区别与联系中我们发现，公司治理与内部控制之间既存在差异，又相互影响，两者是一个嵌合关系，两者相辅相成、相互促进。完善的公司治理有利于内部控制制度的建立和执行，健全的内部控制也将促进公司治理的完善和现代企业制度的建立。一方面，有效的内部控制，能够降低契约的不完整程度，从而简化治理结构所引发的问题，有利于对董事会、经理人员和职工的行为进行监督、评价，也有利于设计和实施激励机制；另一方面，内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。只有在良好的公司治理环境中，内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率，并加强信息披露的真实性。

参考文献：

管理和控制的区别范文第2篇

完善的内部控制是银行审慎经营的前提，也是保证金融体系稳定的基础。

商业银行内部控制是银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。如何建立规范、系统、可靠的商业银行内部控制系统，有效地防范商业银行巨大的经营风险，一直是银行家和金融理论家的一个重大课题。浙商银行作为一家2004年8月才设立的全国性股份制商业银行，经过两年多的努力，初步建立了对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的内部控制架构，主要分为组织体系、授权体系、岗位责任体系、业务流程和管理流程体系、技术和工具体系和管理考评体系。

组织体系

围绕“有利于业务开拓和风险控制，科学合理设置机构，建立相互合作与制约的运行机制”的原则，浙商银行建立了总分行之间、各部门之间、各中心之间纵向和横向的职责分离和相互制约的组织体系，具体分为机构组织体系、业务经营管理组织体系和监督纠正组织体系。

机构组织体系实行统一法人，授权经营和集约化管理。“统一法人”即统一文化理念，统一形象标识，统一规章制度，统一业务系统，统一服务标准，统一财会核算；“授权经营”即各分支行在总行授权范围内开展经营活动；“集约化管理”即在符合内控和有效控制风险的原则下，充分利用和合理配置一切资源，集中运用现代管理与技术，实现人员、机构、业务和流程科学化管理，尽可能减少层次和环节，提高效率，创造特色，赢得市场。业务经营管理组织体系则是根据内部控制的需要，从内设部门设置上体现前、中、后台相互制约、相互监督分离的原则，并充分发挥内审部门再监督和内部控制评价职能，构筑内部控制三道防线。监督纠正组织体系建立了“业务领域自身复核（或协查）与牵制—业务管理部门检查监督—内审部门审计监督和内控评价”的三个层次。

授权与岗位职责体系

浙商银行遵循“直接授权与逐级转授权相结合”的授权原则，对总行的副行长、行长助理、职能部门负责人、关键岗位负责人实行统一直接授权，对分支机构及其负责人实行逐级有限授权或转授权；遵循“区别授权”原则，根据分支机构和职能部门及其主要负责人的经营管理水平、风险控制能力等实行区别授权；遵循“适时调整”原则，根据机构和职能部门业务经营情况，及时调整授权；遵循“权责一致”原则，追究分支机构和职能部门越权经营行为的责任。

浙商银行将岗位职责分析与制度制订和梳理工作相结合，按流程分解各项业务，再按照内控要求和业务需要，设定最小单元的岗位和职责，并根据工作量大小分别落实到人。岗位的人员配备可以“一人多岗”、“一岗多人”，但必须保证不相容岗位相分离。细分的岗位职责与目标管理相结合，职责的履行情况在员工的绩效考核中予以体现。

业务流程和管理流程体系

业务流程和管理流程体系是浙商银行经营管理和内部控制架构的核心部分，是防范操作风险的重要环节。浙商银行把内部控制的有效性（即控制的效果和效率）作为设计业务流程和管理流程需要考虑的一项重要因素，通过对经营管理活动的动作分解及流程的合理性分析，把每个动作落实到部门和岗位，运用授权、责任及控制的方法确保内部控制的健全性。

业务流程和管理流程体系以管理办法、操作规程、流程图、主要风险点及防范措施、相关流程表单等一系列的规范化标准文件的形式体现，同时对规章制度实行框架化管理，规定全行规章制度的制订和修订权集中在总行，并对制订和修订的流程、管理职责和编写规范进行了统一规范，确保规章制度制订有据、修订有序。

技术和工具体系

内部控制的技术和工具体系主要包括信息交流过程，风险识别、计量和监测过程，控制措施的系统实现三个部分所使用的技术和工具。

信息交流以管理信息业务系统为平台，实现管理数据的采集、汇总和统计分析，并在该系统内进行内部事务的处理。

风险识别、计量和监测针对不同类型的风险采取不同的管理方式。对信用风险，通过对客户的定量分析和定性评价，审定客户的信用评级，设定不同的信用等级风险系数，以保证授信客户的信用等级结构水平；对市场风险，采取敏感性分析等风险计量方法，根据收益率曲线或市场价格，对交易账户头寸进行市值重估，并定期进行久期等风险指标的测算；对流动性风险，通过监测存贷比、资金头寸、大额资金异动情况，运用时间序列等方法，定期预测存款走势及其波动性。

控制措施主要通过集中授权、复核、后督系统、授信业务管理系统、财务管理系统和资金交易系统实现。集中授权、复核系统通过监控全行每笔业务实现充分监督；授信业务管理系统通过申请管理、合同管理、放款管理、后续管理、已终结合同管理等五个阶段进行全流程控制；财务管理系统以管理会计和成本会计为手段，构建财务核算、预算管理、全成本管理、财务分析的一体化；资金交易系统包含了资金交易业务处理、定价分析、缺口分析、情景分析、组合管理等功能，实现了资金交易前中后台的全自动一体化处理，可支持外币与人民币的各类外部市场交易和系统内资金类交易。

管理和控制的区别范文第3篇

一、加强内部控制的重要意义

当前，全面深化改革的动作越来越大，电力企业也在现代市场制度和深化改革的浪潮中迎来了转变，对于电力企业来说，在外部环境竞争压力持续加大的背景下，加强内部控制是从内部管理做起的重要手段。首先，有利于加强对国有资产的管理。电力企业是国有经济的重要支撑，在国家整个经济运行中发挥着重要的作用。不论是作为国家管理层的角度还是电力企业管理层的角度，保证国有资产的保值增值，都需要通过内部控制来进行。其次，加强内部控制有助于提升企业的竞争力。尤其是，能够及时地发现自身存在的优势和问题，扬长避短，解决问题，增补措施，建立更加完善的管理机制。最后，电力企业的内部控制也是法定职责。电力行业的特殊性决定了内部控制的特殊地位，国家要求对电力企业建立完善的内部控制体系，并定期对企业的财务情况进行审查和披露，保证企业的运行情况在可控的范围内。

二、电力企业内控的现状

电力企业的内部控制推行已久，但是由于国有企业的属性已经运用不当等问题，内部控制依然存在较多的问题。总的来看，主要有以下几大类的问题：

1.内控意识不强

电力企业部门较多，尤其是基层单位不论是人际关系、管理体系都较为复杂，虽然建立了内部管理系统，但是依然存在认识上的不足。不少参与内部控制的员工主人翁意识不强，没有充分认识到内部控制的重要意义，认为内部控制主要是上级的事情，自己在参与过程中，没有认真做好配合支持工作，一些走过场的现象比比皆是。甚至一些管理层也认为，内部控制是财务部门的事情，不是自己分管的领域，不需要花费心思和精力去做，管紧了怕打击属下员工的信心。

2.内控体系不健全

一个完善的内部控制体系才能够发挥内部控制最大的作用。在当前的一些电力企业中，长期以来的垄断式经营造就了内部管理的不健全。特别是，部门与部门之间的职能分工明确，相互之间的协作较少，内控点往往造就没人理会的现象。而一些电力企业也不能够正确的分析生产经营中所面临的风险因素，没有建立较好的风险预警系统，企业的风险因素较大。

3.内控执行不严

虽然建立了内部管理控制，但是在执行过程中却存在着落实不到位的现象。比如，在进行预算管理时，一些部门不懂方法，只是简单的在去年的数字上进行简单的加减，导致预算数字不准确，影响了执行。再如，一些单位的权位意识较强，泾渭分明，不少法定代表人或者中层干部对于内部控制无法做到以身作则，特别是在一些开支上，不遵守财务章程，随意性较大。

三、强化内部控制的措施

1.思想入手

思想是行动的先者。加强内部控制，首先要让全员意识到工作的重要性。因此，必须从思想的引导做起。要在电力企业的内部广泛宣传动员，加强对企业经济风险意识的解释，强化员工的风险意识，从而真正认识到内部控制对企业管理的重要性。尤其是对管理层，应该将内部控制的重要性作为DNA植入血脉，全面了解内部控制的重要意义、操作途径和控制体系，让每一个管理人员都能够接受、使用和驾驭。

2.细化点位

细化点位，指的是建立全面的内部控制系统，落实到每一个细则。首先，要对电力企业内部的管理体制进行全面的梳理和分析，按照不同的岗位和部门，结合财务数据等进行分析，查找出现的问题，从而提炼出风险控制点。其次，要将内控点进行明确。将风险控制的责任细化到每一个岗位，明确每一个责任人，实行全过程控制，从而形成人人肩上有任务、个个手中有内控的局面，让每一个员工都能参与到内部控制中来。最后，要建立相应的机构和制度。风险管理控制的组织机构是必须配置的，要与一般的财务部门和管理部门相区别，给予相应的管理权限。同时，要对全面预算管理和财务制度等进行再细化、再完善，结合公司的实际情况，健全制度体系，保证内部控制能够执行到位。

3.风险防控

风险防控，指的是内部控制的措施必须执行到位。要全面执行预算管理制度。每个财务周期前对电力企业进行全面的财务预算，由每个部门根据自身的实际情况制定财务预算，通过管理会议，对预算进行调整后下发执行。在执行过程中，必须对预算的执行进行严格要求，防止一切不必要的超预算行为，保证预算能够正确执行，一些必要的超预算行为则要相应的进行预算修正。要全面执行内部审计制度。对于较大的电力企业而言，要成立专门的区别于财务部门的内部审计部门，定期或不定期地对企业的财务运行情况进行分析，及时查找原因，并对存在的风险因素及时进行规避和化解。最后，要对制度的执行情况进行检查。尤其是一些权力部门和个人，应该做到遵守公司的章程，不得随意进行财务的开支，对不按照财务章程进行的必须予以惩处。

管理和控制的区别范文第4篇

 

论文摘要：财务治理是公司治理的核心，但财务治理并不等同于公司治理，而有其独特的理论体系。财务治理是一种制衡机制。而财务管理是一种运行机制，二者构成了公司财务的两个不同的方面。财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务控制偏重价值管理，财务治理则偏重利益调整，财务治理是广义公司财务制度的一部分。本文就财务治理及其相互之间的关系进行了探讨。 

一、财务治理界定 

 

关于公司财务治理(corporate financial governance)，国内各学者的观点不一，代表性的观点主要有：伍中信(2001)认为，公司财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制，同时还指出，企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突。杨淑娥(2002)认为，所谓公司财务治理，是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。张敦力(2002)认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束，相互制衡关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。衣龙新(2002)认为，财务治理涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。林钟高(2003)则认为，财务治理是一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于通过这种制度安排达到利益相关主体之间权利、责任和利益的均衡，实现效率和公平的合理统一。饶晓秋(2003)认为，财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。从上面的定义可以看出，国内学术界对于财务治理的定义并无很大分歧，都认为财务治理是以财权合理配置为核心的一系列制度安排，主要不同在于对财务治理主体的界定不同。笔者认为，只要涉及到财权的配置，均可归属于财务治理的研究之中，但是财务治理是否仅仅局限于一种“制度安排”。公司财务治理是指通过财权在企业内部的合理配置，并在各利益相关主体之间形成有效的财务激励、财务约束、财务评价等机制以达到权利、责任和利益的均衡，从而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行为和规范。 

 

二、财务治理与相关概念关系辨析 

 

(一)财务治理与公司治理　财务治理是从财务的角度来研究公司治理，主要是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处的地位和作用，公司治理主要是界定和协调各利益相关主体之间的相互关系，从某种意义上讲，财务治理结构在公司治理结构中处于核心地位，是公司治理的灵魂。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。应该说公司治理理论对财务治理理论的指导是最为直接的、重要的，公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，没有公司治理理论的成熟与发展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和成熟，而财务治理理论的不断充实、发展也必将促进公司治理理论的不断拓展、完善。如果用财务治理涵盖公司治理，则夸大了财务治理的范围和作用，限制了公司治理的范畴。公司治理除包含财务治理内容外，还包括人事、经营等方面的治理。应当说财务治理本质上是公司治理的核心部分和根本体现形式，公司治理的其他方面治理效果也最终要落实到财务利益上加以体现。如果用公司治理定义、替代财务治理，则更为偏颇，局限了财务治理内涵和外延，除从属于一般公司治理共性外，财务治理还具有自身独特的个性。可见，财务治理并不等同于公司治理，两者之间既有联系又有区别。公司治理与财务治理的联系：一是公司治理是财务治理的基础，财务治理是公司治理的发展和深化。二是公司治理的模式决定财务治理的模式，财务治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目标影响财务治理的目标。四是公司治理和财务治理都根源于财产所有权和经营管理权的分离。五是从公司治理理论的发展角度来看，公司治理与财务治理都随着利益相关者共同治理理论的发展而发展，其内容也逐渐由只发生在公司内部所有者、经营者以及相关权利机构之间的狭义的活动扩展到广义的利益相关者，包括公司股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等。六是公司治理和财务治理不仅仅是一种静态的管理方式，更应该是一种动态的管理活动，因而不能将公司治理和财务治理仅仅理解为一种制度安排，更应该从治理活动的动态含义来理解。公司治理与财务治理的区别主要有：一是制衡的着眼点不同。二是激励的侧重点不同。三是约束制度的侧重点不同。四是机制涉及主体不同。五是保障实施主体不同。六是财务治理

比公司治理更为深化。 

(二)财务治理与财务管理　财务管理是基于再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。财务治理主要是对财务资源和财权的安排机制，以形成利益相关者之间财权的战略联盟，提高企业财务运作效率及公司治理效率。由此可见，公司财务治理与财务管理是两个不同的概念，构成了公司财务的两个不同的方面，两者既有联系又有区别。财务治理与财务管理的联系表现在：一是两者共同构成了完整的公司财务系统，都是公司财务报告的影响因素。二是两者对公司的财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务管理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。三是财务治理决定了财务管理的框架和轨道，财务治理的模式特征在很大程度上影响财务管理的模式特征。如果说财务治理是从财务角度对企业内外部人与人之间利益分配的关系所做的协调和配置，那么财务管理就是这种协调和配置的应用。四是财务治理、财务管理与公司绩效之间有着密切的逻辑关系。作为一种制度安排，财务治理状况的优劣直接影响财务管理，进而对公司绩效产生影响，而财务管理和公司绩效又受到财务治理的根本性制约。财务治理与财务管理的主要区别为：一是从公司运营角度看，财务管理是公司管理的核心，财务治理则是公司治理的核心。因此，公司治理与管理的区别也就决定了两者分别属于不同的范畴。财务治理主要从宏观上对财务管理中所产生的财务关系进行指导、监督、控制和制衡，保证管理的合理性和有效性是一种制衡机制；财务管理则是在财务治理框架下，具体进行财务运作和经营活动，基于实现企业价值最大化是一种运行机制。二是财务治理从制度性层面规定了公司财务运作的基本网络框架；而公司财务管理则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标，主要集中在“操作性”财务领域，具有鲜明的“技术性”特征。三是财务管理着重于对财务主体的财务行为控制，表现为上层财务主体对下层财务主体的财务行为的一种单向规制活动。财务管理的效率性主要体现为公司财务成本总额的减少，即公司净资产值的增加；财务治理则着重于财务主体的财务权力、责任和利益的结构性安排，以及财务权力运作方式的优化，表现为财务主体之间财务行为的双边或多边相互协调与控制活动。财务治理的有效性主要体现为公司各层级财务主体的财务权力总成本的降低。四是财务管理是从定量角度论证企业价值，探讨企业财富是如何产生的，是财富创造的源泉和动力；而财务治理则是从定性方面研究企业价值，确保这种财富创造能够合乎各方利益要求的一种制度安排，是企业财富创造的基础和保障。

(三)财务治理与财务战略　财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务治理包括财务管理，财务管理包括财务战略，财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务战略的制定与执行是公司治理中一项牵涉面甚广的工作，财务管理部门乃至财务总管或财务副总经理往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务，这就需要财务治理理论的指导，从制度上保证企业最高决策层有效行使最终决策权，同时其他部门也能按制度积极配合，共同实现财务战略。任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已，因此财务战略在财务管理中，进而在财务治理中的突出作用不可小视。 

管理和控制的区别范文第5篇

商业银行内部控制是银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。如何建立规范、系统、可靠的商业银行内部控制系统，有效地防范商业银行巨大的经营风险，一直是银行家和金融理论家的一个重大课题。浙商银行作为一家2004年8月才设立的全国性股份制商业银行，经过两年多的努力，初步建立了对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的内部控制架构，主要分为组织体系、授权体系、岗位责任体系、业务流程和管理流程体系、技术和工具体系和管理考评体系。

组织体系

围绕“有利于业务开拓和风险控制，科学合理设置机构，建立相互合作与制约的运行机制”的原则，浙商银行建立了总分行之间、各部门之间、各中心之间纵向和横向的职责分离和相互制约的组织体系，具体分为机构组织体系、业务经营管理组织体系和监督纠正组织体系。

机构组织体系实行统一法人，授权经营和集约化管理。“统一法人”即统一文化理念，统一形象标识，统一规章制度，统一业务系统，统一服务标准，统一财会核算；“授权经营”即各分支行在总行授权范围内开展经营活动；“集约化管理”即在符合内控和有效控制风险的原则下，充分利用和合理配置一切资源，集中运用现代管理与技术，实现人员、机构、业务和流程科学化管理，尽可能减少层次和环节，提高效率，创造特色，赢得市场。业务经营管理组织体系则是根据内部控制的需要，从内设部门设置上体现前、中、后台相互制约、相互监督分离的原则，并充分发挥内审部门再监督和内部控制评价职能，构筑内部控制三道防线。监督纠正组织体系建立了“业务领域自身复核（或协查）与牵制—业务管理部门检查监督—内审部门审计监督和内控评价”的三个层次。

授权与岗位职责体系

浙商银行遵循“直接授权与逐级转授权相结合”的授权原则，对总行的副行长、行长助理、职能部门负责人、关键岗位负责人实行统一直接授权，对分支机构及其负责人实行逐级有限授权或转授权；遵循“区别授权”原则，根据分支机构和职能部门及其主要负责人的经营管理水平、风险控制能力等实行区别授权；遵循“适时调整”原则，根据机构和职能部门业务经营情况，及时调整授权；遵循“权责一致”原则，追究分支机构和职能部门越权经营行为的责任。

浙商银行将岗位职责分析与制度制订和梳理工作相结合，按流程分解各项业务，再按照内控要求和业务需要，设定最小单元的岗位和职责，并根据工作量大小分别落实到人。岗位的人员配备可以“一人多岗”、“一岗多人”，但必须保证不相容岗位相分离。细分的岗位职责与目标管理相结合，职责的履行情况在员工的绩效考核中予以体现。

业务流程和管理流程体系

业务流程和管理流程体系是浙商银行经营管理和内部控制架构的核心部分，是防范操作风险的重要环节。浙商银行把内部控制的有效性（即控制的效果和效率）作为设计业务流程和管理流程需要考虑的一项重要因素，通过对经营管理活动的动作分解及流程的合理性分析，把每个动作落实到部门和岗位，运用授权、责任及控制的方法确保内部控制的健全性。

业务流程和管理流程体系以管理办法、操作规程、流程图、主要风险点及防范措施、相关流程表单等一系列的规范化标准文件的形式体现，同时对规章制度实行框架化管理，规定全行规章制度的制订和修订权集中在总行，并对制订和修订的流程、管理职责和编写规范进行了统一规范，确保规章制度制订有据、修订有序。技术和工具体系

内部控制的技术和工具体系主要包括信息交流过程，风险识别、计量和监测过程，控制措施的系统实现三个部分所使用的技术和工具。

信息交流以管理信息业务系统为平台，实现管理数据的采集、汇总和统计分析，并在该系统内进行内部事务的处理。

风险识别、计量和监测针对不同类型的风险采取不同的管理方式。对信用风险，通过对客户的定量分析和定性评价，审定客户的信用评级，设定不同的信用等级风险系数，以保证授信客户的信用等级结构水平；对市场风险，采取敏感性分析等风险计量方法，根据收益率曲线或市场价格，对交易账户头寸进行市值重估，并定期进行久期等风险指标的测算；对流动性风险，通过监测存贷比、资金头寸、大额资金异动情况，运用时间序列等方法，定期预测存款走势及其波动性。

控制措施主要通过集中授权、复核、后督系统、授信业务管理系统、财务管理系统和资金交易系统实现。集中授权、复核系统通过监控全行每笔业务实现充分监督；授信业务管理系统通过申请管理、合同管理、放款管理、后续管理、已终结合同管理等五个阶段进行全流程控制；财务管理系统以管理会计和成本会计为手段，构建财务核算、预算管理、全成本管理、财务分析的一体化；资金交易系统包含了资金交易业务处理、定价分析、缺口分析、情景分析、组合管理等功能，实现了资金交易前中后台的全自动一体化处理，可支持外币与人民币的各类外部市场交易和系统内资金类交易。