成本管理与控制
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成本管理与控制范文第1篇
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
1.项目成本管理的基本原则
1.1成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
1.2全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程 的管理，我这里称之为“三全”管理。
1.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
1.4成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
2.加强工程项目成本管理的具体措施
2.1改革成本管理机构和职能
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
2.2完善成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
2.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
2,3,1坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
2.3.2建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
2.3.3根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
2.3.4坚持成本分析制度，完善独立核算机制。加强成本核算，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。及时开展成本分析，项目部应设立专职或兼职的成本管理员，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，定期召开项目成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题，找出有效解决方法。
3.建筑工程项目成本控制的方法
3.1优化项目施工组织设计和资源配置
工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。
3.2分解预算成本，确定目标成本
工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。
3.3加强质量管理，控制工程质量成本
质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，一个企业如果在工程施工中质量事故不断，那么这个企业就无法在市场竞争中生存，更没有效益可言。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。
3.4加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响
确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。
4.结语
施工企业的项目管理工作是一个不断发展与完善的系统工程，尤其在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。
参考文献:
[1]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(2): 34-37.
[2] 张海贵.现代建筑施工项目管理[M],北京,金盾出版社,2003.
成本管理与控制范文第2篇
一、概述
成本管理与控制主要是指在企业进行各项生产经营活动中的各项成本预算、成本分析以及成本决策等一系列活动，要进一步控制企业的成本投入量，降低企业的经营成本，通过节省成本、控制成本耗费的方式实现企业的生产经营目标，力求企业以最少的投入量以及最低的消耗实现企业最大的产出量以及经营成果。基于我国企业目前的发展状况，企业成本管理与控制在具体实施过程中仍然存在着一定的问题，例如成本管理观念落后、目标与范围设定有限等。因而，在企业经营管理中，应该加强成本管理与控制的执行力度。企业加强成本管理与控制，能够合理有效的控制企业的成本耗费、进一步降低企业的生产经营成本，实现增产节支的企业生产目标。同时，有效的成本管理与控制，能够扩大企业的盈利空间以及产品定价范围，从而能够有效提高企业的经济效益以及企业的盈利能力，提升企业的生产管理能力，进一步提高企业的综合实力以及市场竞争力，保证企业能够立足于激烈的市场竞争中。再次，企业良好的成本管理与控制也是企业管理能力与水平的重要体现，成本管理与控制的优劣能够间接反映以及衡量企业的管理能力，能够帮助企业树立良好的企业形象、提升企业价值，推动企业成为行业发展的标杆。例如，丰田公司，在汽车研究开发阶段，将成本目标具体分配到各个生产部门，如按照汽车的构造、机能等方面分别将成本分配给相应的设计部门，将成本管理的目标更加明确的按照零件类别予以细化。同时，按照成本费用，如材料费、配件采购费用、直接材料费、直接人工费、直接成本等进行细化，将成本管理与控制的每一个步骤都进一步的细化，从而进一步强化企业的成本管理与控制，保证企业成本控制目标的实现，提高企业的盈利能力以及经济效益。
二、企业成本管理与控制中存在的问题
1.成本管理观念落后
在当前我国企业发展背景下，企业成本管理与控制主要是采用尽可能的降低成本、压缩成本空间等方式实现。但是，这种成本管理与控制方式与观念已经无法适应现代企业发展的需要，不能够从真正意义上实现成本管理与控制的目标。相反，如果只是单纯的一味降低成本，过度重视降低支出以及对消耗进行控制，并不一定能够从根本上实现成本控制，甚至会影响到产品的质量以及企业的综合效益的实现，不符合现阶段经济发展的需要。例如，诺基亚公司，曾经辉煌的市场占有率被苹果、三星等逐渐替代。诺基亚的衰败，在一定程度上是由于其过于追逐成本控制，高效率运作的企业文化和成本管理与控制变成阻碍诺基亚顺利发展和企业创新的绊脚石。如果企业要创新研发新技术，就要考虑高成本的风险，但是诺基亚公司因为塞班系统强大过去的市场占有率而不愿早点放弃，导致企业在成本控制与管理的道路上失去方向。
2.企业成本管理与控制范围狭窄
成本管理与控制是贯穿于企业整个的生产经营过程中，包括企业的生产经营活动、投资活动以及筹资活动等经济事项内。但是，在实际操作中，由于受顽固的成本管理与控制观念的影响以及长期计划经济的影响，很多企业只注重对生产成本的管理与控制，而对于其他的经济业务，如企业在材料采购、销售商品、存货、金融投资等方面缺乏成本管理与控制，对于企业外部的价值链也没有充分给予重视与关注。从企业成本动因的角度考虑，企业的任何一项经济活动或者发生任何一项经济事项，其成本除制造成本外，还有人工成本、材料成本以及宣传推广成本等等。显然，这种陈旧的成本管理与控制观念以及狭小的控制范围已经不能适应市场经济发展的需要，真正的成本管理与控制应该贯穿在企业产品生命周期的全部过程之中。
3.成本管理与控制缺乏系统性
现阶段，我国成本管理与控制的方法主要是针对单个成本管理方法，而针对于方法之间关联性的研究较少，导致在实际操作中无法对企业实现系统性、全面性的成本管理与控制。同时，成本控制与管理方法在应用过程中缺乏相应的联系性，通常企业在引进新的成本管理与控制方法时，往往要不得已放弃原有的成本控制与管理方法，这在无形之中增加了企业的成本。其次，成本管理与控制在实施中缺乏系统性还体现在，企业在成本管理与控制过程中忽视对关联企业、下游企业甚至是竞争者成本管理与控制的研究，由于缺乏全面详细的研究，使得企业在成本管理与控制过程中无法真正实现系统性的控制，在一定程度上影响企业成本管理与控制的效果。
4.财务人员专业素质尚待提高
在企业发展过程中，由于企业过于重视技术创新、商品销售等方面，而在一定程度上会忽略成本控制与管理，导致相关成本控制人员专业素质不够，其成本控制方面的专业能力还仅仅停滞在压缩生产成本的初级层面，无法使用先进的成本管理方法，如作业成本法、ABC成本管理方法等，导致企业正常的成本管理与控制活动无法真正付诸于实践，造成材料物资的浪费以及成本费用的提高。
三、提高企业成本管理与控制的措施
1.完善企业内部控制制度
企业在强化成本管理与控制的过程中，首当其冲的是要完善企业内部控制制度建设，完善的内部控制制度能够保证企业成本管理与控制活动的正常开展。企业在成本控制时，应该要根据企业自身的发展状况、行业特点、外部市场环境以及主营业务等方面综合制定符合企业自身发展特点的内部控制制度，强化对企业生产经营活动、筹资活动以及投资活动的监督控制、合理划分成本管理与控制过程中各个参与者的经济职责，优化成本管理与控制结构，在内部控制的作用下，企业才能够高效率的实现对企业内部业务管理，进一步降低企业在管理决策过程中的失误以及缺陷，为提高企业的经济效益以及经济增长率提供强有力的内部支撑力以及动力，保证企业在强化成本管理与控制的过程中能够游刃有余的进行经济事项管理与控制，实现成本管理与控制的目标，提高企业管理能力以及综合实力，强化企业的软实力，为实现更高层的经济增长创造条件。
2.强化企业成本费用的日常管理与控制
企业在成本管理与控制过程中，要注重对日常采购成本、材料费用以及相关间接费用的成本控制。企业应该运用科学的决策分析方法，正确合理的确定经济订货量或者批量经济量，降低企业的采购成本，实现采购成本与库存成本等成本费用之和最低，实现对采购成本的管理与控制，降低采购成本。供应部门相关负责人员要严格按照规定的品种、规格、材质以及数量等要求实现限额发料、严格监督相关生产部门领料以及退料等经济行为，保证企业的材料成本能够严格按照成本管理与控制的目标以及标准开展，保证企业成本费用的日常管理能够真正得以充分实施，从而有利于企业成本管理与控制工作的开展，降低企业的日常成本，提高企业的生产经营能力，保证实现企业的经营目标。
3.提高财务人员专业素质
在当前竞争日趋激烈的国际环境下，复合型人才逐渐炙手可热，对于财务工作人员要求亦是如此。在完善企业成本管理与控制的过程中，应加强对财务人员成本管理能力的培训和提升，在保证合理有效的降低企业生产成本的同时，应加强对企业生产经营活动、投资活动以及筹资活动的成本管理与控制，全面培养会计人员的综合实力，从而提高企业成本管理与控制的水平和能力，保证成本控制严格按照预算方案顺利开展。同时，财务人员还应加强自己的法律意识以及法律知识，提高对政策的执行能力，提高自己的思想道德素质，坚决拒绝做出等违法行为。
成本管理与控制范文第3篇
关键词：工程项目；成本管理；成本控制
中图分类号：E271 文献标识码： A
引言：
随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、工程项目成本控制目标的定位分析
在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
1. 配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思
想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2. 在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。
3. 在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
4. 降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用
新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
二、工程项目施工成本控制的依据
在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。
三、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。
1. 全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。
2. 健全和完善各项管理制度，降低其他费用。
3. 优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。
4. 加强质量管理，降低质量成本。
5. 从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。
四、项目成本的监控
项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。项目成本实施计划，首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。
结语：综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。
参考文献：
成本管理与控制范文第4篇
关键词:财务管理;成本管控;现存问题及解决方案
一、企业实施成本管控的重要性
随着经济的发展，我国企业在发展过程中所面临的环境更加的复杂多变，企业成本管控难度也随之加大。而企业高效地实施成本管控能够从以下两个方面提升企业整体质量。第一，提升企业资金使用效率。企业实施成本管理最为主要的目的是降本增效，而成本管控的有效实施能够辅助企业更好地对企业发展各个环节资金使用进行规划，保证企业资金能够更高效地投入使用。第二，促进企业内部管理制度的改进与完善。企业在实施成本管控的过程中会对企业成本的使用情况进行更加细致的分析与调查，并根据成本管控数据判断企业管理制度中存在的不足，进而对其进行改进与完善。
二、企业成本管控中存在的问题
(一)企业对于成本管控的认识程度不足现阶段，部分企业在发展的过程中对于成本管控的认识程度不足，认为企业成本管控仅仅是对企业成本进行控制，而忽视企业的发展以及企业资金的高效使用，造成企业成本管控在企业的发展过程中难以发挥其应有的作用。部分企业管理层人员对于成本管控的重视程度不足，没有在企业的成本管控中投入更多的精力与金钱，造成企业成本管控仅仅是按照其他企业的优秀经验进行引入，而没有根据企业实际情况进行改进与完善，造成企业成本管控脱离企业实际情况，难以在企业的发展过程中发挥更大的作用。
(二)企业成本管理目标性不明确部分企业在发展的过程中，企业各个层级人员在进行成本管控的过程中，没有相应的成本管控目标，造成企业在进行成本管控过程中较为盲目，仅仅为了降低企业成本而进行成本管控工作，成本管控的优势难以得到体现。企业各个层级管理层人员在进行成本管控工作的过程中仅仅是从当下角度出发，制定相应的成本管控规划，而没有从企业长远发展的角度进行成本管控的规划，造成企业成本管控工作存在较多漏洞，难以在企业的发展过程中发挥更大的作用。
(三)企业成本管理员工参与度较低企业在进行成本管控工作的过程中需要企业全体员工的参与，才能在较大程度上提升企业成本管控质量。而现阶段，多数企业在发展过程中受到传统观念的影响较强，多认为企业成本管控工作为企业管理层人员的工作或者是企业财务管理人员的工作，对企业成本管控工作的重视程度不足，日常工作中浪费情况也较为常见。
(四)成本管控制度与企业实际情况不符企业在发展过程中需要保证自身成本管控制度与企业发展实际情况相匹配，才能保证企业成本管控制度能够在企业的发展过程中发挥其应有的作用。现阶段，部分企业在实施成本管控工作的过程中，企业成本管控人员仅仅是按照上层要求实施成本管理工作，而没有更加全面地对企业各个部门在成本管控中制度的实施情况进行收集，以及对企业员工对于制度的接受程度进行收集，造成企业成本管控人员难以觉察企业成本管控工作中存在的不足，影响企业成本管控制度的完善程度以及合理性，造成企业成本管控工作与企业发展实际情况脱节，影响企业成本管控质量。
(五)成本管控制度落实程度较低成本管控制度落实程度是保证成本管控质量的重要因素。现阶段，企业成本管控制度落实程度低主要是因为企业在进行成本管控工作的过程中没有对相应的监督制度进行改进与完善，造成企业难以更加深入地对员工的工作情况进行监督。企业在发展过程中，发展规模变大，发展环境更加复杂，而部分企业监督仍是按照传统的方式进行监督，监督难度大，监督人员工作量在不断地提升，难以保证监督的质量与效率。
三、企业成本管控现存问题的解决方案
(一)提升企业对于成本管控的重视程度提升企业对于成本管控的重视程度首先需要提升企业管理层人员对于成本管控的重视程度。企业管理层人员在企业的发展过程中应该充分地认识到企业成本管控在企业发展过程中的重要性与必要性，并建立相应的鼓励制度，达到完善企业成本管控的目的。
(二)明确企业成本管控目标明确企业成本管控目标首先需要将企业成本管控目标与企业发展规划相互结合，利用企业发展规划对企业作出合理预算，并利用预算数据作为企业成本管控目标设定的依据，从而保证企业成本管控目标能够更好地服务于企业发展规划。其次，企业在发展的过程中需要对自身的成本管控目标进行细化与分化，保证企业在发展过程中企业各个层的员工都有相应的成本管控目标，从而保证企业各个层级员工能够按照自身成本管控目标有序地进行发展。最后，企业需要定期对自身成本管控目标进行回顾与分析，找出企业成本管控中的不足，并进行改进与完善。
(三)优化企业绩效管理，提升企业员工参与度保证企业成本管控质量需要企业全体员工的参与。企业在发展的过程中需要对企业员工进行成本管控重要性的宣传，提升企业员工对于成本管控的认识程度以及重视程度。与此同时，企业需要对自身绩效管理进行优化，将企业员工在企业成本管控工作中的配合程度作为企业绩效管理中的组成部分，从而将企业员工的个人利益与企业成本管控质量相互结合，进一步提升企业员工对于成本管控的重视程度，保证企业员工能够按照成本管控要求配合企业成本管控人员工作，提升企业成本管控质量。
(四)建立成本管控人员与企业其他人员直接沟通平台现阶段，多数企业成本管控人员为企业财务管理人员，而企业财务管理人员对企业发展实际情况认识不清是导致企业成本管控不符合企业实际发展情况的重要因素。企业在发展的过程中建立企业成本管控人员与企业其他人员的直接沟通平台，保证企业成本管控人员能够通过沟通平台了解企业其他员工的实际工作情况，并根据企业的实际情况制订成本管控计划。企业员工能够通过直接沟通平台向企业成本管控人员反映成本管控在实践过程中存在的不足，辅助企业财务管理人员对企业成本管控进行改进与完善。
(五)提升企业监督质量提升企业监督质量是提升企业成本管控制度落实程度的重要手段。现阶段，企业在提升自身监督质量的过程中需要从以下两个方面入手。第一，重视监督数据与企业实际数据的实时对比分析，并能够从数据的分析中找出企业发展过程中监督存在的不足，并对其进行改进与完善，保证企业监督能够更加符合企业发展实际情况。第二，建立数字化监督平台，要求企业员工按照要求定期将自身的工作情况进行上报，而企业监督人员能够通过上报数据更加全面地对企业实际发展情况进行监督，提升监督部门的监督质量与效率。
四、结语
随着社会经济的发展，资金在企业的发展过程中起到更加重要的作用。企业需要不断地提升自身资金管理以保证企业资金能够在企业的发展过程中发挥更大的作用。而成本管控是企业资金管理中的重要组成部分，企业需要不断地对自身成本管控进行改进与完善，以提升企业资金管理质量。
参考文献:
［1］刘晓丽．精细化管理在企业成本控制中的应用分析［J］．内蒙古科技与经济，2017(12):14．
成本管理与控制范文第5篇
在市场经济条件下，医院需要根据社会的发展进行创新和改革。改革过程中不仅要提升服务质量，还要对医院成本进行有效控制。医院成本控制以及医院战略管理是医院进步的关键要素，应该成为各个医院发展过程中的重点内容。基于此，本文对医院的成本管理以及医院战略管理思路进行分析和研究，以促进医院的改革和创新，适应社会主义市场经济的战略走向。
【关键词】
成本管理；医院；战略；控制
时代的发展让医院经营环境也发生了变化，医院要与时俱进才能适应目前社会的发展情况，为了顺应当前的节奏，那么医院管理方面就要有远大的战略构想，提升核心竞争力，压缩成本，提高服务质量，这样才能实现真正意义上的成本管理，才能将医院发展推向新的高度。
一、有关医院成本管理的相关分析
（一）医院新财务制度的简要分析为了顺应医院的科学发展观走向，加强内部的成本管理，因此形成了医院新的财务制度，让医院在经济运行和成本管理上有新的突破。新的医院财务制度主要包含了两个方面内容，首先，在医院财务制度当中，对于医院成本控制的内容有助于稳定医疗服务价格，这样才能提升医院的市场竞争力和百姓的认可。我国人民看病难、看病贵的问题一直被社会广泛关注，这与医院居高不下的成本费用有直接联系。例如，医院所购买进的药品、医疗器械以及物流费用和资产折旧等等，这些都关系到医院的经营成本。新的医院财务制度要求通过成本管理来加强对医院药品、医疗器械等的控制和管理，稳定医院医疗服务价格，把经营服务和成本控制有效结合起来。其次，新的医院财务管理制度能够使医院的经营管理模式发生改变，从而有效增强医院的抗风险意识。医院的性质是公益性事业单位，因此不可以出现以盈利性为目的的经营活动。医院的改革就是要利用科学有效管理方法对医院成本进行控制，保障服务质量，降低医疗成本，解决看病贵的问题[1]。
（二）新财务制度下加强医院成本控制的策略研究1、强化医院工作人员的成本控制意识成本管理在医院经营过程中具有重要的位置，因此医院各部门的工作人员首先要在思想上树立起成本控制意识，了解新财务制度的理念、目标以及作用，对各种能够节约成本的途径和方法进行宣传和普及，以此促进工作成本控制工作的有序进行。例如，在医疗物资的使用方面，能够进行重复使用或者二次使用的材料绝对不允许浪费，购进的医疗仪器要经过多方面商谈和审核，让每个人时刻的记住节约成本这一制度[2]。2、建立完善的医院成本控制管理体系新医院财务制度中有关医院的成本控制在一定程度上对医院经营模式产生了影响，稳定医疗服务价格有利于社会稳定，提升医院的社会效益，并且促进民生的改善，因此监理起医院成本控制体系才能保障医院在社会发展中能够平稳的运行，实际的做法是在成本管理体系中要把任务落实到具体的管理人员身上，实行权责划分制度，并且对于成本控制和资源节约有突出贡献的工作人员予以奖励，对于铺张浪费和假公济私者要予以惩罚。对于医院的管理层或者决策者来说要从医院实际出发、从全局出发，指导员工执行成本控制制度，对成本控制的一系列事宜进行规划，在降低医院成本的同时，为医院的长远发展以及医疗资源的购置情况做好筹划[3]。3、采用先进的成本控制方法，有效降低医院的经营成本医院的成本控制机主要分成分级控制、全员控制以及综合控制几大类，然后将内外控制结合在一起才能对成本控制起到良好的作用。成本控制的方法很多，涉及到绝对成本控制、相对成本控制以及阶段和全面的成本控制。很多医院采用的是价值工程法，价值工程法就是通过医院全体全体人员的努力，对本医院的运营情况以及服务质量和服务水平进行综合分析、评价，这样能够降低医院运营过程中的成本，提升医院的服务价值和产品价值。
二、医院战略管理控制措施和方法
（一）树立起节约成本的战略目标在现代化医院的建设过程，缩减成本市医院改革创新的一部分，因此树立起节约型医院目标在医院发展中成为一个重要的原则，这种节约有多方面的含义，不仅仅是指医院建设成本的节约，还在于医疗资源和人力资源的优化配置。战略成本管理与控制主要是集合了医院经济管理以及成本会计信息等多项内容，并围绕医院战略开发成本管理的创新，对医院成本管理的方向进行研究。医院在市场经济的竞争过程里，需要对战略成本管理的发展方向以及市场份额进行再确定，然后制定相应的发展策略。医院要建立节约成本的战略目标需要集合全体人员，在节约的理念下进行，发挥领导的组织作用，让成本核算在每一个机构都中发挥作用，领导的参与才能调动起群众和基层员工积极性，在医疗资源的使用上树立节约意识，控制成本杜绝浪费[4]。
（二）医疗业务流程的改革在医院战略成本管理的理念中，需要对医疗护理的流程进行注意，尤其对医疗设备和医疗资源的使用上。因此要改进医院在治疗和护理的流程，强化规范意识和节约意识，形成科学合理的资源使用体系。在对患者进行治疗过程中需要分为前期和后期两个部分，那么医疗机器的使用和保养上以及医疗废弃物处理和药品采购商需要进行成本全过程管理。一些价格昂贵的机器的选择，要经过多个部门的探讨和论证，并且对设备使用过程中的医疗效率以及经济收益进行评估。依照以上策略对医疗成本严格控制以及医院持续化服务流程来最大程度上的降低成本，提升医疗仪器以及药品的实用效率，争取在医院竞争中获得有力地位。
（三）医院成本信息采集工作医院的成本战略举措当中，需要对战略成本的信息进行采集，这些信息内容包含财务信息和非财务信息、产品的数量与产品质量、经济信息和非经济信息，还有关于医院内部其他方面的信息。在医院的价值链中，会涉及到有关电子资本材料和物质材料运送以及再交换系统的内容，这些都是医院在制定成本战略规划时的重要通道。医院战略中成本相关计划形成和实施，还要加入与竞争对手乃至整个行业价值链的分析，知己知彼才能百战百胜，要有洞察全局的精神，注重医院先进医疗技术的改良和更新，虽然在成本上会有所提升但是也会在整个行业乃至医疗服务质量上有所突破，让医院有更多的竞争优势。
（四）内部组织机构的建立医院财务管理工作与经济管理工作需要有统一的步调，以此实现医院经济核算与经济管理的集中，高效和统一。从医院的可持续发展中来看，医院的财务和经济管理组织要在集中中有分散，在分散中有集中，这样可以实现经济决策的集中管理，经济执行的分层管理。在医院的发展过程中，经济体制需要医院经济管理办公室和经济管理委员会的相互支持，在经济信息的沟通和共享中节约医院的管理成本，促进经济的高效运行，经济决策的统一协调[5]。
三、结束语：
综上所述，本文对新医院财务制度下的医院成本管理以及成本战略进行了分析研究，医院在保证医疗水平和服务质量满足患者需求的情况下，要增加对成本的控制力度和控制范围，这样才能促进社会和谐，促进看病贵问题的解决。
参考文献
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[2]赵建中,詹群生.基于信息化的医院成本管控精细化[J].中国卫生经济,2011,30（6）:66-69.
[3]单颖辉.医院成本决策方法分析[J].中国卫生经济,2015,34（3）:89-90.
[4]朱永松,甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院,2015,14（1）:64-65.
