管理控制的方法

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管理控制的方法范文第1篇

一是，财务预算管理能够帮助公司制定经营方针，实现发展规划。公司的财务预算管理方案是建立在经营策略、发展计划之上的，根据公司的长期规划目标，明确每个年度、季度的财务预算目标和内容，并交由各个部门严格执行，明确每个执行部门的工作职责、管理权限，建立负责人机制，加强不同管理部门之间的分工与合作，通过财务预算管控促使部门之间主动配合，节约经济成本，提升公司经营收益额。

二是，财务预算管理能够提高公司资金利用率，同时监督生产经营、组织管理等活动。节约经营成本是财务预算管理的一项重要职能，通过事先对各个部门的生产活动、行政管理工作制定目标和工作计划，列明预算清单，实现对公司经营活动的监管和控制，估算公司在未来一段时间内的利润收入，提升公司对现金流、资金周转的控制效果，避免对有限资金的过度浪费，降低财务管理风险与隐患。

二、当前我国公司在财务预算管理工作中的不足之处

公司要想实现经营发展目标，财务预算工作必不可少的管理手段。只有重视并树立科学的财务预算管理意识，公司才能够将发展计划与现实生产活动结合起来，节约经营成本，确保经营收益。

一是，财务预算管理工作缺乏有效监督。在实际实施中，许多企业集团跟踪预算执行存在一些问题。例如，控制程度没有标准化等。许多商业团体的跟踪预算执行数据基于每月的基础，但是，正常的标准是要对实时数据进行跟踪。因为问题一旦产生，如果不能及时掌握，就会带来严重后果。在每年的年末，企业都会对各个子公司的预算进行调整，调整过程中往往会存在缺乏符合实际的预算调整情况和预算调整方案的规范。但是，这种调整不是基于任何系统，违反了刚性预算的原则，预算一旦发出，原则上不可调整，在预算执行过程中使用，只能采取相应措施来消化不利因素，进而促进预算目标完成。

二是，财务预算管理中的项目编制不合理。大多数公司通过对初始问题和调节的方式来实现预算控制，但该方法也不是很科学合理的。首先，该方法很容易导致子公司不平衡的预算目标设定。从而导致经批准的预算目标跟一些子公司的实力以及市场状况不匹配，对于设置预算目标较低的分公司来说，轻松的完成目标，进而影响激发他们的发展潜力；而对于一些高目标的子公司就很可能出现因为无法实现的目标而出现的不良影响，进而影响到实现企业整体预算目标；一般来讲，企业把每一个子公司的产品或服务能力和单位利润乘以所获得的总利润作为年度预算标准下发给全资子公司。不过，该计算方法得出的利润并不是年终考核中使用的全部净利润，而只是每个子公司的主营业务的利润。因此，该计算方法做法还是不科学的。其后果，使每个分子完成了各项预算目标的难度不同，加大经营者薪酬激励之间的差距，破坏预算的原则，造成不公平现象。

三是，财务预算管理计划的执行效果有待提高。在这实际管理中，多?瞪桃低湃狈?具体的执行和实施，预算年度结束时，企业将评估子公司的预算内容，测试结果则作为绩效的重要参考标准。但是经过调查发现，许多企业在年末评估时，对所有子公司采用统一的评价标准，这就会出现缺乏公平性的现象，对于一些缺乏资源的子公司来讲是非常不利的，反之则非常有利，进而导致公司出现各种情绪，从而降低工作效率。

三、优化公司财务预算管理的策略与方法

一是，从现实情况出发，科学编制公司的财务预算。只有确保财务预算编制的科学性，才能够按步骤实现公司的策略目标和发展规划，同时财务预算管理应当从公司的现实经济水平、生产情况出发，避免脱离实际的预算编制。财务预算编制目标的确定，应当切合实际，并且满足公司发展需求，有利于在现有基础上，提升公司的劳动力生产率，有利于技术创新与科技研发，有利于维护公司的经济利益，同时保护公司员工的劳动积极性。

二是，开展财务预算管理工作，需要公司领导决策人员的带领与关注。只有公司领导者和管理者认识到财务预算管理工作的重要性与现实意义，才有利于财务预算管控工作在公司内部的推广与有效执行，并将财务预算管控工作融入公司生产制造、产品销售、组织管理等全部活动的方方面面。

三是，财务预算管理工作，可以根据现实情况，适度调整。举例说明，当母公司下属子公司在一个财政年度中，有财务预算计划之外的经营项目，可以将具体情况、数据上报给母公司的财务管理部门，由母公司的财务预算管控部门进行审核和批复。如果该申请项目，切实可行，则可以由母公司的财务预算管理部门通过审核，增加子公司的预算额度。

四是，财务预算管控工作应当重视数据收集，建立审核、批准程序。举例说明，子公司如果有超出财务预算范围的经营项目需要提出申请，那么子公司的财务管理部门应当首先主动收集申请预算的相关数据与信息，进行汇总整理后，递交给子公司的决策人、领导者，由子公司负责人进行初步审查，审查通过后递交给母公司的决策团队、董事会，召开正式的财务审批会议，集体讨论后，予以审批通过。

五是，财务预算管控与行政管理工作的协调与促进。为了提升财务预算管理的效果，公司的领导者、决策者首先应当从思想上重视预算管控，学习并掌握财务预算管控的理论知识与管理方法，并将其与公司的现实生产需求、经济情况相结合，制定出符合公司现实水准的预算管控策略。在此基础上，加强公司经营管理制度的构建，利用行政管理手段，辅助财务预算管理工作的开展与执行，制定严格、明确的绩效评估与考核人事管理机制，保护公司员工的劳动生产积极性，为公司创造更多的经济效益。

管理控制的方法范文第2篇

关键词：内部控制设计 管理机制设计 整合

一、内部控制与管理机制的关系

内部控制是管理机制的有机组成部分，无论是企业管理还是各单位管理都有许多管理领域，每个领域都有相对独立的内容。但是，无论对任何一个单位来说，管理都是一个系统，各个相对独立的领域之间有着千丝万缕的联系，必须从系统的角度来考虑每个相对独立的领域。从内部控制来说，它并不是一个相对独立的领域，它存在于每个领域。所以，任何一个单位都没有独立的内部控制系统，它融于其他的管理系统之中，在设计整体管理机制和各子系统时，都要考虑内部控制的要求。这是内部控制与管理机制关系的主要方面。但另一方面，内部控制又是管理机制中比较特殊的一部分，它在目标和方法方面，与其他的管理机制成分有一定的区别。

从目标来说，整个管理机制的目标包括：最大善意地使用资源;保护资源安全;如实报告资源营运状况。而内部控制的目标主要集中在保护资源安全和如实报告资源营运状况两个方面，具体又分为安全性目标、真实性目标和符合性目标。所以，内部控制目标只是管理目标的一部分，管理目标大于内部控制目标。从总体来说，管理机制要大于内部控制。

从方法来说，管理机制由以下六个要素构成：（1）公司治理。这是企业最高层次的管理，是股东会、董事会、监事会和经理班子之间相互依赖和相互制约的一种管理机制，主要解决两个问题，一是保证科学决策，二是防止错误及舞弊。（2）公司组织。从企业目标出发，确定要完成的功能，并将这些功能进行纵向和横向分解，确定机构设置和各个机构的责任和权力。（3）岗位。根据各个组织内部的功能作业分解，确定岗位设置和各个岗位的岗位作业。（4）业务流程。根据组织功能和岗位作业，确定各项功能作业完成的程序和方法。（5）业绩评价。根据治理结构设计、组织设计、岗位设计和流程设计，确定各个层次行为主体的业绩评价方法。（6）激励机制。根据治理结构设计、组织设计、岗位设计、流程设计和业绩评价设计，确定各层次行为主体的工资、社会保障及其他各种所得分配办法。

上述所有的管理方法都可以发挥内部控制作用。但是，为了完成内部控制目标，除了依赖管理方法外，还要设计一些专门的方法。也就是说，如果不考虑内部控制目标，这些方法在管理机制中是不会出现的，正是由于内部控制的特别要求，才出现了这些方法。

以上所分析的管理方法与内部控制方法归纳起来如上页表1所示。

二、管理机制设计方法

内部控制是管理机制的重要组成部分，而内部控制方法大多又借用管理方法，所以，必须将管理机制设计与内部控制设计一并考虑。一般来说，管理机制包括七部分：治理设计、组织设计、岗位设计、流程设计、业绩评价设计、激励机制设计和信息系统设计。包含这七个要素的管理机制设计要经过八个步骤，基本原理如图1所示。

图1 管理机制设计原理

（一）战略规划。对企业外部环境和内部资源及能力进行分析，确定企业战略。战略是企业关于未来发展的总体构思。对于一般企业而言，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略。这三个层次的战略地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元战略分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。

1.企业总体战略。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理强调五个问题：（1）愿景。即企业的长远愿望，也就是说，从长期来看企业计划成为什么样的企业，为什么样的客户服务，以什么样的面目出现于社会。企业愿景还包括企业核心价值观，是企业关于一些重大问题的本质的、根本性的看法。（2）目标。即企业愿景在一定时期的表现，一般用量化指标表现出来。（3）产业组合。即企业计划进入哪些产业。如果要进入多个产业，那么又将如何处理各产业的关系和地位。（4）核心能力。即企业所具有的一种特殊能力，这种能力是企业在所进入产业中的关键成功因素，而且这种能力是其他企业短期无法模仿的。

2.业务单元战略。业务单元战略是在总体战略的指导下，关于本业务单元发展的总体构思，是各战略经营单位负责人的行动纲领。一般来说，业务单元战略包括以下七方面的内容：（1）业务单元价值链。每个业务单元一定会处于一定的产业中，而每个产业都有自己的产业链。对于每个企业来说，不可能将一个产业从头做到尾，企业一定会对产业链有所取舍，在产业链中有所为，有所不为。企业从产业链中选择要做的环节之后，将这些环节整合起来，就形成企业在本业务的价值链。所以，业务单元价值链是产业链的一部分。（2）业务单元产品设计。是指本业务单元计划生产什么类型的产品，主要的目标市场是什么。（3）业务单元盈利模式。是指在业务单元价值链和业务单元产品设计的基础上，确定本业务单元利润的来源。（4）业务单元战略目标。是指本业务单元所要达到的一种境界，一般用数量化指标表现。并且一般来说是一个指标体系，而不是单个指标。（5）业务单元竞争战略。业务竞争战略是从企业在本业务单元与竞争者如何竞争的思路选择的。总的来说，要从成本领先、差异化和目标集聚战略中进行选择。（6）业务单元核心能力。如果企业是专业化经营，则业务单元核心能力与企业核心能力一致;如果企业是跨业经营，则每个业务单元可能会有自己的核心能力选择问题。业务单元核心能力是企业在本业务单元所具有的一种特殊能力，这种能力是本业务单元在所在产业的关键成功因素，而且，这种能力是其他企业短期无法模仿的。（7）业务单元投资项目。一般来说，业务单元战略的实现，要依托一定的具体项目，所以，在业务单元战略中，要提出本业务单元投资项目的初步创意。

3.职能战略。职能战略是在总体战略和业务单元战略确定的基础上，各职能领域如何支持总体战略和业务单元战略的总体构思。它关心的重点是职能领域如何支持总体战略和业务单元战略。每个职能领域都应该有自己的战略。一般来说，职能战略包括以下三方面的内容：（1）职能方针。是指在总体战略和业务单元战略的基础上，所确定的本职能领域的工作宗旨和方向，是统帅本职能工作的思想，也称为职能政策。（2）职能目标。职能目标是职能方针在一定时期的具体化，一般用量化指标表示。（3）职能重点工作。就是根据职能方针和职能目标，确定职能领域工作的主要项目。

（二）功能作业分解。企业要完成其使命，必须要做一些事，这些事可以按不同的层级进行分类。概括分类的结果就是功能，功能本身也有层级之分，如一级功能、二级功能、三级功能;比较细致分类的结果便是作业。作业本身是具有可操作性的，是功能的细化。相关作业合并同类项就得到功能。所以，功能和作业是对企业要做的事所进行的不同细致程度的分类。功能作业分解就是对企业要做的所有的事所进行的由概括到细致的分析，其目的是确定企业做事的一个逻辑体系。

（三）治理设计和组织设计。功能作业分解之后，接下来的问题就是要设置一些什么机构完成它们，就是治理设计和组织设计。治理设计是指企业高层管理机构如何设计，它的核心是将功能作业中的哪些项目确定给高层，高层为了完成这些功能作业，本身的机构又如何设计。组织设计是对高层所要完成的功能作业之外的功能作业所进行的配置，它一方面要确定内部单位的设置，另一方面要确定功能作业在内部各单位之间的配置。治理设计和组织设计的共同基础是功能作业分解，同时，治理设计和组织设计要同时考虑，否则，功能作业的配置就会出现遗漏或重复。

（四）岗位设计。功能作业分解解决了干什么事，治理设计和组织设计解决了什么机构来干，接下来的问题是谁来干，岗位设计就是解决这个问题的。它将治理设计和组织设计落实到每个机构的功能作业，再落实到每个机构内部的每个岗位，将功能作业配置到人，解决每个岗位干什么的问题，并且，每个岗位干什么又是与治理设计和组织设计完全一致的。

（五）流程设计。功能作业分解解决了做什么事，治理设计和组织设计解决了什么机构来做，岗位设计解决了谁来干的问题，即功能作业配置问题。接下来的问题是如何完成这些功能作业，解决这个问题的就是流程设计。所以，流程设计是在功能作业分解及配置（治理设计、组织设计和岗位设计）之后，对如何完成功能作业所进行的策划。很显然，它离不开功能作业分解，更离不开治理设计、组织设计和岗位设计。

（六）业绩评价。通过治理设计、组织设计、岗位设计和流程设计，解决了企业各级机构和各个岗位干什么和怎么干的问题，在此基础上，设计业绩评价方法，对治理主体、内部单位和岗位进行业绩评价。业绩评价关心的是对既定事项干得怎么样，没有既定事项的确定，是无法进行业绩评价的。

（七）激励机制。激励机制一方面要考虑激励主体和激励客体，另一方面要考虑激励依据。激励主体和激励客体都来自于治理设计、组织设计和岗位设计，对于下级来说，它们是激励主体，对于上级来说，它们是激励客体。各主体的业绩是激励依据，它来源于业绩评价。激励机制的设计离不开治理设计、组织设计和岗位设计，也离不开业绩评价设计。

（八）信息系统设计。管理离不开信息和沟通，所以，管理机制设计必须包括信息系统设计。一般来说，任何单位的管理信息系统都包括会计系统、统计系统和内部沟通系统三个部分，而且这三部分之间是协调一致的。

三、内部控制设计方法

既然内部控制方法除了管理方法，还有专门的方法，那么可以在管理机制之外，为内部控制进行一些专门设计。因此，内部控制设计要在管理机制设计的基础上，再增加其特有的内容。

内部控制是管理机制的组成部分，内部控制要与管理机制的其他内容有机地融为一体。所以内部控制设计要以一般管理机制设计为基础，再增加专门内容。根据上述思路，内部控制设计程序如图2所示。

图2 内部控制设计程序

（一）一般管理机制设计。进行一般管理机制设计，并体现内部控制的要求，主要内容如表2所示。

（二）人事设计和物理控制设计。如果在一般管理机制设计中考虑内部控制的要求还不能满足内部控制的需要或者成本太高，则要考虑将专门的内部控制方法融入一般管理机制中，形成内部控制与一般管理机制融于一体的整合型管理机制。特别或专门的内部控制方法及内容如表3所示。

参考文献：

COSO.Internal Control-Integrated Framework，1992.

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管理控制的方法范文第3篇

关键词：学校 基建财务管理 内部控制

中图分类号：G475 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）03（b）-0151-02

近些年来，我国教育部门越发注重学校基建工作，但结合实际情况来讲，我国学校基建工作中存在很多问题。自从实施高等院校扩招政策后，高等教育已经从以前的精英化教育逐渐转变成大众化教育。为了提高教学质量和改善办学条件，各大高等院校都将注意力放在了基建工作上，不但往基建工作投入了大量的人力，而且也投入了一定的财力，基建投资与改造基础设施在大规模、大范围的扩大中，这就是新形势下各大高等院为了推动高等教育事业进一步发展的有效举措。当前，我国各大高校都已经意识到基建财务管理工作对于自身发展的重要性，因此在实际工作中应加强基建财务内部控制管理，充分发挥基建投资的作用，为推动高等院校健康稳定发展奠定坚实的基础。

1 我国学校基础财务管理与内部控制的现状

1.1 投资计划经常变动

与其他国家对比来讲，我国大多数学校基建工作都没有做到位，并未充分考察和论证基建项目，导致在具体工作中出现很多问题。在建设工程中，常常不按照项目立项展开操作，投资对象及建设规模经常改变，待工程完工后，我们会发现工程中竣工项目根本无法达到预期的要求。在这样的情况下，势必会给基建财务管理和控制工作带来很多问题，也会带来很多其他方面的问题。

1.2 资金落实不到位

一般来讲，学校基建工程资金来源于两方面，一方面是财政拨付，一方面是自筹。很多学校基建工程筹措资金计划都很难落实，滞后情况经常发生，影响了学校基建工程进度。并且在没有全面落实基建工程资金的状况下进行开工，可能会造成建设需要的资金超出预期的预算，导致工程很难保质保量地完工。

1.3 工程结算超出预算情况经常出现

在工程完工结算时，大多数学校都会遇到实际建筑资金超出了预期预算的情况。出现这样的情况，与建材耗费量大、建筑企业虚报工程量、建设花费重复计算等有密切关系，更深入的原因在于基建财务管理和内部控制水平低。

1.4 虚报和瞒报财务花销

一般而言，在第二年我国财政拨款与第一年对比，就会减少很多，这是我国政府财政拨款遵循的基本原则。在学校基建工程过程中，若是财政花费超出了预期预算，在财务报表编制中，学校就会在预付工程款账目中加入超支的部分，在第二年下拨财政后就会重新调回；若是基建工程花销比预期预算的少，这时学校就会虚报财务报表，将多余的资金归入建设工程项目中。

2 解决我国学校基建财务管理与内部控制中问题的方法

以内部控制视角为主，依据高等院校财务管理需要遵照的原则，并分析学校基建财务管理和内部控制中的问题，对如何解决这些问题提出了如下几种方法。

2.1 建立健全的基建财务内部控制制度，严格执行财务制度

虽然我国各大院校都并未制定出健全的内部控制规范，但在其他行业中，企业已经有非常完善的内部控制规范体系，高等院校各大主管部门可对企业的内部控制规范体系进行参考，但不能盲目地借鉴，应结合自身实际情况，针对性地借鉴，并组织互相学习和调查研究，第一时间内制定出与学校基建财务管理和内部控制相符的规范性文件，确保能够顺利开展各大院校的内部控制工作。

高等院校个体在并未统一规范的情况下，应结合自身实际状况，并根据财务环境的特征，制定出可行的内部规章管理制度，确保内部控制体系的完善性和严密性，保证资金能够安全运行，各岗位权责明确。同时，高等院校建立内部控制体系不能只是在财务部门建立，还应拓展到学校各大职能部门中，以此来提高使用资金的效率。

2.2 注重培养职工的内部控制观念，强化财会工作人员专业素质

想要确保内部控制体系的完善性和良好性，就需要确保内部控制思想深入人心。高校的全体员工都应意识到内部控制观念重要性，内部控制网络中不但包括着学校的各项工作，而且也关系着学校的健康发展，可见内部控制网络对于学校工作正常开展的重要性。唯有学校的每个员工都树立起内部控制观念，才能充分发挥内部控制机制的作用。不单单学校每位员工要有内部控制观念，作为学校的领导，更应该具有内部控制理念，同时还需要深入贯彻和执行内部控制理念。首先，及时建立内部控制系统。其次，促使内部控制系统充分发挥作用，对自身进行监督。作为高校一名财务人员，应在提高自身专业技能的同时，不断强化自身专业素养，并不断提高自身其他方面的能力，如：合作能力、沟通能力、解决问题能力等。唯有全方面提高财务人员的工作能力，才能有序顺利地开展财务工作，才能控制好财务风险，进而顺利制定和实施内部控制制度。最后，在执行内部控制制度中，对于表现优异的财务人员应予以奖励，奖励形式包括物质奖励和精神奖励，以物质奖励为主，以此来提高财务人员工作的积极性和主动性，确保内部控制制度能够顺利有效地执行，达到预期制定的效果，为提高学校基建水平打下基础。

2.3 抓好高等院校财务管理的各项重要环

财务工作是一项很复杂的工作中，在工作中要抓住管理中的一些重要环节，这些重要环节绝对不能出现错误，一旦出现错误，就会影响财务管理工作的水平。从多方面上来讲，高等院校财务工作应做好如下7个工作环节。

（1）控制预算环节。结合各大学校的财务收支计划，宏观控制各大学校的经济活动。在“支出大”的理念下，财务预算中既包括财政拨款，也包括其他方面收入。在预算编制过程中，高等院校应对预算内容和预算范围有所了解，加大力度执行和监督预算，对各大经济活动有效控制。

（2）控制内部资金环节。对于任何一所高校而言，资金都是非常重要的，严密监督和管理资金是高校可持续稳定发展的前提，所以高等院校应严格按照资金内部控制要求使用资金，如：出纳岗位与制单岗位应分离，要严格授权和审批收支货币和保管货币，对每日支出的现金要设一定的额度，定期到银行核对和盘点现金，保管好银行的票据。

（3）管理报销环节。高等院校要对财务制度进行完善，在日常各项工作中，严格遵循高等院校报销财务规范，仔细核对每项经费与业务的预算以及报销，并保证能够符合具体使用规定，报销要经过多个过程，比如：授权、记录和检查等等，做到决策签字负责制，谁签字就由谁来负责，避免权责不清。

（4）管控收费环节。高等院校收费应严格按照有关文件进行收取，并遵循当地物价管理部门收费标准进行，按照“收入和支出两条线”管理资金的收入与支出，确保收入的有效性和合法性。学校统一负责管理收入，二级学院不能私自挪用和截留，由专人负责收费工作，对原始档案有所保留，应及时公开和公布相关收费标准。

（5）资产管理控制环节。在购置一些固定资产时，为了保证购置的使用效率，应对购买和使用的各个过程有效控制，在购置中要通过招标、审批、验收和论证等步骤，在有关人员领用时，相应负责人要做好记录，确保使用和保管资产落实到具体个人身上，在使用过程中要经常盘点，报废时应按照具体的审批程序，确保高等院校的资产真正得到使用。

（6）基建项目控制环节。高等院校要构建起基建项目决策机制，全程控制基建过程，对授权、决策、支付价款、概预算和完工结算等各个环节全方位参与，并设立起项目监督管理小组对基建进行监控，避免一些重要业务流程环节出现问题，进而保证基建工作能够顺利稳定地运作。

（7）控制内部审计环节。内部审计能够帮助高等院校构建起完善的、多方面的内部控制管理制度，提高高等院校的经济管理效率，确保学校经济管理的有效化、规范化和法制化，提高学校的综合竞争力。所以，高等院校应意识到监督和管理内部审计的重要性，多方面发挥内部审计的作用，不断提高基建财务管理效率。

3 结语

从上面的分析中可见，在新形势下，唯有对高等院校基建财务管理中的风险清楚及时地认识，并采用科学的、有效的方法规避风险，才能在第一时间内发现问题，对出现的问题以及控制风险的方法认真研究，并转变高等院校财务管理的理念。唯有做到这样，才能确保高等院校的基本建设得到更好发展，促使高等院校为社会培养出更多高素质、高水平的人才。

参考文献

[1] 范海连.高校财务内部控制研究[D].湖北工业大学，2015.

管理控制的方法范文第4篇

关键词：园林绿化 工程质量 管理控制二、做好园林绿化工程施工现场管理

1严格控制园林绿化材料的质量

园林绿化工程施工过程中，土建部分投入了一定的各种原材料、产品、半成品、构配件和机械设备，绿化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料，施工过程中的施工工艺和施工方法是构成工程质量的基础，投入材料的质量，如土方质量、苗木质量规格、各种管线、铺装材料、亮化设施、控制设备等不符合要求，工程质量也就不可能符合工程质量的标准和要求，因此，严格控制投入材料的质量是确保工程质量的前提。对投入材料的订货、采购、检查、验收、取样、试验均应进行全面控制，从组织货源到使用认证，要做到层层把关，对施工过程中所采用的施工方案要进行充分论证，做到施工方法先进，技术合理，安全文明施工，有利于提高工程质量。

2全面控制园林绿化工程施工过程，重点控制工序质量

综合性园林绿化工程项目都是由若干个分项、分部工程组成，要确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的，就必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部工程都符合质量标准，每一个分项、分部工程又都是通过一道道工序来完成，由此可见，工程质量是在工序中创造的，要确保工程质量就必须重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须严格检查，当上一道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序施工，只要每一道工序质量都符合要求，整个工程质量就能得到保证。

3严把园林绿化分项工程质量检验评定关

园林绿化工程分项工程质量等级是分部工程、单位工程质量等级评定的基础，分项工程质量等级不符合标准，分项工程、单位工程的质量也不可能评为合格，而分项工程质量等级评定的正确与否，又直接影响分部工程和单位工程质量等级评定的真实性和可靠性。为此，在进行分项工程质量评定时，一定要坚持标准，严格检查，避免出现判断错误，每一分项工程检查验收时不可降低标准。

4园林施工项目管理的基本方法

园林施工企业项目管理的基本任务是进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制。它们共同的基本方法就是目标管理方法，这是因为，目标管理方法是实现目标的方法。目标管理方法自20世纪50年代美国的德鲁克创建以来，之所以得到了广泛的应用，并被列为主要的现代科学管理方法，就是因为它在实现目标上的特殊功效。

目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊，实行自我控制，努力实现目标。因此，目标管理是以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实现和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。这就可以得出一个结论，即目标管理的精髓是“以目标指导行动”。目标管理是面向未来的管理，是主动的、系统整体的管理，是一种重视人的主观能动作用、参与性和自主性的管理。由于它确定了人们的努力方向，故是一种可以获得显著绩效的管理。它被广泛应用于经济和管理领域，成功项目管理的基本方法。

目标管理方法应用于园林施工项目管理需经过以下几个阶段：首先，要确定项目组织内各层次，各部门的任务分工，提出完成施工任务的要求和工作效率的要求；其次，要把项目组织的任务转换为具体目标，既要明确成果性目标（如工程质量、进度等），又要明确效率性目标（如工程成本、劳动生产率等）；第三，落实目标：落实目标的责任主体，明确责任主体的责权利，落实进行检查与监督的责任人及手段，第四，对目标的执行过程进行协调和控制，发现偏差，及时进行分析和纪正；第五，对目标的执行结果要进行评价，把目标执行结果与计划目标进行对比，以评价目标管理的好坏。

5 园林施工项目成本管理

园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低，以保证成本目标的实现。

5.1园林施工项目成本管理的意义和作用

随着园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说，保证项目成本管理在成为园林施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了园林施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。

园林项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和。园林成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理工作。

5.2施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程

园林工程在市场经济的形式下不可能只讲究质量和艺术效果，控制成本也很重要。园林绿化企业施工项目成本的构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。 这些成本我们称之为显性成本，这是较为明显并容易控制的。而事实上，还有三大块成本我们常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升、经济效益下降。

5.2.1体制成本是项目管理体制落后、不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制，造成机构重叠，层次过多，队伍庞大，人浮于事引起的效益低下，费用增加。所以建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和奖金五大市场是项目管理的基础和前提条件。保证项目有充分的自，做到生产要素优化配置、动态管理、才能形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度利用项目资源，降低成本，确保工程项目效益最大化。

5.2.2机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实，导致管理混乱，决策失误，质量优劣等所造成经济损失而增加的成本。因此，健全完善管理机制，稳定项目管理制度，实行项目经理竞争上岗、项目负责制等措施是降低机制成本的重要环节。

5.2.3素质成本是项目管理人员素质较差，造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。项目管理人员应具备良好的思想政治素质、领导管理素质、技术素质和业务水平，并有高度的责任感和事业心及较强的市场竞争意识。应强化培训各级管理人员，采用多种方式从课堂培训到现场实践，使其有真才实学。同时要加强员工的思想政治工作和职业道德教育，关心员工的生活，充分调动员工的工作积极性和主动性。从而使员工有良好的思想道德素质，较强的技术业务水平。员工的综合素质提高了，就能使管理的工程项目以最小的投入，最高的效率，最低的成本，获得项目效益最大化。

5.3降低园林施工项目成本的途径和措施

园林绿化施工成本控制的原则包括：全员控制原则，全程控制原则，中间控制原则，目标管理原则，坚持节约原则，例外管理原则。

降低园林施工项目成本的途径，应该是既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

管理控制的方法范文第5篇

关键词：房地产建设成本管理建议

一、建立开发成本管理规程

通过制度明确成本管理职责、建立动态成本监控分析的流程，从制度及流程上对房地产开发各环节的成本进行全过程动态管理，达到加强成本控制力度,降低成本支出,提高市场竞争力, 提高企业经济效益的目的。①、制定成本费用项目。包括按规定明确成本费用核算对象和成本项目，确定成本费用开支范围。②、建立成本控制制度。包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等在内的全过程控制。③、确定成本核算方法。结合项目开发的具体情况和管理要求选择成本计算和分配方法。根据项目的交付时间、建设标准、销售价格的不同，以及各项目不同的税收政策明确实际成本的结转办法。④、建立费用控制制度。制定严格的设计变更制度、预算制度，费用审批制度；明确各项费用权责归属；规定财务部门与业务部门、管理部门在费用管理控制上的关系；对重要费用开支项目应制定具体管理办法，并明确奖惩办法。⑤、建立成本费用分析制度。明确成本费用分析内容、原则、建立成本台帐、费用分析的组织、实施、汇总、检查、存档的责任制。

通过《房地产开发成本管理规程》的制定，将成本管理控制的目标、原则、办法、责任、分析、考核、奖罚等内容，贯穿项目前期成本目标的设定到项目完工后的分析的全过程。同时要制定与成本控制相配套的成本分析评价、考核、奖惩制度，以保障和达到成本控制的有效管理。

二、项目建设全过程控制

项目建设阶段的工程成本控制主要集中在设计、招投标、工程变更和竣工结算四个方面。

1、设计阶段的成本控制起着关键作用，设计对工程造价的影响可达75%以上，设计质量的好坏直接影响到施工建设费用和项目建设历时的长短，也直接决定项目建设过程中对人力、物力和财力投入的需求。科学合理的设计可降低工程造价10%以上，同时避免施工过程中因变更所增加的工程造价。

2、在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势，通过相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的集团公司，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标。另外，可以利用集团（多个项目同时开发）项目开发的优势，确立一些长期合作的品牌和供应商，签订战略合作关系，在保证质量的同时，提供更优惠的价格，实现双嬴。在招标过程中，技术和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价结算和不平衡报价的情况出现，如出现不平衡报价，应在保持总价不变的情况下对不合理价格进行修正。

3、在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程项目管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。对于较大的洽商变更，必须根据变更意图对可能造成的增加造价进行详细评估，再按造价部门提供的数据视项目的具体情况最后确定是否实施该洽商变更。

4、竣工结算审核的严谨性，工程竣工结算是核定项目开发总造价的最终依据，因此，这是控制工程成本的最后一关。工程结算审核的办法如下：⑴、以合同、招投标文件及答疑等资料为依据，根据合同的性质（如综合单价包干、按图总价包干或按定额套价等）分别按不同方式进行审核。⑵、复核咨询单位提交的结算资料，审核时的依据及手续是否完整。⑶、设计变更只有经建设单位和监理工程师审查同意、变更才能列入结算；⑷、工程量的复核；①、单价包干方式，按工程量清单发包的工程，需逐一核对实际完成的工程量，并对由于设计变更取消或现场没有施工的工程内容进行扣减。②、总价包干方式，如发生设计变更，则工程量按变更后的竣工图进行计量，增减内容相互扣减。③、定额计价方式，工程量按竣工图进行计量。⑸、结算单价的确价，合同有的价格按合同价执行，合同没有的按合同约定的新增或变更工程原则计价。⑹、核查结算工程在施工责任扣减台帐中是否有违反合同约定需要进行扣减的责任费用。

三、资金利用率

3.1项目成本

房地产开发产品的成本构成主要有八部分：1．土地成本；2．前期工程费；3．基础设施费；4．建筑安装费（公共设施配套费）；5．监理及咨询费；6．企业管理费7. 银行利息；8.销售费用。项目开发成本的构成比较不合理，主要体现在土地成本、银行利息及销售税费；分别占开发总成本的22%、10%及13.6%，其中营业税及土地增值税约9%；近两年土地价格居高不下，企业为了生存不得不通过高价拿地，另一方面随着房地产调控政策的不断出台，企业的贷款越来越难，利率也越来越高，这都是项目开发成本高企的主要原因。解决的办法是需要房地产管理部门与建委、规划、土地、税务等部门协调配合规范各项收费标准、范围，这样即能降低开发成本，又能起到对商品房销售价格的合理定价，对资金回笼速度有很大帮助。

3.2提高项目开发贷款的利用率

随着经济的发展，必须提高企业自身的财务管理水平，搞好资金管理、提高资金利用率、加强成本管理、降低消耗、提高经济效益。通过对企业实行全面的过程管理。制定一套行之有效的规章制度，强化内部管理，规范财务行为。项目开发资金使用计划应通过企业内部部门之间的通力协作，使贷款资金能得到充分的利用，减少利息的产生，从而降低成本。

四、风险管理

4.1加强项目的招标管理及合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在合同契约签订的过程中,善于利用法律法规的规定,对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中,合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定,利用风险管理技术、财务手段,将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。

4.2用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段,对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时,就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价,按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法；在实施过程中,就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响,加强计划的监督,按照目标管理、节点考核的原则,及时组织实施效果的评价考核,用实事求是的态度,科学地调整计划和应对措施及时总结，关闭阶段性管理目标,是保证风险管理达到既定目标的有效途径。

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五、结束语