装修公司的盈利模式
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装修公司的盈利模式范文第1篇
这家公司最近在中国的一次大规模关店行动正式宣告了这一点。9月14日，家得宝宣布关闭在天津、西安和郑州的7家门店。这是它们在中国剩余的全部7家门店，约870名家得宝员工将即刻失去自己的工作。
行动没有任何征兆。对于关店一事，包括店面员工和供应商等利益相关方都没有得到事先通知。家得宝公司声明称“将保留一小部分员工处理善后事宜”。
中国是家得宝决心开发的第三个海外市场。至少按照这家公司曾经的计划来看，它们也曾将此视为海外市场的要地。
2006年年底，家得宝花费9亿元，收购了天津家世界家居位于中国北方6个城市的12家门店，开始了在中国的零售业务。
家得宝分别在1994年和2001年通过收购当地零售企业的方式，打入了加拿大和墨西哥市场。到2006年时，家得宝加拿大和墨西哥的门店数量均居于当地市场前列，两地海外门店总数约占美国国内2000多家门店数量的1/10。
它认为这种方式也可以用在中国，不过却事与愿违，遭遇了“两头不讨好”的局面。
家得宝的模式并不被大部分偏爱由装修公司统一包办的中国消费者所接受。而对于那些有意愿自己动手采购的消费者而言，家得宝在价格、送货、售后及装修指导方面，与本土的建材市场相比都不具备优势。
来自欧洲、同样以家居建材零售为主的百安居曾因店面高速扩张而导致服务水平下降，及时施行了必要的组织变革。作为一个后来者，在前人的教训面前，家得宝本可以避免那些不该犯的错误。
家得宝把中国市场想得过于简单了。对消费者的行为习惯，以及中国家居建材零售市场的复杂程度等，它们都显得认识不足。
在获得家世界门店的同时，家得宝没有获得物业权，之后也没有在商业地产上有所投入，导致之后公司被快速上涨的物业成本拖累，个别门店还受到业主改造的影响。
此外，家得宝本身的门店数量和单店销售也有限，因此在与供应商的谈判和采购上并不具备优势。一位中高端卫浴品牌负责人对《第一财经周刊》表示，经销渠道的重要性在于品牌可以获得的展示力度，在此方面会更倾向于百安居、居然之家等更知名的、具有全国网络的连锁品牌。
在有限的盈利空间中，家得宝中国的高层一直生存在巨大的财务压力下。据一位前家得宝中层管理人员表示，近年来公司对店面运营的重点要求之一就是控制成本，无暇顾及其他经营模式的尝试和改变。其他问题还包括员工流动频繁。
在2009年至2011年期间，家得宝已经陆续关闭了位于北京、沈阳、青岛的5家门店。6年中，家得宝中国区换了3任CEO，“可以从上到下贯彻执行的战略无从谈起。”一位离职的家得宝中层告诉《第一财经周刊》。
现任家得宝全球CEO的弗兰克·布莱克（Frank Blake）于2007年上任时，曾面临一个棘手局面：受美国房地产滑坡的影响，公司股价下降超过了10%。布莱克主导了一系列以单店利润为核心的改革，包括顾客服务、备货仓储、店面环境等，并出售了公司的批发业务。
根据家得宝2011年的财报，销售比上一年增长3.5%达到704亿美元，利润39亿美元，单店销售和每单均价都有所上涨。
现在这位使家得宝在美国市场获得复兴的全球CEO下定决心，对中国的糟糕业绩采取一些措施。他此前曾承认“家得宝在中国一直没有找到合适的盈利模式”。
装修公司的盈利模式范文第2篇
的确，作为一个上海工作了7年的IT男，李庆看中了这块大湿地公园，想在附近买房，定居下来。但他也非常明白，这些经纪人早练就“口吐莲花”的本事，比如，所谓的地铁房，步行到地铁近2公里；所谓的房型方正，说的只是卧房和客厅；所谓的南北通透，要靠把大门打开……
就这样，在几次被忽悠之后，李庆开始寻找互联网化的解决之道，“安居客”App则成了他的找房小伙伴――通过定位，对比室内照片与房型图，寻找自己中意的房源，主动联系相关中介，直接看房。这个周六，他就在顾村公园约了6个经纪人，要看10套地铁附近的房源。
“智能手机、平板电脑的普及，让移动互联网落地生根，找房的方式当然也不能与过去同日而语。”安居客董事长兼CEO梁伟平这样解释道。
2007年梁伟平创立的安居客，以二手房起家，逐渐发展为房地产租售的中介平台，最近两年，则发力新房业务，并且从PC互联网向移动互联网转型，走O2O找房路线。今年初，以API调用数据的次数计，访问安居客移动端的占比已经过半。这一切远比他预计得要快――2011年，梁伟平曾预测，移动流量超50%，得等到2015年。
现在，安居客更进一步，在移动化的基础上，通过后台分析转化成具体的服务方案，努力将中介渠道模式升级为一站式的人居服务。在整个找房App市场，安居客的无线应用份额已经超过70%，成为找房O2O领域的蚂蚁雄兵。
预见的能力
恰如英特尔联合创始人罗伯特・诺伊斯所说：“不为历史羁绊，放手创造非凡。”任何企业要成长、壮大、持续成功，就必须走这样的道路。但在此之前，企业的当家人总得有点“预见未来”的能力，才能不被历史束缚，好比英特尔另一位创始人――戈登・摩尔能“看到”摩尔定律那般。
“那其实就是一种视野，琢磨，对趋势的感知。”梁伟平这样理解。
当梁伟平还是学生时，曾经听同学说：自行车也可以像汽车那样换档，他怎么也不肯相信，可是几年以后，他在大学买的第一辆自行车就带变速器。这件事，别人看着不起眼，但对梁伟平却有莫大触动，从此，他明白，要开拓眼界，细细推敲，练就用发展的眼光看待事物发展的趋向。
于是，毕业后，梁伟平先是在房地产管理部门做了一位公务员，预见到房地产突飞猛进，便下海创业，预见到互联网在垂直领域的机会，就转向互联网，此后，又预感移动互联网能成事，再为公司注入移动互联的转基因……
“其实，移动终端一直是我琢磨的重点。”梁伟平告诉记者，2007年以前，Wap在一二线城市已经非常普及，但是其非智能化的体验实在糟糕，难以成就“全民化大势”。而到了2007年，苹果推出了iPhone，让梁伟平眼前一亮，此后，App大行其道，智能移动设备在便携、拍摄、LBS、交互等方面，具有无可比拟的优势，它可以替代PC大部分的功能，实现PC不能实现的功能。2009年初，梁伟平笃定，未来必是智能终端的时代，
特别是像找房这样生活化的垂直体验，带着手机找房子，了解到小区的安全、绿化、容积率等细节，再通过App的LBS寻找附近的房源，相中待售房源的楼层、房型、内饰，再一键拨通中介经纪人电话，详谈细节……如此，反向匹配资源，主动寻找的效率远高于被中介说服，作为中介与租房、购房人群的媒介，安居客将线上人群导入线下，其O2O的价值远超只会广而告之的房产门户们。
当这一切明确之后，梁伟平知道，是时候让安居客做出自我革命了，如果继续做保守者，将彻底错过介入移动互联的最佳窗口期，囿于旧有格局，自困樊笼，画地为牢，无异于自掘坟墓。
向移动转场
为此，梁伟平将公司的骨干召集到一起，共同商议转型之道，其中，他问了一个问题：“3年后，移动流量的占比将发生怎样的变化？”当时，大家一致认为移动流量将继续大幅增长，占到九成也很正常，那么将PC互联网视为“0”，用“清零”的心态专注于智能移动终端，做移联网的王者，可以么？
是的，梁伟平的想法相对激进――让安居客成为一家完全的移动互联网公司。相比字面意义，它更多传递着拥抱升级力量的意味。
可是，问题也接踵而至。不难理解，移动终端有极强的“迫近效应”，即空前地接近用户、包裹用户，但小小的屏幕上需要呈现产品特点，用户根本无法忍受其上再植入密密麻麻的广告。显然，“门户形态，广告营收”不适用于移动互联时代。因此，梁伟平必须寻求更加移动化的盈利模式，才能让安居客从PC互联网公司平滑过渡为一家移动互联网公司。
按照梁伟平的思量，CPC（Cost Per Click，按点击付费）是一个不错的选择。
在安居客的APP中，每一套具体房源的展示页面下端，都设有一个“打电话给经纪人”的蓝色按钮，看房者看中哪个房源，可随时拨通电话，取得联系。此时，找房人已经对房源状况了解得七七八八，成交可能性极高，而移动设备ID唯一，后台可以精准统计出点击次数。如此，从线上向线下精准倒流的O2O闭环形成，房产中介们自然愿意为这精准的流量付出远比展示广告更高的费用。
同时，经纪人被安居客App的高效吸引，聚集于平台上，安居客还可以用这300万经纪人的资源，与新房开发商合作。
相关的商业逻辑是，当开发商送来新房房源，利用二手房经纪人的网络贩卖，以分销的方式，每卖出一套，给予经纪人佣金，由此拓展新房销售业务。数据显示，经纪人本来的二手房客户中，有40%的找房者是可以接受新房的，因此，以旧带新完全可行。
“但是，开发商直接管理经纪人很麻烦，他们更愿意承包给渠道，由渠道统一管理。安居客恰可以承担此任务，我现在告诉他们，一则，你的房子我们帮你来卖，按照成交收费。二则，安居客有那么多经纪人，我把链条打通了，还能根据地理区域精准匹配经纪人，相当于帮你们在全国配备了300万个销售。”梁伟平解释道。
这样一来，收入模式心中有底，安居客组织构架的调整便顺理成章。
去年，梁伟平在二手房、新房、租房、商铺等四个业务部门的架构之外，增加了移动互联网部门。不过，这种“1个技术部门+4个业务部门”设置还略显有些“刻意”，他自己做了一个预测，移动互联网部门明年会消失，将其打散、融入到其他四个业务单元当中。
今年7月，梁伟平在安居客内实行全景计划，整合“安居客、爱房、好租、金铺”四门户；9月，又将旗下“二手房、新房、好租”三大App合并为新版“安居房”。
这种“有放有收、后归于融合”的路径，对于转场移动互联的企业而言，无往不利，淘宝如此，京东如此――先聚集团队在移联网领域撕开一个裂口，然后再在纵向领域里突击猛进，团队被锻炼，快速成熟，再分拆，很快便融入业务体系内，移动化方能由此疯长。
如今，安居客的App装机量已经超过2500万，流量占总访问量的50%以上，而其同行的平均水平才不过10%。
数据支撑服务“市梦率”
当然，梁伟平明白，如果安居客仅仅在移动端做一个信息传达的通道，仍很难成为真正赚钱的大生意，无法构建出影响产业上下游的生态，“市梦率”就十分有限。唯有用大数据化的“服务”撬动各种资源，方能改变一切。
依照梁伟平设计，首先，安居客可以用大数据分析服务粘住开发商。
要知道，此前，开发商们的数据分析报告，多来自于市场调查、经过多重推理，误差早已被放大N倍，参考价值有限。而安居客手中握有找房人真实的数据，对开发商而言，这才是真正的“财富”。
比如，安居客后台可以对搜索、LBS、房价、房型等O2O数据进行整合，发现找房需求旺盛的区域特征，并对此进行分析，将结论提供给开发商作参考。“如此一来，开发商就能清楚在哪里拿地，盖多大的房子，房型如何配比，才能获得更好的利益，这些都能从安居客APP的使用数据上分析出来。”梁伟平表示。
在上海，安居客移动端的数据显示，每天使用客户端的第一个高峰是早晨，并且地铁一号线宝山区的几个站使用最密集。分析发现，那些区域居住人口极为稠密，而这些人改善住房的需求比较迫切。而相关数据可以反向驱动开发商制定区域营销策略，明确改善性需求者的特点，有针对地置地盖房。如此，利益最大化，开发商就越来越离不开安居客。
其次，更进一步，安居客用大数据支撑起 “一站式人居服务”的未来。
按梁伟平的解释，过去的安居客，是让人和房子在网上相遇，而在未来，从一个用户想找房子开始，到最终住进房子，整个过程背后需要的线上线下服务都被安居客连接起来。在这里，安居客做平台，各种服务供应商则加入其中。
例如，找房者第一次跟上家签下合同，在App中输入数据，便可和房产交易中心联网，交易中心则反馈买卖进入了什么阶段，几日后要做什么，或者现在的税费如何。而银行则可以反馈贷款审核、发放情况，还款时间等等。此外，在平台上找房者有怎样的房屋贷款需求，装修需求等，都可以通过“一站式人居服务”，找到各个维度合适的O2O供应商。
“其实，现在很多装修公司，信贷员，就在我们社区的帖子里找相关的生意，如果一个平台上的账号可以绑定人居服务的一切，就能解决很多低效的问题。”在梁伟平看来，如今房屋的交易流程仍然繁复，很多服务还不够人性化，有能力整合它们的企业，必可获得巨大的上升空间。就像美国同类公司Trulia，因为将平台开放给很多贷款公司，轻松赚取“过路费”，股价不断飙升。
