新零售的盈利方式
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新零售的盈利方式范文第1篇
中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）02—0007-06
近年来，我国商品流通规模一直呈现出较快增长的态势，但零售业规模的增长并没有带来效益的同步增长。特别是随着外资零售企业的进入，竞争不断加剧，零售行业反而成为了微利行业，一些零售企业甚至处于亏损状态。利润是企业生存和发展的基础，是企业经营者关注的焦点，如何提高盈利水平，成为当前零售企业面临的迫切需要解决的问题。本文拟从顾客、企业和供应商三者利益关系视角对零售企业盈利模式的相关问题进行讨论，提出我国零售企业盈利模式的发展建议。
一、企业盈利模式的实质
关于盈利模式的内涵，国内外学者有不同的看法。在国外学者中，Linder和Cantrell（2001）认为盈利模式是创造价值的商业系统，它的核心是创造价值。成功的盈利模式具有三个共同点：一是能够提供独特的价值，并在产品和服务上比竞争对手创造出更多的价值；二是具有难以复制性，比如通过顾客忠诚、先进的物流体系或者管理模式建立核心竞争力；三是可以有效地实施，并随着市场的变化及时作出调整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究门户网站盈利模式的过程中指出，盈利模式就是在为顾客和合作伙伴创造价值的过程中产生持续收益流的方法。Schneider（2004）将盈利模式定义为一系列用于识别客户，开发客户，最终向客户提供服务的业务流程的集合。Rappa（2003）认为盈利模式的关键是企业如何在价值链中确定好自身的位置从而帮助企业获利。slywotzky（2001）在对当代最成功的12家企业进行研究后提出，盈利模式的核心在于创新的企业组织形式和结构，而创新点又要以顾客和利润为中心。Hamel（2002）对盈利模式的组成作出描述，指出盈利模式在实际的商业应用中应该包括四个方面：核心战略、客户界面、战略资源和价值网络（转引自冯春健，2010）。国外学者主要是从宏观层面给出盈利模式的描述和定义，提出盈利模式的核心与构成要素，没有进一步讨论是什么因素影响零售企业对盈利模式的选择，又有哪些因素会影响零售企业的盈利。
在国内学者中，王方华和徐飞（2005）认为盈利模式是企业整合自身和利益相关者的资源，从而实现价值创造并获得收益的组织机制和商业架构。栗学思（2003）认为企业的盈利模式是在市场竞争中形成的帮助企业盈利的商务结构和业务结构。盈利模式的设计有五个要素：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。郭金龙和林文龙（2005）认为盈利模式就是商业模式，是企业通过对所有的经营要素进行分析，从而找到利润的来源，进而通过对利润来源的把握和挖掘找出合适的经营方式并实现盈利的一种系统方法。国内学者对于盈利模式的研究主要从业务结构、构成要素和盈利方法等角度进行分析，强调盈利模式的核心在于通过各种要素的组合，为顾客和利益相关者创造价值并获得相应的利润。
结合以上有关盈利模式的讨论，本文将零售企业盈利模式定义为：零售企业在为顾客创造价值并帮助供应商实现利润的同时，实现在利益分配中占据主导地位、获取利益的一种盈利方式。
二、零售企业的盈利模式及其局限性
李飞和汪旭晖（2006）认为盈利模式分析框架的核心就是识别出各个组合要素为顾客价值和企业利润做出的贡献水平。零售企业的盈利主要由三个方面构成：一是零售企业由于承担了销售职能而由供应商转让的价值，称为让渡利润；二是零售企业在零售环节为顾客创造了新的价值，顾客会转让一部分价值给零售企业，可称为追加利润；三是零售企业通过提高自身组织效率、降低经营成本从而获得的利益，可称为内生利润。所以，零售企业的利润是通过与顾客、供应商的利益博弈以及自身经营能力的提高来实现的。盈利模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售企业的购销差价水平。采购价格水映零售企业承担销售职能而获得供应商让渡利润的多少，而让渡利润的多少取决于零售企业和供应商之间的博弈结果。销售价格水映零售企业为顾客创造新价值而获得的追加利润的多少，而追加利润的多少取决于零售企业与顾客之间博弈的结果。谁在博弈中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式（李飞，汪旭晖，2006）。综上所述，零售企业、供应商、顾客之间的关系可以归纳为零售企业为供应商提供销售平台从而获得让渡利润，零售企业为顾客创造价值而获得追加利润，零售企业通过提升组织效率而获得内生利润。
（一）盈利模式
根据零售企业与顾客、供应商的利益关系以及对中国零售市场不同发展阶段特点的分析，可以将零售企业盈利模式归纳为三种。
1.“商品毛利”模式。较长的一段时间里，在我国商品流通市场上，供应商在与零售企业的关系中一直处于支配地位，零售企业由于货源限制以及自主定价权的缺失，只能以进销差价作为盈利的基础，利润的实现来自商品销售实现的毛利，这就是“商品毛利”盈利模式。
在计划体制下，我国一直存在商品供应短缺的问题，为了保证居民正常的生活需求，维护市场的供求平衡及稳定，政府实行了凭票证券进行供应的计划经济模式（李飞，汪旭晖，2006）。在这种卖方市场的条件下，卖者主导着交易双方的利益分配，顾客向零售企业转让较多的价值。同样，因为商品供应的短缺，国家控制体系决定了供应商与零售企业之间的利益分配，零售企业基本上只能接受供应商提供的配额，没有选择商品种类和数量的权利，也没有与供应商在价格上谈判的可能，所以，在供应商与零售企业的关系中，供应商占据着主导地位。因此，供应商向零售企业让渡的利润有限。由于零售企业只是按照政府规定的价格买卖，并且在买卖商品的数量上也没有决定权，所以零售企业不具有提升组织运营效率的激励因素，内生利润有限。在这种背景下，其利润来源被限定为购销价格的差额，零售企业一直被动地选择“商品毛利”模式作为盈利模式。
2.“后台毛利”模式。20世纪90年代，以连锁经营形式出现的超市以及大型购物中心发展迅速，在流通市场上改变了传统的供应商支配零售企业的格局，逐渐形成了一种反纵向控制的趋势。连锁经营的超市和大型购物中心等零售企业通过集中采购的方式使得单次采购量急剧增大，使得零售企业在与供应商交易中的地位有了大幅度提升。零售企业凭借巨大的采购量对供应商产生了很大的吸引力，供应商都希望零售企业能够帮助其销售产品，也愿意为获得零售企业的销售资源而支付一定费用。于是超市和大型购物中心等便利用自己日渐强大的销售网络向供应商收取进店费、店庆费、堆头费、广告费等各种形式的通道费用，这些通道费用和销售数量折扣两种利润来源被称为“后台毛利”。
20世纪90年代后期，随着经济体制改革成效的逐渐凸显，大多数商品已经实现供求平衡，一部分商品开始出现供过于求的局面，市场基本告别了商品供应短缺的状况。在商品充裕和市场经济条件下，买方成为市场的主导，逐渐控制交易双方的利益分配。尽管零售企业在与供应商的博弈中，凭借着规模优势不断降低采购价格，但是在与顾客进行的利益关系博弈中，零售企业处于卖者的被动地位，加上零售企业的数量和规模趋于饱和，零售企业之间的竞争激烈，零售企业大都依靠降价打折的方式来吸引顾客，所以降低采购价格所带来的利益并不能扩大毛利率，而是通过低价竞争策略直接把好处转让给了消费者。由于以上原因，零售企业要盈利就必须利用其与供应商博弈中所产生的有利地位，获取供应商的价值转让。这个转让不可能完全是购销差价，而是凭借其规模化优势来收取通道费以及销售数量折扣等在内的费用即后台毛利。随着零售企业规模的扩大，后台毛利为其带来不菲的收益，吸引越来越多的零售企业选择“后台毛利”模式作为盈利模式。
进一步地，可以运用双边市场理论分析在零售企业主导的市场环境下顾客、零售企业和供应商三者的利益关系，从而对“后台毛利”模式给予理论解释。石奇和岳中刚（2008）证明了现代大型零售企业的交易平台性质在于其为双边交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所谓双边市场就是两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量。对于大型零售企业而言，供应商选择零售企业的需求主要取决于光顾此零售企业的消费者数量；而对消费者而言，为了在购物时能有更多的比较与选择的机会，对零售企业的要求也会体现在进驻零售企业的供应商的数量。作为双边市场交易平台的大型零售企业，向供货商而不向消费者收取额外费用，是因为供货商之间存在相互竞争的关系，而不得不向大型零售企业缴费以获取销售资源；而同时，大型零售企业面对众多其他零售企业与其争夺消费者，因此只能通过低价销售的方式以吸引更多消费者参与平台并进行交易。这样，就形成了零售企业对顾客采取低价甚至免费服务，而对供应商一方收费通道费等各种费用以降低运营成本并获取利益的“后台毛利”模式。
3.“资本经营”模式。零售企业通过采购和销售环节在资金交付上的时间差，可以沉淀出巨额的现金流，从而达到为企业筹资实现进一步发展的目的，并可能以无息资金投资相关项目以获利。这就是“资本经营”模式。
20世纪90年代至今是我国零售企业高速成长阶段，零售企业规模急剧膨胀，尤其是通过连锁经营的形式，零售企业采购量大幅度增加，增强了与供应商谈判的能力，在不断要求提高返利和增加通道费的同时，零售企业加大对供应商资金的占用，资金占用和后台毛利一样也成为零售企业的重要盈利方式。零售企业规模的急剧膨胀需要巨额的资金，占用供应商的资金成为了零售企业重要的筹资手段。通过占用供应商的资金，零售企业不断扩大规模，而规模的扩大又带来两方面的效应：一方面使得零售企业采购量增加，进一步增加了与供应商谈判的砝码，进而能够要求供应商返还更多的利润；另一方面，通过增加采购量，零售企业可以占用供应商更多的资金，从而进一步扩大规模。同时，将占用的供应商资金投资于其他相关项目以获利也是大型零售企业常用的做法。由于以上原因，“资本经营”模式成为零售业常见的一种盈利模式。
（二）现有模式的局限性
随着市场体制的完善，基于购销差价的“商品毛利”模式的运用受到了制约，“后台毛利”模式和“资本经营”模式成为当前我国零售企业尤其是大型零售企业广泛运用的两种盈利模式。但在实践中，“后台毛利”和“资本经营”模式也日益呈现出局限性。主要表现在以下几点。
1.“后台毛利”模式使零售企业片面追求规模扩大，出现了非理性的状态。零售企业一味追求业务拓展速度的增快，而忽略了经营能力的提高，导致零售企业在规模迅速膨胀的同时业绩并没有同步增长，零售企业的整体盈利能力还是很弱。而从长远看，我国零售企业必须致力于提高企业的经营能力。
2.“后台毛利”模式和“资本经营”模式可能导致工商关系紧张。因为大型零售企业向供应商收取各种各样的通道费，供应商认为零售企业索取的太多甚至难以承受，以至于出现了供应商联合起来向零售企业停止供货的事件。
3.“资本经营”模式使得零售企业面临较大的财务风险。一旦新开门店的销售无法支撑采购量的增加以实现返利及进一步的资金占用，或者用占压供应商的资金所投资的项目失败，可能导致企业资金链断裂，使企业无法正常运转，由此将会给零售企业自身以及供应商带来巨大的损失。
4.“后台毛利”模式和“资本经营”模式不可能给零售企业带来取之不尽的利润。零售企业在总量上最终会趋于饱和，零售企业靠外延扩大规模的发展空间逐渐缩小，销售额相对稳定后，后台毛利和资本占用将难以增长，甚至由于竞争的加剧后台毛利还会逐渐减少。另外，美国、日本、法国等国家已经对通道费的类别和收取方式等进行了一些经济规制，例如日本的反垄断法规定零售商最多只能收取三种通道费（石奇，岳中刚，2008）。目前在国内还没有针对通道费问题的明确规定，但是未来肯定会出台相关规定来规范市场行为，对采取“后台毛利”模式和“资本经营”模式的零售企业会带来一定的冲击。因此，零售企业必须寻找新的或优化的盈利模式。
三、基于价值链优化的零售企业盈利模式
零售市场未来的发展趋势将是长期处于供过于求，买方处于市场主导地位的特征将越来越明显。因此，顾客价值的体现是购有所值，也就是顾客不仅仅是要购得想要的商品，还会对购物过程中的人员服务、购物环境等有更高的要求（李飞，汪旭晖，2006）。所以，今后零售企业只能通过大力提高经营能力，努力在为顾客创造价值方面超越竞争对手，从而从顾客处获得更多的追加利润。零售企业要想在未来取得有效的发展，必须与供应商和顾客建立新型的合作关系。改变现有的零售企业、供应商、顾客之间的价值关系，只能通过优化价值链，提升整个价值链的运营效率，使整个价值链的总利润增加，进而与供应商、顾客分享优化价值链所带来的利益。
因此，未来零售企业盈利模式应该是以优化价值链，提升价值链运营效率为基础的“整合价值链”模式。所谓“整合价值链”模式即指通过整合“与供应商信息分享一自有品牌开发一信息和物流系统建立一为顾客提供增值服务一与竞争者建立合作关系”整个过程，降低与供应商和顾客之间的费用成本，与供应商和顾客合作创造并分享新的利润点，开发自有品牌寻求更大的利润空问，与竞争者合作实现规模经济，建立信息与物流系统，提升市场反应能力（见图2）。
优化价值链的核心是创造新的价值以及降低零售企业、供应商和顾客之间的费用成本，特别是零售企业与供应商之间的费用成本。例如像沃尔玛与宝洁的关系那样，通过分享沃尔玛的信息系统，宝洁可以追踪自己所有产品的销售信息，从而根据市场销售情况及时增加或减少生产，这不仅使得宝洁产品的销售量大大提升，也使得库存和物流等成本明显降低。所以，零售企业应该转变思路，从传统的与供应商、顾客争夺利益的竞争关系转变为通过合作创造价值、分享价值的伙伴关系。零售企业的发展，除了使得供应商和消费者受益以外，物流部门也因此得到了更多的发展机会。不断增大的商品交易量使得物流企业有了更广阔的市场，它们借此机会可以扩充其经营网络，升级信息处理系统，形成规模优势，提高效率，降低成本，获得更多的利润。对于零售企业而言，建立高效的物流体系将大大降低经营成本，并形成新的利润中心。尤其对于网上零售企业，高效的物流体系在降低经营成本的同时能为顾客带来更多的感知价值，帮助企业实现更多的追加利润。零售企业除了作为交易平台提供服务以外，会有自有品牌的发展。在国外，自有品牌的发展非常迅猛，在超级市场和大卖场里，自有品牌的销售在总销售额中已经占有很大的比例，很大一部分利润来源于自有品牌。
由于零售企业之间的过度竞争会导致资源浪费，成本增加，因此，零售企业之间的合作也将有助于增加整个价值链的利润。特别是国内零售企业面对外资零售企业的竞争时，应与其他企业合作，强化企业的核心竞争优势，通过实现价值链一体化，使合作中的各企业的资产和核心能力能够互补，最终产生共生效应。
四、零售企业价值链优化的途径
根据以上讨论，零售企业未来的新增利润在于与供应商和顾客分享优化价值链所创造的新的利润，而这一方面来源于零售企业建立自有品牌，与供应商的战略合作，为顾客提供增值服务而创造的价值；另一方面来源于与供应商、顾客、竞争者合作的过程中减少的费用成本。因此，零售企业实现价值链优化的途径主要有以下几条。
1.开发企业自有品牌。自有品牌产品成本低廉，也可以节省与供应商之间的交易费用，使零售企业拥有更大的利润空间。自有品牌的开发能增强企业参与市场经营的能力，有利于促使零售企业与制造商建立合作共赢关系。因此，自有品牌的建立可以使零售企业在与供应商合作的过程中减少施加给供应商的压力，缓解工商矛盾。同时，也使零售企业能够让渡更多的利益给顾客，从而吸引更多的忠实顾客。国际上许多零售企业通过自有品牌在盈利上获得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其销售全部来自于自有品牌，美国著名的零售企业西尔斯90%的商品是自有品牌（洪秀华，2010）。我国零售企业在自有品牌的建设发展上还不成熟，这将是我国零售企业新的盈利增长点。
2.建立双赢的零供关系。零售企业在挑选有信誉的供应商以后，应与供应商信息共享，并建立有效的资源配置网络。柯美胜（2007）指出，有调查显示，在整个商品供应链上，各个企业间协作程度的提高将有效提升运作效率，降低运营成本，大大提升整个价值链的利润水平。商品供应链上各企业间信息共享程度每提高3%将节约23%的流通费用，整个供应链条的库存可以减少34%，商品周转率可以提高30%，顾客的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23，5%。因此，与供应商建立稳固的合作关系并共享信息可以有效地提升整个价值链的利润。零售企业在帮助供应商提升销售业绩的同时可以获得更大的利益，实现双赢。
3.增加顾客增值服务的内容。我国未来零售市场将长期处于供过于求，买方主导卖方的状况，零售企业要想在发展客户资源的同时不损害自身利润，只能通过培养为顾客创造价值的能力来实现持续的发展。例如，能为顾客提供更好的安装以及维修服务的家电零售企业一定会为其带来良好的口碑和更多的忠诚顾客。再如，网上零售商店已成为零售业的一种发展趋势，能为顾客提供新的增值服务，如提供易于获取的商品详尽信息和送货上门服务的网上零售商店将获得更多顾客的青睐。传统零售企业可以通过建立网上零售商店为企业带来新的销售和盈利增长。
4.深化零售企业间的合作关系。买方市场的背景下，零售企业数量会趋于饱和，通过扩大规模来寻求规模效益或者控制上游供应商来获利的方式只能加剧零售企业之间的竞争，而竞争会浪费企业资源，增加运营成本，因此零售企业之间也必须从以往的竞争者关系向合作者关系发展。同一地区的零售企业可以通过共建物流与配送中心，对商品的储存和配送进行集中管理，在不扩大规模的情况下也能体现规模效应，大大降低仓储和物流成本。零售企业还可以通过合作来共同开发自有品牌，这样不仅能集聚更多的资源来实现自由品牌的发展，更广阔的销售平台也自然增加了自有品牌的成功率。
新零售的盈利方式范文第2篇
关键词：连锁零售 转型升级 渠道营销
引言
连锁零售模式对于我国来说是“舶来品”，在欧美国家已经拥有一百多年的发展历史，运作已经相对成熟。在我国，连锁经营真正得以突飞猛进的发展起始于2000年以后，经过十余年的成长孕育，其对于我国国民经济增长的贡献率不断提升。据有关数据统计，仅从2000年到2012年的十余年间，我国连锁零售行业经营规模便从不足两千亿元人民币大步跨越到超过两万亿元人民币量级，在此期间，连锁行业的发展也呈现出较强的不稳定性（李 屹，2011）。
2008年之后，国内外经济发展水平一直处于低位徘徊局面，我国连锁零售业规模开始出现低增长率和高退出率同时出现的“低增高退”现象，订单数量下降，利润空间不断遭到挤压，同时出现市场需求趋于饱和的现象，众多连锁零售厂商纷纷采取削减店铺数量和门面规模、裁撤人员以及由大型中心城市向周围中小城市谋发展的策略，试图缩减运营成本，同时拓展利润渠道，但是效果不甚理想。
2010年以后，电子网络营销在我国开始了直线式的业务规模攀升，消费群体不断扩大，传统的实体连锁零售行业更是面临空前竞争。对于已经遭遇发展瓶颈的连锁零售行业来说，如何克艰避难、进行行业发展战略的转型升级是摆在众多业主面前的一道现实问题，以经营思路转变、运作模式创新以及新利润增长点挖掘为主的“二次创业”问题值得连锁零售界认真思考。
现阶段我国连锁零售行业的经营运作特点
连锁经营在我国最早以零售超级市场的形式出现，最常见的形式就是品牌加盟或连锁布局，一批本土连锁零售企业如华润万家、大中电器等在这一过程中逐渐建立起品牌效应，同时国外零售业巨头如沃尔玛、麦德龙等在中国布局步伐的加快也对本土零售业造成竞争与冲击。国家统计局数据显示：2012年外资超市零售企业占据全国超市零售业的比重已经达到了40.6%，沃尔玛、家乐福、大润发等为代表的外资连锁零售商进入中国大部分省市，其中沃尔玛已经进入中国25个省市，平均每个省市拥有大卖场数量8.9家，而中资本土连锁零售企业则大部分以标准超市、大卖场以及便利店等业态占据区域市场，如百联集团主要集中于江浙沪地区，物美集团主要占据华北地区。
以超级市场经营为契机，连锁零售方式逐渐发展到其他领域，如快餐店、服装城以及大型商场等，经过十余年发展，呈现出阶段性发展特点，具体如下：
（一）普遍性遭遇发展瓶颈，业务量趋缓甚至倒退
2012年我国连锁零售行业业务规模总量同比减少1.72%，人工费用上涨26%，租金成本上升10%。据《2012年中国零售业市场竞争格局与投资风险评估报告》数据显示：2012年1-7月份社会消费品零售总额114537亿元，扣除价格因素同比名义增长缓慢，2012年7月份，社会消费品零售总额环比增长1.05%，全国百家重点大型零售企业商品销售额同比增长仅为7.44%，较2011年同期水平继续下降，下滑幅度为18.11%，是2012年最低商品零售额月度增速。
在2012年全年物价水平保持相对稳定的情况下，消费经济出现较为明显的消褪，连锁零售业在此条件下，出现业务增长量倒退，高额的店铺租金也在一定程度上减少了利润留存，在没有新利润增长点可供挖掘的情况下，连锁零售企业遭遇发展瓶颈，靠不断的高成本融资来苦苦维持（李凤珍，2012）。2000年至2012年我国连锁零售业销售总额及增长率如图1所示。
（二）竞争激烈、营销模式同化严重
竞争激烈、营销模式同化严重成为后金融危机时代连锁营销业发展的重要特点之一；2008年之后，出于在萧条经济环境下积极拓展营销渠道的考虑，各连锁零售商家展开了在商品组合、售后服务、价格、促销以及标准化经营等方面的激烈竞争，对于市场的定位出现重叠，特色化服务不再突出，营销同质化严重，实体店面布局选址靠近，连锁创新经营减少，以价格战为形式的恶性竞争增多，对于特色服务的利润挖掘方面形成恶性抄袭和复制现象，这不仅使得社会资源配置严重错位，浪费现象严重，同时以消耗企业运营资本金为本质的价格战更是使得部分连锁零售厂商耗尽流动资金，大举借债，企业不良资本率攀升，本已捉襟见肘的利润留存率更是雪上加霜。
（三）连锁零售厂商向二三线城市布局成为常态，新型连锁模式不断出现
由于大城市中心地段店铺租金的不断攀升，不堪重负的连锁零售厂家纷纷将目光延伸至城市郊区以及二三线城市，专卖店、品牌超级市场以及连锁小型商场等销售模式开始出现，借助于现代化物流业的发展，厂商之间的竞争开始多方位展开，城市边缘区出现的家具城、超级市场以及电器城等出现重叠，连锁零售业的“大鱼吃小鱼”游戏开始，在激烈的市场竞争中，重组并购现象在连锁零售业之间出现，例如曾经的电器大王“大中电器”在2007年12月宣布并入国美电器集团，据不完全数据统计，2012年全年，我国连锁零售行业兼并数量达到惊人的187笔，相对2011年同比上升近18个百分点。
以北京华联综合超市股份有限公司为例，2012年门店拓展速度降低，截止2012年3月末，华联拥有门店总数达到128家，其中2011全年新开门店20余家，较2010年门店增长率下降近30%，并且公司2012年财报显示，营业收入较2011年同比降低10.75%，2012年一季度财报显示营业收入为34.15亿元，较2011年同比增长仅为1.49%，较低的营业收入增长水平也显示出当前居民消费信心较低及连锁零售企业的艰难经营现状。
（四）连锁零售业内各类商品零售额增速差距较大，显示出较强的消费者偏好特性
来自中研普华数据库的跟踪调查数据显示：2012年上半年，连锁零售业批发零售额统计家用电器和音响器材类销售表现较为突出，6月份家用电器零售额同比增长17.72%，较1-5月份累计0.13%的增速有了很大提升。日用品、化妆品销售同样回暖，全国百家大型连锁零售企业日用品零售额同比增长13.56%。与之构成鲜明对比的是，大型连锁超市内普遍出现肉类食品及生鲜菜销售额降低的情况，通讯类器材销售额持续走低，这一方面显示出电商对于连锁零售业的冲击，同时也显示出连锁零售业销售品种较强的生命周期分布不均衡性，往往权重较大的销售品类增速下降会拉低整个销售额增速。
我国连锁零售业升级转型过程面临的主要问题
在具有以上发展特点的同时，我国连锁零售业也不可避免的暴露出了一些问题，严重阻碍了其应对国内外市场变革所必须进行的转型升级进度，这些问题主要体现在对供应商控制不力、增长模式粗放、费用成本统筹失误以及电子商务冲击四个方面，具体来说：
（一）以向上游供应商收取“通道费”的盈利方式阻碍了连锁零售企业核心竞争力的提升
目前，国内的连锁零售企业纷纷采取向供应商提高通道费的方式来增加盈利，甚至逐步缩小自主商品采购的范围及数量，降低产品“低进高出”和增加周转率的获利方式，员工人浮于事，实体店面允许供应商人员直接进驻，取代本应该由连锁零售企业这种第三方销售完成的任务，可以预见，长此以往，连锁零售企业会被其上游的供应商逐步架空，慢慢丧失销售职能的核心竞争力。
如图2，作为连锁零售企业核心价值的体现，其对于图示B部分（连锁零售企业—消费群体）即消费群体的把控正在被C部分（供应商—消费群体）直接通道蚕食，而对于A部分（供应商—连锁零售企业）的忽视正在积累渠道丢失以及连锁零售企业主营利润控制点下降的风险。
（二）以扩大规模争议价能力和消耗资本金为竞争价格战代价的粗放增长模式制约连锁零售企业的长远发展
连锁零售企业之间的竞争很大程度上在于对销售渠道的拓展及市场占有率的提升，然而通过增设地区站点以及盲目并购扩张而获取的规模议价能力是以运营风险倍增和企业隐性成本扩张为代价的，看似市场份额扩大的背后是连锁零售厂商债务压力及运营效率的缺失，同时，恶性价格战这种企业粗放增长的典型模式屡见不鲜，企业财务常常出现销售额激增但净利润直线下滑的非对称现象，集约增长模式还远远没有在连锁零售行业建立起来（张雪平，2012）。
（三）系统性及非系统性原因造成的连锁零售企业费用成本统筹失误成为众多企业面临的常态化经营困局
连锁零售业的店铺租金及员工薪酬费用上涨超出预期，仅2012年，连锁零售业员工平均薪酬上涨近26%，店铺租金上涨10%，在店铺租赁时限马上面临集中到达的时刻，连锁零售企业除了以高成本续租以外，就只有大幅度削减店面数量以摊销租金的途径可走。造成企业费用成本统筹失误的系统性原因在于我国商业地产价格的持续攀升及社会劳动力报酬平均水平的上涨，而非系统性原因就在于各个企业对于商品营销资源的激烈竞争，营销成本增加、人才培育成本都直接造成了企业经营成本的高增加率。
（四）电子网络交易对连锁零售企业销售运营造成实质性冲击
我国网络购物规模呈现逐年上升趋势，2012年我国网上购物交易规模达到一万亿元人民币，占据社会消费商品总额较大比重，网络购物群体激增，消费者对网络购物的认可度逐年提升，网络购物水平占据连锁零售业销售总额的50%以上，可以预见，网络交易规模在未来还有很大潜力可供挖掘，虽然不会全面取代实体销售中心及零售超级市场，但是其在连锁零售行业的地位已是不容置疑，连锁零售业面临着信息化时代电子网络交易的巨大冲击，一方面使得销售渠道增加，分流现象严重，另一方面使得连锁零售接近完全竞争形态，价格透明，货比三家，全球购物，这些都倒逼连锁零售业加快盈利模式改革，不断淘汰着商业意识落后的企业。
我国连锁零售行业以核心竞争力培育为理念的升级转型途径
连锁零售行业的升级转型一方面要抓住信息化时代带来的商品信息透明化的机遇，充分分析连锁零售企业自身的优势和劣势，以宏观经济环境和行业发展力为前提做好市场调研；另一方面要以消费者为导向，充分挖掘市场利润死角，创造连锁零售企业自身的核心竞争力，管理灵活，才能不被市场淘汰。以核心竞争力培育为指向的连锁零售业升级转型路径以“五要素”模型作为指导，如图3。
第一，以增强信息技术在连锁营销业务中的应用比例为指导，积极增加企业间商务信息共享，实现信息营销的“多赢”。信息化时代对于商品及销售信息的轻视是企业经营失败的重要原因之一，连锁零售业要想实现升级转型，就必须抛弃传统的单一式“企业-消费者”营销观念，进行以信息化为指导的集团化经营。连锁企业间横向联网，单一企业内进行跨区域的“总部—分部”纵向联网，以实体店铺销售和网络销售相结合，开放连锁销售平台之间的信息资源整合，使得云计算和中央资源调配系统在连锁营销中发挥更大的作用，以建立全国范围内的信息网络化商品查询及调配系统为中心任务，实现连锁企业间的资源优势互补，在信息愈发透明化和传播速度日益加快的今天，使得连锁零售界的“多赢”模式得以建立，进而统筹规划更为全面的信息化企业运作方向（顾国建，2010）。
第二，改革传统的“B2B2C”连锁营销模式，建设连锁品牌价值链。传统的“B2B2C”模式统筹过宽，渠道管理费用高昂，作为连锁零售企业升级转型的重要环节之一，对于价值链的优化及渠道费用的科学控制是重中之重，一方面增加连锁零售企业的总利润，另一方面使得改革额外增加值能够在零售企业、消费者以及产品供应商之间进行分配（吴晓，2011）。品牌价值链的建立及优化以转移第三方盈利模式为核心，回到零售企业以销售作为盈利主要模式的轨道上来，将供应商承担的成本减少，大力缩减渠道费用，改革渠道费在零售企业留存利润中占据过高比例的现状，多角度尝试适度扩大采购及销售差价、统筹供应链建设、加强品牌带动效应以及自主物流体系建设等方法，实现价值链收益格局重新分配以及利益共享。
第三，升级目前单一仰仗渠道费用及薄利营销的盈利模式，转型零售企业的传统代销角色。目前我国连锁零售业存在的较为突出的一个现象就是以征收租金、通道费用以及返点等方式作为主要盈利来源，而渐渐忽略了第三方作为销售的本来角色，大部分连锁零售企业进行联营，以自有资金出租场地，进而通过对上游厂商二次出租场地来赚取差价，这不仅打消供应商对于寻找三方零售企业的积极性，也不是零售企业长期健康发展的应有运作模式，因此，连锁零售企业要降低供应商进场成本，自主建立采购体系，转变代销模式为包销，努力扩大进货与出货成本差价，实现核心销售能力的增长，缓和三方零售企业和供应商之间的紧张关系，避免同质化经营，调整经营思路，尝试品牌买断以及自主品牌建立等方面的探索，实现盈利模式的多面化和长久化改革。
第四，重视网上商城的建立及效仿电商业“B2C”消费者和企业联动，将网络购物体验及软硬件升级作为新时期连锁零售企业转型过程中的重要改革途径，加大人力及资金投入；网络购物的大面积普及是二十一世纪以来我国零售业发生的具有划时代意义的变革，对于人们的思想和社会行为模式都造成了极大的冲击，连锁零售业面对网络商务时代的来临，机遇与挑战并存，谁能在信息化时代做到线上和线下交易的完美结合，谁就能够在市场竞争中得以存活（罗文丽，2012）。
无论是外资连锁零售品牌在中国布局速度及广度的冲击，还是传统实体店铺市场空间被线上交易挤压越来越小的事实，都印证了未来的连锁零售模式必定会在中间企业和消费者群体之间增加一条新的“线上交易”双向通道，且有不断压缩“线下交易”通道空间之势，为此，连锁零售企业的转型升级一定要对网络交易引起充分重视，优化售前、售后咨询服务，协调物流基础，完善用户购物体验，多角度展示产品平台，积极利用新技术、新科技，实现网络交易服务“异质化”，布局区域乃至全国范围内的网络销售服务中心（朱亚萍，2011）。
第五，优化连锁零售企业的经营规模及销售终端建设质量，放弃“大而全”的传统经营理念，转而以“小而精”作为零售企业运营准则；如果说在2000年左右，连锁零售在我国方兴未艾，粗放式的经营模式无疑是快速占据市场和获得发展的最好方式，然而在多足鼎立、竞争激烈的今天，粗放式的规模化经营只是进一步增加企业运作成本，消耗企业革新精神及动力。在连锁零售界市场化运营较为成熟的今天，改革传统的粗放式运营管理、实现连锁零售企业的集约式发展是获取企业可持续发展及核心竞争力培育的重要路径之一，削减冗余店面、优化员工职能、突出重点营销方向以及加强在区域性分店方面的投资建设力度是今后一个时期连锁零售企业要重点把握的改革方向，如何在第三方经营差异已经不大的情况下，获取营销品牌效应是值得连锁营销行业的管理者思考的问题。
结论
2000年至2010年是连锁零售行业在我国发展的“黄金十年”，进入中国经济增长的后黄金时代，无论是外部环境还是我国内部市场环境都有了很大变化，单一的粗放式外生增长已经越来越不适应当今的市场环境及消费者的心理变化，在第三方连锁零售差异化逐渐缩小的今天，要想在激励的市场竞争大潮中得以生存并发展，连锁零售企业就必须将转型升级提上日程，进行集约化发展，培育核心竞争力，实现企业利润的内生性增长，以不断创新的姿态面对剧烈变化的市场环境，使得企业立于不败之地。
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新零售的盈利方式范文第3篇
互联网时代的腾飞推动着世界经济进入全球化状态，缩短了产品的生命周期，同时也为电子商务的迅速发展铺开了宽广的道路。电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流，协调并减少了物流成本。在网络经济条件下，企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识，在极速变化的市场中调整自身的商业模式，赢得竞争优势并获取长期利润。下面本文将以阿里巴巴集团的商业模式及其生态系统为分析重点，研究在互联网时代浪潮中，阿里发展的演变过程将给我们何种启示。
1“互联网+”时代下的电子商务发展
近几年，中国电子商务的交易规模增速较快，年增长速度平均为GDP（7%～9%）的2～3倍。通过分析近两年的数据得出：2014年，中国电子商务市场的整体交易规模达到1 3万亿元，同比增长213%，其中网络购物所占份额是23%，交易规模为28 万亿元，同比增长487%，在社会零售总额中的渗透率首次突破10%；据数据统计，在2015年我国网络零售达到销售额165万亿元，社会零售总额渗透率上升至116%，网购用户人数已超4亿人。数据显示，电商经济已进入了新常态时期，中国已经成为全球最大的网络零售市场，交易额超过美国，网络购物也成了推动中国电子商务发展的动力源泉。
中国电子商务的蓬勃发展存在必然原因，是“互联网+”时代下物流、技术、消费习惯和环境等多重因素共同作用的效果。
消费者购买习惯更加成熟，网购环境有所改善。新经济形态下，为具备品牌优势和专业技能的垂直类电商提供了更大的发展空间。伴随着互联网企业的迅猛发展，中国的电商企业如阿里巴巴、京东、当当等也如雨后春笋般迅速崛起，在带来思维方式的变革和全新社会生活方式的同时，整合了传统零售业为其打开全球市场，给传统行业注入了全新的活力。这多方面的变革使得越来越多的企业，包括一些根深蒂固的传统企业也开始将注意力投向这个庞大虚拟交易王国中潜在的市场份额，渐渐采取“互联网+”行动，有的则直接创新转型进军电子商务市场。
在经济转型和鼓励创新的“互联网+”时代背景下，电子商务模式借国家政策的春风，结合自身的冒险精神和先进性伴随经济政策和时代的发展，必然会进一步爆发无限的潜力。
2阿里巴巴的商业模式演变
“现代管理学之父”彼得?德鲁克说过：当今企业间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。互联网时代的高速发展伴随着B2B业务的没落，以C2C模式发展的淘宝备受假货争议，而本以信誉著称的B2C天猫商城在“猫狗大战中”也是危机四伏。可以上种种仿佛并未动摇阿里在电子商务行业中的领军地位，阿里能够披荆斩棘一路业绩飙升，其成功最核心的一点原因在于它不断创新、顺应时代而打造的商业模式。
1999年年初，阿里巴巴集团创立，采用B2B模式为客户提供网站设计和推广业务；1999―2000年阿里巴巴从软银、高盛和美国富达投资等机构融资近2500万美元用以开创未来7大事业群傍身的阿里帝国；2002年，阿里采用“会员费+增值服务费”的赢利方式实现了首次赢利；2003年5月，淘宝以C2C模式成功上线并伴随支付宝、聚划算的“免费模式”诞生，免费模式即不向卖家、买家收取交易佣金和商品展示费；2007年1月，以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立；2008年年初，阿里为平复淘宝假货浪潮创建B2C模式的淘宝商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云计算成立；2010年3月，阿里中国交易市场创建网上批发交易平台，以1688com作为新域名，并完成战略升级，促使传统商业模式电子化将需要线下完成的流程挪到线上极大提高了中小批发的交易效率；2011年6月，淘宝商城正式更名为“天猫”，打通B2C模式认知；2012年7月，阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、一淘、聚划算和阿里云七个事业群；2013年1月，阿里重组25个事业部。
阿里巴巴集团自建立初始至今，从B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路尝试，根据中国经济现状和对国内消费者的深刻认识，而不是照搬欧美等发达国家企业的商业模式，大胆采用“免费模式”面向中国市场，使得淘宝网能够彻底击垮eBay中国。
这里，我们将阿里巴巴的商业模式演变划分为三个层次。
1创业期：平台商业规则与网络规模效应
在创业初始期，阿里巴巴平台通过给用户传递阿里旺旺、第三方支付、网商和信用互评概念，创造了平台商业规则，满足了客户的网购需求、用户安全需求和商家网络创业低成本的需求，激发了网络规模效应，平台的成长需要大量用户的支撑提供前进力，连接双边市场。平台的盈利模式是收取一边的平台使用费用，因此“边”的规模越大盈利可能性越大，如果此时将工作重心放到网络质量搭建上会使平台规模增长速度缓慢，竞争优势下降。
2成长期：平台质量效应和网络数据价值
在平台成长期，通过提供增值服务创造平台在数据方面的价值，满足了客户上升的品质需求和商家精准营销的需求，优化了平台网络环境质量，在第一阶段达到平台扩大的目的后，要将中心转移到提升平台质量上，因为不合格用户的加入会使平台原有用户的平台使用意愿和用户体验下降，平台通过搭建用户过滤系统将部分可能给平台带来负面影响的用户屏蔽在外，使平台的整体质量得以提升，虽然这样做会使平台失去一部分潜在用户，但平台整体质量的提升更能吸引高端用户的加入，也促使平台的客户黏性和忠诚度加强，激发更大的网络效应。
3成熟期：平台增值效应和网络生态环境价值
处于成熟期的平台通过创新的开放式体系，聚集了众多专业服务商和分析人员，为商家提供更加精准化和个性化的服务以增强客户黏性，创造平台网络生态价值，使网络服务增值更快，随之平台质量效应和网络质量效应的创建，平台遇到成长瓶颈，平台的服务已无法满足商家和客户日益增长的个性化需求，此时平台以开放式的创新模式吸引用户和更多细分市场份额。
3阿里巴巴的商业模式创新
1盈利模式
阿里巴巴集团的商业模式和战略发展目标决定了其盈利模式的形态。目前，阿里的盈利来源主要是1688com、alibabacom、淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通等，其中收入比例最高的是“淘宝+天猫”。淘宝网的盈利方式是天天特价、钻石战位、直通车和KA框架协议等；天猫收入来自营销分成、技术服务年费和广告销售，其中营销分成占据3%～5%。
阿里巴巴的盈利划分为国际交易平台和国内交易平台两部分，都是以收取会员缴纳的会员费为来源。除上述主要收入来源外，阿里还推出了收费服务――“搜索关键字竞价”，并且还采用在平台各种形式的商业广告收取网络广告费，如文字链接、邮件广告、模块广告和旗帜广告等。当然，这些收入只占到阿里巴巴集团总营业收入的很小一部分比例。
2平台商业模式盲点
阿里巴巴采用的是相对传统的网购模式，这个模式最大的问题就是平台利益与商户利益间的冲突。我们假设，一个四口之家，父母才华出众受人敬仰生活富足，而他们的孩子没有受到熏陶，资质平庸无法创造价值使自己经济富足，那么父母的家庭教育模式是有问题的。这反映在阿里巴巴对网上商城的经营上，线下的采购模式第一的是地产商，第二是零售商或批发商，与顾客进行交易是商户个体负责的，与地产商无关。这种把从商业地产到零售商的模式自线下搬到线上，就是阿里目前的模式，这种模式以规模为筹码，线上商业规模要比线下任何一家地产还要大很多。
阿里巴巴在过去的十几年里没有将目标锁定在盈利上，自淘宝建立以来没急着去挣钱，马云自己也重申淘宝不准挣钱。阿里一直将资金投入到淘宝平台，不断扩大平台规模，实际上是为了长久的发展做良好的铺垫，我们从近几年平台的收入就不难发现，这种增长可能还会持续很长时间。
3建立商业生态圈
马云表示，阿里巴巴运营的不是一个公司而是一个生态系统，这就是阿里成功的秘密。
阿里巴巴商业生态系统
资料来源：作者绘制。
通过资料的分析，我们绘制出阿里巴巴的商业生态系统图示。最初以B2B网页设计服务和淘宝起家的阿里巴巴，渐渐建立起大数据的土壤并由此延伸开发出聚划算、天猫等多重业务线，形成了零售批发商和买卖双方的合作及交易关系，参与者众多形成优胜劣汰的机制；向外一层延伸，由阿里云、菜鸟物流、阿里小贷和支付宝等构建的支撑体系形成了资金流、信息流和物流的良性循环；外三层是来自阿里巴巴近年来收购和投资的众多企业，比如虾米网、搜狗、易图通、新浪微博等，这些形成了电商市场、电商平台和良好的商业生态系统的大环境，使阿里巴巴获得了更加广阔的市场想象空间。马云将要采取何种商业模式和战略机制来调节市场和达到商业生态系统的平衡，以获得更加巨大的商业发展空间，是下一个阿里里程碑将要寻求的答案。
4阿里巴巴重构价值网络
1价值网络重构
很多人包括部分投资者，习惯将阿里巴巴集团与京东（京东于2014年5月在美国上市）相比，由“猫狗大战”引发的争论更是商业界关注的新闻热点。然而两者在商业模式上其实有很大的不同。京东采用的是垂直价值链整合模式，关注价值链的上下游，使自己处在谈判佼佼者的位置以带来高额利润，这种模式的优点在于保证产品和服务的优良品质，而缺点就是造成运营成本之高，企业发展备受风险不断融资，仅从京东建立自主物流系统的巨额耗资便可看出。
从宏观上阿里巴巴的价值实现层讲，阿里淘宝网的作用也和京东商城一样，都是做中间商，而淘宝则是将自己摘出，促进上下游直接对接，这种“轻资产模式”并未减少淘宝平台的商家入驻量，平台上所有产品均出自商家之手，货物滞留淘宝不需要负责，淘宝只需要确保商家能盈利买家能称心购物。淘宝商家通过平台网上客服和后台云数据处理系统可以直接知道消费者想要什么，灵敏响应客户需求，这是信息互通的功劳。这种贸易生态系统顾全了和企业生存息息相关的利益相关者的多方利益，成功完成了由商品销售商向平台服务提供商的转变。
再从阿里巴巴的价值支撑层分析，阿里云、支付宝、阿里小贷和菜鸟物流等自身组织相互作用促成了物流、信息流和资金流的三流连通，完成了与阿里核心能力流的平衡，促进阿里价值实现层的顺利运营，使这个双边平台更具吸引力。
这就是平台模式的魅力，通过平台发现市场痛点和消费者偏好需求，集商家的智慧满足要求。平台对消费者产生的价值并不是单一的，而是“双边”加“网络外部性”的多元模式，将消费者框入其中，不仅产生买卖交易更有融资、资讯和广告。
1商业模式构成要素分析
平台商业模式包含价值主张（以提供买卖平台撮合交易为目的）、信息网络系统（通过大数据演进完成了信息的整合、分析与传递）、核心能力（全球最大的网上销售平台，占据电商市场）、分销渠道（平台供需双方自主沟通，多项业务齐同并进）、价值结构（以市场和顾客为导向的商业模式建立了免费平台使用的价值结构）、顾客关系（关注顾客需求，分析偏好提供消费指导，建立强依赖关系）、伙伴网络（自有商业生态系统的运作和与利益相关者共谋发展）、收入模式（即盈利模式，多项盈利点如淘宝、天猫等的广告营销和直通车等业务）、目标顾客（商家和消费者同为平台目标顾客）和成本结构（平台运营及规模扩建资金消耗）。
通过对以上十点阿里巴巴商业模式构成要素的系统分析，我们将阿里运营过程中出现的利弊端都考虑在内，发现从企业价值方面阿里巴巴做到了顾客价值最大化和利益相关者利益共赢；从成本及盈利方面，阿里的轻资产模式和大规模的营收无疑创造了电商新的高峰营运点；对于电商来说，十要素其中“信息网络系统”这一商业模式的构成要素无疑是相当重要的（“信息网络系统”即“应用计算机技术、互联网技术、通信技术、多媒体技术、信息安全技术和行为科学等先进技术和设备构成的信息网络平台”）平台是电商企业赖以生存的根本，良好的运营、先进的计算机网络技术、多媒体的介入、互联网的综合运用和信息安全的维护都是构建一个基础电商网络平台不可或缺务必考虑的；在轻资产模式的背后阿里也同样面临和商户间利益冲突的问题，阿里巴巴一直致力扩大平台规模将资金大量投入平台搭建上，马云自己称，淘宝不许赚钱。在实际看来现在的平台应该是有条不紊地不断扩大收入中，而过去的不赚钱实则是为扩大日后收入做良好铺垫。
从商业模式构成要素角度分析得到的阿里巴巴集团的运营效果是很可观的。商业模式创新可以从以上十点构成要素分别优化创新，并不单纯只是对已有意识和事物冥思苦想，而可以从系统的方向创造出未知新奇事物，利用产品、服务和核心能力等方面创新甚至可以改变和影响市场发展。
5结论
2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席马云在博鳌亚洲论坛倡议建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界电子贸易平台），旨在帮助中小企业、妇女和年轻创业者更方便进入全球市场。马云表示，阿里能用13年完成3万亿营收，秘密就在这个全新贸易平台和商业生态圈的建立。马云讲述阿里电商平台交易额突破3万亿元背后的秘密，是阿里创造了一个全新的贸易平台和商业生态系统，在这个系统里全球贸易变得没有障碍，全世界的年轻人找到了自己的机会。虽然中国互联网基础设施和贸易条件并不完善，但完成3万亿的销售额，用了短短13年时间，其秘密就在于系统的内在机遇。
市场大环境中，中小企业在世界经济中发挥了非常重要的作用，在G20中，超过一半GDP都是中小企业创造的，并在创造就业、创新方面贡献卓著。但中小企业同样面临几个挑战：进入全球市场的挑战，机制平台，基础设施。而建立eWTP可以帮助年轻人和妇女创办中小企业，进入全球市场。
新零售的盈利方式范文第4篇
国内消费市场表现稳定 核心企业增速有所回落
1、上半年社会消费品零售总额增长21.4%
今年上半年，国内社会消费品零售总额为51043亿元，同比增长21.4%，实际增长与去年基本持平。其中批发和零售业消费品零售额43068亿元，增长21.3%。就单月数据来看，6月份社会消费品零售总额同比增长23%，环比增加1.4个百分点，名义增速与实际增速均为近年来最高。
分商品类别看，限额以上批发和零售业吃、穿、用商品类零售额今年上半年同比分别增长25%、25.1%和29.1%。具体类别增长见图2所示。
2、上半年核心商企零售指数实际增长同比回落
据商务部市场运行司的监测，6月份千家核心商业企业零售指数同比增长19.1%，增幅比上月提高1.6个百分点；上半年，千家核心商业企业零售指数同比增长20.1%，扣除物价因素，实际增长12.6%，比去年同期回落1.7个百分点。
从具体商品类别的销售来看，金银珠宝、家用电器等体现消费结构升级的商品销售保持快速增长，受物价上涨等因素影响，食品、烟酒、饮料、日用品等商品销售增幅同比明显提高：上半年金银珠宝销售额同比增长38.9%，食品、家用电器分别增长26.2%和20.5%，饮料、烟酒、服装、日用品、化妆品、家具、汽车增幅在17%和20%之间。
就业态而言，上半年仓储式商场、大型综合超市、百货店零售指数同比分别增长25.8%、21.2%和21%，增幅居零售业态前三位，专业店、专卖店增长20%左右，超级市场、便利店分别增长17.4%和14.1%。
分地区而言，中部、西部、东部地区核心商业企业零售指数同比分别增长23.3%、22.6%和18.4%，中西部地区增速较快；内外资核心商业企业零售指数同比分别增长20.5%和21%，外资高出内资0.5个百分点。
零售上市公司上半年表现应平稳
8月份上市公司中报即将进入集中披露期，从零售类上市公司之前的业绩预报情况来看，仅少数公司预增公告。
综合各种因素，我们判断零售业上市公司上半年的业绩难有超预期表现，但增长的稳定性仍然是其共性，我们预估2008年上半年零售公司的平均业绩增长应该在30-40%左右。
多重因素影响下的稳定增长
我们认为，综合各种可能会影响居民消费的因素，既有不利方面，亦有有利方面。不利因素主要表现在（1）物价高企对于消费的抑制：上半年城镇居民人均可支配收入与农村居民人均现金收入分别同比增长14.4%和19.8%，但扣除价格因素后，实际增长率分别为6.3%和10.3%，均出现明显下降，说明通胀已经侵蚀到了居民的实际消费能力。尽管国内CPI指数已从高位回落，但物价仍将维持在高位，而同时居民可支配收入实际增长减缓，消费者需求恐受抑制。（2）另一个负面因素表现在，今年以来国内股市跌幅过大，居民财富缩水明显，财富效应对消费的刺激作用大幅减弱。
从未来的情况来看，也不乏有利因素：奥运会即将召开对消费市场的刺激作用；以及政府可能会采取的拉动内需促消费的政策。于国内消费如此大环境中，加之多重因素作用，我们的判断是增速虽会放缓，但增长仍会持续，零售业的总体增长还是会呈现比较平稳的态势。
零售业公司：内生增长与外延扩张齐飞。零售业公司发展仍以区域为王策略为主，在区域内保持相对强势。分业态来看，预计未来几年，超市、家电连锁仍以快速扩张为特征；百货业主要以保持较高内生性增长为主，扩张的速度较低。从公司层面来看，有实力的零售企业仍会将扩张与增长作为最主要的发展方向，而在扩张的具体方式上，除了之前最为多见的自身新开门店以外，对成熟门店进行收购或与其合作等方式也将成为重要的手段。
8月行业评级、策略及重点股票
1、维持前期的“有吸引力”评级。短期内来看，零售业8月份仍处在传统的淡季中，奥运会的召开可能会对消费有短期的刺激作用；中长期其稳定性与公司业绩增长的确定性仍未发生根本性改变，因此在本期策略中，我们继续维持零售业：未来十二个月“有吸引力”评级。
2、建议关注经营能力强、有能力扩张的公司。由于下半年受宏观经济影响，国内消费增速的还存在一定的不确定性，我们建议关注自身经营能力强、又有能力进行外延式扩张的公司：武汉中百、王府井、银座股份、鄂武商、东百集团。
重点公司点评。
武汉中百（000759）：坚持区域深耕，持续增长明确
网点扩张与单店增长促业绩持续高增。在网点规模的持续扩张以及可比门店增长明显的带动下，上半年公司营业收入达到45.55亿元，同比增长24.49%；综合毛利率比上年同期提高0.98个百分点，再加上期间费用率比去年同期下降0.3个百分点，上半年公司的营业利润同比增长达到44%，归属于母公司所有者的净利润同比增长54.29%，实现持续快速增长。
公司上半年新开营业网点43家，其中，中百仓储新开7家（武汉城区2家，湖北省内5家），中百便民新开36家；截至08年上半年，公司营业网点总数达到579家，其中，中百仓储111家，中百便民464家，百货店4家；连锁店经营面积达到57.33万平方米，同比增长6.16%。由于食品类商品上半年同比价格上升，该类商品销售增幅明显提高，这也是超市类公司普遍收入增长较快的原因。中百仓储上半年实现营业收入33.58亿元，同比增长25.45%，可比门店销售收入同比增长16.39%；中百便民实现营业收入9.04亿元，同比增长27.31%。超市业务在湖北省区域内的扩张仍是公司未来的发展重点，今年其目标为全年新增仓储大卖场不少于10家，便民超市80家。中百仓储的网点选择目前主要集中在湖北省内，并坚持区域深耕，深入到省内二三级城市；湖北省72个二三级城市给予公司广阔的拓展空间，未来三年内将着重于湖北省内的发展；中部经济的崛起也为公司的未来发展创造了良好的外部环境。
我们预计08、09年其营业收入分别增长25%、20%，归属于母公司所有者的净利润分别增长48%和32.6%；每股收益分别为0.33元和0.44元，目前08、09年的动态市盈率分别为34倍和26倍。公司是优秀的区域超市业龙头，扩张及经营管理能力优良，且植根于湖北省区域深耕，持续性增长预期明确，估值仍有上升空间。我们维持武汉中百投资评级为：未来六个月，跑赢大市，可长期持有分享其增长。
王府井（600859）：奥运带来发展契机 业绩强劲增长
不可多得的能够在全国范围内扩张的内资百货零售商，品牌认知度高。2008年1-6月，公司实现营业收入512,360.65万元，同比增长20.45%；净利润22,043.84万元，同比增长53.27%，其中归属于上市公司净利润19,892.54万元，同比增长68.34%。公司百货业务主营业务收入同比增长了19.81%，其中上半年奥运商品销售同比增长近1.5倍。公司百货主业的有效增长主要得益于公司毛利率有显著提升。公司08年上半年毛利率较一季度和07年全年毛利率分别提升了0.78和0.73个百分点。在毛利率稳步提升、费用率保持稳定和公司所得税率下降的情况下，公司净利润率达到4.3%，创下历史新高。
目前公司门店主要集中在华北、中南和西南地区，由于公司发展连锁百货起步早，在门店的地理位置选择上具有先发优势；公司优异的异地扩张及管理能力也体现在业绩的强劲增长上。我们认为公司作为国内百货业龙头，百货店管理经验丰富，异地扩张能力突出，并致力于品牌建设与创新，在国内百货行业景气的大环境下，业绩能够得到持续性的增长；目前审慎地给予公司投资评级为“跑赢大市”。
银座股份（600858）：稳步扩张与成熟门店注入提升业绩
公司主要经营的业态为中高档百货以及大型综合超市，主要致力于山东省区域的门店扩张；目前上市公司旗下拥有及托管的零售门店达16家，致力于形成一城多店、错位经营、协同发展的格局。公司主营零售业，近两年公司门店扩张加快，截至2008年5月，公司门店数量已增至17家，营业建面46.48万平米。2007-2008年1季度，公司实现主营收入同比分别增长27.71%和31.66%；实现净利润同比增长38.03%和38.69%。实现速度与效益同步发展。
我们认为，公司专注于零售主业，经营能力优异，按照“渗透发展、密集展店”的发展方针逐步强化在山东省区域的渠道拓展，为未来业绩的稳步提升打下良好基础；强化区域内力量再谋求更大范围的扩张也是我们所认同的国内零售商的发展策略。公司本身在零售领域管理能力优异，且大股东山东商业集团能够为公司提供的支持力量强大，我们看好公司的发展前景，给予银座股份的投资评级为“跑赢大市”。
鄂武商A（000501）：值得长期看好 价值被低估
公司为湖北省内百货业龙头，其联为一体的武汉三家百货店在当地占据商圈与品牌优势；第一家异地连锁门店襄樊店也已于07年下半年开业；公司旗下超市武商量贩在湖北省内也具有较强的竞争实力。我们认为公司在对前期历史包袱进行清理之后，进入业绩增长期，连锁百货项目及摩尔城扩建项目前景看好；目前待解决的问题主要在于武汉广场租金案以及重启定向增发以支持后续项目发展。我们对公司长期发展前景仍然看好，给予其“跑赢大市”评级。
东百集团（600693）：业绩符合预期 增长前景明确
2008年上半年，东百集团实现营业收入6.7亿元，同比增长30%，实现利润总额5931万元，同比增长46.2%，实现净利润5248万元，同比增长104.5%，对应每股收益0.2元。
新零售的盈利方式范文第5篇
随着阿里、京东等企业所谓的170号段套餐价格真正的公布，人们此前的很多期待瞬间消失了。即便是有蜗牛移动这样宣称采用互联网思维颠覆传统行业格局的企业，整个虚拟运营商市场带给人们的却更多还是失望。当前，虽然虚拟运营商们竭力在制造着一些差异化的“卖点”，但仅仅围绕在资费的小幅调整上，没有从根本上冲击当前的通讯市场格局。这似乎与虚拟运营商诞生的初衷并不相符。
“虚热”背后
逐利是所有资本共同的属性。如果按照这一观点衡量当前的虚拟运营商热就会发现，不少人俨然将通信转租当成了资本金矿。据工信部数据，到2015年年底预计我国移动转售业务用户将达到5000万户，占全国移动通信市场用户总数的3%左右。虽然总体上占比并不高，但由于总量数额巨大，虚拟运营商市场依然非常可观，这正是能够吸引众多企业纷纷进入这一领域的重要原因。
目前进军电信市场的共有19家虚拟运营商，其中既有像国美、苏宁这样拥有“品牌、零售渠道、电商平台”资源的企业，也有京东这样的电商平台，还有拥有硬件产品的企业。但无论是何种企业，其推出的虚拟运营商套餐却没有本质上的颠覆与创新，大都还是处在电信运营商分销商的角色定位下。
仔细盘点已公布的虚拟运营商资费计划可以发现，几乎每个虚拟运营商都提出类似流量结转、流量不清零、资费个性化定制等做法，并借此宣传其资费计划和流向服务差异化。而在进行新卖点宣传的同时，虚拟运营商大都开始探索业务捆绑和交叉补贴的变化，在基础业务上与原来业务进行捆绑，再用交叉补贴的方式把规模做大。
虚拟运营商们或许用一种全新的思维去做经营，这种经营体现在模式以及产品设计两个层面。在商业模式上，免费模式的运用成为此轮虚拟运营商热潮中的最大看点。如蜗牛移动推出的170“免”卡产品，对语音和短信等基础电信业务全部免费，售卡价的全部收入（399元）体现在游戏增值服务上。在产品设计层面，用户开始“自主”设计套餐，最大程度地体现了互联网时代的用户思维。阿里通信在放号前就通过微博造势，发动人们参与其产品和套餐设计。
然而，一个未经证实的消息称，目前虚拟运营商从三大电信运营商获得的“批发价格”并不低，其中短信业务批发价为7分/条，流量业务价格在120元/GB，高于基础运营商给予普通商的价格。从现阶段来看，虚拟运营商的竞争很大程度上代表了其母公司的竞争，价格战或将成为这个市场发展的主旋律。
因此从整体而言，虚拟运营商并未带来预想中的彻底颠覆，一些“差异化”的做法还很容易被模仿。它们只是转变成一个同质化的渠道分销者角色，而这一角色显然是缺乏竞争力的。
“退烧”之路
无论什么产业，只要是被一窝蜂式的产业资本或产业玩家集中发力，那么最终的结局很可能就是打碎重组，钢铁、光伏、水泥行业都是如此。如今，虚拟运营商存在着被产业玩家再次“毁掉”的风险，如果不能创新出差异化的发展路径，虚拟运营商们自身的存在感将被电信运营商以及用户所抛弃。
正如工信部电信研究院一位专家所言，转售市场是规模化经济，需要庞大用户群才能实现盈利。但从国内现状来看，受限于运营商高额的终端补贴和渠道佣金，各大转售商在第一年内基本上无法实现盈利，起码需要发展到80万左右的用户，才能在3―5年内实现正向现金流，5―7年内实现累计盈利。
由此看来，虚拟运营商们首先要做的就是积累用户资源，但这种用户积累不能是以简单的资费价格战进行，因为这一方式带来的用户资源是最不稳固的，一旦这种价格优惠消失用户随时存在着流失的风险。对虚拟运营商来讲，比较可行的方式就是让用户参与到套餐设计中，就像阿里那样，我们且不论其最终的真实性，仅仅是这种讨论以及参与过程就会让企业收获很多用户资源，这才是企业所乐见的。
