盈利模式与商业模式的区别

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇盈利模式与商业模式的区别范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

盈利模式与商业模式的区别范文第1篇

所以下面我们才要给大家准备一份丰富的指南，清晰概括初创企业用来卖产品的一些最常见的盈利模式，以及各种的优缺点，从而帮助你选出对自己公司最好的盈利模式。

商业模式vs盈利模式vs收入流

在深入挖掘不同盈利模式之前，我们应该花点时间来讨论一下“商业模式”、“盈利模式”以及“收入流”的区别，因为这几个词往往会混淆。在盈利模式、收入流与商业模式之别这篇文章中，AlexGenadinik做出了很好的解释工作。要点概括如下：

收入流是公司单个的收入来源。视规模大小，公司可以有0到多个收入流。

盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需资源的策略。

商业模式是包含公司各方面东西在内的结构，包括盈利模式、收入流，以及对这些东西如何凑在一起的描述。

盈利模式类型

盈利模式的类型有许多，本文无意一一列举。不过，下面这10个算是最流行最有效的盈利模式，公司无论大小都采用过这些盈利模式。

Genadinik的文章，不同的盈利模式中谈到了其中一些更为常见的盈利模式，最近冒出来的许多初创企业就是用这些模式做成自己的第一笔销售的。以下是他提到的一些盈利模式：

1、基于广告的盈利模式

基于广告的盈利模式是指给特定网站、服务、app或别的产品创建广告，然后放置到战略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一个网站或者你是一个基于web的公司，Google的Adsense就是获得广告最常见的工具之一。对于大多数网站来说每1000网页浏览量可收获5到10美元。

优势：靠广告赚钱是实现盈利模式最简单易行的方式之一，这也是为什么那么多公司把广告当作收入来源的原因。

劣势：为了产生足够的收入来维持企业运转，你需要吸引百万规模的受众才行。此外，大多数人觉得广告烦人，导致点进率的低迷，收入自然也会下降。

2、合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)

另一个流行的基于web的盈利模式是合作盈利模式，就是把链接推销给相关产品并从产品的销售中收取佣金，甚至还可以结合广告或者单独做广告。

优势：采取合作盈利模式最明显的好处之一是这种模式往往赚得比基于广告的盈利模式还要多。

劣势：如果你的初创企业采取的是合作盈利模式，记住，你能赚的钱受限于所在行业的规模，你卖的产品类型，以及你的受众。

3、交易型盈利模式

无数公司，无论是面向技术的还是其他类型的，都想尽力做成交易型的盈利模式，而且也处于充分的理由。这种方法是最直接的挣钱方式之一了，公司提供服务或者产品，然后客户购买之，就这么简单。

优势：因为简单和选择面更广，客户更容易受此体验吸引。

劣势：由于交易型盈利模式的直接，许多公司都采用了这种模式，但也意味着竞争更激烈，价格劣化更严重，采用这种模式的公司因此能赚的钱也会变少。

4、订购盈利模式

订购盈利模式是指向客户提供需要长期付费的产品或服务，通常是按月或者按年的方式。

优势：如果你的公司在发展中能坚持得够久，那这种模式可以带来经常性收入，并且可以受益于懒得退订服务/产品的客户(这是订购盈利模式的一个肮脏的小秘密)。

劣势：因为这种模式依赖于那么大的客户群，所以你必须保持订购率要高于退订率才行。

在商业模式与销售模式比较一文中，DaveParker概括了公司可以用来销售产品或者服务的各种方式，里面强调了你选择市场的方式会怎样影响到产品推向市场的方式。下面是他描述的方法：

5、Web销售

这属于交易型盈利模式的一个分支，客户也是直接为某个产品或服务付费，只不过需要先通过web搜索或者推式营销(outbound marketing)来到公司网站，然后主要通过互联网来进行交易。

优势：Web销售适合于各种产品，包括软件、硬件甚至订购服务。

劣势：关系销售跟web销售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨询或者高价商品(像房地产、家电、汽车之类的高价值物品)，你应该考虑更适合你产品的模式。

6、直销

直销有两种：电话销售，即有人打电话进来下订单或者销售代表给潜在顾客致电；以及外部销售，即进行面对面销售交易。

优势：直销模式可以跟关系销售周期、企业销售周期或者复杂销售周期等涉及多位买家或影响者配合得很好。

劣势：直销模式往往需要招聘销售团队之类的人，这意味着它不太适合于低价产品。如果你的产品价格低于1000到2000美元的话，用这种模式想做大公司是很难的。

7、渠道销售(或间接销售)

渠道销售模式由或经销商替你卖产品，而送货的可以是你也可以是经销商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟这种销售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虚拟产品的话。

优势：渠道销售模式对于产品对渠道而言是增量销售且可产生增量利润的公司来说是理想选择。

劣势：如果你的产品需要你进行市场宣传或者你的产品跟合作伙伴的构成竞争关系的话，不要用这种模式，因为对方会推销自己的而不是你的。

8、零售销售

零售销售需要设立传统的百货商店或者零售店来为客户提供实体产品。记住零售销售模式需要占用已有商店的货架空间(而这需要钱)，最适合需要物流抵达客户的产品。

优势：零售销售是为已有客户群提供交易和赠品以促进品牌认知度的很好方式。

劣势：零售销售路线对于早期阶段公司或者提供数字产品(比如软件)的公司来说不是理想方式。

Sarah Green在Domain.me的文章—为你的初创企业规划好扩张和盈利模式中还列举了对初创企业更加有效的盈利模式，包括两个免费赠送东西给客户然后在后面再想办法创收的模式。

9、产品免费但服务收费

相对于其他模式来说这种模式比较独特，就是产品是免费送的，但是需要客户为安装、定制、培训或其他附加服务付费。

优势：这一模式对于建立客户群的信任并提升品牌知名度很好，因为免费提供任何东西的公司都可以赢得可观的口碑。

劣势：记住，采用这种模式意味着你基本上运营的是服务业务，而产品被当作了营销成本。此外，像这样的模式从长期来看未必是公司扩张的最好方式，所以要后面要注意利用额外的盈利模式。

10、免费增值模式

免费增值模式是指基础服务免费，但是用户必须为额外的高级特性、功能、扩展等付费。采用这种模式的最大公司之一是LinkedIn这个最流行的商业/社交媒体平台。

优势：类似于前面的模式，免费增值模式提供了一些免费的东西给用户，这对于让他们感受你的产品或服务来说是很好的，同时还有机会说服他们随后为其他的东西付费。

劣势：这一模式需要投入可观的时间和金钱才能抵达受众，甚至还要付出更多的精力才能将免费用户转为付费用户。

盈利模式与商业模式的区别范文第2篇

在国内，一大批创业者们嗅到了SNS未来的商业气息，一时之间，SNS不停涌现，校内网、5Q校园网、亿聚、占座、魔石、chinay、底片网、99号宿舍、谊多网、饱蠹网、露脸网、在校网、9公寓、优优网、优点、好运龙等以及海外背景的FaceRen、YouLin大学生社区网站……

这些在创业之初都渴望在这个新的方向里抓住黄金的创业者们，如今安在？经过市场和时间的筛选，很多的名字如今已经很少听见，要么被市场抛弃寿终正寝，要么在经济危机的煎熬中苟延残喘。

五一节刚过，一股“SNS热潮”再次被激起。国内互联网企业纷纷向目光投向了SNS这块宝地，试图在新兴的SNS“处女地”跑马圈地，试图锁定用户。

5日下午，网盛生意宝，率先打响了这“第一枪”。其新闻发言人向媒体证实，日前已正式推出囊括“贸易人脉圈”、“经销圈”和“区域商帮圈”的“生意人脉圈”(sns.toocle.com)，并进入推广阶段。

“巧合”的是，仅在次日，网盛生意宝同城的弟兄阿里巴巴(1688，HK)也马上“跟风而动”，随即“迫不及待”地表示将推出商务SNS，其名称为“人脉通”，凑巧的是两者在名字上仅一字之差。于是，阿里巴巴成为仅次于生意宝的第二家进军SNS的电子商务网站。

无独有偶，就在两大电子商务上市巨头纷纷涉入SNS领域之时，5日下午中国移动宣布旗下的SNS网站139.com为全国移动用户全面开放注册，用户均可凭手机号激活帐户，并提供在线短信、管理短信、聊天记录和个人通讯录、免费网盘、SNS及互动游戏等服务。

SNS网站面临的广告困局。一。社交网站用户点击广告，在网上购物的可能性更小二。社交网络营销活动，50%将以失败告终。三。优秀内容不能够联系在一起，用户创作的内容显然不符合标准，SNS社交网站普遍面临着将“眼球”转化为营收的压力。

纵观当前火热的开心网、校内网、腾讯校友网等，都已从本质的人脉、社交到依赖开发平台应用与游戏来黏住用户，而且对当前的SNS网站盈利模式开发也一直是业内所探讨的热点，按目前主要依托于广告来营收终将有限。

然而SNS网站赚到了人气，却一直没有赚到真金白银，都还处在“烧钱”阶段。到底什么样的SNS能赚钱，或者说SNS的盈利模式到底在哪里，一直是业内讨论的重点。但SNS只是功能不是核心，不把SNS架构在已有成熟的商业模式上肯定没有前途。

我个人分析中国现在SNS网站比较可行的商业模式来说有4个，他们分别是豆瓣网，行网，楼伯伯，创友网。

豆瓣网盈利模式：1书评、影评、乐评---2当当、卓越产品比价----3商城购物，利润分成----立刻赚钱。

行网盈利模式：1广告营销、会员体验---2服务人脉、社区、活动、招聘----3会员收费-----4优质服务----一月赚钱。

楼伯伯盈利模式：a每栋楼宇注册用户70%---b界面很校内，内容很开心----c鹊桥，拼车，夜店，店评。1小店同楼内生活挂钩---2周边店铺入场免费---3要获得“更好效果”是需要月费的。----7天赚钱

创友网盈利模式：1创业投资论坛对接会(参会费用，服务费用)、学习论坛(课程培训费用)、征婚交友(参会费用)-----2网站------3加入会员-------立刻赚钱+一月赚钱。

SNS+电子商务才是SNS网站未来的主要收入模式，这样的话题没有办法否认！确实盈利的模式就是电子商务支付(网络方面的商品交易全部是电子商务)。但是SNS+电子商务我个人认为不太现实，主要从四方面来看这个问题。一；很多SNS网站本来没有商品。用户有购买欲望，无法满足，最后又到真正的电子商务网站上购物了。二；有些SNS网站是面对小商家的，小商家自己赚钱都困难利润都少，所以从他们身上打主意想分一杯羹不容易。三；自己去直接做销售。但这又形成了SNS网站又要运营社区网站又要运营实物电子商务的毛病。四；专业的行业产品直销网站(红孩子、当当、DELL)和平台性质网站(阿里巴巴、淘宝、京东)产生购物习惯，并且价格和品牌方面的优势非常明显。

盈利模式与商业模式的区别范文第3篇

出版社： 中国经济出版社

时 间： 2014年8月

近年来，人们对商业模式普遍产生了审美疲劳，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。此时我们发现，如何解读“商业本质”反而成了问题。

2008年，我在理论界率先提出商业形态概念，对商业本质的研究必须以商业形态为基础。

首先，商业形态就是企业在产业（链）上的组织形态。

商业形态的概念来自商业流通领域，是指企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”）。比如，是零售商还是批发商。零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。

我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度，即企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。

比如，在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）商和物业管理服务商等。

在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。

加工商一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。

制造商亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。

提供商指的是企业提品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。

运营商则是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点有三个：一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。

需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商，但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。

而贸易商销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要，但不连锁就难以做大。

其次，基业常青的沃尔玛如何将零售商做到极致？

1945年，山姆・沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。

1987年，沃尔玛耗资4亿美元与休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。

2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。

就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸，更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？

在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔・盖茨之前――其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。

最后，商业模式取决于商业形态，而后者更重要。

所谓商业模式，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。

众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。

商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。

第一，二者的层级不同。

虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（不排斥标新立异）。反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。

譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的盈利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。

第二，二者的重心不同。

可以说，商业模式就是企业在确立战略定位以及商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态）本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略。同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。

盈利模式与商业模式的区别范文第4篇

关键词：特产店；经营策略

中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

特产指某地特有的或特别著名的产品，一般而言，特产来源于特定区域并且品质优异，特产可以是直接采收的原料，也可以是经特殊工艺加工的制品。广义的特产，不仅包含着农林特产，而且也将矿物产品、纺织品、工艺品等包括进去。特产必须具备两个特点，一是地域性特点，这是形成特产的一个先决条件；其次是品质，无论是原料还是制品，其品质与同类产品相比，应该是特优的或有特色的。特产根植于土产，土产中的一些精品可以上升为特产。至于“土特产”的说法，可以理解为“土产中的特产”，也可以理解为“土产和特产”，是一般意义上的特产。

全国各地目前都很重视打造本地特产品牌，进行特产推广，扩大特产的产销量，各地都如雨后春笋般开了很多特产店，但经营业绩良好的不是很多。本文对特产店的经营策略进行一些探讨。

一、特产店定位

1.我们为谁服务：顾客。购买特产的顾客主要可以细分为：外地游客、本地送礼者、本地忠诚消费者，这主要是按照购买心理和行为来细分的，如果考虑人口细分标准，则顾客包括了所有消费者：男女老少、高中低收入等等，覆盖整个市场。

明确这三个主要目标市场，做好定位，是特产店营销的首要工作。

2.我们提供什么服务：产品。一般特产店开在什么区域，主要应该经营该区域的土特产。首先主营食品类土特产，这是最典型的特产类别，主要定位是：家居生活、休闲旅游。以后随市场调研的深入与经营的发展，可以有选择地拓展其它非食品土特产。

二、特产店业务系统

1.店铺系统

（1）旗舰店。在一定的区域中开设特产店，可以考虑采取本地简单连锁经营的模式进行。在地级市建设1家旗舰店，主要功能：市场管理、产品陈列展示、物流配送，同时开展团购与店铺零售业务。旗舰店最好为自营店。

（2）迷你店模式一。产品：主要是家居生活类的土特产，以休闲旅游类土特产为辅。

选址：居民小区、大超市旁边、农贸市场等。

连锁方式：自营店与特许加盟。在连锁经营初期，为迅速拓展市场，可以游说符合选址要求的小超市加盟，在小超市中设立专柜或设立小店中店，采用统一的VI。

（3）迷你店模式二：“来一桶”。产品：主要是休闲旅游类的土特产，以家居生活类土特产为辅。通常用小纸袋或者碗等包装休闲特产零食，上海等地目前做得较成功的“来一桶”，就是这种模式。值得各地特产店借鉴。

选址：步行街、公园、电影院、各种旅游景区等。

连锁方式：自营店与特许加盟。在创业初期可以考虑先建自营店，建成样板店，再招特许加盟商。如果一开始就能找到加盟商，则不一定建自营样板店。

迷你店模式一和二，可以按照市场实际情况灵活选择进行连锁经营。

2.业务流程

特产店建设可以按照以下步骤进行。步骤1：建立当地自营旗舰店；步骤2：以旗舰店为基地，开展零售与团购，同时进行品牌推广传播；步骤3：灵活选择迷你店模式一和二，进行连锁经营市场推广；步骤4：进行业务维护，夯实基础，再进一步拓展新市场。

三、特产店盈利模式

1.直接利益相关者一：顾客

经营土特产，盈利模式主要是土特产的进销差价，但土特产毛利率空间不大，因此实现盈利的关键在于销售量，只有在销售量上取得突破，才能突破盈亏平衡点，因此顾客购买量越大，盈利越多。

旗舰自营店：创业初期，要度过生存期，必须针对本地送礼者加强团购业务。

2.直接利益相关者二：连锁店

连锁店：连锁店数量越多，每个店销售量越大，特许加盟管理费与销售管理提成就越多。

关键是要让连锁店合作者们也实现盈利，因此在连锁店布局、产品特色、连锁管理、经营指导方面，要下大功夫。

3.间接利益相关者

一旦连锁经营模式形成并拓展开，除了直接利益相关者盈利之外，就可以衍生出很多盈利模式。比如：和土特产厂家谈判的力量加强，压低进货价，提高毛利率空间；厂家在店铺系统做广告，收取广告费；厂家进店的各种进场费等等。

四、特产店关键资源和能力

1.土特产资源整合。把分散的土特产资源整合起来，是一个的重要关键能力，因此产品选择尤为重要，因此有必要设置公司的产品星探，专门负责搜寻明星产品。必须实现人无我有、人有我优，才能在产品上形成与别的土特产店相区别的差异化竞争力。

2.变特为众。目前的土特产经营还是以特为特，没有实现土特产融入大众的日常生活，特产店在这个问题上应该尝试实现突破，把土特产店开到居民区，开到步行街，开到电影院等等，实现土特产融入大众日常生活，变特为众。一旦把特产变成大众生活需要的必需品，则销量就不用愁了。

3.管理能力。形成有效的商业模式，实现卓越的管理，特产店就具有了不可模仿复制的关键能力。其实，要谈被复制的风险，天下没有哪种商业模式是不可复制模仿的，观天下企业，成与败的关键还是管理能力。

五、特产店现金流

现金流是特产店的重要方面，应该加强现金流监控。在创业初期就要创造一定的现金流，才可能走得更远，然后逐渐通过特产店的造血功能渡过生存期。如果现金流断裂，则一切策略都无法实现。

特产店把握好以上几个经营策略，逐渐形成具有竞争力的商业模式，应该是可以逐步取得良好业绩的。

参考文献：

[1]喻红艳.湘西农特产品网络销售的探讨[J].经营管理者，2011（05）.

[2]课题组.特产营销如何从即兴消费转到持续消费[J].农村新技术，2011（03）.

[3]崔德乾.特产的定位路径[J].农业技术与装备，2010（23）.

[4]赵趁.河南特产连锁经营发展模式研究[J].决策探索（下半月），2010（12）.

盈利模式与商业模式的区别范文第5篇

出色的营销战略是提高卖场核心竞争力的关键

当我们必须面对充满淘金者竞争的市场时，还有什么资格再停留在过去的尊荣与繁华中？正确的态度应该是勇于用探索的信念与精诚合作的精神，加强团队建设、积极网罗高端人才，在勇于创新与锐意改革的同时，共同把握卖场营销的真谛。

站在中关村经营者的角度，我们不得不说，中关村这块曾经养育过无数淘金者的乐园不仅成就了许多淘金者的梦想，同时也同样埋葬了不少淘金者的信念。这种让人丧失了信念的淘金游戏，与其说残忍，不如说悲哀。今天的中关村IT卖场及卖场中的淘金者们，就像昨天美国西部的淘金者一样，也许真正想挖金子的人没有挖到金子。有趣的是在当年美国西部的淘金队伍中挣到金子的却是出售可口可乐与牛仔裤的人，而中关村卖场淘金者中几乎稳赚的同样是在卖场开小零售店，卖食品与水的经营者。这一现象，应该引起人们深深的思索。

建立商圈管理中心 提升核心竞争力

卖场营销管理，可以建立一个策略性的专业管理系统，通过市场调查、数据管理、指数分析、趋势报告等流程控制体系，对整个流程管理的过程层层管理、交互整合、精确管控。借助这些数据，制定每个阶段的营销任务和营销对策，策动合作伙伴包括媒体、厂商、商家等价值关联者，创造新闻或者事件效应，精准营销、引导受众。一方面，经营者可以通过主动打折、让利、营销、增加预算等方式加强自己的胜算。另一方面，掌握整个商圈的专业定位和商业价值，根据商圈的属性不同而区分客户市场的不同。按照商圈属性，中关村CBD中心，是一个产业性、行业性、全国性和国际性的商圈，这样的商圈和王府井的商圈有极大的区别。客户的目标投资，不是百货而是高科技IT产品。不论这些产品是海量分销的数码、MP3、数码相机等，还是DIY或者系统集成的采购配套等，都专业性很强。

此外，卖场主动掌握和跟踪竞争对手的营销策略、营销手法、营销组合、营销工具等，并评估竞争对手的营销效果，可以精确地把握其与客户互动的品质，并可判断竞争对手是精于商品促销，还是精于经营客户和引导客户等等。

充分利用商圈的整体价值

充分利用商圈的管理作用，把握商圈投资的商业价值，掌握商圈的市场辐射力，区分商圈的一二三级消费者区域分布，把握消费者市场的投资需求和诉求重点，建立客户数据库，开展关系营销，综合利用卖场的营销通路，开辟多种营销组合计划，制定多模式的营销通路组合，创设更多的销售点资源……只有这样，消费者才会受益，商家和厂商才会获利，卖场的整体价值才能得到增值。

如果考虑营销卖场，却难以从客流、客户属性、数据统计、概率指标、趋势把握、竞争博弈等角度交互整合，忽略竞争对手，无法充分评估竞争态势的变化和走势，这样的营销工作，往往是劳而无功。因此，掌握商圈工具，非常必要。

建立过硬的卖场运营团队

卖场运营者属于卖场投资者投资组建的运营团队，它是否具有竞争力，决定了卖场投资回报率和卖场品牌建设这个关键的课题。这是一个融合运营管理、技术创新、服务品质、营销能力和销售能力的经营团队，如果运营团队仅仅聚焦在简单的柜台出租和精品间出租这样的业务点上，那卖场的胜算就减去了一半多。如果卖场运营团队过硬，从盈利模式的管理上就有非常巨大的开发空间，例如深谙从简单的柜台出租到软硬性销售点资源出租的转移之道，就会创造卖场终端的强势的交易交汇平台，构成一个潜能巨大的亚市场。

服务型商业战略是卖场的另一个核心战略

如果卖场管理者有一个战略高度的，且精准针对客户市场的战略管控体系，面对客户市场的需求变化必然就会反应迅疾，自然也就竞争力大大提升，不敌连锁终端如国美、苏宁、宏图三胞等把销售和营销扁平化的专业卖场的现象也就大大改观。专注于提供一个立体多维的终端交易平台，体现卖场整体价值的营销卖场模式，围绕卖场的LOB(企业经营业务线)销售组合而形成营销核心优势的独立卖场模式，围绕销售点出租，从而在终端整合商家、厂商等供应链，发挥各自的优势，构成一个强势的终端交易平台从而吸引消费者聚集，突出它的独特优势。

让投资回报率最大化

让投资回报率最大化，是卖场功能的具体表现。对于一个追求投资回报率的供应链组合伙伴而言，商家、厂商、卖场将终端卖场作为吸引消费者的杠杆点，把卖场的软硬性销售点资源的整合利用发挥到极致，显然是一个共赢合作的投资核心。将柜台作为软硬性销售点资源之一，视之为一个吸引消费者的局部平台，从商品码放、柜台装饰、金点银点的触点管理和销售员培训等入手而改进和优化柜台和精品间的吸引力，提高单位销售额。当然，不仅仅是销售产品的硬件环境优化、柜台整体的包装，还有其他销售点资源的整合管理，例如活动场地管理、专业产品展卖组织、消费者团购组织、暑期促销活动，各种名目的比赛活动等等，都是激活卖场单位销售额的关键举措。

投资于机会而不是投资于模式

卖场升级的选择，到底是提倡聚焦“交易”的商业模式，还是提倡聚焦“服务”的商业模式，一直存在争议。作为卖场投资的策略评估体系，到底是围绕网络化的电子商务，还是连锁化的品牌扩张？是向终端直销的零售商模式转型，还是强化服务战略的营销卖场？这些选择的确颇为艰难。但我认为，这些领域并不对立而是互为整合，关键是确立卖场主体性的经营特征，即投资什么样的机会而开设卖场终端，而不是紧紧关注单一的商业模式。例如是借助网络技术发展开设电子商务网站呢？还是借助MIS技术管理系统而开设自选超市和连锁化经营呢？应该依据各自的具体情况，结合自己的优势和资源条件，进行融合性的选择才是关键。其实商业模式的优劣大讨论，例如围绕传统百货与自选超市的竞争，连锁化经营与独立卖场的竞争等讨论，都是卖场终端的商业模式竞争之讨论。

供应链整合在终端

谁在吸引消费者，商家、卖场还是厂商？卖场作为终端交易平台的提供者，吸引消费者是它义不容辞的责任。厂商给商家让出很大的折扣，既然利益都已经让出来了，吸引消费者的事，就应该落到经销商的担子上。品牌厂商作为商品品牌的投资者，更是无可推卸。因此，整合在终端，共同聚拢消费者市场的消费者，成为渠道供应链整合在终端的共同目标。

卖场是终端交易平台提供商

卖场是强势的终端交易平台的提供者。原因很简单，竞争商品同质化所导致的吸引力抵消效应，导致围绕商品为焦点的营销效果大打折扣。如果卖场和商家围绕消费者的营销还是一味地致力于商品传播，必然造成消费者无动于衷。这样一来，厂商、商家和卖场都会感到聚客的巨大压力。吸引消费者是因为具体的销售压力而创设的一种适时的办法，也是一种应需的营销行为。由卖场主导的营销，从专注于商品的吸引力到关注消费者市场的变化，让卖场真正掌握了供需交汇的主导权，从而为供需双方提供了一个高品质的终端舞台。这种转变，恰恰因为专注于消费者反应的营销组合策略，建立在充分掌握消费者需求的市场调查、数据管理、趋势和随需管理的沟通组合基础上。因此，卖场是终端平台提供商这个概念，确立了自己在终端卖场的领导者地位。

开发卖场的LOB资源

卖场的LOB组合，到底仅仅是柜台精品间，还是也包括软性的销售点资源呢？如果仅仅点对点地提供柜台出租，就如在大街上的流动摊贩，拒绝支付场地费并不能增加销售量。买者有自己的采购标准，不能一味地强调柜台出租的价格。

围绕LOB销售而强化软硬销售点资源的管理和整体搭配，卖场能否提升整体竞争力，是否能给商家和厂商投资信心，是否可以聚拢消费者和第三方机构的合作等等，都是卖场管理的一个强劲着力领域，它决定着卖场的服务竞争力、在消费者中的影响力和引导力。

建构强势的终端交易平台

卖场作为一个强势的终端交易平台供应商，如何握有终端资源的定价权和话语权，是一个涉及很多内容的管理决策体系。整合在终端的运营管理，揭示出营销卖场的核心本质，即致力于从根本上提高卖场竞争力。这种核心本质构成卖场投资的核心战略，这个核心战略就是围绕服务制胜而强调投资回报率的开放性资源整合。现在的IT卖场盈利模式基本是围绕销售点出租，柜台存不存在已经从一个商家的位置转移到整个终端零售的生态圈位置，能不能超越这种模式，不断拷问卖场管理者和投资者的竞争力。简言之，这个问题所探讨的就是卖场投资经营还能不能赚钱，卖场作为销售点资源出租的市场是否还具有商业价值。

服务战略

卖场投资的核心在于服务战略的贯彻落实。首先，从卖场为主体的商业模式竞争为中心，规划卖场投资管理的目标，进而采取支持卖场投资规划的赢利策略组合，二者构成卖场运营投资的投资辩证关系，事关卖场的投资回报率和利润增长率，因此，受到卖场运营者的重视而强化卖场面对求租柜台和其他销售点资源的经销商，就会成为中心课题。其次，这个中心课题其实就是聚拢消费者的竞争力，就是在新的竞争环境下，卖场运营者非常关注作为消费者市场中的消费单元关注什么和需要什么，并透过市场调查、数据管理、概率统计、趋势分析和营销策划等达到和消费者市场进行持久的关系营销，建构一个强势的终端交易平台，链接供应链和需求链的两端，交汇在卖场终端，成就自己的核心竞争优势。总之，服务战略会是零售业终端卖场新的核心课题。

卖场的价值定位应明确

依靠柜台出租这样的卖场，它们的盈利模式和LOB销售管理，都还仅限于出租柜台和精品间，这样的卖场围绕硬性销售点资源为基础的经营，限于经营能力和思想的限制，还没有充分意识到卖场作为一个终端交易平台的杠杆支点的商业价值，也没有意识到作为一个交易中心，所有围绕营销交易的资源都是销售点资源，更没有系统规划卖场的软硬性销售点资源能力，也就无力把销售点资源出租从柜台出租和精品间出租扩展到广告位、活动场地和数据库营销等体现终端交易平台竞争实力的软实力管理，也就忽略了更为核心LOB营销管理。卖场的竞争优势如果不能维持，那么商家的离弃也就是再正常不过的市场行为了。柜台还会不会存在，其实并不取决于盈利模式，而是取决于消费者市场的作用力。我们每个人既是消费者也是经营者，都有在卖场购物的经验，只要我们仍在充当着既是消费者又是经营者的双重角色，终端交易平台就不会消失，提供终端交易平台的服务商――卖场机构就不会失去市场，也就是说柜台还会存在。

卖场是一个自成体系的供应链，涉及金融、物流等诸多环节。

盈利模式不是关键

国美、大中、苏宁等家电连锁卖场的盈利模式是以销售利润为主的盈利模式，电子卖场的盈利模式主要靠销售点资源出租。直白讲，商品利润和柜台出租的两种盈利模式，对于卖场终端投资者而言，两者各有利弊，关键在于卖场投资者以及所授权的卖场运营者的投资管理水平。

卖场属性

我们不能忽略这样一个事实，即如今的卖场所有者基本上处于卖场投资者的位置，同时也是卖场的运营者的角色，忽略这个核心就会在经营中吃亏。这种双重角色的好处是自主性强，劣势是经营不规范，他们在面对沃而玛、家乐福、国美、苏宁、华润、华联、王府井等卖场一百强和超强的外资进入者时，不仅没有规划和应对之策，甚至客户争夺战都打到中关村村口时，也没有从战略性的高度规划应对之策。

竞争已经逼近到家门口，突然间的竞争环境变化让卖场投资者觉得生存都困难，事实是这样的吗？当侥幸的心理还不能和理性的竞争现实对接时，吃亏的总是自己。