小公司的核心竞争力

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小公司的核心竞争力范文第1篇

研究美国房地产百年发展规律时，我们发现一个奇特的现象，那就是房地产行业存在着“小公司效应”。也就是说，即使在美国这样高度市场化的国家，在住宅产业也是小公司居多。记得当时有这么几个数据：美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%，前十名的加起来不到20%，而在其它充分竞争的行业，通常前五名的市场份额加起来至少超过60%，前十名加起来都要超过80%。

这个现象引起了我们的好奇，为此专门作了一个专题研究后发现：在国内的中餐业、保健品业、中医行业、律师、咨询公司以及相当多的农产品加工业，都存在这种小公司效应。在这些产业中，小公司活得非常好，优秀的公司通常都做不大。

如何摆脱小公司效应？

相当多的行业都存在小公司效应，原因究竟是什么？我总结了两点：第一，这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人，而不是公司组织体系，公司的核心竞争力难以复制；第二，这个行业中的技术创新很快就为所有参与者共享，决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异，难以进行异地的工业化扩张。

中餐业就是明显的例子：中餐的核心能力通常掌握在大厨手中，难以复制；而不同区域的消费者口味存在着巨大差异。只有像真功夫、小肥羊那样消除了大厨的快餐才能得到扩张，但真功夫、小肥羊在中餐业中所占市场份额加起来恐怕连1%都不到。如果一个产业具有这些特点，那么这一产业就会出现一种现象――小公司淘汰大公司。

美国的住宅产业尚且如此，中国就更不用说。2004年的万科销售额逼近百亿，但市场份额也就占1%左右，领头大哥的市场份额都如此之低，可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候，这个行业就必须有革命性的突破，否则，就将是“大而不强”。

大家可能记得当时有一家名叫顺驰的公司，号称要在三年内打败万科。这家公司采取了快速拿地、快速施工、快速扩张的方式，但结果是不仅没有打败万科，自己还被别人收购了。这样一来，一个简单的逻辑就摆在面前：万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢？幸运的是，在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时，我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势：在最近十年间，美国四大公司市场份额的增加量是过去几十年的总和。不仅如此，在过去9年时间内，排名前20的大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多，甚至在行业增长率下滑的时候，领先的房地产公司增长率不降反升，这说明美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。

是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢？我们在研究时发现了下面这样一些特点：

第一，合作与并购。在最近十年，领先的房地产公司普遍提高管理水平，管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率，从而获得小公司不具备的“精准设计，精准制造，精准营销”，从而通过并购获得更多的土地与资金运营效率。

第二，卓越运营。通过流程与集约化经营，提高了物料采购与管理能力：出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本，获得大于行业平均利润的边际利润水平。美国最大20家房地产建筑商采购成本占到房价的比例是27%，而一般房地产商的建筑成本是31%，明显具有相对优势。

第三，拿地优势。美国各州对可开发土地的法律规范都在逐步严格，现成的可开发利用（房地产）土地越来越有限，全国主要市场的土地都是越来越稀缺。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地。

第四，资金获取与流通能力。小公司（地产开发商）只能获得银行信用资金，大公司可以通过银行或者企业债券获得资金，可以通过发行公债筹措资金，而且大型地产开发商的金融服务的能力和内部调配能力有利于加速资金流动，提高资金利用率，特别是通过股市融资也是大型上市公司的获得资金的有效途径。

有质量地增长

万科的标杆帕尔迪公司（Pulte Homes） 2006年财富全球500强，排名第455位，第一次登上世界最大公司名列。并且正在建设一个整合的平台系统，通过各种战略性业务合作关系和E-Business方式，有效地把供应商、承包商和生产进度表链接在一起。另外一家公司霍顿（Horton）公司则是采取对价值链前后两端的控制，使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，也成功进入五百强。

这些研究给了万科很大的启发。从这些启发中得出的一个最重要的结论，就是万科的扩张战略要建立在“集约规模效率”的能力之上，而不是建立在“项目数量”的外延性扩张之上。这就是万科提出的最重要的增长战略“有质量的增长”。

什么是有质量的增长？有一点是明确的，那就是有质量的增长意味着长期的、可持续的增长，是实现公司、客户、股东和社会的共生共赢的增长，而不是追求短期目标的业绩增长。而中国大部分房地产公司追求的恰恰是数量性的增长。

按去年的统计结果，超过百亿的房地产企业已经有35家之多，其中大部分是最近几年“高歌猛进”造就的，比如恒大、龙湖近几年的增长率，几乎是倍速增长。从公开的媒介报道中，我看到像万达、恒大以及绿地等企业，都把冲千亿当成了最近一两年的目标，颇有中国足球在国内就要冲“中超”，在国际上就要冲“世界怀”的架式。

挑战规模不经济

事实上，房地产公司存在的“小公司效应”并没有消失。越来越强化的行政干预、越来越分化的客户需求、不同区域的经济发展程度以及金融紧缩带来的资金压力，特别是八零后进入主流消费群、老年人群基数越来越大……都给这个行业提出了新的挑战。当一个企业的规模效应已经不能抵消管理难度上升的成本时，这个企业就来到了增长的极限。

应当说，这种挑战不仅对像恒大，龙湖等爆发性增长的新贵们是场硬仗，对万科这样的老大更是一个分水岭。万科几年后就会超过两千亿甚至三千亿，这应当没有多大悬念，但万科管理成本会在多大程度上抵消规模增长所带来的好处？我觉得万科需要研究规模效应所带来的“规模不经济”了，而在这一点上，真正的陷阱仍然是“利润导向”体系与“客户导向”体系之间的冲突。

万科不缺乏专业大师，也不缺乏为目标冲锋陷阵的职业经理人，万科缺乏的是像王石一样坚守“客户信仰”、“公平回报”的足够数量的领导群体，正是这个群体在过去支撑了万科在中国房地产幼稚期的卓而不群。

这也许就是一个产业的希望与悲剧之所在，像万科、绿地、万达等中国最优秀的地产公司，他们的管理层的追求深深地影响着这个产业的未来，而在他们的背后，是无数使命担当者与投机暴发者的宏大阵营，这个阵营最终是投机者获胜，还是流着“道德血液”的使命追求者获胜，还是两者兼备者获胜？仍值得我们深讨。■

小公司的核心竞争力范文第2篇

【关键词】广告制改革建议

广告制是广告公司一方面广告主的市场调查,广告策划,创意,媒体投放,广告效果测评等工作,另一方面为媒体寻找广告客户的双重机制。我国广告制是从20世纪90年代才发展起来的,实施初期曾被中国广告界人士视为通往规范化成熟化的标志,然而制在中国的执行情况并不理想,客户和媒体并存,造成了中国广告市场依旧处于无序竞争和混乱运营之中[1]。因而,我国广告制亟需一些有益的改革措施,帮助其摆脱困境。

1我国广告制实施中存在的问题

1.1广告主的问题

我国很多大型企业都设有广告部门,承担本企业的广告业务,这些广告部门与企业存在隶属关系,因此缺乏竞争意识,缺乏与其它媒体协调配合的能力,失去了广告部门的中介功能和独立优势[2]。

广告主与广告公司之间信息不对称,矛盾难以避免,又缺乏成熟的制约机制,造成广告主对广告公司不信任,宁愿越过广告公司直接将广告权交给媒体,另一方面由于对广告费的异议更加剧了两者的矛盾。

1.2广告公司的问题

我国广告公司存在的问题主要是规模不大、整体能力不高,缺乏核心竞争力。广告制实施需要拥有强大的广告策划、制作能力,并且资金雄厚的综合机构,中国目前仍缺少这种实力雄厚、有国际竞争力的大型广告公司。国内的广告公司为了生存采取不正当的价格竞争或回扣方式,更加制约了广告制的健康发展。

1.3媒体的问题

强势媒体垄断广告市场,采取不正当价格竞争和广告公司争夺客户,迫使广告公司不断降低价格,一些实力较弱的小公司就在这种价格战中销声匿迹。在正常的广告制下,广告公司应该是广告制的主体,然而由于媒体的过度强势而形成了实际上的媒体中心地位。另外,由于媒体的广告策划制作能力不足,也造成了大量的低质量广告、无效广告出现。

2造成我国广告制发展不完善的原因

2.1政府过度干预制约广告行业健康发展

中国在引进欧美的广告模式时,是利用行政立法的形式强制实行,而广告制本身应该是一种市场经营机制,受各种市场经济原则的影响,过多的行政力量干预有可能会扰乱市场正常秩序,从而制约广告行业的健康发展。

2.2广告制引入中国时缺乏创新,因此无法完全适应中国国情

广告制有多种模式,不同的国家和地区广告业发展的环境不同,阶段不同,在导入广告制的同时,必须结合自己的情况进行模式创新,绝不能照搬其他国家和地区的模式。

2.3广告法制不健全、行业规范缺失,影响广告制的实施

目前我国虽已确定实行全面广告制,但仍没有强有力的配套措施来保证其实施,缺少纠正广告制中不正当行为的法律条文或行业规范,这使得广告行业的不正当价格竞争、商业回扣等行为屡禁不止,媒体的垄断地位仍旧无法撼动,对于媒体行为的规范更加缺少相应的制裁措施。

2.4广告主体意识不够

中国的广告主和媒体在广告制实施中犯了同一个毛病,只注重眼前利益,目光短浅。广告主为节省广告费用,越过广告公司直接与媒体合作,是以广告的质量和长期的品牌构建作为代价的;而媒体为了高额的广告收入,不断打压广告公司,这样只会加剧广告市场的无序和紊乱,最终必将损害到媒体自身的利益。另一方面,广告公司在被动地位下并没有沉下心来分析原因,思考出路,而是迎合媒体打价格战,进行商业贿赂,这样的结果只能让广告公司的地位更加被动。

3促进我国广告制健康发展的改革建议

3.1政府角色转变

政府不应继续扮演强制执行者的角色,而应该成为一个扶持者、环境保障者和指导者。

扶持者是指政府应在政策上给予广告业投资者更多的优惠,在经济上给予广告公司扶持;环境保障者是指政府应建立完整系统的广告法律规范体制,为广告业的健康发展创建一个适宜的法制环境;除此之外,政府还应该是指导者,指导广告行业自律机构,加强对广告主体行为的协调和指导,加强广告业道德建设,为广告行业的健康发展创造良好的行业环境。

3.2立足本国国情,实行制时要做到借鉴与创新同步进行

我国广告业及广告的发展历程和欧美不同,完全套用欧美模式不适合我国国情,甚至有可能制约我国广告业发展,因此在借鉴欧美经验的同时应积极探索我国的广告新模式。

日本引进欧美广告制时,并没有直接采用欧美模式,而是保留了媒介并进一步强化,这一做法适应日本的国情,促进了日本媒介和广告业的繁荣,值得我们学习[3]。

3.3制定相关政策,规范行业秩序

3.3.1制定相应的政策,提高广告公司的进入门槛

广告资格审查部门对广告公司进行严格的资格审查,凡经营广告业务的公司,须有与制相适应的经营管理、市场调研、设计制作能力、编审机构、专业人员以及经营场地和注册资金。这种做法会筛除掉很多没有竞争力的小公司,从一定程度上缓解广告市场鱼龙混杂,难以掌控的局面,另外,政府也可以对保留下来的具有一定实力和规模的广告公司,选择重点对象进行扶持。

3.3.2规范媒体行为

一方面,政府出面取消报社、电视台等媒介直接承揽和广告业务的制度,实行媒介与承揽分开制度,媒体只广告,有条件的媒介单位,允许申办广告公司。另一方面,相关部门应出台相应的政策,加强对媒体的监管和制裁。

3.3.3改革广告费的支付形式

对广告费支付的疑义是广告主和广告公司之间矛盾的源泉。

我国现行的是15%佣金制,然而很多广告公司实际都得不到15%的广告费,对此笔者的建议是对广告费的支付方式进行改革,建立第三方支付机制,这个第三方可以是行业协会,广告主将广告费用支付给媒体,再有媒体返还行业协会一定额度的费用,然后由行业协会支付给广告公司15%的费。这种方式虽然操作比较复杂,成本增加,但能够避免广告主和广告公司之间的矛盾和猜忌,在制发展不完善的今天是值得尝试的。

3.4各广告主体共同努力,找准自身定位

首先,随着整合营销策划公司和媒介购买公司的兴起,广告公司的原始核心竞争力受到极大的挑战,广告公司需要寻找新的核心竞争力。另外,广告公司应与广告主建立长期合作关系,帮助广告主进行品牌整合营销,而不只是提供简单的创意、制作服务,这个过程反过来也需要广告主给予广告公司足够信任,同时,广告主应加强市场部的力量,对品牌建设和长期投资有更好的把握。媒体应关注产业长远发展,规范地筛选合格的广告公司,并从品牌策划创意的角度提供给客户帮助,这样才能保证广告公司的成长与壮大,保障客户的品牌成长壮大,行业才会逐步兴盛。

参考文献

[1]王军华.我国广告制存在的问题及对策分析[J].理论观察,2006(2):129-130.

小公司的核心竞争力范文第3篇

在24小时内，周伯通招聘网的简历投递量是88507份，2145个创始人在线，1368个面试者获得面试邀请，最快23分钟获得了面试邀请。拉勾从12月8日的招聘风暴周四天时间简历投递量破14万。据说拉勾为这场活动砸下了500万推广费，全公司80多人全线出击，而其竞争对手周伯通却只靠14杆枪就做出了不输于拉勾的业绩。周伯通这样的一个屌丝公司，究竟是如何逆袭的呢。来让丁哥解开复制逆袭的密码。

密码一：重度垂直

移动互联网时代是重度垂直!垂直代表了用户兴趣的高度细分，重度代表了用户的高互动高粘性。美丽说蘑菇街试图把女装的垂直品类从淘宝天猫切走，聚美优品切了化妆品。移动互联网和互联网是不同的，他不需要海量用户，他只需要对的用户。在港股上市，丁哥做顾问的科通芯城，客户只有几万人。

他能上市，能爆发就是靠移动互联网，因为IC元器件市场十万亿，但掌握着这十万亿采购权力的其实就几万人。能把这些人找到，就能做特别大的生意。互联网时代这些人是找不到的，但是移动互联网，甚至一个微信公众号就能把行业的垂直人群都粘在一起。

在招聘垂直领域，拉勾网聚焦在互联网企业，已经够垂直了。周伯通更狠，我专注在互联网创业企业，凡是BAT这些上市公司都不是我的服务对象。而同样是互联网企业，服务创业公司和服务BAT是差异很大的。BAT品牌好，而创业公司往往没有品牌。所以今天的屌丝公司们要逆袭，首先要想的是不是能重度垂直服务好一小撮人!这就是所谓的一根针捅破天，单点突破。这从PK，周伯通是单点爆破在双十二，拉勾则是打一周!

密码二：精益创业

人多不意味着生产力。实际上小公司和大公司相比较，人少意味着成本低，运营效率更高。实际上，这不仅仅简单表现在服务成本低，从而利润可能更高的财务指标层面;更多表现在因为小而美，对市场的预期会不同。而预期不同会造成心态不同，做事情的策略选择也不同。

比如周伯通这样的公司，人少，意味着决策沟通成本低，可以跑的更快，更愿意通过创新在市场上竞争。因为小，所以更愿意找合作伙伴进行资源置换，优势互补。层级少，就容易沟通。小米当初创业，雷军和所有创始人都亲自上阵回答粉丝的问题，泡论坛。这很难想象会发生在三星，诺基亚这样的公司上。所以今天我们实际上很幸运的是进入一个精益创业的年代，小公司小团队只要安分做好自己核心业务，就能活的很好。以前小公司在PK大公司时的劣势，反而转变成优势。

密码三：敢于创新

小公司因为资源有限，必须更大胆进行创新。各大IT展会上，周伯通就用大波女郎举着牌子全场满奔。而这次的招聘，周伯通有两个产品创新点值得一提。

第一个创新点是弹幕：本来大家都觉得弹幕很酷，但会对页面产生干扰。结果使用弹幕后，用户参与度活跃度大大提升。以前的评论功能，每天只有数百个评论，弹幕后每天评论数增加到数千条，双十二当天有超过3万条。弹幕的第二个优点是给很多不知名的企业带来了曝光的机会，从而获得大量的简历。

第二个创新是“参与感”式的营销。所有的H5的招聘页面都可以让创始人填写后自动生成一个有逼格的H5招聘页面，并可分享到朋友圈。这就让每个招聘H5都相当于自己企业的一次推广，而创始人是第一参与人，这个传播链条就不得了了，你想啊，老板都转发了，他的HR，他的员工们不得表现表现?在一天时间，就有1000个创始人制造了1000个个性化的个性页面进行朋友圈分享，然后是这些创始人的员工，然后是这些员工的朋友们，三级链式传播，瞬间朋友圈就刷屏了。

密码四：敢于借势

小公司很难在这个巨头公司霸占头条的时代，造一个巨大的波澜。唯有懂借势才能出位。

周伯通是怎么借势的呢?一是，活动的时间是12月12日，众所周知，双12是淘宝仅次于双11的购物狂欢节，看似在那一天做任何营销活动都会被盖过，但一句巧妙的文案就能达到借势的目的，“你从淘宝败了多少，就从周伯通招聘赚回来”。二是，从黑马运动会就能感受到，创业家杂志是最会造势的媒体之一，其拥有几千名创始人用户，这正是招聘网站所需的造势资源。

密码五：敢于移动

电商移动化，社交移动化早就深入人心，但求职移动化却迟迟未来。因为找工作就如同买汽车一样，是一个非常重要的决策，在PC上能找到更丰富的资料，便于求职者的判断，使得企业职位和求职者找工作目前大部分还是在PC上完成的。招聘行业迟迟未有移动化的标志性事件。

小企业敢于舍弃惯性思维。如同周伯通在双12招聘节之前，就率先推出了招聘HTLM5页面，让企业可以把PC上的公司介绍，职位详情等一键分享到朋友圈，美观且详细。求职者也能直接在手机上看到公司和职位信息，放心投递。这个功能推出之后，就得到了很多企业的HR欢迎。和创业家杂志合作的双12招聘节更是把这一个功能深入人心，据这次活动的数据统计，有百分之四十的周伯通求职者是在移动HTLM5页面进行投递简历的。

小公司的核心竞争力范文第4篇

关键词：网络经济；财务管理；商贸公司；问题；对策

引言

网络经济是建立在计算机网络(特别是Internet)基础之上，以现代信息技术为核心的新经济形态。它不仅是指以计算机为核心的信息技术产业的兴起和快速增长，也包括以现代计算机技术为基础的整个高新技术产业的崛起和迅猛发展，更包括由于高新技术的推广和运用所引起的传统行业、传统经济部门的深刻的革命性变化和飞跃性发展。因此，不能把网络经济理解为一种独立于传统经济之外、与传统经济完全对立的纯粹的“虚拟”经济，它实际上是一种在传统经济基础上产生的、经过以计算机为核心的现代信息技术提升的高级经济发展形态，这种经济形态对于市场主体之一的商贸公司的财务管理工作提出了更新更高的要求。商贸公司财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，它是公司管理的重要组成部分，是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单地说，财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，它贯穿公司经营管理的全过程，围绕公司价值最大化和风险最小化这一经营目标筹资投资，监控资金运动。在网络经济时代，传统商贸公司的财务管理模式已经不能适应要求，因此，有必要改进和完善财务管理工作，提高财务管理水平，以增强公司的生存与发展能力。

一、商贸公司财务管理工作的现状

近年来，经济社会发展迅速，市场竞争也日益激烈，不断有商贸公司在竞争中脱颖而出，也有很多公司被市场淘汰。商贸公司要想不被淘汰，就得提高竟争力，努力适应环境的变化，找出财务管理方面存在的问题，选择正确的对策。一般来说，这些问题包括财务管理理念落后，制度缺乏，执行不力，制衡缺失，监督失位，信息失真，系统建设落后等。而且，商贸公司普遍规模小，资本构成简单，对外部环境的变化十分敏感，往往表现为竞争力弱、生存能力不强，如果财务管理工作出现问题，将直接影响公司在市场上的立足。要想解决这些问题，就需要社会各界共同努力，为商贸公司创造良好的生存环境，促使财务管理创新，重视人才培养，完善财务管理信息系统等。

二、商贸公司财务管理工作存在的问题

（一）管理理念陈旧，管理模式落后

管理水平决定着公司成败，然而根据成本效益等原则，商贸公司更愿意选择传统的管理模式，以降低成本，这就导致缺乏财务管理专门人才，员工对财务管理的重要地位缺乏认识，不具备现代财务管理能力。而且，公司管理层理念落后，使得财务管理的作用无法发挥，无法将财务管理融入公司管理的整体架构。

（二）财务控制薄弱，资金周转缓慢

严格的财务控制能够使公司健康运转，充满生机，而资金管理混乱，财务控制缺失，则会使公司无法生存。商贸公司中的大多数是民营公司，容易出现财务控制不科学不合理等现象，具体表现为以下几个方面：现金管理不科学，闲置状况严重；存货管理不规范，成本收益失衡，占用较多流动资金，周转率不高；应收账款管理不到位，收回货款不及时，坏账过多，周转过慢。

（三）资金短缺严重，融资能力较弱

目前，很多商贸公司由于投资规模小，资本结构不合理，科技含量偏低，竟争力较弱，导致在融资过程中遇到很多困难，也缺乏合法的融资渠道，从而制约了发展。在民间投资较多的地方，很多公司采取民间集资甚至高利贷的办法来解决融资问题，成本较高，风险较大，甚至贷不到款，导致资金严重不足，投资能力较弱。而在银行信贷方面，由于商贸公司规模较小，负债比例高，信用等级低，还款能力弱，以及贷款利率较高，抵押品条件苛刻，这也加剧了融资困难，增加了融资成本，削弱了投资能力。这些都使得商贸公司在市场竞争中处于不利的地位。

（四）财会人员素质较低，财务管理信息失真

人才是公司发展的重要基础，财务管理信息反映了公司的经营状况和运营成果，是内外部利益相关者评价财务状况，改善经营管理，防范经营风险的重要依据，而商贸公司普通缺乏财务管理人才，财会人员的素质较低，在选拔任用方面也存在问题，使得先进的财务管理理念和技术得不到应用，这就在一定程度上导致财务管理混乱，信息质量低下甚至失真，不能进行科学的财务分析，无法为决策者提供参考，也对利益相关者产生了误导，从而给公司带来较大的损失。

（五）缺乏明确发展方向，投资分析论证不足

很多商贸公司片面追求热门行业，不顾客观条件和自身能力，无视国家产业和宏观调控政策，而且对项目的投资规模，资金来源，资本结构，回收周期等因素缺乏科学的分析与预测，一旦经济形势变化，银根收缩，就会使资金不能及时到位，从而使公司进退两难，遭受较大的损失。

三、商贸公司财务管理中存在问题的对策

（一）更新财务管理理念，完善财务管理制度

商贸公司管理层要更新财务管理理念，培养新型财务管理意识，确立财务管理工作的重要地位，主动融入财务管理活动当中。而且，财务人员也要正确对待财务管理工作，提高水平能力、工作质量和管理效果，建立财务管理系统，增强公司的发展能力。

（二）加强财务控制，提高管理效益

商贸公司应该根据自身特点来建立健全财务管理制度，规范财务管理工作，加强财务控制，提高运营效率。具体包括：确定最佳现金持有量，提高资金周转效率，减少闲置资金；形成合理的资金结构，确定合理的负债比例；加强应收账款管理，保证按期收回款项，避免产生坏账，还要进行账龄分析；加强存货管理，确定合理库存，提高占用资金的周转效率。加强固定资产管理，按时足额计提折旧，协调好资金流动、安全与效益之间的关系；定期清查盘点资产，保证资产的安全完整。

(三)加强融资能力，拓宽发展空间

商贸公司的融资渠道较窄，经营规模较小，抵御风险的能力较弱，这些都直接影响了财务管理工作。因此，应当根据这些特点，合理运用优惠政策，做好投融资决策，把资金投放于回收期较短，资金成本较低，风险相对较小的项目，以提高资金安全和使用效率。商贸公司还要加强与银行等金融机构的合作，以尽量获取相关机构的支持。

(四)提升财会人员综合素质，提高财务管理信息质量

商贸公司财务管理工作的重要性决定了财会人员必须具备较高的政策理论水平，良好的职业道德以及全面的专业知识和技能，公司要按照有关法律法规设置财务机构，配备财会人员，组织开展岗位学习和后续教育，以提高财会人员的专业胜任能力和职业道德水平，保证更好地提供高质量的财务管理信息，帮助改善公司的经营管理状况，提高公司的综合竞争力。

（五）主动对接市场，采取科学的风险应对策略

商贸公司的成长和经营过程充满了风险，为了规避风险，应当稳健投资，科学理财，在条件成熟时再扩大规模；应当主动回避风险较大，不确定性较多的项目，尽可能采取中短期投资模式，加强项目的考察论证，不断优化投资方案；还要善于抓住发展和变化的有利时机，转变经营思路，改变经营模式，扩大经营规模。商贸公司的实力普遍较弱，往往难以多领域经营，因此，可以集中力量，选择能够发挥自身优势的细分市场进行专业化经营。在网络经济环境里，交易无国界，商贸公司可以充分发挥互联网以及自身的优势，做好中介服务，比如，做好国内公司出口商品以及国外公司开拓国内市场的，大力发展线上和线下以及离线交易业务，并且在交易过程中积极运用财务管理工具，合理规避风险，以确保交易的安全和顺利。

四、结束语

我国商贸公司的发展前景比较广阔，商贸公司应当积极探索财务管理新模式，树立现代财务管理理念，充分利用优惠扶持政策，拓展融资渠道，创新投融资模式，强化资金管理，提高周转效率，加强成本控制，增强风险意识，加强财会人员的专业知识技能培训，不断提高财务管理水平，增强核心竞争力，使公司能够在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

参考文献：

[1]许达丽.《我国中小公司财务管理存在的问题集对策探析》，中国外资，2011年，第247期.

[2]布伯虎.《中小公司财务管理存在的问题集对策研究》，经管空间，2011年，第11期.

[3]张承惠.《中小公司融资现状与问题原因分析》，理论学刊，2011年，第11期.

小公司的核心竞争力范文第5篇

一、分析财务危机的成因

（一）战略决策不当

1.盲目扩张的多元化战略，给公司价值带来负面影响，最终使企业陷入财务危机甚至破产。2.盲目扩大规模，负债比率过高。利用高财务杠杆不计成本地急速扩张，银行一旦停止贷款，公司的资金链即刻崩溃，走向衰亡。3.缺乏产业实体支撑的资本运作战略。管理者一味靠搞“资本运作”来提升业绩，一旦股市出现震荡，企业的经营就举步维艰，最终导致财务危机爆发。

（二）财务管理不善

1.过度负债，使公司的支付能力变得极为脆弱，一旦信用链上某一环节出现问题，或净现金流远远低于预期，影响即期债务偿付，必然出现财务危机。2.财务流动性差，会造成公司经营能力减弱、营运能力变差，导致现金流入量减少、入不敷出，引发财务危机。3.现金管理薄弱。统计表明，大约80%的破产公司从会计上看属于盈利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足，现金管理薄弱。4.投资组合欠佳。忽略投资组合的结构安排，在过度负债的基础上，短借长贷、短融长投使得潜在的支付危机随时有可能变为现实。

（三）管理者行为违规

1.管理者挪用公司资金。有不少公司财务危机的起因是管理者(兼大股东)涉嫌直接挪用公司资金，违规炒作股票甚至中饱私囊。2.大股东(兼管理者)掏空公司资产。不合理的股权结构造成内部人控制，使管理者的违规操作有机可乘，利用关联交易掏空公司，引发财务危机。3.管理者随意处置公司资产。管理者以权代法，随意处置、动用企业的资产，内部缺乏相应的监督制约机制，导致企业资产的大量流失和浪费。

二、识别财务危机的征兆

Hambrick认为，正常公司从陷入危机到破产倒闭一般需要3－5年。在此过程中，财务危机会通过种种迹象显露出来。

（一）战略决策的危机征兆

1.行业前景黯淡。公司开发的新产品在市场上的表现难以像预期中那样乐观；与此相伴的是主要市场或主要供应商的流失和竞争者的主动降价，公司之间大打价格战。2.公司规模。公司规模越小，出现危机时面临的困境越严重。小公司信息不对称程度较为严重，出现危机时很难获得信任和支持，将被迫退出市场。3.盲目多元化。公司没有根植于核心竞争力的多元化经营，在外部扩张战略中又不能培植新的核心竞争力，投资分散，不能形成资金的合力与聚力，市场占有率不升反降。4.过度依赖某家关联公司。从经营战略上讲，如果子公司对母公司过度依赖，一旦母公司基于战略考虑削弱对其的大力支持，子公司很可能陷入财务危机甚至破产倒闭。5．负债比率过高，过度依赖贷款。在缺乏严密的财务预算与管理下，较大幅度增加贷款只能说明该公司资金周转失调或盈利能力低下，最终也无法逃脱破产的厄运。6.主营业务收入的非预期下跌。主营业务收入的非预期下跌会带来严重的财务问题。比如，当公司的销售量正在下跌，但仍向客户提供大规模赊销，其现金流将面临困境。7.巨额R&D支出。R&D投入越多，产品专用性越强，财务危机的间接成本也就越大。R&D的收益具有不确定性，投入越多，

其出现财务危机后的损失就越大。

（二）财务管理的危机征兆

1.资不抵债。此时意味着该企业事实上面临着被清算偿债或进行重组的威胁。2.经营现金净流量为负数。表明企业盈利能力的原动力已出现故障。3.过度依赖短期借款。这类企业极易出现筹资受阻，进而出现经营难以为继的局面。4.累计经营性亏损数额巨大。巨额亏损会最终导致资不抵债，财务危机发作。5.存在大额的逾期未付债务。这是偿付能力出现问题，财务危机出现的重要征兆。6.无法履行借款合同中的有关条款，包括不能及时足额还款、未按约定使用借款等。7.存在大量不良资产，且长期未作处理，表明资产呆滞，营运能力下降，账面资产和利润被虚夸，这是财务出现破产风险的征兆。8.重要子公司无法持续经营且未作处理，表明长期股权投资的账面价值被虚增，投资收益被虚夸。9.无法获得供应商的正常商业信用，表明企业偿债能力低下，债台高筑，负债压力大。10.难以获得开发新产品及配套投资所需资金，表明企业开发能力枯竭。11.存在大额的或有事项，企业发生财务危机的风险很大。

（三）管理者行为的危机征兆

1.管理者奋力改变现金短缺状况。刑精平的研究指出，在财务危机前夕，管理者会采取降薪、处置存货、减员及占用供应商货款等行为以增加现金收入。2.管理者极力削减成本。管理者削减和压缩资本性支出，延缓非生产经营性支出。在降低生产经营成本的同时，压缩日常经费开支，推迟和延缓固定资产建造及改造项目。3.高管人员的突然变更。Harris& Raviv及Kaplan的研究认为财务危机会促使企业更换高管层。4.粉饰会计报表。处于财务困境的公司大多采用资产重组、关联交易、八项准备、资产评估、非经营性损益、会计调整等手段来粉饰报表。

三、应对财务危机的发生

（一）科学战略决策

1.培育核心竞争力，确立自己的竞争优势，实施拥有自身核心能力的竞争战略。2.实施一元核心下的多元化，根植于核心竞争力，以主导产品为中心。例如春兰集团围绕压缩机开展多元化经营大获成功。3.开展实业支撑的资本运营，立足产业经营，注重实施以实体变革、价值提升和财富创造为基础的资本运营战略。

（二）完善财务管理

1.慎用高财务杠杆，明确财务杠杆利益的实质是企业投资收益率大于负债利率。2.提高财务流动性，加强资产营运管理，提高资金使用效率。3.强化现金管理，提高会计收益质量。4.把握投资组合，依据企业的战略和发展阶段，既注重横向的、内容方面的互补性投资，又重视投资组合方面的结构安排。