新兴市场企业战略

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新兴市场企业战略范文第1篇

周庆彤在加盟联想后迎来了职业发展的重要时期，凭借扎实的知识储备和卓越的战略眼光，他顺利完成了从企划到财务的转型，并从中国区CFO一路升任亚太及俄罗斯区CFO。在这几年中，他带领着财务团队为公司发展提供了强力支持，也见证了联想的快速成长和极富挑战性的国际化征途。

整合

周庆彤是一个整合高手。早在收购IBM PC项目中，周庆彤就初步显示其整合的锋芒。作为收购主力成员之一，他发挥专业优势，深度支持总体谈判和决策，并直接负责购并贷款，过桥贷款，财务过渡期服务，客户融资服务等合同的谈判，以及领导尽职调查和反向尽职调查的财务相关部分工作。

2008年底到2009年初这段时期，联想和其他IT企业一样，面临着世界经济形势带来的挑战，竞争和运营等方面的压力与日俱增。在此充满挑战的时刻，联想调整了组织结构，优化业务模式、确保运营效率。周庆彤原先所在的联想大中国及俄罗斯区并同其他区域重组为了新的业务单元：新兴市场集团。

面对扩展后的新业务单元，周庆彤领导新兴市场财务团队深入参与联想集团新兴市场2009财年以及2010财年企业战略规划以及企业三年规划等公司大型战略制定。

新兴市场集团的整合，一方面是希望借助联想中国先进的双模式业务的经验和人才'更好地在各个新兴市场发展消费类业务，另―方面也是希望在支撑平台等后台职能上利用中国的高素质、低成本的人才优势降低费用。

通过这次整合，将原来两个大区的总部职能团队整合为一个团队，减少了管理层级，实现了组织的优化。具体而言，财务团队就有多个团队实现了整合，如原亚太会计团队(吉隆坡+北京)和大中国区会计团队(北京)的整合，全部团队都集中到北京；又将分散在各个区域的费用分析人员集中到北京(费用分析的思路相对简单容易标准化，所以不需要和业务离得很近，可以远程支持)；中国境内法人会计和费用报销集中到北京的整合等。以上整合首先从高成本地区向低成本地区转移就实现了很多费用的节省。其次由于效率的提高还能实现一定人员的削减，最后对于财务管理的规范化，也有很好的促进。

降“损”

针对除中国以外的新兴市场区域，联想的市场份额还很低，都处于亏损的状态，当务之急是恢复健康运营，实现可持续发展，因此大力压缩运营费用，就成了首要的任务。比如在印度市场，由于在原先的亚太区(不含大中华区)的规划中新建了比较庞大的组织，而增长又达不到预期，很高的费用结构使得业务不堪重负，因此联想果断的在印度削减了近1/3的人手，使其费用率回到了一个健康的水平。而且事实证明，效率弛因为组织的简化而得到了提高，印度业务目前已经恢复到了接近其市场份额的啵最高点。

香港、台湾和韩国区，属于新兴市场中的成熟市场，市场销量增长比较低，而单价又在不断下滑'销售收入保持持平的压力就很大，而其目前的人力配备已经相当少了，所以就要通过把支持职能集中化，而不是分散到各个分区，同时把一些基础工作向大陆转移'来实现效率的提高和成本的节省。在新兴市场总部方面，联想通过整合原先的亚太区(不含大中华区)和大中华和俄罗斯区的总部职能，大幅度降低区域总部的分摊费甩为业务减压。

新兴市场企业战略范文第2篇

这是智慧南京中心综合平台的展示成果，而作为智慧城市的领军者和先行者，南京市一直在智慧城市的建设方面有着独到的眼光和智慧。2011年9月，当南京市政府知道IBM公司在智慧城市建设主题下有一个全球智慧城市大挑战和企业全球精英志愿服务队公益项目后，希望能够得到这些优秀资源的帮助，从而对智慧南京的下一步建设提炼合理建议促进智慧南京的发展。2012年9月，IBM全球精英志愿服务项目的5位专家来到南京，为智慧南京的打造提出了自己的建议。

南京市市长季建业表示：“早在2009年11月，南京市政府就正式提出了打造‘智慧南京’的重大构想，到现在为止已经取得一定成就。智慧南京的建设是一个长期艰巨的过程，我们欢迎像IBM这样的跨国企业贡献智慧，把全球经验带到本地，与我们协作创新，运用先进的科技和解决方案加速南京智慧城市的建设，同时推进包括软件产业在内的南京市产业升级。本次IBM ESC南京团队为期三周的调研咨询项目，展示了IBM智慧的结晶和智慧城市的创新成果，对于南京市提升理念、拓展视野、增加知识都有很好的启发。总结这次项目，可以说是成果丰硕，对IBM团队来说，我相信是不虚此行，而对于南京市来说，可以说是受益匪浅。南京市会认真研究，借鉴国际经验，结合本地特色，更积极地推进南京智慧城市建设和产业转型成长，推进南京市经济社会发展，改善民生。”

四方面完善智慧南京

50个人、20家单位、40小时的对话，这是IBM全球精英志愿服务项目（以下简称ESC）在短短两周内的工作量。

本次ESC南京项目团队，由5名IBM全球高管组成，通过在南京市进行为期两周的实地调研与访谈，以及与南京市政府相关部门的协同工作，针对南京市建议的发展重点，在四个大的方向提出了战略愿景和行动方案的相关可行性建议：

在智慧城市方面，需要综合应用智慧交通、智慧医疗和智慧数据系统，提高南京市民的生活水平；将智慧城市展示中心发展为综合运营中心，实现投资回报，为南京市民带来切实好处；并在完成现有目标的同时，建立下一阶段目标。

在软件产业发展方面，建议南京市制定促进软件行业增长的全面商业计划，包括市场分析、市场细分、销售策略、人才培养以及社交媒体运用等，充分发掘现有优势并为实现2020年行业收入1万亿目标进行投资建设；建议迅速实施有效的商业模式，利用南京智慧城市建设的成功经验开辟国内外软件外包市场，使南京成为全球智慧城市建设中心，提供成熟的技术和解决方案；建议迅速实施有效的商业模式，在利用信息技术促进产业转型升级的同时，创造新的软件市场。

在IT驱动产业转型方面，借鉴全球转型的最佳实践，结南京市市的重点产业，IBM ESC南京项目团队分析了目前南京产业转型推动计划及政策，建议了产业转型和信息化建设必要的关注领域。同时，利用调查结果，为南京市的现行转型计划和加速产业转型路线图给出了优化建议，并指出能够同时推动软件产业成长的潜在领域。

在制定社交媒体战略方面，建议以2014年南京青奥会为契机，推动社交媒体的应用和发展。

实现多方共赢

IBM全球精英志愿服务项目（ESC）是IBM为了帮助新兴市场国家的经济和社会发展而发起的一项长期志愿服务计划。

通过输出专业技能帮助当地的企业进行管理提升，是IBM在全球，尤其是新兴市场中，一个创新的公益项目。这是一个形成多方共赢的模式，不仅将企业的资源和能力优势投入社会责任实践中，形成公益与企业战略的协同效应，也在帮助当地企业和经济发展的同时，为IBM自身培养具有跨文化管理能力的管理者，对IBM全球运营进行战略人才储备。

对此，IBM大中华区公众事业合作部总经理耿晨表明了IBM企业社会责任的理念及实践的突出特点，就是致力于“专长服务社会”，以IBM的顶尖技术产品和全面解决方案为基础，通过具备一流专业技术的员工们的服务，为社区公益事业做出务实的贡献。从而也为企业和员工个人的成长增添长远的和创新的价值。

作为全球首家百年的科技企业，现在IBM整个营业额约66%来自于美国以外的地区，其中大量的业务成长来自中国、巴西、非洲等新兴市场。因此，了解新兴市场的真实状况和文化特色，同时培养具有全球视野能够驾驭跨文化沟通的企业管理者，是IBM必须完成的一个战略任务。

通过全球精英志愿服务项目，IBM可以将自己的人才培养规划延伸到更广泛的新兴市场中，并且直接面对当地企业的真实问题，并运用自身的专业知识和技能为当地的企业提出可行的解决方案建议。这样“落地”的公益项目，为参与到项目中的IBM管理者创造了一个了解新兴市场的绝佳学习机会。

在这样的背景下，“IBM企业全球志愿服务队”实际上也是IBM的一个创新的未来领导者培养模式。而“全球精英服务志愿队”只接受总监以上级别的管理者报名，并且要求必须具备某方面专业能力，由于机会难得，而且职业成长空间很大，这一项目在IBM内部竞争非常激烈。

经过初步资料甄选后，报名参加IBM企业全球志愿服务队的管理者还需要经过IBM决策层的面试考核，评估他们的能力和潜力，最终才会从候选者中挑选出适合的志愿者服务队成员。

新兴市场企业战略范文第3篇

［关键词］外贸企业；战略转型；“双反”调查

［中图分类号］F742 ［文献标识码］B ［文章编号］

2095-3283（2012）03-0015-02

基金项目：黑龙江大学学生学术科技创新项目基金资助。

一、我国外贸企业战略转型的必要性

近年来，我国外贸企业的发展环境发生了很大变化，受国际金融危机、贸易保护升级、人民币升值、原材料和劳动力成本上涨等因素影响，外贸企业的竞争优势和利润不断下降，企业进行战略转型势在必行。

1.国际金融危机硝烟未散，消费者购买力持续下降

美国和欧盟一直是我国前两大贸易伙伴，我国对外贸易发展与这两大经济体的兴衰休戚相关。目前，在欧洲经济衰退、美国经济疲软的情况下，我国出口将面临更加严峻的挑战。一方面，受国际金融危机影响，美国消费者购买力持续下降，消费市场大幅萎缩，与此同时，美国的贸易保护主义抬头，不断发起针对中国的反倾销、反补贴诉讼，给国内外贸企业造成了巨大压力；另一方面，为应对欧债危机，欧洲多国相继出台了削减工资、降低福利水平、减少进口和大力发展民族工业等措施，这势必给我国外贸企业出口增加难度。

2.贸易保护主义抬头，“双反”调查愈演愈烈

自改革开放以来，中国逐步发展成为名副其实的外贸大国，“中国制造”行销世界各地。中美、中欧之间的巨额贸易顺差成为一把双刃剑，一方面令我国外汇储备大幅增加，经济实力得到显著增强，但另一方面，也使许多国家对“中国制造”感到威胁，开始有意识地采取针对中国产品的限制措施，如反倾销、反补贴调查等。

“双反”诉讼对于部分外贸企业的影响可能是毁灭性的。因为无论胜负，企业势必将面临巨额的诉讼费，有些企业甚至会损失上亿元利润。由于大多数企业对国外相关法律缺乏了解，尤其在我国的市场经济地位还未被欧美等发达国家承认的情况下，诉讼主动权不强，更增加了胜诉的难度。因此，很多企业在“双反”诉讼中以败诉告终。

3.人民币升值导致出口产品价格优势下降

中国企业的出口竞争优势大部分源于价格优势，但自2005年人民币汇改以来，人民币已累计升值达29.68%，人民币的持续升值导致中国出口产品的国际市场价格上涨、竞争优势明显下降。外贸企业面临两种选择：要么提高产品价格，维持单位产品的原有利润；要么保持产品价格不变，将单位产品利润降低。无论哪种选择，都会对外贸企业提出更高要求，外贸行业的新一轮“洗牌”无可避免，抗风险能力差的企业最终会被淘汰出局。

4.国内通胀压力加大，原材料和劳动力成本大幅上涨

国际金融危机爆发后，我国有效采取了应对金融危机的一揽子措施，成功抵御了金融危机的冲击，在全球经济中率先触底企稳并保持了强劲的增长势头。伴随着我国经济的强劲增长，于2010年第二季度出现了经济过热现象，CPI持续上涨，2011年全年CPI涨幅达5.5%。通货膨胀的不断加剧导致外贸企业原材料和劳动力成本不断上涨，甚至一度出现了“用工荒”，很多企业纷纷将工人工资上调20%但仍然“一工难求”。与此同时，由于我国出口商品六部分为低附加值的初级产品，一旦产品上游成本大幅上涨，外贸企业的利润将所剩无几，企业将面临出口无利可图的局面。

二、我国外贸企业战略转型的途径

1.市场方向转型，由发达国家市场转向新兴市场和国内市场

我国企业出口的两大传统市场——美国和欧洲，正深陷金融危机和债务危机，市场需求大幅萎缩，导致我国对这两大市场的出口额大幅下降。同时，发达国家贸易保护主义抬头，我国出口产品很容易成为发达国家市场打击的对象。因此，外贸企业应果断调整，抓住时机，积极开拓新市场。中东、非洲、拉美地区以及印度、俄罗斯等新兴市场经济发展较快，需求旺盛，消费者购买力不断增强，应成为我国企业大力开发的主要市场。但是，新兴市场的成熟度不高、法制尚不健全、信用风险较大，这是我国外贸企业应警惕的方面。另外，相对于出口市场的不景气，国内市场需求已趋于成熟，外贸企业要抓住国家扩大内需的有利时机，扩大出口转内销。

2.产业链延伸转型，通过双向延伸产业链提升企业竞争力

首先是向前延伸产业链，加强产品供应管理来提升竞争力。外贸企业要想实现转型，必须摆脱“制造工厂”的帽子，要从制造环节向产业链前端延伸，主动加入产品设计与研发等前端环节中。可加大新产品开发力度，改进生产工艺，从根本上降低产品成本和原材料消耗，同时加强企业自主创新能力，培育一批具有自主知识产权的名牌产品，降低对贴牌加工和零件加工的依赖性。

其次是向后延伸产业链，最大程度开发产品自身价值来提升竞争力。通过市场调研、市场营销等手段，独立开发新的产品客户和原材料供应商，增强对产品成本和销售价格的话语权，在国际市场上掌握价格主动，改变充当大型跨国公司的产品“廉价加工厂”的现状。

3.产品标准转型，全力争取国际标准的制定权

严苛的产品标准一直是欧美等发达国家口制造贸易壁垒的主要工具。因此，争取国际标准的制定权将成为我国突破技术性贸易壁垒的有效武器。近年来，我国企业普遍采取外销用国外先进标准、内销用国家标准的“双重标准”战略，虽然出口取得了一定成绩，但并未从根本上改变我国在国际标准制定方面的弱势地位，相反，还在一定程度上引起了国内消费者的不满和抗议，认为内销产品的质量难以得到保证，从而纷纷转为购买国外进口产品。在当今国际市场竞争中，标准已成为产品特别是高新技术产品竞争的焦点。谁掌握了标准的制定权，谁的技术就会成为标准，谁就掌握了市场竞争的主动权。因此，我国应积极介入目前还未制定国际标准的领域，主动参与，大胆提议，把国内成熟的国家标准推向国际市场。对于已有国际标准的领域，应积极承担国际标准修订工作，扩大国际标准修订中的话语权。

三、我国外贸企业战略转型需要注意的主要问题

1.转变观念，开拓国内市场

出口转内销不是单纯的市场地理位置的变化，而是经营模式的战略转型。而多数企业还是纯粹地以对外贸易的订单操作模式来运作，用外贸理念来做内销，这必然会增加企业转型的风险。外销的产品往往是按照外国消费者的使用要求、消费习惯所定制，在国内市场往往会水土不服。如服装类产品，由于中国人和外国人的体型差异较大，如果外销产品不加以改进，就很难满足国内消费者的要求。

2.重视人力资本，加强人才引进

很多企业转做内销后，相关部门设置却不能及时跟进，还是依照原来的职能分工来运作。但外销一般是按照订单要求加工，缺少产品销售人员和客户服务人员，因此，外贸企业转型时应有针对性、有计划地引进内销方面的专业人才。

3.制定战略转型规划，三思而后行

企业从决定转型开始，就应该制定明确的规划，规划中应将转型途径、转型后想要达成的目标、转型所需成本等问题在规划中详细列明，避免看一步走一步，而是要使企业的每一个行动都有的放矢。企业转型要有明确的方向，而不应该是摸着石头过河”。

4.注意风险控制，尤其是财务风险控制

在企业转型过程中，开拓新市场或延伸产业链都需要大量的资金投入，因此，对企业的现金流实力、融资渠道和资金运用效率提出了较高的要求，转型企业要不断加强财务风险控制，在开发新产品、引进新技术和产业链的上下游整合上加大资金监管力度，降低企业转型成本。

［参考文献］

新兴市场企业战略范文第4篇

柳传志的出山被寄予了许多“救赎式”的渴望，诸多人士将其与苹果的乔布斯、IBM的郭士纳进行比较，大多希望联想能够摆脱危机开创新的里程碑。但无论与苹果还是IBM相比，从联想自身的情况和宏观环境看，柳传志将很难成为郭士纳或乔布斯。

乔布斯和郭士纳是如何带领他们的公司走出困境的？

乔布斯的产品制胜

苹果的复兴不是战略的复兴，也不是管理的复兴。二次回归苹果的乔布斯虽然对苹果实施了大量改革，包括重组董事会以及与宿敌微软握手言和等等。但乔布斯更大的贡献还在于他推出的产品。如果说比尔盖茨的天才更类似于诗圣杜甫的现实主义风格的话，乔布斯的天才就更类似于诗仙李白的浪漫主义风格。

在产品的设计上，突发奇想的乔布斯善于发现巧妙的构思，常常可以划出令人惊叹的神来之笔。从iMac到iBook再到iPod和iPhone，乔布斯回归后的苹果以一款又一款神奇的产品征服了世界，走向了复兴。

从亏损到盈利，从盈利到挣得盆满钵盈，苹果的股价和公司市值也一路飚升，震惊了整个世界。如今iPod是全世界最流行的音乐播放器，MacBook和iPhone则是全世界最流行的笔记本和手机。就在经济危机刚刚开始的时候苹果手上仍然握有数以百亿美元计的现金，而苹果的产品，包括硬件和软件市场份额仍在持续攀升，苹果正走向全面复兴。

郭士纳“谁说大象不能跳舞？”

郭士纳在1993年走入IBM总部大楼时，董事会已经在讨论出售这家濒临破产的老牌企业，但郭士纳带领IBM进行了彻底的转变，成为一家提供解决方案的服务商。如今IBM已经成为最成功的IT服务企业，2008年营收高达1036亿美元。

郭士纳的两个最突出的贡献是：第一保持了IBM这头企业“巨象”的完整；第二让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

联想的困境是什么？

一位业内资深人士对柳传志复出的原因总结了以下五点：

第一，美国金融危机导致需求不振，在宏观层面影响了联想近期业务。

当然了，金融危机对全球经济的打击确实很大，但在这个环境下，其他IT企业也会受到冲击，而为什么只有联想受到如此严重打击呢？况且联想拥有受到影响较少的中国大本营市场，而且大本营市场占到全球45％的市场份额。

第二，联想国际化战略失误，美国市场出现巨亏。

但我也不认为是完全战略的失误。而实际上，联想兼并IBM的PC后，在欧美市场的发展还是比较稳健的，这次亏损虽然也有欧美市场投入和产出不成比例的原因，但其中更大的原因还是新兴市场尤其是亚太区（不包括大中华区）市场的下滑和开发不利。

第三，联想规模做大，国内做强，但在做活以适应变化方面，有战略缺陷。

这一点笔者也不完全赞同，道理跟第二条是差不多的。这也不是在战略上出了问题，而是在业务层面上出了问题。

第四，联想单纯依靠贸工技发展，自主创新能力薄弱，难以适应产业结构调整形势。

笔者认为，这也许是联想为什么出现这种局面的根本原因。作为一家IT企业，技术的领先和产品的创新还是很关键的，联想为什么不能成为苹果？因为没有乔布斯式的产品创新；为什么不能成为IBM，是因为没有针对消费者的系统解决方案，当然联想和IBM在顾客群是不一样的，但总得要有自己的优势才行。什么优势？产品、技术、服务、低成本等等。

第五，联想的互联网战略不成功，没有及时有效开辟新的战略增长点。

这也是一个点上的问题，而不是面上的问题。通过互联网销售电脑，诸如戴尔，但这取决于整个公司的战略，而不仅仅是互联网营销这么简单的事情。任何优势的形成是与企业的资源状况和核心优势相关的，不是孤立的。沃尔玛的天天平价为什么能够做到？那是因为有沃尔玛的全球信息系统和运营系统在支撑，绝不仅仅是一个概念和口号！跟戴尔去比直销你能行吗？

柳传志为什么不能成为乔布斯？

柳传志不可能成为乔布斯！如果仅仅是想从战略上使联想摆脱危机很难实现。现今，联想的危机并不是由企业层的战略造成的。在多元化和企业兼并上，联想至少做到了一定程度的成功，使联想的品牌进入到了欧美市场，但在业务层面上，联想是失败者。仅从think pad品牌而言，联想将这样一个高端品牌不断做低，大部分think pad用户都极不满意，不断流失。反观苹果，乔布斯将苹果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了经典和奢侈品，无数人为拥有一个这样的产品，使用这样的产品而自豪。

所以，柳传志想从企业战略上扭转被动局面将收效甚微。但苹果的乔布斯无疑是值得尊敬和学习的，而且苹果的在业务层面上非常值得联想借鉴，只是联想要在“战略思维上”进行调整。

我们来看看国内的IT领军企业是怎么做的？华为，从来是以技术和解决方案作为企业的核心竞争力的，在全球的创新技术专利保有量和申请数量连续几年居于全球前列，作为保持核心优势的支撑，华为一直在在做两样事情：其一是流程的再造；其二是集群产品的开发、管理。

这样看起来，联想除了关注整个企业层面的战略之外，业务层面的“战略”或许更值得柳传志重视。

柳传志为什么不能成为乔布斯？柳传志精于的是战略和管理，而乔布斯擅长的是技术和创新，这就是关键，从这个层面看，柳传志永远不可能成为乔布斯。但联想在业务层面上还是可以向苹果学习的。还好，柳传志已经让杨元庆回归了他最熟悉和擅长的业务层面了。

柳传志带领联想“绝处逢生”的猜想

柳传志认为，他的再次出山是出于对联想的责任，他复出的任务主要让新CEO杨元庆和新总裁兼首席运营官罗利瑞德能全身心地投入到业务层面的工作，更好地去执行联想的国际化战略，同时更多担当董事会的协调工作；另外，他还表示就目前的经济环境不景气，在三年内有望得到恢复。

这个思路当然是没有错，但这个思路是建立在调整战略的基础上的，也就是说，柳传志还是认为联想在战略上存在较大的问题。这也许是联想的一个陷阱――战略陷阱。

我们不妨来猜想一下联想在柳传志的领导下会怎么做？

猜想一：围绕“战略”进行改造。

联想全球业绩的下滑，到现在已不仅仅是战略所造成的了。战略一定是有竞争对手参照的，联想的竞争对手的市场份额是摆在联想面前最现实的问题。

联想在柳传志的领导下继续围绕企业战略：做评估、定战略、搞兼并、多元化等，这样，联想继续着“昨天的故事”。国家、企业、股东、员工继续着煎熬，最终，关键的业务层面上因为战略指导的偏离而进展不利或者收效甚微。

猜想二：围绕“业务层面”进行强化。

第一，成本领先。致力于将成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得竞争优势。诸如：沃尔玛、戴尔、现代汽车、格兰仕等都是典型的成功案例。成本领先的来源是规模差异和规模经济，但也有规模不经济的时候，有时，技术优势也可以形成成本领先。

第二，进行产品差异化和创新。提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。

第三，市场聚焦。聚焦新兴市场和消费业务，将规模转变成低成本，成为联想新的增长点。欧美市场要继续运用和沿用IBM的优势，联想品牌要通过技术和服务要体现优势，而不是减价，诸如把think pad做成一个低档产品。新兴市场塑造联想专业的优势，同时要推出有较强技术和创新的适合当地普通消费者的产品，以扩大个人消费市场。

新兴市场企业战略范文第5篇

2008年金融危机对世界经济造成重大影响,汽车行业首当其冲。危机后全球汽车业原有的竞争格局会有什么变化?有哪些新的特征?我国汽车企业该如何做出战略调整应对新的竞争环境?这些问题正是本文要探讨的主题。

一、危机后联盟重组,旧格局重新洗牌

2005年2月,通用通过支付15.5亿欧元的费用与菲亚特分手,开始了对传统竞争格局的挑战,而2008年世界金融危机成了改变全球汽车业格局的导火线。金融危机发生后,美国、欧洲、日本几大传统汽车市场销量迅速下滑,低迷的汽车消费市场使全球特别是美国、欧洲和日本的汽车企业面临进一步减产和裁员的局面。各大汽车厂商积极采取各种措施以扭转这种局面,包括裁员、减产、出售工厂等各种“瘦身计划”以及更加灵活的汽车金融方案(如下表一所示)。在自身缩减之外,整车厂商也在寻求兼并重组来应对全球金融风暴。克莱斯勒分立两年后无法独立生存重新被菲亚特整合,通用汽车和福特汽车不断分拆出售自己的下属子品牌或资产以自保。此外,欧系汽车集团、日本汽车集团以及新兴市场国家的汽车公司加紧在全球格局重构的混乱局面中抢购自己需要的资源,旧的竞争格局面临重新洗牌。

下面对曾经的非常“6+3”各成员在危机后何去何从、又如何演化成新的竞争态势等问题进行详细分析。

通用在2005年2月以15.5亿欧元的代价放弃了菲亚特的股份,2005年10月,卖掉全部富士重工的股份,2006年4月,清空了五十铃的股份,并在2006年和2008年分两次卖掉了所持的铃木的全部股份。2009年6月,通用进入破产保护程序,萨博出售,悍马、庞帝亚克、土星业务暂停,通用已经不是往昔的庞然巨物。通过破产保护程序后,美国财政部持有通用汽车60.8%的股权,专注于雪佛兰、凯迪拉克、别克和GMC四个核心品牌,以实现扭亏为盈。为了深入开拓亚洲市场,2010年2月,通用汽车出让上海通用1%的股权给上海汽车集团,上海汽车拥有合资企业的控股权,上海通用的销售收入将并入上海汽车财务报表。此次股权重组,也预示着危机后的新通用汽车希望携手上海汽车,挽回失去的江山。通过上述系列出售重组与保护后,旧格局中最大的通用集团最终以新通用的形象重新出现。

此外,为应付危机,福特集团前后出售了所拥有的马自达20%的股份,以及旗下的路虎、捷豹和沃尔沃等品牌,从而宣告了北美三大巨头最后一位也正式解体,虽然失去了曾经的福特帝国,但躲过美国汽车业破产危机的福特汽车,实现了2005年以来首次年度盈利,2009年盈利27亿美元。

这次金融危机给日本丰田集团的重创也是非同小可,2009年丰田出现74年来首次亏损。但是在危机前后,丰田集团也未停止在全球格局变迁中抢占自己需要的资源和领地。丰田从2006年就参股五十铃,双方在柴油动力和新型环保技术开发方面合作,并于2008年4月10日增持富士重工股份,双方全面合作。通过这种重组,以及继续扩大普锐斯等环保汽车的生产销售,试图巩固丰田集团世界汽车老大的地位。但是,从2009年年末开始,丰田又深陷召回泥潭。到2010年4月份半年之内,丰田汽车全球召回总量接近1000万辆,远远超过了丰田集团(包括丰田,大发,日野)2009年781万辆的全球销量。此次大规模召回事件,除了要支付召回费用、停止生产带来的损失外,丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。金融危机给世界汽车市场的重创,再加上丰田深陷召回事件的信任危机中,在这种内忧外患的条件下,丰田集团走进了调整期。

最后,来看六大集团中的大众集团。2009年大众汽车也加快了全球扩张的步伐,力压丰田、通用等竞争对手成为全球最大的汽车生产商。2009年12月8日,大众收购保时捷49.9%股权,收购金额达39亿欧元,两家企业将在2011年年底前完成合并,届时保时捷将成为大众旗下的一个汽车品牌,以进一步拓展大众在豪华车领域的市场份额。2010年1月又与铃木交叉持股合作,结成大众-铃木联盟。大众-铃木联盟是取长补短、优势互补的战略联盟。通过与铃木的结盟,不仅能借助铃木在微车领域的优势和经验,用于开发生产廉价小型车,还能借助铃木顺利进入印度和东南亚市场。大众-铃木联盟2009年的汽车总销量约为859.8万辆,超过丰田集团约781万辆的销量,跃居世界首位。

在六大集团受到重创和重组过程中,对于传统竞争格局中其他四家规模相对小的竞争主体,本田、标致-雪铁龙、宝马以及另外的韩国现代起亚而言,可能孕育着更多的机会,当前,日本本田仍然坚持走自己的路,避开各种合作关系。而法国标致-雪铁龙和德国宝马于2010年1月27日联手,合作开发汽油发动机,并约定将合作领域拓展到配件和系统以便在采购和生产领域可以共同协作,此外2010年3月8日,标致-雪铁龙与三菱汽车牵手,为其提供电动车贴牌,并且讨论以后会建立更为紧密的战略联盟关系。韩国现代起亚是本文提出的非常“6+3”竞争模式之中属于“非常”含义的一家汽车公司,是后来崛起的世界汽车业国际寡头。在危机期间其他几大汽车寡头普遍不景气的情况下,似乎给了它迎头赶上的机会。2009年现代起亚在中国销售业绩领先丰田、本田,排在第二,仅次于大众,全球市场份额逼近8%。2009年现代起亚的全球销量为463万辆,排名世界第五,真正崛起成为全球汽车产业的一股关键力量,同时,该集团也是2009年为数不多在全球保持增长的集团。

依据上述对金融危机前后全球汽车业跨国公司重组和竞争格局变化的分析可以得出如下结论。旧的非常“6+3”竞争格局已经打破,新的竞争格局还在形成过程中。可以认为新的竞争态势的基本方向是,以资本为纽带、以技术和业务为核心的同盟主体间竞争将替代过去汽车集团为主体的竞争。

二、危机后全球汽车企业竞争格局新特征

新的竞争格局下,主要将形成7大联盟主体(通用、福特、菲亚特-克莱斯勒、大众-铃木、丰田-富士重工、雷诺-日产-戴姆勒、雪铁龙-标致-三菱-宝马)和2家独立汽车公司(本田、现代起亚)外加若干新兴市场汽车集团(中国、印度、俄罗斯)的竞争状态,不妨称之为非常“7+2+X”竞争格局。其中X代表联盟重组中充满的各种变数,比如,雪铁龙-标致和三菱战略联盟是否实现?新兴市场国家能重组多少家联盟主体?等等,这里的“非常”二字意味着新竞争格局中将出现来自新兴市场和发展中国家的汽车联盟主体,这是危机后全球汽车业竞争态势的最大特征。

首先是变局中的主要力量此消彼长。随着非常“6+3”演变为非常“7+2+X”,原来6大汽车公司的全球份额有所下降,尤其是美系汽车集团的衰退。雷诺-日产-戴姆勒和大众-铃木联盟后取代通用、丰田成为全球最大的产销汽车主体;2009年韩国现代起亚从世界主要汽车集团体系外进入了体系内,成为新格局非常“7+2+X”中2成员之一,其在世界汽车业界的地位和日本本田平起平坐。1998年现代起亚总产量为126.4万辆,只及本田232.8万辆的一半多,而2008年其总产量为417.25万辆,超过了本田的391.27万辆,世界排名第五。此外,伴随着美系、日系等传统汽车品牌都遭遇衰退的同时,中国、印度、俄罗斯汽车市场和汽车企业的崛起,并融入了这场全球汽车业的重组运动中。总之,金融危机后,传统的北美、日本主力有所衰退,法国和德国为代表的欧系汽车集团进一步壮大,韩系力量正式融入世界主力阵容,新兴市场汽车公司开始崛起并登上世界竞争的舞台。这种主要力量更替的特点意味着世界汽车工业的力量分布更为均衡,世界汽车产业的国际分工更为有效。

第二个特点是这次重组过程中的中国声音引人注目。首先是中国国内的汽车产量和销量双双在世界总量中占据重要地位。据中国汽车工业协会的统计,到2009年,中国汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆,同比增长48.30%和46.15%,在全球经济恢复举步艰难的情况下,我国汽车工业成为全球产销量第一的国家。这说明中国汽车的生产能力和市场规模已经成为世界汽车业最主要的一部分;其次,北汽、中国吉利等企业也上演了收购萨博技术、沃尔沃等国际知名大品牌的好戏,充分说明了中国汽车企业有实力与国际垄断寡头同台竞技。此外,戴姆勒和吉利的技术合作,福特马自达和长安汽车的深入合作,美国通用携手上海汽车集团等跨国联合也说明,这些传统的国际寡头们对中国汽车企业的认可。总之,不管是从市场需求规模和国内生产能力来看,还是民族汽车企业的国际影响力来看,在危机后的全球汽车竞争格局变迁中无不听到中国汽车的声音,并且,从传统国际汽车集团的反应来看,这种声音是引人注目的,中国的汽车开始走向世界。

第三,竞争性集团兼并走向合作性战略联盟。这一轮重组中更多体现为以技术开发、成本控制和业务共享为中心的合作联盟,而不是单纯的通过资本运作来实现全球兼并和控制。比如,雷诺-日产和戴姆勒-奔驰的联盟是典型的资源共享、品牌自主的合作性战略联盟。双方的合作内容为股权互换、核心技术共享和技术共同研发,雷诺-日产将持有戴姆勒集团3.1%的股权,戴姆勒集团将分别持有雷诺公司和日产公司3.1%的股权,不像上一轮竞争格局形成中戴姆勒-奔驰对克莱斯勒绝对控股和以兼并为中心,而是交叉持股代替绝对控股,以资源共享为中心代替以资本控制为中心。之前雷诺-日产和俄罗斯伏尔加汽车的合作也是雷诺-日产向对方注入技术,并借合作平台进一步扩大其在俄罗斯的市场份额。2010年1月大众和铃木的联盟也是交叉持股,优势互补的合作性战略联盟。此外,2009年12月,雪铁龙-标致和日本三菱开启了资本联盟的谈判,2010年3月双方排除了资本结盟的可能,但是继续扩大在SUV、电动车等项目业务上的合作。合作性战略联盟的最大特点是,资本层面相对宽松,管理层面实现融合,注重业务、技术等资源共享以实现互利共赢。实际上,国际汽车业界的并购联盟一直不断,但是历史上鲜见通过资本控股实现联盟的成功案例,而雷诺和日产通过交叉持股取得良好的协同效果,使其成为这一轮联盟的成功范式。在这种合作性联盟模式引导下,全球汽车格局竞争主体将不再是汽车集团,而是以同盟为单位作战的汽车联盟主体。

三、新的竞争格局对我国汽车企业的启示

金融危机改变了全球汽车企业的经营环境,危机后全球汽车企业新的竞争格局和我国政府为了应付危机出台的汽车产业政策更使得我国汽车企业面临新的竞争环境和政策环境,外部环境的变化势必要求我国汽车企业进行战略调整,以构筑动态竞争优势适应新的形势。本文认为,对我国本土汽车企业至少有以下四个方面的战略启示。

首先,积极参与全球联盟,获取战略资源。汽车生产和经营具有典型全球化特征,国际市场上主要汽车企业无不是通过整合全球资源来形成竞争优势,危机后全球汽车业的重组为我国汽车企业提供了机会,比如北汽、吉利等汽车企业已经采取战略行动,企图获取国际资源来构筑核心竞争力。

其次,合作技术开发,自主品牌战略。这一轮全球行业重组,再加上全球汽车需求趋势的低能耗、低碳化的趋势,将使得全球汽车产业步入一个全新的时代,新能源汽车代表未来的发展方向,而新的动力技术、开发技术等系列技术创新模式将是全球合作开发的模式。在主要跨国汽车集团都在纷纷寻找战略技术合作伙伴实行技术共享的条件下,自主技术创新模式可能不适应这一轮汽车产业的技术创新特征。走全球合作技术开发,坚持自主品牌战略可能是我国本土汽车企业必然的战略选择。

第三,以国内市场为重点,继续国际化战略。上述研究表明中国汽车市场已经是全球最大的汽车产销市场。随着中国GDP继续保持增长,中国人均车辆拥有率的提高,中国最终汽车销量将达到甚至超过2000万辆,再加上人民币对外升值的预期,全球汽车跨国公司无疑将重视中国市场,未来几年会加大对中国市场的投资,国内市场竞争会更加激烈。充分发挥本土企业的优势,以国内市场为重点应该是未来我国汽车企业市场战略的方向。另外,虽然危机后恶化了国际市场环境,自主品牌汽车企业出口下降,国际化之路受阻,但是从国际汽车业的变局可以发现,国际化是独立品牌汽车企业的生存方式,所以,在注重国内市场的同时,要坚持国际扩张雄心,继续国际化战略。

第四,明确企业战略目标,避免政策引导误区。2009年3月20日国家出台《汽车产业调整和振兴规划》,开展“汽车下乡”活动,减征乘用车购置税,在这种有利的政策刺激下,国内市场出人意料的增长,给了我国整车企业缩小与跨国公司差距的难得机会。但是在战略上要看清刺激性政策双刃剑的作用,避免步入政策引导的误区。这种误区有不同表现,比如一哄而上的新能源汽车计划。政府对新能源汽车开发的支持是基于国家层面考虑的一项政策,如果不考虑未来新能源汽车的技术路线、配套环境等系统因素,没有明确战略定位,只为了迎合政策而蜂拥而上的话,可能会失去传统汽车的发展机遇。再比如冲动性兼并行为,在外部政策因素刺激下,汽车销量快速上升,导致我国汽车企业过高估计自身实力,在政府鼓励兼并重组的政策刺激下,可能会出现迎合政策引导而违背市场规律的冲动性兼并行为,这种缺乏整合条件和协同效应的兼并也许只是一种政治表演,对提高企业核心竞争力意义不大,如果这种兼并冲动蔓延到跨国并购,企图借金融危机去收购国际品牌,可能危害更大。所以,避免政策引导误区,明晰自身的战略目标是当前条件下本土车企战略调整过程中需要注意的重要环节。

参考文献:

[1]林季红.汽车业跨国公司的全球竞争态势[J]南开管理评论2004.4.

[2]刘世锦.汽车产业全球化趋势及其对中国汽车产业发展的影响[J].中国工业经济,2002.6.