绩效的管理制度

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绩效的管理制度范文第1篇

摘 要 构建并推进财政预算的绩效管理是政府管理的一种变革。可以很好的提高政府工作的效率，还可加强外界对政府的制约，从而提高动作效率。只有提高了政府财政预算绩效才能实现为人民服务的宗旨。所以，要将构建推进政府财政预算绩效管理作为改革的关键才能发挥社会公众的舆论作用。

关键词 财政预算 机构改革

一、构建并推进财政预算绩效管理需要以建立相应的绩效评价为中心

1.财政预算绩效评价的概念解析

财政预算绩效评价指是结合统计学、运筹学的基本原理，套用一定的指标系统制定出相应的标准，按照原有的程序得出一个定量的值。这个定量值可以公正、客观、准确地对政府的财政预算支出发挥效益及取得的成绩做出综合的判断。

2.构建财政预算绩效评价的意义所在

构建财政预算绩效评价是推进预算绩效管理的中心内容。建立与财政预算绩效评价是对于政府管理理念的一次变革。其关联的预算分配和政府绩效之间的相关联系，切实并可行的提高了政府行为的有效性，从最根本上促进了政府决策过程中的规范化，决策形成的民主化，以及决策水平的科学化和部门职责的透明化。这其中，财政预算绩效评价又是以财政支出绩效评价为核心。一些发达的资本主义国家从上个世的中期就开始了关于财政预算绩效评价的探究。代表国家有新西兰，该国家是这方面变革的领导者，因为改革的效力非常大，新西兰非常成功的消减了严重的财政赤字。而美国在财政支出评价的实际操作过程中也积累了非常好的经验，因为美国本国内对财政赤字和政府效率有着非常统一的共识，在国会与政府的统一合作的努力之下，上个世纪的末期美国也成功的解决了财政赤字的问题。

二、我们国家构建及推进财政预算绩效评价管理的实践情况

我们国家在05年时提出了要构建财政预算绩效评价，财政部门在同年的5月25日颁布了《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》，同一年的9月9日印发了《中央级教科部门项目绩效考评管理办法》并开始在一部分省市进行试点。通过对于相关政府部门财政支出绩效的综合性的考评，让政府可以更科学、合理的配置财政资金，优化其支出的结构，提高了资金的使用率。

经过多年试点实践，我们国家在财政支出绩效评价体系的构建上已取得了一定的成绩，主要体现在以下几个方面：

1.将原来传统对财政预算绩效的考核重点从执行过程转变成执行结果，让财政支出管理的变革得到了更深层次的优化；

2.在评价的体系当中，以成本的核算替代了收支的核算，最大限度的降低了财政的运行方面的成本；

3.每一个部门的积极性被大大地调动起来；

4.财政预算绩效评价与传统的考核方式相比，具有更加客观及公正的特点，从而优化了对于财政收支的监督方面的作用。

此外，在十二五时期我们国家将更着手建立起中央部门预算支出的绩效评价体系，这对于国家进一步完善现有的财政预算绩效评价产生了非常积极的作用。

三、我们国家在财政预算绩效管理的过程中应该注意的问题

1.将财政预算绩效评价作为关键点

在总结了之前政府机构在改革上效果不理想的基础上，我们国家开始探究构建财政预算绩效评价来帮助财政预算绩效的管理，并作为促进政府改革的目标。要构建起科学的评价体系不单要加强有关行政管理的理论研究，同时还需要向西方或亚洲一些发达的国家学习，学习他们行政改革的实际操作的经验，以及应用市场经济发展的需求。

2.要依法构建并推进政府预算绩效管理的工作

一定要注意重视好相关的绩效管理的法规方面的建立，只有这样，政府的财政绩效的管理才能有构建并有序推进有法可依。财政预算绩效评价是一个非常复杂的、系统性的工程，在实际的操作过程之中，一定会涉及到一些其他部门的相关利益，会不可避免的损害到部分的利益者，同时也一定会受到政治因素的干扰从而影响了绩效管理工作的开展。所以，如果单单只是依靠财政部门的部分规范性的文件是非常难确保该项工作的顺利开展并实施的，一定还需要有更加权威的法律给予相应的保障才可。

3.要发挥人民群众的公众监督作用

透明的预算体制是可以加强责任的落实。对于政府部门来说，财政支出是不是已达到了原来设定的目标，又或是说实现了原来承诺的结果，人民群众才是最有发言的权力的。人民群众的公众监督是推进政府机构变革最重要的外部力量。只有最大限度地发挥了这样的监督，政府机构的改革才能真正的进行下去，才不至于改革到一半后草草了事。将体现了人民群众的利益同样归入至财政预算绩效管理的体系当中，让预算绩效更加的公开和公正的进行。通过信息的透明、程序的公开、人民群众的参与、第三方实行的方式，将监督权赋予给广大的人民群众，才能让绩效管理体现出人民的意愿。

4.完善相关的责任问责制度

要想让问题的溯源成为可能就一定要明确相关的责任制度。责任到人才能保障其监督发挥最大的效力。政府财政预算绩效管理要和行政机构的业绩、人员的职业、待遇等相挂钩，从而让财政资金的运用者在使用每一项资金的时候都将个人的利益和政府联系在一起，从而做到思考后再行动，实现做到利益、责任、权力三者的有机结合。在这样的激励制度下，我们国家的政府才有可能实现由管制型转就成服务型。所以，构建并推进财政预算绩效管理的过程之中，建立起相应的预算责任制度，要在给予人员审批资金使用权的同时明确其应该承担的法律和相应的行政职责。如果当执行的结果出现了一些较大偏差的时候，就需要为了这种结果而负出相应的责任，必要的时候还要进行严格的处理。

四、结束语

综上所述，构建并推进政府财政预算绩效管理是深化预算管理制度的改革、完善其公共财政体系建设的重要内容。近些年来中央以及地方的财政都积极开展了财政预算绩效评价，在预算绩效管理方面取得了不错的成绩，大幅度地提升了财政科学化、合理化、精细化的管理水平，提高了财政资金的使用。但是，我们国家仍需要进一步完善预算绩效的管理制度，才能实现全过程的预算绩效的管理。

参考文献：

[1]洪淑琴.关于稳步推进我国财政支出绩效评价工作的若干思考.行政事业资产与财务.2011（01）.

[2]朱旭央.浅谈推进财政绩效评价的基础工作.经济师.2009（11）.

[3]郭伟，张建斌.准确把握科技事业单位特点进一步完善财政项目绩效评价.河北农业科学.2009（07）.

绩效的管理制度范文第2篇

【关键词】绩效管理制度 绩效考核 企业战略目标

一、引言

企业绩效管理制度是企业人力资源的重要组成部分，在人力资源工作始终核心地位，并与企业员工的薪酬、人员的调动以及职业规划有着必然的联系。另外，员工的工作态度以及企业的工作环境则关系到企业未来的发展情况，而员工的积极性和营造和谐的工作环境与企业绩效管理制度有关，因此科学有效的绩效管理制度有利于形成良好的企业文化、强化企业管理和工作流程，提高了核心竞争力，从而促进了企业未来进一步的发展。

二、绩效管理的定义

绩效管理源于20世纪70年代，到了80年代才被广泛认可和运用。绩效管理作为人力资源管理中的一个重要模块，是企业为了提高竞争实力，保证企业目标的顺利达成，并在企业的内部环境中形成鼓励优秀和惩罚效率低下的氛围。它一种以绩效考核为主的管理手段，其目的是实现员工和企业的绩效水平。因此，本文认为绩效管理是以人为本，通过对企业管理者和员工进行绩效考核，并运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体化到每个员工的工作绩效中，绩效衡量工作结果，其过程能充分发挥企业员工的主观能动性和潜能，从促进个人绩效的提高，最终实现提高部门和组织绩效的目的。该定义可以从以下几个方面对其做进一步的了解：

（1）绩效管理是一种统一管理系统，不管是对员工还是管理者，都需要对其进行绩效考核，并伴随着管理活动的全过程。

（2）绩效管理可以有效地对员工行为和结果进行管理。因为绩效管理制度明确的了每个员工以及每个岗位的职责和权限，因此在企业活动中，员工明白自身的职责和任务。简而言之，即绩效管理制度为员工的工作指明了方向。

（3）运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体到员工的工作绩效中。

（4）绩效管理尊重员工，以人为本，能起到充分挖掘企业管理者和员工的潜能和创新能力的作用和。对考核内容以及指标合理设计，并与员工经常进行沟通，营造互相帮助和支持的工作环境，以便于员工能在和谐的环境中完成自己的绩效目标，从而间接提高企业的整体绩效。

三、绩效管理制度的相关内容

（一）绩效管理制度制定的基本原则

（1）可行性与实用性相结合原则。可行性是指绩效管理制度在实施时的可行程度，需要考虑相关的人力、物力以及客观环境等方面的问题。而实用性主要是衡量其绩效管理制度是否能实现每个员工、部门以及组织的绩效问题，需要结合本企业的人力资源管理水平、经营水平以及整个行业的特点进行考虑。

（2）公平、公正、公开原则。绩效管理制度的制定需要公平、公正、公开，即对同一岗位的员工实施相同的考核标准和指标，以客观为依据，对每个员工应该一视同仁、实事求是地做出考核，避免人为的主观因素使考核结果与实际的工作绩效有很大的差距，影响考核的可信性。此外，需要对绩效考核的内容以及指标进行公布，以便于每个员工对自己的绩效计划清楚明白。同时，每个员工对自己的考核结果有知情权，能清楚详细的知道自己的考核结果，从而使员工能了解自己的绩效水平，为今后的努力指明方向。

（3）一致性原则。绩效管理制度的一致性是指其考核内容和标准，在一段时间内能保证考核标准和内容的稳定性，其时间最少为一年之内，经常变更绩效管理制度不利于员工的工作，使其没有归属感，不利于鼓励和激励员工的工作，更加不利于员工绩效的提高，乃至部门的组织的绩效的提高。

（二）绩效管理制度流程

绩效管理流程可以归纳为制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈四个方面，下面本文将对流程的四个方面做进一步的阐述。

（1）制定计划。制定计划是设计绩效管理流程的第一步，根据企业的战略目标制定计划，将更加有利于目标的实现。而计划的具体制定首先是企业的高层管理人员根据本企业的经营特点，结合企业的实际情况，包括人力物力等方面的情况，制定相应的中长期经营计划，一般为年度计划；其次是根据所确定的计划，确定组织结果后对企业的员工进行岗位职责分配，使企业的目标能够分解成各级的具体目标和职责；最后形成企业工作计划系统内，使员工计划、部门计划以及组织计划在达成的条件、资源以及奖优罚劣等方面上达成一致。

（2）执行计划。不管是个人、部门还是组织的绩效计划都存在相互依赖和相互支持的关系。因此执行计划是指在整个企业中，包括管理者和员工通过之前制定的各个岗位职责，使上下级之间的目标体系形成一个整体，每个员工可以随时保持沟通，协调各面的资源，从而达到信息的有效沟通和发现问题能及时改进的目的，确保各个职能的目标全面完成。

（3）实施考核。实施考核主要依据绩效管理制度的基本原则来进行考核。即遵循公平、公正、公开的原则，秉着客观的态度，不能出现部门与部门之间，员工与员工之间的互相埋怨与职责，违背了绩效管理的实现共赢的目的。实施考核首先是下级员工进行自我结果的评估；其实是根据考核标准和内容，上下级一起对其员工结果进行审核；最后确认结果，并对考核的结果进行合理的运用，这就主要体现在员工的绩效奖金、工作改进以及职业规划等方面。

（4）结果反馈。通过绩效考核的完成，可以发现企业各个部门以及各个层面的问题，例如：管理流程的衔接问题、部门或是岗位分工不明确或是工作安排不合理的问题、员工个人能力问题等方面，这就需要对结果进行总结，对问题进行分析，听取专业咨询辅导顾问的意见，对部分和员工的低绩效问题进行改善。

（三）绩效管理制度的特点

（1）通过激励策略，提高员工绩效。绩效管理制度主要运用恰当的激励策略，来提高员工的积极性，并充分的发掘员工的潜能，从而可以最大限度地提高员工绩效。绩效管理制度采用的激励策略，是积极式激励与责罚式激励综合使用。积极式的激励方式可以鼓励员工的工作积极性和士气，责罚式的激励运用不当，则会影响员工的工作情绪，从而影响工作效率，但是只有积极没有责罚激励，或只有责罚没有积极的激烈策略都将不利于提高员工的工作效率。

（2）绩效管理制度的有效实施需要一定的条件做前提

由于绩效管理制不仅以提高员工个人绩效为目的，而且以促进部门以及组织的绩效为目的，因此对企业的人力资源管理水平要求较高，另外，还需要有良好的企业文化、明确的企业计划或是目标、相配套的足迹结构、权责分明的岗位职责等一系列的体系。这有这样，绩才能使绩效管理制度发挥其应有的作用，使个人、部门以及组织三者的目标相统一、相一致。

（3）绩效管理制度体现以人为本的思想

绩效管理制度是想把企业的战略目标转化为员工的绩效工作，其前提是营造和谐、积极向上的工作氛围，这就需要企业管理者秉着上下级人格平等、互相尊重和依赖等，通过以人为本的思想，并加以鼓励和激励，使管理者和员工都能保持工作的主动性和积极性，并自主创新，最终达到能促进员工和企业之间共同进步和成长的目的。

（4）绩效管理制度具有导向性

在实施考核的过程中，每个员工的工作都是围绕企业战略目标而具体展开的，因此对员工的行为进行奖优惩劣也是根据是否有利于企业战略目标实现而定。例如：如果企业想要开展业务，那么在业务开拓上有所表现的就应该给予鼓励；如果企业在发展业务上及其需要突破，那么对于成绩优异的员工更加需要奖励。这就体现了绩效管理对战略目标的导向性。

四、绩效管理制度对企业未来发展的作用

（一）绩效管理制度营造了良好的企业文化

良好的企业文化是实施绩效管理制度的前提条件之一，而绩效管理制度的高效运用对企业文化具有重要的影响，两者相辅相成、互相促进。企业文化是企业中不可或缺的一部分，良好的企业文化能营造良好的企业内部环境，能提高企业员工工作积极性，从而增加凝聚力、向心力和约束力。对于绩效管理制度而言，其目的是提高个人、部门以及组织的绩效，因此，在制定计划时，能将组织的目标分散化和具体化，是个人、部分以组织的目标相一致，使让员工与员工之间、部门与部门之前形成一种团结一致、互相支持和帮助的工作氛围，在和谐的工作环境中，能激发员工积极向上，为共同的目标努力奋斗。同时，绩效管理制度不仅能营造和谐的工作氛围，还能使员工在积极向上的企业文化中，自主地学习。同时绩效管理制度还会为员工提高一定的教育培训和职业规划指导，使员工的文化和道德素质得到提升，同时也明确自己未来的奋斗目标，为提高自身水平，更加积极努力工作，提高绩效。这种团结一致、良性竞争的工作态度以及自主学习，提高整体绩效水平，使企业文化不仅仅是和谐的，还是学习型的企业文化。

另外，精心设计绩效管理制度中的绩效考核的内容和指标，可以使企业的经营理念，以及维护企业利益等方面的企业文化得到进一步的强化。例如，很多大型企业实现其战略目标，就是恰当地运用了企业文化与绩效管理制度之间的内在关系和影响，利用绩效管理形成良好的企业文化，通过良好的企业文化，提高个人、部门以及组织的绩效。

（二）绩效管理制度强化了企业的管理和工作流程

绩效管理制度能有效地强化企业的管理和工作流程。企业的管理主要就是管理员工及其工作，在对人的管理方面主要是岗位的职责安排，即在某一岗位上安排适合的人和人数；在对事方面的管理主要是对工作细则的安排，例如从何做起、如何进行以及每个环节如何衔接等方面，最终实现既定的目标。由此看出，不管是在管理流程方面还是在工作流程方面，都需要有时间上的安排，此外，在内容、权责等方面也需要有明确的规定，其中尤为重要的是必须根据各个岗位的特点，制定考核内容和指标，对考核程序也需要做明确的规定，这些事宜的安排对企业的工作效率有重要影响。而绩效管理制度恰恰能使管理者从企业的整体利益角度出发，根据企业的实际情况和绩效管理制度实施的情况，在人或事的具体安排上能进行不断地改进，以确保绩效管理制度的合理性和科学性，从而能提高组织运行效率，实现企业的战略目标，以此同时，绩效管理制度的有效实施，反过来也强化了企业的管理和工作流程。

（三）绩效管理制度增强了企业执行力和核心竞争力

绩效管理制度是一个统一的管理，需要对每个员工的绩效进行考核，并用考核结果来判断员工的能力与岗位是否相匹配，和是否实现了个人、部分以及组织的绩效。此外，绩效管理制度是改善工作安排不合理的重要工具，它不是在绩效低的情况下鞭策员工的工作，而是通过持续不断的沟通，实现员工自我价值，提高创新能力和应变能力。绩效管理制度可以有效地解决企业低绩效问题，从而提高企业的整体绩效，增强企业的核心竞争力。其方法主要是通过对员工的绩效考核结果进行分析，通过结果分析发现问题的所在。其具体措施可以采用以下方式：例如对企业各个部门的管理进行培训辅导，尽量使各个部门的岗位职责、工作目标得到更加具体的量化。关于绩效内容和指标的设计上，根据各个部门的职能和员工的个人能力，对不同岗位以及不同人员采用不同的绩效标准，这样也可以体现出绩效管理制度的公平、公正的原则。此外，还可以并在实施考核的过程中加强与员工之间的沟通，通过沟通收集员工的建议和意见，从而不仅能尽量满足员工在工作总的要求，还能使企业内各员工的岗位能恰当合理的安排。通过上述措施可以改善企业低绩效问题，提高了企业人力资源方面的执行力，同时也提高了工作效率，进而增强了企业的核心竞争力。

五、结语

企业绩效管理制度始终贯穿与企业的整个管理过程，从其定义就可以看出，绩效管理制度是以实现企业战略目标为目的，以人为本的思想，站在有效地提高企业个人、部门以及组织的绩效的角度去制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈。因此绩效管理制度对于企业的发展具有极其重要的作用，本文主要阐述了三个方面，即企业文化、管理和工作流程、企业执行力和核心竞争力。此外，绩效管理制度还对企业战略的实施有进一步的推进作用、能有效地提高个人和组织的绩效等，这些作用都将对企业未来的发展产生重要影响，在企业的以后发展过程中发挥着重要作用。

参考文献：

[1]万春华.绩效管理在企业管理中的作用探析[J]，中国新技术新产品，2010，（15）.

[2]梁双梅.论绩效管理在企业管理中的地位和作用[J]，山西焦煤科技，2008，（02）.

绩效的管理制度范文第3篇

摘要：当今，若想不断提升房地产企业的市场竞争力，就要提高员工满意度，以满足购房者的需求。由于组织的需要，房地产企业中员工往往会被分为管理层与基层两大阶层，而不同阶层往往会对企业绩效管理制度产生不同的要求。因此，本文对不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系进行深入探究。其中，企业绩效管理制度包括对工作成就感、对工作公平公开满意度、对绩效考核方式满意度等方面。

关键词 ：不同层级 房地产企业 绩效管理制度满意度

一、引言

职位即组织位置，它是组织组成的基础单位。不同职位的员工所面对的工作体系不尽相同，其对工作的认知与态度也必然不同。而作为企业发展最重要的影响因素之一，员工满意度对房地产企业的发展产生了重要影响。这就要求组织制定出满足不同职位员工的工作需求的绩效考核制度，从而提高房地产企业的工作效率。

在此背景下，基于当今房地产企业制定发展方向时的迫切需求，不同职位的房地产企业员工对企业绩效考核制度制定的不同要求的研究呼之欲出。不少学者对房地产企业绩效管理制度进行分析，例如程德强、毛志皓、权克等人，但是不同职位的房地产企业员工对企业绩效考核制度制定的不同要求却并没有进行深入的分析探讨。

本文将房地产企业员工作为研究对象，将房地产企业员工划分为基层员工与管理层员工两个层级，具体地，本文将建立房地产企业员工层级与绩效管理制度满意度的模型，并根据模型所列指标向23个省份的房地产企业工作人员进行问卷的发放。在假设同一职位下个体层面的价值相互认同，且组织层面的公平氛围存在的情况下，本文将对员工层级与绩效管理制度进行交叉分析，并深入探究不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。

二、理论框架

如图1所示，为了研究不同职位的房地产企业员工对企业绩效考核制度制定的不同要求，本文聚焦不同职位的房地产企业员工对绩效管理制度满意度，将房地产企业员工层级划分为基层员工与管理层员工，并将绩效管理制度A1划分为四大准则层。进一步，本文将对这四大准则层进行进一步划分为11个指标层，建立房地产企业员工工作回报满意度指标体系，并进行对房地产企业员工职位与绩效管理制度满意度的交叉列联表分析。通过交叉列联表分析，本文将对房地产企业不同层级的员工对企业绩效管理制度的满意度的不同表现进行研究，并进一步对相应指标的统计量进行分析，最终给出相应的结论与建议。

三、样本与分析方法

1.样本数据来源

本文将采用问卷法，在理论基础上对所获数据进行分析。利用事先设计的调查问卷向被访者提问，被访者大部分处于房地产企业管理层或基层员工。本次调查采用匿名的方式，问卷的发放主要靠调查者的人际关系或互联网直接发放给房地产企业员工而并非通过企业的人力资源部门，从而减少员工顾虑，以达到调查数据真实、调查结果准确等目的。经过筛选，剔除作答不完整的以及作答明显存在重大漏洞或疑点的问卷27份，得到有效问卷101 份，有效问卷回收率78.9%。在所调查的101份问卷中，基层员工77人，占比约76.24%，管理层员工24人，占比约23.76%。样本中的房地产企业主要上分布在江苏、广东、浙江、北京、上海等省份（城市）。

2.调查问卷结构的设计与分析方法

为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。

由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。

四、样本数据分析与结果

1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析

从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。

2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析

如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson 卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。

3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析

通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。

首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。

第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。

五、结论与建议

本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。

第二，在企业绩效管理制度满意度所划分的各指标层中，房地产企业员工层级与企业绩效考核制度认可度以及薪酬制度与工作匹配度这两个指标层相关，而与其他指标层无关。根据本结论可知，在房地产企业制定相应的绩效管理制度时，应着重考虑绩效考核制度的认可度以及薪酬制度与工作匹配度关系的研究，找出员工层级与这两方面指标层的相应关系，并在综合分析的前提下进行绩效管理制度的修正、制定。

第三，管理层员工与基层员工在不同的方面工作满意度不尽相同，基层员工对企业的绩效考核制度认可度的满意度较管理层员工更低，而基层员工对企业薪酬制度与工作匹配度的满意度相较于管理层员工更高。每位员工都有不同的特点，尤其是不同职位上的员工。标准化的绩效考核制度忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。从数据中可以看出，我国大多数房地产企业所指定的绩效考核制度更符合管理层员工的工作方式，这就导致基层员工的绩效考核制度满意度下降。具体来说，管理层员工则更加看重薪酬制度与工作的匹配度，与工作高度匹配的薪酬制度更能激发管理层员工的工作热情。

因此，我国房地产企业应尽量考虑到基层员工与管理层员工多方面的员工需求，把握好绩效考核制度的度，使考核内容尽可能细化，以实现考核的准确性。在明确考核机构合理分工的同时，要明确各个职位下的绩效考核制度的适用性。在薪酬制度与工作匹配度方面，真正做到以岗定薪，依据外部市场调查的结果对本企业各职位薪酬水平的合理性进行检查分析，以确定薪酬制度与工作的匹配。与此同时，房地产企业还可以采用内部员工满意度调查法对企业的绩效考核制度满意度、员工薪酬制度与工作满意度进行调查，时刻把握员工的心理动态，使得员工积极性不断上涨，企业效率及竞争力不断提升。

参考文献

[1]隋杨,王辉,岳旖旎.变革型领导对员工绩效和满意度的影响：心理资本的中介作用及程序公平的调节作用[J].心理学报,2012,44(9):1217-1230

[2]程德强.房地产开发公司绩效管理研究——以HD地产公司为例[D].华中师范大学经济学院:艾建国,2012

[3]毛志皓.房地产企业绩效管理的问题与改进措施[J].科技创业月刊,2007(2):104-107

[4]权克.房地产开发企业追求绩效管理的探寻之路[J].中国标准导报,2012(8):21-23

[5]刘绍娓,万大艳.高管薪酬与公司绩效: 国有与非国有上市公司的实证比较研究[J].中国软科学,2013(2):90-101

绩效的管理制度范文第4篇

其实,一种管理制度和方法存在争议并不奇怪,其根本原因就在于这个世界上根本不存在一种十全十美的管理制度和方法,任何一种管理制度和方法都有其优点和缺点。期望找到一种十全十美的管理制度和方法的想法和举动是可笑的。

绩效管理的三个错误认识

一个优秀的管理者应该能够在制定和运用管理制度和方法的过程中做到趋利避害,使得该管理制度和方法所产生的正面效果能够远远大于负面效果。因此,企业管理者责备绩效管理或者被他们所称之为“绩效主义”的举动也是非常可笑的。之所以很多企业会在绩效管理上“搞砸”,是因为这些企业的管理者对绩效管理存在着以下的错误认知。

(一)认为“绩效管理应该由人力资源部门来主导”

这个观点与“预算应该由财务部门来主导”如出一辙,都是严重缺乏管理常识的认知。预算和绩效管理都属于管理手段和工具,理应由每个管理者编制自己部门的预算和对自己的下属进行绩效管理。财务部门与人力资源部门只能起到支持的作用。

(二)不能把握“管”与“放”的尺度

企业的绩效管理制度和方法既要做到让所有部门都目标一致,又要做到让每个部门都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者,那么整个企业也就没有活力,实现目标也就无从谈起;如果只能做到后者而不能做到前者,那么每个部门就会各自为战,整个公司无法形成合力。

企业领导必须在战略上“管”起来,同时在具体经营活动上“放”下去。此外,企业领导要及时协调各个部门之间的利益冲突,只有这样才能同时做到目标一致和激励。

(三)在绩效管理过程中运用惩罚措施

很多企业倾向于采用惩罚措施来获得期望的结果和行为。这样做既不合法,也很愚蠢。惩罚措施可能在遏制上班迟到和早退这种事情上有点作用,但在让员工更加努力和创造性地工作上几乎没有作用,甚至只有反作用。企业应该对员工进行教育,并对他们的良好绩效进行奖励。对教育和奖励都无法产生激励效果的员工则要坚决辞退(这算是企业唯一可以采用的惩罚措施)。

企业管理者应掌握的三个尺度

如果企业管理者不纠正以上这三个错误认知,那么就不可能从绩效管理中取得期望的效果。当然,纠正这三个错误认知还远远不够,企业管理者还必须掌握以下三个方面的尺度。

(一)结果与过程

其实绩效一词有两层含义:一是指目标的实现程度,例如一个销售代表是否完成本月的销售目标;二是指工作行为,例如这个销售代表在一个月内拜访客户的数量。那么企业应该更关注结果还是更关注过程呢?

不可否认,管理者最终要的是下属的工作结果。但是结果往往具有偶然性和滞后性。如果管理者只关注结果而不关注过程,那么管理者就不能确定所获得的结果是否还能提高以及如何提高。更重要的是,等管理者看到结果时已经尘埃落定,这时再想怎么努力都为时已晚。

而管理者注重过程则可以确保员工用最好的方法做事,如果出现偏差也可以及时纠正。但是关注过程的缺点是需要消耗更多的管理者时间,增加管理成本。

(二)单一绩效指标与多绩效指标

员工的绩效指标应该多一点还是少一点?绩效指标的本质是管理者给下属设定工作方向。单一绩效指标的好处是员工的目标更加清晰,而且衡量的成本也比较低,但缺点是容易造成“一俊遮百丑”,会造成员工为了达成这一绩效指标而损害其他绩效指标。例如,如果销售代表的绩效指标只有销售收入时,那么他们就会用放松信用或多搞促销的方法来实现销售收入。

如果企业使用多绩效指标,那么员工就会更加全面地考虑问题,有利于避免短期行为的发生。但是过多的绩效指标会让员工会产生方向上的困惑,而且衡量绩效的成本也更高。

(三)财务指标与非财务指标

绩效的管理制度范文第5篇

关键词：人力资源 绩效制度 企业竞争力

现代企业的管理中，人力资源管理是一个重要的部门，而绩效制度是人力资源管理的一个重要手段，为了形成一个行之有效的管理体系，我们需要对企业的每一位员工进行绩效考核，主要目的在于提高每一位员工的工作积极性和增强企业竞争力。随着我国人力资源管理体系的不断发展，发达国家的先进管理理念逐渐渗透到我国的管理制度中，通过我国本土企业对自己制度的反思和对其他制度的借鉴，以初步形成了属于自己企业的管理制度。不过这些管理制度是否成熟健全还需要大量的实践证明。

一、绩效制度的性质和意义

绩效制度是为了加速公司的发展水平，采用科学的、公正的、符合实际的一套完备的人力资源管理体系，在公司内部实现多劳多得，奖励优秀员工的管理办法。在员工的工作表现，目标完成度，效率等众多方面考核员工的工作水平，这不仅是对下级的考核办法，也应该适用于对上级的考核。绩效制度对提高员工工作积极性，优化各项工作表现，甚至提高员工满意程度方面都有着积极的作用。绩效制度需要遵守一致性，对每一位员工采用相同的评价标准，不能因人而异。在考核原则方面还有客观公正性。绩效制度的评估应该客观公正的反应员工的实际工作效率，尽量减少认为的主管因素，以防增加企业内部矛盾，不能团结合作。公开透明的绩效制度能让每一位员工及时了解自己的工作是否得到公司的认同，也了解到自己与其他人的差距，优势互补。

绩效制度应该从制定计划，实施计划，评估考核，结果评比五个方面开始完善，企业的人力资源管理人员应该对公司的现状有详细的了解，对企业的未来目标做到烂熟于心，从合理利用人才的角度制定切实可行的绩效制度，不拘泥与形式，不满足于现状，为企业的长期发展和未来的目标做出科学的绩效评价制度。将员工的视为企业发展的基础，“以人为本”，尊重员工的工作成果，了解员工的问题和需要，帮助员工发展，通过对其培训，提高员工的综合能力。

二、企业管理中人力资源绩效制度存在的问题

首先根据我国目前企业人力资源管理现状，绩效评估制度建立的还不够完善，无法与发达国家的绩效制度相比，主要还存在以下问题。首先，在人力资源管理的内部，由上级对下级的绩效进行评估，虽然企业都是秉着以综合素质作为评估依据，但是难免产生不公平的问题。实际上，不光是下级的普通职工，上级的管理者也应该作为评估对象，否则难以使下级员工对绩效考核的结果信服。并且在对上级的公平公正方面也会存在疑虑。比如在领导裁决中，硬性的指标使绩效评价的等级出现分配不公的问题，有的上级为了不被指责，将优秀名额扩大，是绩效评估制度形同虚设。

在现代企业中，评估的方式有很多种，但每种评估模式度有其优点和不足。在绩效制度下，我国的评估标准还没有完整的建立。要在企业中实行绩效评估制度，就要有一套符合企业特点的评估标准，然而由于企业发展时间短，不少企业在确定标准是都是随意或者照搬其他企业的评估标准。而对于已有的评估标准，不同的评估人员也会对同一个员工做出不同的判断，主观因素非常大。没有适当的客观的评价标准，不管是对于员工和企业都是不利的，有些员工可能因为绩效评估的等级高而满意，有些员工看不到评估标准就会觉得上级的绩效评估是否准确，十分不利于企业的发展和组织。

虽然我们大家和企业都能意识到绩效制度的重要性，但是在实际执行的力度上还存在很大问题。绩效评估制度可以作为上级及时整合企业信息，下达指令的重要依据，同时对员工也有非常大的激励作用。但这种先进的制度落实到基层时，就会出现问题。例如有的上级为了应付差事，不仔细研究绩效考核标准，只在上级部门检查时忙碌进行绩效考核，往往达不到绩效制度的标准和要求，也有违绩效制度的目的。绩效制度与评估内容严重脱节，只停留于纸上功夫，在企业发展中展示不了其优越性。

在绩效的评估过程中，企业制定了大的方针而没有细化内容，造成评估标准单一，过程复杂。在大的标准下，制定不同的小标准，评价如果不是量化就很难看出绩效水平，如果仅凭上级对下级的认知做出判断，有着极大的随意性，难免有失公平。

综上所述，公平是绩效评价制度的一大原则，现代企业急需创建公平合理的绩效标准，排除主观因素的干扰，实行统一公正的绩效制度。但是人的感情因素只能减少，并不能完全去除。在公司内部，有的评估人员会因为对某员工的印象或是个人喜好影响评估过程。随着公司的发展，也会因为公司实际战略的调整影响到员工的绩效，这就需要及时更改绩效标准，评估人员住根据员工近期的工作作出评价也是不合理的。

三、绩效制度的策略和规划

要完善企业管理中人力资源绩效制度，就要从转变对绩效制度的认识上改善绩效制度观念，让绩效制度完整合理的开展。首先应该优化绩效管理，为了达到企业的运营目的，应当做好详细的事前规划，在绩效制度实施之前就根据员工的实际绩效进行人力资源管理的策划，制定切实可行的绩效评估方案。让绩效制度在实施之前有充分的准备，在实施时不手忙脚乱，对员工的考核有理可依。让绩效管理成为上级对下级的一种管理手段。例如发达国家采用一些积分卡来量化员工的绩效，国内的人力资源管理体系还不成熟，就生搬硬套国外的制度，与企业实际情况不符，造成企业发展不协调等问题。

很多企业会担心绩效制度的成本问题，认为这需要花大量的人力物力去考核，浪费工作时间。其实我们可以讲绩效考核的各项指标相融合，在日常的工作当中对员工做出合理的评价，延长员工的考核时间，在例如销售量等一些量化绩效的标准上适当的降低。这样，让上级在平常的工作中多注意被评估者的工作，观察被评估者的工作表现，对优点进行表扬，委婉的指出不足，并及时向上级反馈本部门人员的工作水平。还可以将绩效制度与员工的培训相结合，让员工主动配合绩效评估，在职业生涯或是公司福利方面给予一定的奖励。做到从多方面考核员工，多方面实施评估结果。

充分利用各种管理手段完善绩效制度，现代企业应多加强员工与员工之间，上级与下级之间的沟通，在沟通之中达到共同的目标。新的绩效制度中，沟通应该是最主要得评价方式，任何矛盾都可以通过沟通解决，对工作的目标达成一致。在绩效制度中如果能及时的与员工沟通，能实现让员工更高效率的完成工作，并且信任上级对自己的绩效评估。在绩效评价方面，能让管理者和被评估者及时发现问题，探讨合作解决的方法，增加员工的满意度，让绩效制度真正在企业管理中起到良好的激励作用。

绩效制度不应该只停留在表面，要对员工的工作过程和结果就行双重监督，在评价过程中，在评估的各个关节和员工合作，有问题出现，能够快速准确的查明原因。在设计绩效制度的评估标准时，也要考虑要考虑员工完成的难易程度，不断改进绩效制度。绩效制度的目的在于提高每一位职员的工作积极性，如果制度和标准制定不不合理，就会使这种效果大打折扣。人力资源的管理体系是否健全，不全体现在时候对员工工作的评价上，在对员工的管理过程使也要密切实行绩效制度。从计划到实行过程，再到完成结果，我们需要确定一致的管理目标，让绩效制度在企业内顺利开展。

参考文献：

[1]张建能.绩效制度提升的困境.大连科技出版社，2009