能源管控制度

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能源管控制度范文第1篇

[关键词]信息化管理 理念实践 创新

中图分类号：G471 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）34-0148-01

伴随着数据技能的快速进步和持续传播，数据化热潮早已渗入了每个区域（包含教学体系），数据技能不只改进了教学进程、教学形式、教育途径和管控形式，也创建了新型的教学观念和管控形式。教学数据化变成了顺应时代进步、完成教学当前化的需求。院校管控身为教学数据化的关键构成，在数据社会被赐予了深层次的涵义，它转变了以往的院校管控思考形式，将数据技能视为院校管控创建和运作的实体，是更新院校教学管控内容的高效途径。

一、学校信息化管理理念与机制的创新

院校教学数据化是一种庞大复杂的组织项目，与院校数据化的各个层面有关，包含有关能源的供应和限制，每个单位责任的调节和实践，工作人员的培育和鼓励，数据化构建进程的规划、施行、评估、改善等。要完成院校教学数据化以及有关原因的全方位控制，必须结合一系列高效的院校数据化管控制度。

在教学数据化构建进程中，技能方面的构建只是信息化院校的前提，更加关键点是从体系和管控方面展开的院校数据化构建，将此两个层面的构建统一策划和整合能够使院校数据化的功能达到最大值。在院校数据化构建进程中，不只需求一个强大的技能支撑机构，还需求管控单位、事务单位和文化单位的紧密交流和参加。所以，院校数据化必须先拥有一个对应的专业部门来集中和管控总体院校的数据化项目，进而可以从系统和体系上保证院校数据化项目的成功施行。

1990年之后，伴随着教学数据化的进步，CIO（即Chief Information Office）体系初步出现在美国院校中，CIO指的是首要数据施行人员或者数据主管。一般而言，美国院校中的CIO指的是副校长阶层的高等管控岗位，其首要责任是设定和管控总体院校的数据技能进展计划及施行任务，与此同时也管控着院校数据化平常任务。

伴随着数据化的深层次进步，CIO不只是用作一类崭新的数据管控人员，也用作一类管控制度，逐渐受到教学领域的注重。院校数据管控CIO制度是一类崭新的教学管控体系和思路，构建完善院校数据化管控的CIO制度就是在院校干部阶层中设定具有职业素质和更新认知的数据管控者，引入不仅掌握数据技能事务，还了解教学规则和管控的指导者，确立管控者教学数据化的CIO的详细职责和权益，并在每个阶层的单位中设定掌管数据技能和数据化管控的责任人员，生成一系列高效的责任制度，构建平稳的院校数据化管控系统。CIO制度可以大力推动系统发展的原因是经过对系统内部数据管控任务的反复、重新构建、深度开发IT技能的策略意义，高效提高管控的绩效。最后从机制方面来推动系统不断进步，更快地实现系统的目标。若想有认知地从院校管控的层面搜集和研究数据，就必须确定院校数据化的管控制度，并能将其运用于院校的管控策略中，组织推动院校数据化管控的完成。以观念引导操作、改革操作、更新操作，全面地完成院校数据化管控，提升院校的管控效率，最后完成教学信息化。

二、学校信息化管理的实践创新

教学管控的数据化不仅是单纯地运用计算机对教育活动、同学、老师、资源等展开管控，更关键的是运用计算机的信息管控和数据研究作用来支撑院校管控功能，对院校各类任务形势展开决断、监督、调节、评估。完成管控的当前化。从创建数据化管控观念到构建数据化的管控制度再到完成数据化的院校管控，数据化渗入到院校系统的各个层面，变成引发院校管控体系中各种原因及其构造转变的一股力量。以“信息院校”为托词的院校管控的更新操作完美地展现了数据化管控的优势。

“信息院校”是在“以往院校”前提下，运用当前的数据化方法和器具，将实际院校的各个能源信息化，生成一个信息平台，它使实际院校在各个层面都得以伸展。它是以互联网为前提，将教育和学习的各种软件能源（包括教案、材料、书本等）、院校的各种公办与管控（品德教育、研究等）、与其他领域的交流与连接（与社会的联系以及与家长的互联网交流）、院校的各种设备和环境等数据化，完成院校教学以及管控的信息化、数据化和智力化。院校信息环境将院校的各类数据体系和能源组织在一起，完成数据的分析和互换。目的在于完成院校能源的顺序化管控和提高利用率，并且为院校供应策略、规划、管控、运作以及评价的全面和体系化的管控空间。对院校的管控来说，数据管控集中化的实质是经过制造、传播和运用专业人员培育进程中的各类数据能源，在综合、一致分配教育因素的进程中，倡导节省、限制、快速为意义导向，进而实现节约教学开支、提升教学水平和能力的管控目标，从而不断进步。

院校的管控工作进程指的是信息院校体系的保护进程，数据管控体系具备整体保护、持续搜集、全面涵盖的特征，信息的特点是及时性、综合性、切实性和来源性。体系信息包括教学要求、管控服务、执政任务、成绩评估、学者培育、资产、同学就职等各个层面。经过体系多方式、多角度和多模式的信息展示作用，数据置于彻底开明的形势，“院校”越来越公正、公平，彻底实现全方位的院校开放和群众督导的目标。

信息院校经过软件顺序完成项目进程再造，将职位责任、任务要求、操作过程、水平标准及记载信息镶嵌到信息体系中，使其具备“规则”的功能。每个功能单位和职员应当遵循顺序实施，不用等会指示，进而使教育工作者依照项目过程展开工作，而不是功能分配，院校的以往单位界限被慢慢突破，阶级系统的界限越来越模糊。

数据管控不只是院校扁平化，也使院校更加顺序化。数据体系变成了总体院校的核心。教育工作者之间经过各体系的交流来合作，其工作形式产生了剧烈转变，每个人能够在一个时间内完成多个任务，而每个任务又在同一时间内有多人在合作。因此，不只降低了院校的运作开支，还提升了院校总体的运作水平。最关键的是，体系的信息展示和提示作用使教育工作者掌握了院校当下的运作形势和自己的任务，院校各阶层干部都可以及时把握教育工作者的工作状况和院校的强项与劣势，准时调节改善，生成了个体自身限制、自身鼓励、自身改进、自身进步以及持续被管控、环节性调整和不断完善的高效制度，保障了院校的每个工作人员的工作效率。

院校数据化管控是教学数据化的关键成分，它不只是一类管控操作也是一类管控观念，与此同时也是科技品质与文明品质互相融合的管控进程。数据化是院校管控进步的必然结果，也是教学技术化的成果，以观念引导操作、以观念改革操作、以观念更新操作，是促进教学数据化过程，完成教学迅速进步的目标，达到教学技术化的最后目的。

参考文献

[1] 邓阿琴.基于开放式能力模块管理的教学质量保障体系的构建[J].中国职工教育. 2014（16）.

能源管控制度范文第2篇

关键词：集团公司；人力资源管理；集权化；管控机制

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式，积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台，在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

（1）A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划（五年）下发到各子公司，对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求，负责具体落实母公司的规划。

（2）公司在对比同行业标杆企业的基础上，根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

2.人员招聘集中化管控

A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则，建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门，负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门，配合落实公司员工招聘办法，拟定本单位员工招聘需求计划，协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

3.人才培养与开发集中化管控

（1）两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施，总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训；子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

（2）人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施；重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织，总公司指导完成。

（3）培训流程环节集中控制。每年年初，子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案，总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价；各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

4.考核、薪酬集中化管控

（1）分别考核，加强监督。集团总公司员工（部门负责人及以下员工）及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责；所属企业员工（非领导班子成员）的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

（2）总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制，各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查，各种违规现象会纳入年终考核体系。

5.人力资源信息系统集中化管控

A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理，加强人力资源管控信息化建设，逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

三、A能源集团人力资源管控现存的问题

目前，A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题：

1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前，公司业务种类逐渐增多，经营范围不断扩大，子公司数量日益增加，各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标，如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱；在“直管”与“监管”之间界限不明确；对各子公司的管控没有形成一定的规律。

2.子公司岗位管理呈现较大自主性，集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因，集团内部“因人设岗”现象普遍存在，集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度，内容形式各不相同；一些子公司则完全没有岗位说明书，岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊，关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示，在后备队伍建设问题上，60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前，集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法，而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制，子公司独立操作的空间大，人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集团人力资源管控的完善

成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

根据企业目前人力资源管控的现状与问题，企业要加强人力资源管控、实现其战略目标，必须进一步做好以下几方面的工作：

1.合理调整企业组织结构，选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

（1）根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块，集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变，对产权管理幅度和经营层次作进一步优化，逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等，加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向，逐步向扁平化方向发展。

（2）以公司组织结构和子公司特点为依据，进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整，同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素，建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式。

2.以集团层面的能力素质模型为依据，通过定岗定编进行标准化岗位管理

（1）优化工作分析，实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案，为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据，同时定期对方案执行情况进行监督考核，实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化，明晰岗位职责和评价标准及其价值。

（2）形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等，为集团范围内的岗位设置提供依据，为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助，为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

3.建立集团人才培养储备制度，加强关键岗位后备队伍的集中化管控

（1）拓展员工职业发展通道，建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系，设立不同职类、职种的职业发展通道，各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表，激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时，着重对后备人才跨职种的锻炼和培养，建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中，相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展，也可以在满足任职条件的前提下，转入其他系列发展。

（2）加强人才梯队建设，完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1：2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度，打破单位限制，通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用，使后备人员能在更大的范围内找准位置。

（3）分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价，制定和落实培养计划，总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。

（4）调整考核方式，动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况，对后备人员每两年进行一次考核调整，保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况，及时对后备人员队伍进行补充，保证后备供给比例。

总体来看，A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光，2013集团“管控年”的背景之下，实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管控任重道远。

参考文献：

[1]李 沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期.

[2]赵琛徽 胡 敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期.

[3]张 艳：《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》，载《产业与科技论坛》，2007年第6期.

能源管控制度范文第3篇

冀中能源集团有限责任公司是一家以煤炭为主业，医药、航空、电力、化工、机械、建材、物流等多个产业板块综合发展，跨地区、跨行业、跨所有制的特大国有企业，旗下下辖冀中能源股份有限公司、华北制药集团有限责任公司、河北航空投资集团有限公司、冀中能源集团财务有限公司等十多个子（分）公司。自2005年以来，冀中能源集团通过并购重组，不断优化整合，规模优势凸显，系统协同效应得到有效发挥。目前资产总额达900多亿元，2010年实现销售收入1439亿元，利润43亿元，位居2010年中国企业500强第97位，较上年提升52位，煤炭企业100强第7位，实现了巨大的历史跨越，正大踏步向世界500强挺进。实际过程中，冀中能源集团是如何实现对并购重组后的企业进行现金流控制整合的呢？下面结合实际情况做一些探讨。

二、企业并购重组后现金流控制整合

近年来，我国企业并购重组活动日趋活跃，已经成为全球并购市场中增长最快的部分，企业的并购重组行为对推进国有经济布局，提高产业集中度，实现专业化、规模化经营，提高企业核心竞争力方面起到了积极作用。国内外大量并购重组案例表明，若要使并购行为真正成功，除了实施战略整合、组织制度整合、人力资源整合和文化整合等几方面外，关键的因素是实施财务整合。现金管理作为财务管理活动的一项重要内容，实施现金流控制整合尤为重要，现金流转的速度和质量直接关系到企业资金运作及效益水平，现金流的好坏直接影响着企业能否健康发展。企业并购重组行为完成后，并购方应在充分分析新的内外部环境的基础上，围绕实现并购后企业整体价值最大化、提高核心竞争力这一总目标，确定整合方案，将被并购方纳入自身现金流管理体系中来，对现金流进行分层、分块、分因素研究，建立现金流管控系统。通过对现金流的管理与控制，实现对整个企业各项财务活动的管控，实现现金流与实体流、信息流的一体化，达到充分发挥系统整体协同作用的目的。

（一）依据管控需要，合理划分现金流系统层级 企业并购重组完成后，由于原来双方的经营模式和管理方式不同，为了使新的企业迅速进入正常的生产经营状态，需要按照现代企业制度和法人治理结构的界定财务管控的深度，在财务制度统一的基础上，设立组织架构，明确应享有的财务职能和相应承担的责任。在符合上述要求的基础上，划定现金流系统的层级依据管理控制的需要决定层级划分的深度，以实现现金流在各层级上的综合平衡和优化控制。现代企业的层级组织结构分为三类：即直线职能制结构，事业部制结构，控股公司制结构，财务管控模式上也相应的体现为集权型、分权型和混合型三种模式。这三种模式各有优缺点，集权型管控模式由于实行资金集中管理运用，可以获得规模效益。分权型财务管控模式能够发挥子公司的积极性，但由于资金分散无法获得规模效益，无法形成一个相互补充，相互促进的整体。混合制财务管理方式是一种介于集权型和分权型之间的一种管控模式，集团公司主要行使投资中心、利润中心职能，而子公司则可依据不同的理财环境自主做具体战术型问题，进行日常财务决策。冀中能源集团组建后，集团公司对财务组织结构进行了整合，对各层级进行了职能定位，集团公司本部作为管理机构，主要以资本运作、资金管理和投融资管理为重点，子公司作为利润中心，以价值链管理为重点，基层生产单位作为成本中心，以成本费用控制为重点。在对现金流管理方面，按照“集中管理，分灶吃饭，预算控制”的基本原则，依托先进的信息化平台，利用数据集中优势，加强对成员单位的经营活动、筹资活动和投资活动资金运作进行监控，重点是对投资活动产生的现金流进行监控，实际操作中，按照 “一体两翼、相关多元”的发展战略合理安排资金投放结构和投放进度，使一批重点项目顺利完工。在实施资本运作和并购重组方面，由于对现金流进行了整合，提供了强有力的资金保障，保证了并购重组行为的成功，使得公司能够在正常生产经营和其他各方面平稳、健康、快速发展。

能源管控制度范文第4篇

关键词：加热炉；黑印；氧化烧损

前言

在钢铁工业中， 轧钢加热炉作为轧钢工序的重要设备。加热炉的好坏直接影响着整个厂的生产质量，不仅影响着钢材的质量和生产成本，同时也影响着轧钢过程的能耗指标，轧钢厂10%～15%的能耗都用在加热炉上[1]。钢材在被轧制的过程中，温度是影响钢材质量的重要参数之一，对于轧钢环节来说，加热炉是控制加热温度的关键设备。

经过多年的生产实践，轧机生产能力不断增大，与之伴生的便是加热炉的加热能力远远无法满足生产的需要。存在以下问题：

（1）沿钢坯长度方向温度均匀性较差，其主要的表现在水管黑印较深，钢坯通条的温差达到 100℃以上。

（2）因负荷分配、空燃比控制、加热时间及保温时间等控制不尽合理，氧化烧损率偏高。

因此通过优化加热炉加热制度，对于降低能源消耗，减少钢坯氧化烧损，提高加热质量，从而进一步提高整个轧线生产过程的经济效益，具有非常重要的意义。

1.加热设备参数及功能

北营轧钢厂二棒材生产线使用的加热炉为蓄热式连续推钢加热炉。其优点是：可用低发热值煤气为燃料，节约能源；同时大大减少环境污染。

1.1加热炉参数

1.2加热炉基本的工作方式

铸坯从连铸热送辊道进入轧钢热送辊道， 上料分为热坯上料和冷坯上料二种方式进入上料辊道， 每支钢坯在加热炉炉尾被固定挡板撞齐， 然后由推钢机推入加热炉内进行加热。 随着一支支钢坯不断被推入加热炉内， 钢坯在炉内一边向出料端移动一边被加热。炉子分上加热段、下加热段及均热段上下供热。当钢坯被移送到加热炉头时，已被加热到 1180℃左右，再由出钢机推出加热炉到炉外出炉辊道上。

2.问题原因

2.1钢坯加热不均（黑印）

在两面加热的连续推钢加热炉内， 钢在沿炉长度方向的炉底水管上向前移动，炉底水管承受钢的全部重量，并经受钢推移时所产生的动负荷。在推钢式加热炉中，黑印产生的原因是：由于炉底管的遮掩作用及冷却作用造成钢坯与炉底管接触部分温度较钢坯其余部分温度低，从而造成黑印[2]。

2.2能量消耗大，氧化烧损率高

2.2.1由于煤气、空气流量检测仪器出现问题，反馈值与实际不符，造成空燃比控制不准确。

2.2.2加热炉各段负荷控制不合理，加热段温度偏低，均热段又强化加热。负压过大，炉内空气过剩，系数大，所以带走的热量增加，降低炉子的热效率，同时还会造成炉内的氧化加剧[3] 。

2.2.3保温降低温制度执行不到位，经常出现钢坯在高温下保温。

3.减轻措施

3.1设备改造，增大热阻

炉底水管绝热。在炉底水管采取绝热措施，减小其导热系数。该方式可使炉底水管热流密度减小，提高管子的外表面温度，减弱了它和钢坯下表面之间的热交换， 从而提高了与滑道接触的钢坯下表面温度 [4]。

对检测仪器定期检查，出现问题及时维护、更换，有助于烧火工的精细化操作，并能及时避免设备事故的发生。

3.2改善操作制度

采用冷热钢坯混装的方式，来提高加热炉内钢坯的加热均匀性。采用冷热钢坯混装的方式。增加下加热供热量，由于加热炉热气上浮，可以增加钢坯热均匀性，并适当延长钢坯的均热时间。注意控制炉内火焰气氛，保持微正压力状态，防止过氧化气氛造成钢坯严重氧化而影响产品表面质量。

3.3执行降温制度

严格执行保温降温制度，减少钢坯在高温下保温时间。在加热炉的技术操作规程中，制定了详细的保温降温制度。

4.效果分析

4.1温度均匀性

随机抽取2013年7-9月间30炉HRB400E钢种开轧及回火温度，形成温度趋势图。从中我们可以看出， 开轧温度为990一1013℃，温差在25℃以内；回火温度为995一1022℃，温差在30℃；较优化前降低了70%，有效地降低了通条的温差。同期产品物理性能稳定，内控合格率为98%，增加30%。

4.2氧化烧损指标

2013年钢坯的氧化烧损指标由2012年的0.99%降至0.94%，下降幅度达5%。

5.结语

面对轧机能力大于加热能力的实际，蓄热式推钢加热炉出现钢坯加热不均（黑印）、氧化烧损率高等问题。通过采取设备改造、改善操作制度、执行降温制度等方法取得较好的效果。

（1）通条的温差降低70%以上，同期产品物理性能稳定，内控合格率增加30%。

（2）钢坯的氧化烧损率由以前的0.99%降到0.94%。

参考文献：

[1]王忠科，李世键，徐斌，等.大型钢锭锻前加热过程有限元模拟[J].热加工工艺，2011，40（9）： 96-100.

[2]高立荣.消除加热炉水管黑印的新方法[J].唐山师范学院学报，2009，（5）：53-54.

[3]谢宏皓，卢 超.冶金加热炉节能途径浅析，工业技术科技创新与应用，2003，（25）：98.

能源管控制度范文第5篇

关键词：酒店 能耗 绿色经济 成本控制

本文为四川省教育厅2016人文社科项目“绿色经济视角下的酒店成本控制研究”（立项编号：16SB0328）阶段性成果。

随着经济发展，农产品价格和工资价格不断上涨，餐饮和人工的刚性成本据高不下，酒店业的成本控制难度越来越大。绿色经济已经成为经济发展的主旋律和必由之路，酒店引入绿色经济理念，在能耗统计与管理方面进行改进，是酒店成本控制方面值得尝试的路径。

一、 酒店业能耗成本控制的现状及趋势

近年来我国酒店业能耗控制压力增大。尤其是规模较大的星级酒店，酒店经营成本中能耗占比很大。从2015年全国不同星级酒店能耗成本率变动数据来看：五星级的全年平均能耗成本率11.22%，其中最高月份达到16.74%；四星级的全年平均能耗成本率11.46%，其中最高月份达到13.50%；三星级的全年平均能耗成本率14.27%，其中最高月份达到15.94%。严峻的形势下，迫切需要系统化的解决新路径。提高酒店利润、保持持续发展，都离不开节能降耗这个核心环节，采取各项措施推动该项工作，会对酒店经济效益产生巨大影响。

绿色经济理念是现代科学的发展观思想。它依托人类的现代文明和技术，注重人与自然的和谐相处。绿色经济的基本范畴包括环境和生态系统的基础设施建设、清洁技术、可再生能源、废物管理、生物多样性、绿色建筑和可持续交通等领域（联合国环境规划署）。广义的绿色经济较为宽泛，是一种以减少污染、循环利用、节约能源和可持续发展作为推进经济的指导理念，它在传统经济基础上，融合了低碳经济、循环经济、生态经济、合理消费、可持续经济等诸多先进经济的发展方式，并在此基础上进行了充分的整合，加以升华，成为一种现代的、先进的、高水平的、全新的经济形态。本质是充分体现生态价值与自然资源价值，有机结合了市场化与生态化。也是一种可持续发展的经济模式。

目前绿色经济理念也延伸到酒店业，提倡酒店业建立替代减量、再循环再使用等原则，提倡绿色用品，鼓励绿色用材，提供绿色服务，推广绿色理念。国家旅游酒店星级评定标准涵盖这一点，鼓励动员全行业人员、切实落实节能措施，控制环境污染，创建绿色旅游酒店，酒店业绿色经营应具有如下特征：首先，以提升酒店竞争力为目的，通过优化资源配置，树立环保意识，将塑造非传统竞争优势与节约成本有机结合，提高综合竞争力；其次，注重节约资源，将保护环境融入酒店业经营管理全过程为表现形式，传统工业革命是“先污染、后治理”，大量消耗资源和牺牲生态环境为代价，绿色经济强调采用与各环节适应的具体措施，影响到员工节能环保意识，最大可能的减少资源消耗与环境污染。

最后，以精细化管理和带给外部社会正效应为基本使命。不考虑环境容量和资源状况的粗放式增长模式，已经造成巨大的负外部效应，绿色经济理念追求是对粗放式增长模式的修正，注重依托先进科技设备和管理，力求在资源低消耗和环境不污染的情况下，提升经济效益。解决酒店业能耗和成本问题，必须从绿色经济视角出发进行系统性建设。本文认为，加强和推进酒店节能降耗工作，是加强酒店自身建设的重要内容。促进酒店健康、良性发展，节能降耗就必须从大处着眼、小处着手，其中能耗统计与管理的改进是重要基础和必由路径。

二、酒店能耗统计与管理的改进策略

国内酒店业长期以来比较注重采购和人力成本的控制，将能耗统计与管理作为一项常规工作，形式和效果较为单一。建议采取以下措施，对能耗统计与管理不断加强改进和创新：

（一）提高酒店能源统计的科学性系统性

能源统计工作的主要目标是对酒店业的能耗状况开展调查统计和统计分析，通过统计资料达到统计监督。及时科学有效的组织能源统计工作，保证能源统计资料的科学性系统性，能发挥能源统计工作在节能减排活动中的重要作用。具体的措施包括：

（1）明确能耗统计的牵头部门。建议酒店业应将酒店能源统计工作组织的领导和协调部门确定为工程部。 该部门对能源进行及时统计并编制制作能源统计各类报表，为领导层决策提供准确资料。酒店以工程部所掌握的能源统计资料，对外提供能耗统计资料，能耗统计数字。

（2）建立健全各项能源统计资料、台帐。统计法对统计有跟个的工作要求，首先应坚持实事求原则，取保各项统计数据和报告完整准确性，能源统计资料发出后，如发现错误，必须立即订正。

（3）进行能源统计分析和报告。文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部份。文字说明是统计分析的基础形式，根据统计报表中各项主要指标反映问题，说明产生的原因和改进措施。

（4）为减少能耗浪，应建立全方位巡查制度，加强酒店能源使用状况的巡视检查，发现和减少酒店运行中存在的各项设备滴水跑电、漏油冒汽等损耗现象。

（5）通过系统化制度，完善能耗和设备的精细化管理。酒店应在年初就制定好能耗预算的计划，并提托预算展开考核。各类保养状况表单、定期清洗净化器表单、定期测试消防表单、定期清洗空调表单等表单制度应完备规范。

（二）运用高新科技提升酒店核心能耗环节的精细管理

酒店核心能耗环节包括客房水电能源消耗，客房物料消耗，餐饮物料能源消耗等多个方面，运用高新科技，提升精细管理非常重要。具体措施包括：

（1）使用新型节能环保建材。修建中积极采用了外墙体保温技术； 供水管线采用环保建材、墙体保温技术；由于中空玻璃的使用将减少 30% 的能源消耗，降低噪音 6dB，酒店建筑窗户应采用断桥铝合金型材和中空玻璃，以降低辐射节约能源；

（2）使用新型设备。为节省用电，酒店通道可以尽量加装红外线智能控制器；为减少电能浪费，客房加装总挚可以引导客人一次性关闭全部电源；应用传感器网络技术，酒店可以融合第三方软件信息，建构新型平台，统一完成信号计算存储与处理反馈，满足智慧服务和控制的应用需求。

（3）进行节能减耗技改。要实现节能减排，必须对该行业继续技改，例如普及冷凝水相关的利用回收技术设备，在供热系统中普及热交换率更高的板式换热器。照明系统引入智能化的节电新技术，实时控制负载电流电压，保持工作电流电压最适宜状况，节电的效果会较好。回收的冷凝水经处理后，可供空调系统和洗衣系统使用，节省了软化环节，洗涤布草的质量有所提高，空调系统结垢也可以减少，还能提高空调系统整体热交换率。利用技术改造的成效数据，有效合理的评估能耗状况已经越来越受到重视，有研究报告显示（黄崎，康建成，黄晨皓，2014），上海等地区高星级酒店通过综合技改，能使可比单位建筑能耗达到小于等于55kgce/（m2・a）的先进比拟值，技改的某五星级酒店连续5年年均综合能耗下降4%。

（三）积极推广宣传绿色经济理念

推动绿色服务和倡导绿色环境都是绿色酒店宗旨。人为很难控制酒店非变动成本的各项因素，如无形资产和固定资产折旧等。员工成本意识等人为素质却能在一定程度上取决变动成本状况，如物料和能耗等等。员工的成本意识，应该成为酒店业高度关注的领域。一方面，酒店业应长期开展全员节能和设施设备维护使用的培训，加深员工对绿色与低碳理念的理解；在创建绿色客房领域，客房中放置绿色酒店的倡议书、减少洗浴用品和拖鞋等客用的物资损耗都是可行的措施；在绿色餐饮方面，严格控制不可降解物质的使用，推广绿色菜肴的开发，推广绿色消费，减少浪费。

（四）建立节能降耗相适应的财务考核方式和岗位制衡

从能耗角度完善科学的财务核算控制体系和岗位，也是一个比较重要的方面。具体可以考虑：

1、加强能耗管控考核和成本预算制定

酒店财务部应与工程部紧密配合，按各部门情况核定相关能耗指标，并就能耗管控情况考核各部门。酒店业还应展开全面完整的成本预算。预算应坚持针对性、合理性的原则。预算指标应分部门分项目细化。年初下达指标时应由财务总监牵头，制定各项成本预算及消耗，包括采购和餐饮成本及总成本、现金流量和工程维护费预算等，逐级落实层层负责。

2、改革机构和岗位设置

为更好的节能降耗，酒店业可给予财务总监更加突出的地位和权限。财务部可吸纳采购岗，便于财务总监直接参与日常的酒店经营管理，为了节约人力物力财力，保持成本控制的统一调度，充分加强财务监督职能。

财务部还应该吸纳库房和餐饮核算。财务部直接管理库房及餐饮核算员，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。库房的各项岗位，如物料库管员和食品库管员等均接受财务部管控监督。采购进货价格与餐饮成本高低关系密切，财务部可以对餐饮成本率异常情况做出反应，有利于酒店掌握和调节餐饮成本率。这样一方面保持对库存量的科学性、存货周转率的波动性的监控；另一方面实现采购成本和数量品种合理性。

参考文献：

[1]黄崎，康建成，黄晨皓.酒店业碳排放评估与节能减排潜力研究[J].资源科学，2014.5