银行的盈利方式
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银行的盈利方式范文第1篇
一、我国商业银行发展现状
我国的各类商业银行总共有175家，按照银行的性质可以大体分为四种：大型国有商业银行，股份制商业银行，城市商业银行，农村商业银行。截至2008年底，在商业银行总数和从业人员数量方面：我国共有大型国有商业银行5家，从业人数1483250；股份制商业银行12家，从业人数167827；城市商业银行136家，从业人数150920；农村商业银行22家，从业人数38526。在总资产方面：截至2008年第四季度末，大型国有商业银行总资产余额为318356.02亿元；股份制商业银行88091.52亿元；城市商业银行41319.66亿元；农村商业银行9290.50亿元。在税后利润方面：国有商业银行合计为3542.2亿元；股份制商业银行841.4亿元；城市商业银行407.9亿元；农村商业银行73.2亿元。金融危机之后，我国的商业银行迅速发展，取得了长足的进步。以工商银行为例，截至2009年12月31日，其股票的市值已达到2689.82亿美元，稳居全球银行业之首，领先处于第二位的银行近700亿美元。同时，工商银行在全球所有上市公司中的市值排名也上升至第四位。而根据数据显示，2009年在全球前十大银行中，我国的商业银行（不包括港澳台地区）占据三席，分别是：中国工商银行（第一）、中国建设银行（第二）、中国银行（第五）。
二、我国商业银行发展中面临的问题
经过多年的发展，除了投资银行业务外，我国商业银行在业务种类方面，已于外国银行差别不大。但在主要盈利方式上，国外银行主要依靠中间业务来实现银行的利润，盈利渠道多，品种全，通常其中间业务的利润额可以占全部利润总额的50%以上，所以这些银行受市场化和金融局势的影响会比较小。而国内银行的主要收入来源应是信贷业务，即通过存贷差来实现盈利，我国虽然也有品种多样的中间业务，但根据数据显示我国商业银行的非利息收入还不到总收入的10%，与国外相比还存在很大差距。而且我国商业银行开办中间业务的主要目的还是吸存款、拉客户，中间业务收入本身没有成为收入的主要来源。以中国工商银行为例，对其利润表的变动进行分析：2007年，工商银行净利润为819.90亿元；2008年，净利润为1115.51亿元，增加了295.61亿元。其中，利息净收入由2244.65亿元增加到2630.37亿元，增加了385.72亿元；手续费及佣金净收入由383.59亿元增加到440.02亿元，增加了56.43亿元。这两项共增加利润442.15亿元，超过了总净利润，说明其他的业务的利润总和为负，工商银行利润的主要来源就是存贷款利差和手续费及佣金收入，这也是大多数商业银行的盈利方式。过于依赖存款和贷款之间低风险的利差收入，以及收取办理银行业务时储户缴纳的无风险的手续费的盈利模式，看似稳定、安全，其实正严重制约着商业银行的发展。
（二）缺乏客观，有效的信用评价机制，信贷业务风险高
在我国，长期以来商业银行对客户信用的评价始终缺乏一个权威的，专业的，独立的机构。在实践中，履行客户信用评价的部门多为信贷管理及风险管理部门。由于信贷管理和风险管理与信用评价之间存在的差别，使得评价结果缺乏足够的专业性和说服力。另外，各个银行的评价标准存在差异，着重考察的细节也不尽相同，导致不同银行的评价结果大相径庭。由于评价标准的差异，银行间相互不认对方评价结果的现象时常发生，这不仅给贷款客户带来了重复评价的麻烦，更是一种人力资源的浪费，既增加了客户对银行的不满，又降低了银行的经营效率。单个银行鉴于精力，财力所限，通常只能注重考察贷款人某个方面的还款能力，再加上道德风险和逆向选择的存在，更增加了商业银行的信贷风险。
（三）手续费种类繁多，人员机构冗余
随着商业银行开展业务数量的增加，广大储户在享受更加全面的服务的同时，却承受着各种手续费层出不穷的负担：零钞清点费、更换存折费、打印过往账单费、银行密码重置费、小额管理费、开具贷款证明费等。据不完全统计，2003年至今在银行办理业务的收费项目已经由300多种发展到3000多种。以中国建设银行为例，其2009年手续费及佣金净收入达到了384.46亿元，占总净利润的41.5%。然而在这可喜的数据背后却是银行盈利能力缺乏的表现。人员机构冗余也成为制约我国商业银行，尤其是国有商业银行发展的问题之一（见表1）。
由表1可见，四大国有银行的人均利润普遍低于股份制商业银行，从经营效率上看，四大国有银行经营效率偏低，人员冗余现象较为普遍，尤其以中国农业银行最为严重。
三、关于商业银行发展问题的相关建议
（一）转变观念，鼓励创新，勇于创新
在传统观念中，银行只是存钱和放贷的金融机构，所以往往只重视传统信贷业务，而把中间业务当成商业银行的副业，然而在金融全球化的今天，我们应充分意识到发展商业银行的中间业务才是银行业展的必然趋势。努力开拓中间业务应大力推行以下措施：一是大力发展业务、拓宽服务范围。在保持现有的代收代付业务的优势的同时，积极发展保管业务，利用银行其特殊金融机构信誉优势，扩展业务覆盖面。二是积极开展担保业务。商业银行在拥有较高的信誉的同时，还掌握着大量的资讯，利用其作为中介机构的优势，可以有计划地开展为企业提供资信担保业务。这样既可以在一定程度上解决中小企业融资难的问题，又能为商业银行自身提供安全、稳定的收入。
（二）建立独立、专业的信用评价机构，健全客观、统一、透明的信用评价机制
建立第三方信用评价机构，由中央银行出面进行组织协调，挑选一批经验丰富、专业技能强的人员构建机构。评价机构的组成人员，可以由各商业银行派出代表共同组建，具体评价细则共同制定，应尽量符合大多数银行的利益，以保证银行利润，降低经营风险，为客户提供便捷的服务为目标，建立统一的评价标准。初期，通过签订互认评价结果协议的方式，由几家规模较小的商业银行或者某一地区的商业银行进行统一评价机构组建的试点；后期，在不断改进、完善细则的基础上，逐渐扩大试点范围，最终实现评价标准的全统一。第三方评价机构的建立，商业银行间统一评价标准，互认评价结果的实现，既节约了商业银行的经营成本，让其有更多的精力发展主营业务，又提高了信用评价的专业性、可靠性，提升了商业银行的服务质量。
（三）减少收费项目，降低收费金额，增强综合竞争力
银行的盈利方式范文第2篇
由此，伊斯兰世界的“银行”概念出现很晚，第一家现代的伊斯兰银行建立于20世纪70年代—比西方晚了好几百年。早期的伊斯兰银行会用这样几种方法来盈利：以入股客户公司的方式借钱给客户；和顾客结为伙伴关系、共享盈亏；当客户向银行贷款购买某个产品时，由银行出资去购买，再以高价卖给客户；收取固定手续费等。伊斯兰人也有“房贷”，但形式上则是银行购买了一处房产，然后再慢慢地、逐渐地售卖给想贷款买房的人。
这些完全不符合现代西方金融的基本道理的“银行”还会配备宗教学者，定期对银行业务进行检查。有时候也会出现一些“球”，比如在中东的一家银行会这样分发自己1.9%的“年化利率”：这不叫利息，叫存款证明，因为“我们拿了你的钱去投资，现在要把收益还给你”—这其实就是“利息”。
不管怎样，洪水般的钱正被存进伊斯兰银行。伊斯兰人民有强烈的存钱需求—特别是石油大国的居民们，所以伊斯兰银行都非常有钱。举个例子，一个叫沙迦的伊斯兰银行从2006年到2012年，吸纳的存款增长了三倍，目前约有30多亿美金—同时，这家银行依然严格遵循着穆斯林法律，比如分别提供不同的空间给男性和女性顾客。
总之，伊斯兰银行们苦恼的不是融资，而是“拿这么多钱做什么”。
可以买房。在伊斯兰世界，房地产也一直是最热门的投资项目。但2008年的金融危机让伊斯兰世界的房地产行业也备受打击，投资者开始追寻更多样化的投资组合。于是，聪明的金融家们发明了一种叫Sukuk—被翻译为伊斯兰债券的产品。现在，伊斯兰债券成了最热门的选择，包括美国、英国等国家都在向伊斯兰世界发行这种“债券”。
银行的盈利方式范文第3篇
[关键词]“互联网+”；利率市场化；金融风险；业务结构
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707095
1 前 言
2015年3月全国两会的政府工作报告中首次提出了“互联网+”计划，旨在充分发挥互联网在资源配置中的作用，将互联网的优秀创新成果充分应用于各个领域，切实提升实体经济的创新能力和创造力。商业银行作为国内金融领域的主体，“互联网+银行”将为商业银行的商业模式创新带来新的契机，信息技术与商业银行传统金融业务的嫁接，将使商业银行在客户营销模式、生产技术模式、运营流程模式和业务发展模式等方面颠覆性创新。[1]“互联网+银行”的成功探索与实践正在加速商业银行的转型，风险管理作为商业银行生存的竞争力的重要指标，也需要适应互联网为商业银行所带来的冲击与挑战，特别是金融风险的新形势与前沿动态。
除了“互联网+”之外，利率市场化也同样是商业银行正在面临的重要挑战，利率市场化对商业银行传统金融业务的挑战不容小觑。“十二五”期间市场化呈明显加快的趋势，利率市场化强化了市场在资源配置中的作用，优化了金融资源的配置，促进了实体经济的发展。然而利率市场化也关系金融系统的风险和稳定，市场化的利率将进一步加大利率的波动幅度，加剧银行间的同业竞争，这些都关系商业银行的经营效益。国内的金融体系是以商业银行为主体的间接融资体系，商业银行在整个国民经济中起到至关重要的作用。[2]因此，利率市场化对于商业银行的固有金融风险影响更甚，探究利率市场化对于商业银行的负面影响及对策，具有十分重要的现实意义。
可见，“互联网+”与利率市场化对于商业银行的金融风险都具有显著的影响，面向商业银行金融风险的业务结构调整与变革对于商业银行本身的发展而言意义深远。
2 “互联网+” 形势下商业银行风险管理的新模式
“互联网+”的风起云涌，一方面使得互联网金融趁势而起，快速发展，互联网公司正在向金融领域拓展业务范围，另一方面商业银行本身也在不断借助互联网工具，调整经营策略和业务结构，强化自身抵御金融风险的能力。商业银行出于对自身资产安全的考虑，越来越注重对于新的金融交易形势和风险的研究，以期能够有效化解风险，提高商业银行抗风险的能力。主要来说面向“互联网+”的商业银行风险管理业务的调整与变革主要集中在以下几个方面：
首先，利用第三方平台实现对客户征信情况的全面了解，科学细化对于贷款客户的信用评级，准确判别客户的风险层级，实现商业银行对于客户风险管理的新变革。面向“互联网+”的商业银行金融风险业务变革，改变了过去传统的依靠商业银行自身的数据积累与平台能力，依靠微观的量化模型来判别客户风险与信用评级的方式。“互联网+”形势下的商业银行风险管控，更多地将依靠专业的数据平台与大数据服务机构，以及其他商业银行成熟的数据产品，多平台交叉与复合，跨业务、跨区域、跨平台、跨时间的信息共享与互通，使得风险评级的标准更加科学，真正能够通过信息技术手段来切实做到风险评估的准确性与自觉性，有效提升风险管理的整体水平。
其次，建立量化的评估体系，借助互联网并运用大数据计算平台，为金融产品和金融交易提供量化的依据。无论是已经存在的产品还是新开发的金融产品，都应该参与量化平台对其风险的评估，从而在商业银行内部建立起严谨的风险管控体系。除此之外，完善的风险评估体系，还应当包括对于风险评估的项目化与本地化，“互联网+”时代下，国内商业银行的金融风险评估，应当更多地侧重项目与本地社会经济发展的实际。在“十三五”期间，无论是深居中国内地的国有商业银行，还是面向海外的商业银行的分支机构，都面临着深刻的业务发展变化。如今的“一带一路”“长江经济带”等国家战略正如火如荼，国有商业银行应该积极配合国家战略的需要，把握区域经济发展的特性与实际情况，努力为区域社会经济发展提供有效的战略支持。
最后，面向“互联网+”与移动互联网时代，金融交易的类型在不断增多，金融交易的频次与时效性在不断增强，对于金融风险的管理要更多地强调风控系统的综合性与预测性。能够在金融风险到来之前，通过互联网资讯与信息技术，预测金融风险到来的时间与危害性，及时有效地采取针对措施，调整有限的金融资产组合，来应对可能到来的金融风险。金融交易品类的繁盛，也在客观上要求内地商业银行提高金融风险管理的综合性，对于新型的金融风险和不可预测的金融交易风险提供可靠的规避方法与应急措施。
3 利率市场化背景下的商业银行风控创新
2015年中国人民银行开放了对商业银行和农村合作金融机构的存款利率上限的管制，商业银行的利润增长也步入了新的阶段，同时存款利率的市场化，为商业银行吸收存款的能力带来了不确定性，提高了负债业务的成本，贷款基准利率不断下调，也同时降低了商业银行的收益水平，这样一来，高额的存J差一去不复返，已经不能适应经济新常态的要求，对于商业银行的资产管理、资产质量和债务管理提出了新的更高的要求。商业银行在面临新的挑战的同时，应该客观地认清形势，面向利率市场化进行全面的业务转型与调整，通过集约化的市场运营来提高盈利水平，发挥资源的最大效用，持续改善商业银行自身的债务结构，更多地创造新的业务形态与盈利方式，平衡负债与收益的波动与此消彼长。利率市场化时代的商业银行风险控制，要能够有效把握生息资产的收益与资产流动性之间的关系。当然这些风险控制的创新都要基于源源不断的配套措施与补给，甚至开放国有商业银行的股份制改革，放开对混合所有制模式下的国有商业银行经营模型的限制，能够将市场化的严峻挑战转化为新时期商业银行成功转型的契机。
面对利率市场化的挑战，商业银行应该及时采取有效的应对措施来化解系统性风险，大体来看有以下几个主要的应对策略：
首先要对存款业务进行创新和改革。尽管在短期内商业银行的主要资金来源是存款，但是利率市场化后，商业银行吸引储蓄的能力明显减低，长期来看对商业银行的发展不利。在这种情况下，商业银行有必要针对存款业务进行改革，如提高个人活期存款的比例，稳定负债来源。增加商业投资的渠道，让客户主动将用于储蓄的资金交与商业银行进行投资，并获得更高的收益。商业银行要在主观上打破“存款立行”的观念束缚，围绕客户的现实需求，及时调整业务结构，重新改善负债的模式。
其次要主动推出新的存款产品，将存款产品与金融衍生品绑定，实现吸纳存款的方式的多元化。同时将储蓄产品有效转化为理财产品，引导客户选择高收益的理财产品，降低商业银行的流动性风险。理财产品由于具有相对较高的黏性，理财产品的收益也高于存单利率。中央银行所提供的不断丰富的负债渠道，也为商业银行自主决定负债的规模和期限提供了更大的自由度。[3]
最后要积极开发投资领域的产品创新。商业银行要基于线上平台和线下资源，不断开发投融资产品，让传统业务向新的债券、期货等投资领域转型。同时建立线上的金融资产交易平台，与更多的券商、私募和其他金融机构进行战略合作，优化资产结构和投资业务。在股权投资与银行信贷之间建立有效的关联，为小微企业的资金需求提供解决方案。灵活机动的小额信贷，以股权投资的形式服务创业型公司和团队，跟进项目和公司的发展，与小微企业互利共赢，分享资本带来的市场收益。投贷联动的商业模式能够有效改善商业银行的投资渠道，让企业、银行和资本市场之间，形成资源共享，互利共赢的商业生态。除此之外，我们还可以通过银行与政府的合作，参与PPP项目和创投产业的孵化，在为商业银行拓宽盈利渠道和空间的同时，积极发挥商业银行的社会价值。
总之，在“互联网+”与利率市场化的大背景下，商业银行魍辰鹑谝滴窈陀利能力受到了可观的影响，商业银行金融业务风险管理的难度不断加大。只有积极地应对新的形势和市场变化，在风险管理、盈利方式和投资渠道上不断创新，才能在严峻的挑战中为商业银行的成功转型争取宝贵的契机。
参考文献：
[1]蔡卫星，曾诚市场竞争、产权改革与商业银行贷款行为转变[J].金融研究，2012（2）.
[2]周继述，王雪松大数据助推银行全面风险管理[J].中国金融，2013（14）：69-70
银行的盈利方式范文第4篇
公司盈利方式是否可持续；
公司融资渠道是否顺畅；
这些原因导致他们裁员：
缺钱。资金源断裂，无后续投资；现金流吃紧，节省开支；
扩张过快。公司超速扩张，人员超过预期，冗员严重；
公司营销策略失误，经营不善，后续融资乏力。
好不容易从成千上万个应聘者中脱颖而出加入心仪的公司，新环境还没熟悉完，人事经理就通知公司要裁员。这真是个晴天霹雳！
今年2月刚刚在国内成立合资团购网站的高朋网已经裁掉了上海公司500多名员工中的约150人。凡客诚品最近也裁掉了旗下近6000名员工中的5%，约300人。
很多人已经对金融行业的裁员现象司空见惯。受欧洲债务危机影响，二季度投行业务利润下降，包括巴克莱（Barclays）、瑞银（UBSN）、瑞信（CSGN）、汇丰控股（HSBA）等在内的欧洲银行纷纷宣布裁员。高盛集团也在全球范围内裁员1000人，作为节省12亿美元开支的一部分。
各大投行的利润下降，加上“卖概念”的电子商务行业风险过大，导致电子商务目前整个行业融资环境不景气。风投不再轻易地拿钱出来，无法及时得到足够后续投资的公司不得不选择缩小规模来维持收支平衡。高朋中国区就有31座城市涉及了最近这次大规模裁员，其中14个站点被撤，人数多达400余人。凡客诚品的管理层以“希望确保公司合适规模”的理由裁员5%。尽管有分析称，凡客的五轮融资成绩不错，还降低了网盟合作的佣金，裁员是为了2011年第四季度IPO优化财务报表。但其根本目的还是为了削减成本。
如今这样的大规模裁员，都是这些公司在为自己前两年的超速扩张“埋单”。一封据传是凡客诚品内部员工写给公司创始人陈年的邮件中犀利地描述了凡客诚品公司当初扩张的疯狂：“年初公司HR部门每天平均加班到夜里十点，为公司不断面试招聘人员，直至今年5月份所有办公座位被全部坐满，甚至会议室里也都是员工在办公。即使这样，还是持续招人，请问您如此招人，是为了今天的裁员吗？”
银行的盈利方式范文第5篇
以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗银行成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行总资产和员工总数的56.1%和45.6%，海外机构所产生的利润达50%以上。那么，花旗银行何以能够成功占领全球金融市场呢？
开发占有独到优势的产品
1998年，花旗银行与旅行者公司合并后，其全能银行的功能进一步强化，客户到花旗银行的任何一个营业网点都能得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、理财等全能式的金融服务。但在国际市场，由于受到地域的限制，花旗银行不可能在其他国家大规模构建营业网点，实行广泛的人工操作服务。在这种情势下，花旗银行通过网上银行手段，满足客户各种需求，细分客户群，并通过申请专利保护的形式，使自己排他性地享受金融新产品的独到优势。例如，花旗银行自1980年起，就开始在日本申请了相当广泛的网上银行业务专利，并很快占据了日本金融市场，到了1990年之后日本本国的商业银行欲研发自己的电子银行产品时，发现花旗银行的专利保护早已生效。在其他国家，花旗同样这样做。
通过客户经理制细分市场
花旗银行企业文化的精髓就是提高服务质量和以客户为中心，并将其作为本行的长期发展策略。因此花旗银行自上世纪70年代起就率先引入客户经理制，树立起超前的营销理念。
为了获得客户的忠诚，花旗银行选派最优秀的员工加强与客户的联系，为客户提供个性化服务。通过对客户市场进行细分，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户，提供适合其需求的金融产品和服务。花旗银行分支机构普遍没有公关部，而是实行客户经理制。客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展、宣传以及信息收集。
运用差别化收费策略，分流“低端”、留住“高端”
最典型的一个事例发生在上海。花旗银行在成为首家进入中国进行外汇零售业务的外资银行之后，制定出了较高的存款门槛，即储户月存款余额至少要达到5000美元，否则需交每月50元人民币的手续费。花旗银行的这一举措说明其并非盲目追求市场份额，而是制定适合的营销策略，有选择地进入中国市场。
另一案例发生在新加坡。不久前，新加坡的银行之间掀起一场房屋贷款配套争夺战，外资银行纷纷趁几家本土银行合并之际，抢夺房屋贷款市场，其杀手锏就是竞相降低首年利率。然而，花旗银行却另辟蹊径，不是降低利率，而是提供一个在客户遭裁退后继续帮助其供楼的房屋贷款配套。一旦客户被裁，保险公司将代为偿还每月不超过5000新加坡元的供楼款项，代还期限最多6个月；而且投保保费由花旗银行代为支付，客户只需支付贷款利息。这一策略，保证了花旗银行的产品始终受到市场的欢迎。
采取参股或收购方式拓展营销渠道
