新零售盈利模式
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新零售盈利模式范文第1篇
格子铺，即店主将自己拥有的店面装饰成为一个一个的小格子并进行招租，人们租用店中的格子，格主将自己的商品寄放在格子中待售，定期向店主交纳租金/管理费。店主与格主有着明确的专业分工，格主只需负责选择格子位置，布置格子，放置商品；而经营销售及管理则交由店主负责。
格子铺的理念最早起源于英国，其实体形式则是来自于日本，随后传入到我国香港，于2007年打入内地市场，从引进时至今，格子铺在我国的各大城市里遍地开花。据统计，开店不久的格子铺的出租率都能够达到60%～70%。其迅速的发展及成长拓展了销售渠道，同时还给人们带来了更多的机会和乐趣。
一、格子铺的发展优势分析
格子铺之所以能在很短的时间内得到迅速的发展与成长，在很大程度上取决于这种创新营销模式自身的优势特点，概括来说，可以从以下几个方面来分析：
（一）格子铺的创业优势分析
格子铺对于店主和格主来说是一种互利双赢的经营模式。店主将一家店面分割成很多的格子，租给不同的格主，最大化利用了现有资源，降低了经营风险。而对于格主，他们没有足够的时间来专门经营管理一个店铺，但只需定期的向店主缴纳一定的租金和管理费用，就成为格子的主人，统一实现经营管理与商品销售，在一定程度上实现创业的梦想，大大的降低了创业成本。
（二）格子铺的价值优势分析
1.为顾客创造价值
格子铺，实现了实体店铺和网络虚拟店铺的充分结合。它就像一个小型的百货商店，在格子铺中，顾客可以发现各种多元化的商品。这些商品大多数以质优价廉著称，和网上的同类商品价格相差无几。
2.为格主创造了价值
格子铺的存在能够为格主实现理想搭建更为现实的平台。格主通过格子铺，即使没有时间经营管理店铺，也能出售商品。格子铺作为一个统一的店铺形象，不需要格主再去办理营业执照，省去了许多的中间环节。对于格主来说，单个格子的价格也极大地降低了格主的销售成本。
3.为零售业创造了价值
一直以来，零售业的发展依赖于传统的实体店模式以及伴随E时代而出现的网络虚拟店模式，但是人们的好奇心渐渐无法得到满足，零售业发展也遇到了瓶颈。格子铺适时的出现，满足了人们的猎奇心理，拓宽了销售渠道，实现了营销模式的创新。
（三）格子铺的平台优势分析
1.个人平台
格子铺中通常出售一些具有特色的个性化商品，时尚流行是不可或缺的要素。格主会将自己设计、制作或者珍藏的商品拿到格子铺中进行交易。为了能增加吸引力，格主通常会对自己拥有的小格子进行个性化装饰。格子铺就成为展示个性与特点的一个平台。
2.网络平台
在这个信息时代中，网络的宣传作用对格子铺的发展起着不容小视的作用。虚拟网络店铺的建立承载着更多实体店铺的展示功能，更好的向顾客推广了格子铺的商品，降低了其搜寻成本，为顾客带来更多的便利。
3.宣传平台
格子铺不仅仅是面向个人出租，同时，对于一些开发新产品的企业来说，格子铺以其租金便宜，成为了向大众消费者展示宣传新产品的一条有效途径，以低廉的成本预测新产品的发展前景。
二、格子铺的发展劣势分析
尽管格子铺这种全新零售营销模式的出现带动了零售业的又一发展创新，但其在发展过程中同样存在着不可避免的问题与缺陷。
（一）经营商品劣势分析
1.商品品种繁杂，缺乏个性化
格子铺的商品五花八门，琳琅满目，价格低廉。但很多格子铺的格主寄卖的商品往往缺乏个性，有些甚至是被格主淘汰了的二手商品。很难符合格子铺目标主体客群，即对流行时尚，较为敏感的年轻一族的消费需求。
2.商品质量难以保证
格子铺的商品来源是格主，目前，大多数格子铺店主处于进到什么货就卖什么货的状态，没有一个持续稳定的供货渠道。通常情况下，店主与格主会签订质量保证书，一旦商品在质量上出现任何问题，店主不承担相关责任。但仍会有部分不诚信的格主，在其相关商品存在质量问题时，故意拖延，使得产品的售后服务无法得到有效保障，消费者又无法直接找店主进行索赔，格子铺的信誉度就会因此大打折扣。
（二）管理体制劣势分析
1.店主管理不到位
一般情况下,一间格子铺里会有数十个乃至数百个格子，陈列的商品种类和数量繁多，需要足够多的工作人员熟悉了解各个商品的基本情况，并向顾客进行更好的推销与介绍。但目前，大多数格子铺缺乏系统的管理体制。通常一个工作人员要顾及几十甚至上百个小格子，一旦光顾的客人较多，工作人员就会照顾不过来，摆放的商品在消费者试戴后得不到及时的整理，破坏了格主原定的设计摆放风格。甚至会因店主的管理缺失，造成商品的损坏或遗失。
2.格主欠缺创业经验
目前，租用格子的格主都是一些在校的大学生或者刚刚走进工作岗位的年轻人，他们往往缺乏工作实践经验，对商品的竞争及未来发展情况没有深入的了解与预期。一旦格主提供的商品不能很好的迎合市场的实际需求，他们拥有的格子就将很难被经营下去。而面对格子的租金费用，缺乏雄厚资金支持的格主就只能选择以退出经营为结束。
3.精力投入不足
尽管格主租下格子后，会有店主帮忙照看并销售商品，但是一个店主很难注重每个格子的细节。当格主忙于学业或者工作，就不能对格子投入持续充足的精力，无暇关注经营状况，也没有更多精力去布置格子，更没时间关注市场需求的变化及消费者的反应。使得格子铺中的格子缺乏个性化，暗淡无光，无法吸引更多人的关注。
4.监管体系不完善
大多数情况下，为了吸引更多的格主，店主并没有提供一套完整的监管制度。例如，在店主与格主签订合同的时候，难免会出现一些损害消费者利益的事情。格主提供的商品质量有时不能达到100%的保证，甚至会出现商标品牌与商品本身不相符的情况。为日后的销售纠纷埋下伏笔，而相关监督管理机制缺乏，当与消费者发生纠纷时，很难得到妥善的解决。
三、对格子铺发展的相关建议
（一）对于格子铺店面的相关建议
1.选址
无论是格主或格友，通常都是关注流行趋势及时尚元素的年轻人，他们往往追求创新、个性鲜明的物件。因此，格子铺应选在年轻人聚集的地带。例如商业街附近或学校周边等地区。格子铺选址离这些人群工作生活的地方越近，越会为其带来更多便利，吸引更多人的光顾。
2.布置
文化和个性是一个格子铺的主基调，个性化鲜明的格子，往往更容易在激烈的竞争中占领先机。这就需要店主给予格主一定的引导，在格主布置格子的过程中渗透文化理念及个性化特点，同时形成对格子铺总体形象的定位和装修风格。
3.商品
对于商品的选择，首先要做到多元化。现代人生活节奏快，更加倾向于快捷的购物方式，多元化的商品会使得人们在同一地点购物就可以满足其多样性需求，同时吸引着不同需求偏好的消费者，扩大了客源。其次，商品要富有个性化。尽管格子铺里销售的产品同质化现象也很严重。因此店主在接受格主有待销售的产品时，要尽量减少产品的重复，让一些商品个性突出的格主入住，维系格子铺更好的发展。
（二）对于格子铺管理的相关建议
1.提高员工素质，实现科学化管理
系统化科学化的管理思路，需要从整体上提（下转第180页）（上接第178页）升员工的素质与销售技能，包括如何获取有效的市场信息，如何正确判断市场的走向，如何照顾顾客招揽生意。在每位员工入职前，都应该接受相关的培训。一间格子铺中数百个格子，分成区域，交由不同的员工负责，采取责任制。这样专业化科学化的管理，有助于一个店铺的蓬勃发展。
2.加强交流与沟通
在一家格子铺的经营过程中，店主是直接接触到格友的商家，能够掌握格友们的需求。因此店主要发挥好桥梁作用，主动与格友沟通，了解他们最新的消费需求，并及时反馈给格主，使得格主能及时把握市场动向，撤换更新商品。有效的沟通，可以加速商品的流通循环，带动格子铺更好的发展。
（三）对于运作模式的建议
1.拓宽零售渠道
格子铺可与网络商家进行合作，建立虚拟店铺，方便顾客随时随地的挑选商品，节省其时间，带来更多便捷。等到顾客挑选好商品后，就可以有目的的到格子铺里查看实物，付款取货，省去了网购、邮购无法看清实物和货物运输费等问题。实现了网店和实体店的优势互补。
2.尝试连锁经营
格子铺经营的本身就具有连锁经营的条件。格子铺的低成本运营为其实现连锁经营打下基础；对单类商品销售的针对性较强，能实现单类商品的规模销售；格子铺在发展过程中形成的管理模式简单易操作，这一点也适合连锁经营。连锁经营可以扩大格子铺的影响力与吸引力，有助于塑造个性化品牌。
（四）对于格子铺监督机制的相关建议
格主与店主需要充分意识到，格子铺的经营无异于其他零售模式的经营，应把消费者的需要和利益放在第一位，严格杜绝假冒伪劣商品，提高售后服务质量。建立相关监督管理体制，出台相应的监管政策。目前，工商业也在逐步加强对这一行业的监管，将店主定义为企业法人，一旦店里销售的产品出现了各种问题，如果消费者无法自行联络到格主，按照消费者权益保护法的相关规定，消费者可以直接找店主进行索赔，店主应承担相应的法律责任。只有在有力的监督管理系统和完善的法律政策的推动下，消费者利益才能得到有效保障，格子铺才能得到长足的健康发展。
四、结论
格子铺的产生给更多的人带来了创业的机会，为年轻人带来了无限乐趣和活力，引领了时尚潮流。任何一个有梦想的人都可以参与到格子铺的经营中来，在一间格子中实现自己的愿望，创造出无限的可能。格子铺的出现与发展将为零售业的发展创造源源不断的新动力。
参考文献：
[1]郭冬梅.一种新型的销售模式――格子铺[J].流通论坛,2008,5(中旬刊).
[2]刘秀枝.格子铺经营也有门道[Z].商品市场・营销版,2008,10.
[3]张娟.“格子铺”经营中出现的问题及对策[J].廊坊师范学院学报(自然科学版),2010,4,10(2).
新零售盈利模式范文第2篇
关键词：电商之争 零售商业 竞争定位
研究问题的背景回顾
最近几年，传统零售业在全球范围内均呈现增速放缓之势，传统零售商的销售额或利润额大部分表现为同比持平甚至连年下降，依靠新增门店拉动零售增长的平面扩张模式难以为继，开店与关店之争成为诸多大型零售商面临的决策难题，而部分大型外商百货也开始撤资中国市场。与此同时，网络购物和电子商务却在国内市场取得了长足的发展，尤其是大型电商企业的扩张趋势不降反增，与实体零售的增速放缓形成明显对比。在各大电商企业加速扩张并争夺市场份额的背景下，实体零售商也纷纷涉足线上销售领域，通过开拓网络流通渠道和布局线上与线下“双线”运营来寻求新的零售增长点，而传统“店商”立足实体零售资源向线上零售的延伸，无疑在改善服务绩效、丰富顾客体验等层面更加具备优势，也进一步加剧了“电商”之争。
2012年8月，电子商务领域最热门新闻就是京东与苏宁的价格大战，由电商京东率先发起的低价攻势不仅得到国美与苏宁线上、线下的强势回应，更引来当当、易讯、亚马逊等在3C 品类上的有力反击，但最终引致商品缺货、无故撤单、物流爆仓、服务下降等一系列问题。2013年4月，电商之间的价格大战再掀。先是国美、苏宁两大传统家电零售商于2013年4月18日分别通过线上销售渠道国美在线和苏宁易购打出“全品类全线让利”的低价促销牌，随后易迅网、当当网、聚美优品、乐蜂网、1号店等十多家品牌电商纷纷跟进，使3C家电领域的价格大战迅速蔓延至图书、服装、化妆品等多品类齐发的价格混战，但恶性竞争使消费者基于价格促销的网购需求大打折扣，价格促销在带动各大电商的商品销量方面并未取得实质性进展。
事实上，无论是2012年“8·15”价格大战、还是2013年“4·18”价格混战，均是打着低价噱头的“宣传攻势战”。以2012年“8·15”价格为例，从一开始就频遭媒体抨击、后经发改委价监局调查认定的“虚构原价、未履行零毛利承诺、标明无货实际有货、重合商品少”之四宗典型“罪状”来看，一是京东、国美、苏宁三家电商均存在“促销价高于之前7日内交易最低价”的虚构原价行为；二是对于“京东大家电三年内零毛利率”的承诺，相关部门实际抽查发现，部分商品即便促销后最高毛利率也达10%；三是对于价格战中承诺低价出售的商品、尤其是降价幅度最大的所谓“热销”商品，较多处于“缺货”状态，价格战当天苏宁的缺货率为11.12%，京东商城为29.63%，易讯、国美、库巴等也都处于10%的缺货水平上，但正是这些承诺低价而标明“缺货”的商品，实际调查结果却显示各大商家的仓库实际是有货的；四是参与价格战的各大商家的产品重合度很低，可比价的重合商品不足300件，比如海尔空调，京东商城共有20款、苏宁易购有41款，但其中相同的仅有2款。
由此可见，将历次所谓的电商价格战定义为打着低价噱头的“宣传攻势战”更为妥当，而综观零售业在最近几年的发展变化，各大电商之争实则也是我国零售商业发展问题的集中呈现。本文以此为背景，尝试厘清电商价格战背后的零售商业发展问题及其解决思路。
电商之争的实质与原因
（一）电商之争的实质
在以低价竞争为宣传攻势的电商之争背后，显然还存在着一些值得深入思考的问题，首先便是对历次电商之争的实质应予以何种定位。鉴于历次电商之争并未体现出实质性的价格优惠，所谓“价格大战”其实更应定性为高调的“宣传攻势战”，本质上均是线上电商用低价竞争扩大市场份额、而实体店商通过布局“双线”零售网络企图通过线上、线下同步回应以维护渠道控制的零售商业模式之争。
然而，既然是商业模式之争，缘何锁定“低价”作为竞争噱头？理论上讲，电商企业的核心优势并不应局限在价格层面，网络购物更多应是凭借商品品类齐全、节省购物时间、减少搜寻成本、增加产品可获得性、缩短面市时间、丰富顾客体验等特定优势而被视为现代社会不可或缺的消费方式。
从国外经验来看，线上销售并不一定在价格方面占据绝对优势，最便宜的东西也经常不在网上，网络购物对消费者而言更多就是一种消费方式。但在国内市场，电商企业的价格竞争却几乎是一触即发，一旦某个品类出现挑战式的低价攻势，各大品类的电商均大多采取“以战止战”的方式跟进低价宣传，这显然反映出我国零售商业模式背后的诸多问题，也就是要进而探明低价攻势能够一触即发的原因。
（二）电商之争的原因
其一，是服务层面的原因。从零售商的角度来看，近年来国内领军型零售企业的成长模式具有很大的相似性，通过大手笔的跑马圈地、滚动式的新增门店，各寡头零售商得以迅速扩张并争夺市场份额。但与此同时，各大零售商之间的竞争也呈现出高度的同质化特征，不仅在产品选择、顾客定位、销售服务等方面的差异没有完全拉开，线上销售的服务创新也比较有限，线上销售模式几乎只是对线下销售模式的简单复制，导致线上和线下的竞争差异也十分有限，从而线上销售的优势主要还是集中在价格上，电商之间的争夺也就只能暂且聚焦在价格上。
其二，是盈利模式的困惑。改革开放以来，尤其是买方市场逐步稳固以后，国内零售商在赚取进销差价的自营模式中普遍经历了从“十点利”到“五点利”再到“零点利”的演变过程，零售行业竞争加剧、利润空间缩减以及经营风险加大等因素共同推动了“通道费”盈利模式的形成和蔓延。由赚取进销差价转向收取店面租金使实体零售商获得了新的收益增长点，但也由于自主经营缺失而使零售商业的核心竞争力逐步弱化。对于电商企业或者实体店商开拓网上销售渠道而言，原本是凭借网络资源和技术创新实现零售转型的利好机会，但受实体零售商盈利模式的影响，目前的线上业务并未在自主经营方面实现应有的突破，而更多是复制了线下的通道费扩张模式。如果暂时只能依靠投资人和供应商的资金来维持高速度的平台扩张，则必然会忽视自主经营创新以及供应链能力的提升，频频爆发的价格战也就在所难免。
其三，是消费层面的拉动。与国外情况相比，国内电子商务的发展显然还面临着比较特殊的消费背景：目前网络购物迅速扩张并不能说明我国的电子商务就有多发达，而是更多迎合了消费者“图便宜”的购物心理。这几年网上销售在国内迅速发展以后，消费者“货比三家”的购物心理明显是得到了更加便利的支持条件，尤其是在线上和线下缺乏服务差异的前提下，很多消费者已经习惯于去各大实体店“看样品、比型号”，敲定购买意向后再通过网上购物平台“价比三家”，大部分消费者最终是选择价格折扣最优的电商平台来购买支付，这样很多实体店实则演化为消费者“看货”的地点，很多消费者在享受实体店的购物指导和相关服务之后，实际最终是把钱掏给了出价最低的电商。从这个意义上看，电商之间的价格战也应算是一种市场行为，消费者有低价的需求，企业难免就会纷纷迎合这种需求。
其四，是流通成本的问题。从根本上讲，目前国内制造行业正处于由中国制造向中国创造的转变过程中，低价竞争模式已经难以为继，在生产环节的利润空间已经被反复压缩的前提下，流通环节的费用节约尤为关键。但从现实状况来看，随着流通渠道多样和流通环节减少的新型流通体系逐步建立，国内流通成本依然存在居高不下的现实难题，近年来物流成本占GDP的比重比发达国家平均高出10个百分点左右，各个行业的国内流通成本普遍高于国际水平。在生产成本难以压缩、流通成本居高不下的前提下，如果真金白银地来一场价格大战，无论对电商企业还是实体零售商来讲都是不小的消耗。从而，在消费者存在低价需求、各大零售商又经不起低价消耗的情况下，这场所谓的价格战最终只能是宣传攻势居多，所谓的价格大战也只能拼个低价噱头。
店商与电商的竞争定位
最近几年，由电商企业所领导的“纯鼠标”商业模式在家电、服装、图书、化妆品等流通领域取得了不菲的成绩，当然这与上述产品的流通特性有一定关系，目前线下零售商也相继开辟线上平台作为传统商业模式的一种结构调整；然而，这种趋势是否就能说明线上与线下销售模式之间必定是你死我活的惨烈拼争？线上电商与线下店商之间的竞争该如何去认识，厘清其中的定位其实是很重要的问题。
一方面从电商企业的角度而言，长久之计在于创新盈利模式。目前的趋势是，国内消费者面对宣传攻势正在日趋理性，价格在未来不应是理性消费者购买决策的决定性因素，而随着传统零售店商的线上线下结构调整日臻完善，“双线”零售模式就显得相对完整，在增加顾客体验和提升服务绩效层面也更具优势，如此一来，电商企业的线上销售模式将如何获取竞争优势？目前价格战能打得起来，其实也佐证了低价策略下网购群体的顾客粘性相当有限。但从国内B2C电商的现行盈利模式来看，在差价销售毛利率不断压缩的情况下，线上销售的电商却越来越向实体店商的“通道费”盈利模式靠拢，供应商的进场费和销售“返点”开始成为重要利润来源，这也正是目前各大电商争相扩大销售平台的原因，但在低价攻势下，这种销售平台的扩大更像是投资人士戏称的“烧投资人的钱、请全国网民的客”，仍是不可持续的盈利模式和扩张路径。
另一方面就实体店商而言，近年来由一线城市向二、三线城市的渠道下沉时有发生“水土不服”现象，更是凸显了线上销售渠道的投入对于渠道结构调整的作用。然而，从“钢筋+水泥”走向“鼠标+水泥”毕竟不是依靠持续“烧钱”来维系的，线上盈利模式也绝非线下盈利模式的简单复制。本质上，由传统店商向“双线”零售商的开拓和延伸，应主要是从通道费收益者转向能将“推”、“拉”策略有效结合的供应链管理者，这样在由传统渠道控制转向现代供应链管理的过程中必将面临一个转型期。尽管“通道费”具备市场费用的性质，“通道费”盈利模式也有其存在的合理性，但这种类金融模式只能诠释零售商盈利模式的一部分而绝非全部；如果不能向供应链管理转型，仅仅依靠渠道不对等关系获取定价权，对于零售商也并非长久之计。就国内大型零售商而言，未来还是应该考虑基于整条供应链的服务创新，也就是学界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出产品概念，依据品牌规则设计、协调和整合整条供应链，而上游模块化生产商则充当“被组织者”的角色；虽说不是要百分百地朝这个方向转型，但各大零售在供应链上还是有很大的创新空间的，这样也能通过差异化而避免不必要的渠道冲突。尤其是在外资零售巨头凭借供应链管理优势并借道电子商务进军中国市场的情况下，内资零售商在盈利模式转型方面的努力就显得更为迫切。
其实总结起来，无论是以“京东模式”为代表的线上零售商、还是与“苏宁模式”类同的双线零售商，其利润的获取大致三种来源：一是基于自主经营赚取进销差价，二是凭借终端资源收取通道费用，三是借助自有品牌实现供应链盈利。目前对于国内大部分零售商而言，通过“先买后卖”、“贱买贵卖”、“为卖而买”的自主经营形式而获取“进销差价”的时代似乎已经过去，大部分零售商目前或者已经进入“通道费”盈利阶段、或者在向通道费盈利模式靠拢。这种依靠“扣点”、“返点”获取利润的方式，固然使各大零售商在激烈的市场竞争中得以降低经营风险，但却同时使零售行业普遍丧失商业资本功能，零售商角色定位更多集中在与上游供应商进行“扣点”谈判上，自主经营的缺失必然导致竞争同质化以及核心能力弱化，从而加剧了零售商的生存风险。同时，这种看似“零售商盈利、供应商不吃亏”的平衡格局实则是要受制于“零”、“供”双方在渠道中的不对等关系的，在零售商、供应商势力不对等的情况下，“通道费”很容易成为渠道冲突的导火索，这种降低了经营风险的盈利模式在加剧生存风险的同时其实也加剧了“零供”关系的紧张，近年来频频爆发的“零供”冲突正是有力佐证。
因此，在自主经营缺失、“零供”关系紧张的前提下，无论是线上“电商”还是线下“店商”，依靠供应链整合来获取利润的能力还十分薄弱，就历次参与所谓“价格大战”的各大零售商而言，还普遍缺乏产业链条的支撑，从而也只能停留在价格攻势阶段，并依靠不断融资来支撑企业的正常运营。从长远来看，无论是“电商”还是“店商”企业、或是双线零售企业，都应及时关注自主经营的回归，并逐步考虑从供应链上获取更高利润。
我国零售商业发展问题思考
（一）对O2O模式的理性认识与实践
理论上讲，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用线上资源和线下资源的聚集整合，将传统“店商”和新型“电商”的优势实现双向融合。但从国内实践层面来看，无论是“电商”由虚拟网络向实体网络的延伸还是“店商”由实体店面向网上渠道的开拓，都存在着诸多的决策难点。
以电商为例，国内“碎片化”的物流行业已经成为电子商务整体发展中的瓶颈因素。通过物流中心和专业物流的运作，实现订单需求由分散到聚合并实现统筹配送的规模效应，是电商企业由虚拟向实体结合的必经环节。尽管电子商务领域的整体物流需求很大，但单一订单规模较小、分销地域分散，从而使物流行业面临着供需两端的“碎片需求”和“碎片供给”；这种情况下，电商企业外包物流容易使配送品质失控，而自建物流体系又将导致电商企业失去“轻资产”优势，“做不做物流之争”已是电商企业面临的普遍难点，而瓶颈的突破又有待于物流行业的组织化发展。从“店商”角度而言，虽然“双线”零售已是部分大型零售商的现实选择，但在线上与线下的竞争定位上却始终存在困惑，尤其是价格冲突难以规避，建立产品区隔的尝试固然可以暂时回避双线的价格竞争，但却有损顾客体验也不利于服务绩效的持续提升。总体上，在O2O模式的实践中，“电商”和“店商”均需要一个长期的实践探索。
（二）对“零供”关系的清晰定位与调和
归结起来，难以调和的“零供”冲突有四种原因：首先是没有资本的零售业，这与解放后商业资本的没收改造、转产收买以及计划经济时期的利润分配上交有一定关系；其次是缺乏实力的供应商，大型零售商能够实现终端掌控与部分供应商缺少过硬品牌以及同质竞争等有很大关系，从这个意义上讲，通道费的获取也是建立在渠道势力对比差异之上的商业逻辑；再次是不可回避的市场费用，销售通道是零售商的重要资产，连锁商充分运用自己现代的流通资源为供货商产品创造了进入市场的规模化通道，而供货商必须为进入这种现代化流通通道支付市场费用，从而通道费的存在也有合理成分；最后还有难以量化的法律标准，以2012年五部委联合的《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》为例，对于“促销费收支平衡”以及“通道费明码标价”等规定，在执行层面显然还有相当难度。从长远来看，通道费及其引致的“零供”冲突需要一个全面的调和机制，否则对于线上和线下零售模式的良性发展都将形成长期的制约。
（三）如何“跳出零售看零售”的问题
发生于电商之间的历次宣传攻势战，其实也反映出我国市场流通体系的诸多长期问题。比如新型中间商培育和孵化问题一直没有得到很好的解决，在传统批发商萎缩以后，现代经销制度未能在国内发展成熟起来，有些情况下由于缺乏一个“有声望的中介人”而加剧了渠道关系的不对等，在历次价格战中受到利益损伤的主要是品牌溢价较低的供应商。尤其是很多品牌商在经济不景气或销量不太好的情况下有着较大的库存并等待资金回笼，其实就少了渠道的话语权。当厂商失去对流通渠道的控制，流通渠道的各成员之间又很难平衡时，价格战就成为唯一解决问题的方式，这也反映出新型中间商的崛起以及在一些渠道中的介入还是很有必要的。再比如在价格战中暴露出来的市场秩序问题也是难以回避的，对于市场信息的筛选、对于消费者权益的维护、对于渠道利益的调节等，这些显然还是需要由一个完善的法律法规体系来提供必要的限制和保障，需要立法和执法部门尽快制定相应的法律法规，为相关执法提供依据和支持；同时对政府监管也提出了新的挑战和要求，有必要由事后监管向实时监控转型。
结论与展望
综上所述，电商之间的价格战确实在各界引起了众多关注和探讨，但无论价格大战上演得如何精彩，低价竞争都只是众多市场竞争形式中最为原始、简单、甚至粗暴的。从现实情况来看，历次价格大战并不是真金白银的价格优惠、也不应是零售商竞争的长久之计，数次“宣传攻势战”也反映出国内市场的不稳定和不成熟。电商企业在迅速增长的态势下确实对传统实体零售提出了不小的挑战，短期来看，这两种模式之间似乎必然存在相互排斥和激烈竞争，但实质上，这也是两种模式在走向共生和融合过程中必不可少的阶段和环节。从市场发育比较成熟的西方国家来看，线上零售与线下零售在经过激烈竞争后最终实现了协调均衡的格局。其实无论是“线上”、“线下”还是“双线”销售模式，只不过是归属于零售商业的不同渠道模式，本质上应当是共生发展的关系，从零售商业整体角度看，不同渠道模式需要共同考虑的都是“盈利模式”问题：对于电商企业，更多是创新，电子商务作为新兴渠道需要逐步走出低价竞争依存、加大技术和服务创新力度，通过节省交易成本和提供新型服务创造价值；对于实体零售，更多则是转型，利用销售终端优势实现供应链的关键环节甚至全链条控制，从传统的渠道优势转向供应链优势，真正向“零售制造商”角色转型。而在由相互排斥走向共生均衡的过程中，无论是电商企业还是实体零售，都要积极考虑适当的回归自营，提高自销比例，增强盈利能力，共同考虑回归商业本质，从而为服务创新和供应链整体夯实能力。
参考文献：
1.纪宝成.流通竞争力与流通产业可持续发展.中国流通经济，2010（1）
2.李骏阳.通道费与协调工商关系的机制研究.财贸经济，2007（1）
3.夏春玉，杨宜苗.零售业态适应性评价及影响因素判定—基于限额以上连锁零售企业的研究.财贸经济，2007（10）
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新零售盈利模式范文第3篇
【关键词】大型零售商市场势力，销售渠道
2004年国美与格力的冲突，2007年8月，家乐福8名部门经理的索要贿赂事件被曝光， 2010年，中粮、康师傅等供应商公开指责家乐福收费过高。在渠道为王的时代，这是由于零供双方交易地位的不平等造成的，大型供应商的集体抵制行为是零供双方力量的博弈。
一、大型零售商的市场势力来源
（一）大型零售商的巨大吸引力。大型零售商市场对供应商具有巨大的吸引力，首先，供应商众多，拥有强大分销能力的零售商有限，因此对于供应商而言，零售商拥有更多的选择和谈判力。其次，供应商营建自己的销售渠道，虽然可以摆脱对大型零售商的依赖，培养自己的营销人才，积累市场营销经验，但是这需要大量的资本和人员投入，可能达不到规模经济，使企业资金和管理层注意力分散，具有很大的企业风险。而大型零售商依靠先进的现代物流水平，高效的分销渠道，强大的销售覆盖面积，在分销渠道中占据主要地位，它直接面对消费者，能够把市场信息及时、准确地传递给上游，高效率地满足顾客和市场的需求。同时也使供应商实时把握市场需求的变动情况，有效减少原料和制成品的库存成本，降低了存货变质或过时的可能性，使供应商排除了浪费，降低成本，提高效益。因此对于一般的供应商依赖大型零售商这一分销渠道。再次，长期稳定的合作关系既可以减少重复谈判的费用，又可以增强彼此的信任度。再者，一些中小型的供应商认为将货物送至人气旺的大型零售商场才是保证自己商品畅销的最优途径，用超市的品质表达自己商品的品质，使商品的顺利销售。现在的零售卖场不仅是商品销售的场所，也是展示的场所，销售使零售商获得差价，展示使其获得广告费用[1]。
（二）大型零售商的盈利模式。首先，通过低价促销商品的销售模式吸引消费者，还有免费的班车接送等服务，维持和巩固它对销售终端的控制权。其次，除了通过销售加价来获得利润，大型零售商通过规模扩张获得市场势力，压低供应商价格，同时依靠延期支付货款、获取通道费等不同种类费用来获得好处。再次，大型零售商开发自有品牌，如乐购就有常见个乐购品牌的各类产品，包括食品、日用品等，这使得进货不必经过中间环节，节省交易费用，自有品牌的商品价格比同类产品低20%到30%左右，其毛利并不低，零售商仍有利可图[2]。
（三）大型零售商的规模经济。规模化经营下的集中采购、统一配送、标准化复制等能够降低经营成本和费用，提高市场占有率和对终端消费者的控制力以及与供应商的谈判能力。所以对于规模经济的追求促使零售商纷纷加快它们的网点扩张，而相对较低的盈利水平无法支持快速扩张的需要。大型零售商占用供应商资金，依托渠道价值在供应商产生的信用，零售商可以延迟3-4个月支付给供应商货款，而与消费者是直接交易，随着规模扩大，商品的快速周转和销售额的快速提升，零售商有大量浮存现金，为扩张提供了资金支持。零售商的规模扩张又加强了其市场势力和地位。
二、零售商盈利模式展望
从总体上看，我国零售业的平均利润还大大低于制造行业，属于微利经营，通道费有一定的合理性，但不应成为零售商主要利润来源。基于眼前短期利益，零售商与供应商发生摩擦，损害了供零长期的共同利益，一方面供应商借助大型零售市场来销售自己的产品，另一方面任何一家零售商也不能缺少消费者喜爱的商品，如某知名大型供应商未进驻某零售卖场，喜爱该产品的消费者数量大量减少，大型零售商损失的不仅仅是这一家供应商的通道费和零售加价，也包括消费者的减少而导致的对其他商品购买的减少。而零售商向供应商收取的渠道费用包括进场费、新店开业费、堆头费、印制海报费、卡夹费、特殊位置占用费等等，这些名目繁多的费用成为上游企业的沉重负担，众多中小企业由于负担不了沉重费用而不得不放弃大型零售市场[3]，阻碍了当前规模小、实力不强而产品具有巨大市场潜力的供应商与零售商接轨，同时，已有商品进入的供应商，为了在持续、高额地支付零售商费用的同时保持相同业绩，会削减新产品的开发，削弱其创新能力[4]。由以上分析，从长期来看零售商与供应商构建协同的战略合作关系是非常有必要的。
三、营造良好零供关系
首先对零售商规范各种名目的费用，合理的通道费是与商品销售直接相关的费用，不扭曲价格机制。其次提高供应商的品牌力量，注重产品技术创新，生产出更能满足消费者需求的商品，拥有这个核心优势，才能保持自己的竞争优势，吸引大型零售商，与其保持良好的关系。另一方面，供应商也应了解分销过程，熟悉零售商场规则，才能在合作中为零售商提供更多的服务与便利，维持零供双方良好的关系。
参考文献：
[1]李飞.中国零售业发展的矛盾及解决思路[J].北京工商大学学报（社会科学版），2011（1）：1-6.
[2]唐娜、王先庆.我国上市零售企业盈利模式问题初探[J].商业经济文荟，2006（3）：13-16.
[3]张敏.我国零售连锁企业盈利模式探析[J].流通经济，2011（11）：17-18.
新零售盈利模式范文第4篇
第一阶段：空调专营模式
苏宁创业初采用的是空调专营模式，专注于空调的大批量批发销售。在该模式下，苏宁与以春兰、华宝、松下等为首的一批著名空调生产厂家建立长期合作关系：一方面，在家电行业首创淡季订货、反季节打款模式，支持厂家淡季正常生产运作、避免资源闲置，反过来，厂家旺季回报苏宁，给予货源保证和优惠政策，厂商携手，共进同退；另一方面，为消费者提供安装、维修等一体化服务，牢牢抓住顾客，使得“先卖货后进货”的轻资产运营成为可能。
这一阶段，苏宁试图通过依附供应商的“千鸟傍鳄鱼”方式，构建利于生存的商业生态系统。该模式在空调供不应求时期优势明显，苏宁凭借供应商和顾客两大制胜武器，逐渐成为我国最大空调销售商。但是这种空调专营模式的风险很高，一方面严重依附于供应商，渠道话语权薄弱；另一方面淡季订货、反季节打款模式对资金投入要求很高，一旦市场预测不准确将导致巨大损失。
第二阶段：家电连锁模式
在这一阶段，供应商开始市场渠道模式变革，限制大商规模，苏宁原先的空调专营模式难以为继。面对挑战，苏宁果断转型：一方面，从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营，采取“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立式拓展模式，在全国建立加盟店、直营店；另一方面，从单一的空调经营商向综合家电经营转变，销售空调、电视、冰箱等各种家电用品，并逐步建立3C（家电、电脑、通讯）连锁店。
家电连锁相对于专营店来说是一种根本性的转变，苏宁精准把握家电连锁的核心要素：规模、平台、服务，并在这些方面投入大量资源，通过标准化复制、专业化服务，实现全国连锁。但这种模式也存在一些阻碍其进一步发展的问题。第一，通过控制渠道终端来挤压供应商的做法，使厂商矛盾加剧。第二，连锁店的毛利水平较低，而地价、物业费用上涨，依靠规模扩张驱动成长的效应在逐渐减小。第三，B2C电子商务在3C领域迅速崛起，分流大批顾客，特别是学生、白领等年轻购物群体。
第三阶段：“综合商品零售”模式
为涉足综合商品零售，实现多渠道发展，苏宁尝试“旗舰店+互联网+乐购仕生活广场”这一新思路、新模式。首先，尝试连锁店与电子商务协同发展的“旗舰店+互联网”模式。在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上，大力发展电子商务，不断丰富产品线、优化购物流程。两者自主采购、独立销售、共享物流等平台，一方面苏宁易购有效突破了实体经营的局限，充分利用四大服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利，使电商服务实现本地化和可察可感化；另一方面，苏宁易购销售包括3C产品、图书、家居、服装等商品，品类多样、丰富，弥补店面家电产品单一的缺陷。
涉足综合商品零售的另一种尝试是通过收购日本电器连锁商LAOX，借鉴其家电为主的多元化商品销售的经验，促进苏宁在本土市场上丰富商品种类方面的创新。通过开设日本风格的乐购仕生活广场，利用全新的商业设计、商品规划与组合，以3C家电为主体、个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸，形成了满足各类消费群体的多样化、个性化需求的一站式家庭购物中心，开拓连锁发展新格局。
从商业模式上看，新的战略业务单位的组合实现了实体与线上“虚实互动、协同发展”的模式，而不是简单的相互竞争。苏宁发展也呈现多业态、多渠道的特点，市场覆盖率更大，涉及范围更广。在租金、人工成本上涨、家电消费颓靡的情况下，这种“旗舰店+电子商务+乐购仕生活广场”陆海空结合互动，为试水综合零售的模式提供一种新思路。但是该模式也面临一些问题：首先，怎样实现电子商务与实体门店的真正融合，特别是苏宁易购销售商品种类问题、相同商品的价格问题、售后服务协调问题？其次，如何在原有物流体系下建立小物件、单品的配送物流体系成为制约苏宁线上线下虚实互动的关键所在。
苏宁盈利模式分析
在很多情况下，商业模式被直观等同于盈利模式，即企业如何赚钱。盈利模式之于企业就如血管之于人体，只有良好的盈利模式才能保证企业的持续、健康发展。苏宁不同阶段的盈利模式可以总结为以下三点。
第一阶段：抓住客户，依附供应商，循环增值
苏宁从空调专营入手，面对创业资金短缺难题，大胆提出“先卖货、后进货”资金运营方式，即通过专业化的优质服务抓住顾客，先收取货款，然后用这些资金去进货，最后再送货上门、提供安装等服务，形成“收款-进货-安装售后”的良性循环，充分利用顾客的资金支持其自身和供应商发展。另一方面，强化与供应商的关系。通过反季节打款，支持供应商淡季生产，使苏宁能够得到更多的优惠价格和支持政策，并通过降低商品价格来将优惠传递给顾客，培育顾客忠诚度，形成“顾客-苏宁-供应商-苏宁-顾客”循环相生的良性商业过程。
第二阶段：多元收入，降低成本
苏宁在连锁阶段实现了收入的多元化：第一，通过集中采购，得到优惠的商品进价，高价销售，“吃商品的差价”，这是家电连锁最基本的盈利方式。第二，通过控制终端，向供应商索要不同类型的返利、通道费、促销费等，并且通过对供应商延期付款、对消费者收取现金的方式取得零成本发展资金，俗称“吃供应商”的模式。第三，利用信息化达到与供应商协同的效果，充分发挥后台支持平台作用，降低采购、物流、销售等方面的费用，形成后台优化效应。第四，围绕客户需求，开发IT帮客、阳光包系列增值服务，为顾客提供服务的同时增强盈利能力。
3、综合销售，拓展渠道，长久盈利
新零售盈利模式范文第5篇
在利率市场化改革过程中，我国银行业存款成本开始上升，导致了全社会融资成本上升、银行利差收缩、盈利能力下降和银行存款表外化等问题。目前研究利率市场化下我国国有商业银行非利差盈利模式的文献也不少，主要涉及我国国有商业银行非利息收入业务以及创新研究、非利息收入业务的风险研究和非利息收入与银行经营绩效的关系研究等方面。巴曙松（2012）在研究美、日等国利率市场化对银行业市场结构影响的基础之上分析了中国利率市场化推进过程中商业银行市场结构可能出现的变化。金玲玲，朱元倩，巴曙松（2012）在研究20世纪80年代以后利率市场化的国际经验基础上，分析了利率放松对传统的银行业务造成冲击，提出了促使银行业寻找新的盈利模式、发展表外业务并加强综合化经营的建议。王在全（2013）就利率市场化后银行面临的主要挑战进行了分析，主要论述了利率市场化对商业银行盈利能力和经营能力的影响，并就对应的问题提出了对策建议。本文从利率市场化不断趋于完善的过程中，分析了利率市场化过程中国有商业银行的利差主导型盈利模式受到的冲击。在此基础之上提出了我国国有商业银行应对冲击应该采取非利差盈利模式进行了论述和探讨。
二、目前国有商业银行的利差主导型盈利模式分析
（一） 目前国有银行的盈利模式――利差主导型盈利模式
国有银行的盈利模式是指置于一定经济和市场环境下，银行基于自己一定的资产负债结构基础之上主导的财务收支结构，包括利差主导型和非利差主导型即多元化业务模式两种。利差主导模式以银行的净利息收入为主要的利润来源，对象是以公司为主服务群体，承担着信息中介及信用创造的社会功能，通过吸收社会存款、发放贷款来实现利润。
目前国有商业银行盈亏的主要因素有银行资产、负债规模与结构，固定成本和变动成本支出的高低以及贷款损失准备等。从各国有商业银行财务结构来看，其盈利模式凸显的问题主要是存在资金运用结构不合理以及模式单一。特征上具体表现在银行过度依赖以存贷利差为主要利润来源，业务形式上表现为吸存放贷规模的扩张决定了我国国有商业银行盈利模式单一的利差主导模式。
总之，国有商业银行的盈利模式是外部制度环境和银行内部经营条件在其收支结构上的综合表现，有效的盈利模式也是决定银行盈利能力、创造价值能力及市场竞争力的前提。
（二） 利差主导型盈利模式下的利润规模分析
根据国有四大行（中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行）2010年到2014年的年报资料可以看出，四大银行运行平稳，资产负债规模继续增长，盈利水平持续较好。其利润构从表2-1可以看出，2011年四大行全年净利润比2010年增加12450.5亿元，同比增长24.62%；利息净收入同比增长21.37%，净息差扩大和生息资产增长一起推动了净利息收入的增加；非利息收入同比增长34.06%，显著高于同期净利息收入的增幅；四大银行营业支出同比增加14249.1亿元，增幅22.92%；其成本收入比为31.81%，同比下降1.61%。
2012年四大银行净利润比2011年增加9278.7亿元，同比增长1472%，增速较2011年下降9.9个百分点；四行利息净收入比2011年增加16227.4亿元，同比增长13.91%，其中净利息收入的上升主要受生息资产增长的推动；非利息收入同比增长10.72%；四大行营业支出同比增加8947.4亿元，增幅11.71%；其成本收入比为31.33%，同比下降0.48%。
2013年四大行净利润比2012年增加8509.3亿元，同比增长1177%，增速较2012年下降3.95个百分点；利息净收入比2012年增加12279.3亿元，同比增长8.96%，利息净收入的上升主要受生息资产增长的推动；非利息收入同比增长14.39%；四大行营业支出同比增加7443.1亿元，增幅8.72%；成本收入比同比下降0.51%。
2014年四大银行净利润比2013年增加5320.2亿元，同比增长658%，增速较2013年下降5.19个百分点；四大银行利息净收入比上年增加18924.7亿元，同比增长12.68%；四大银行非利息收入比上年增加4892.6亿元，同比增长10.28%；四大行营业支出同比增加15967.2亿元，增幅17.20%；其成本收入比同比下降1.52%。
（三） 利差盈利模式下的利润结构分析
现在的利率市场化尚未全面开放，利差盈利依然是国有四大商业银行的主要盈利模式，其经营的主要业务仍是吸收存款发放贷款的传统信贷业务，利息净收入一直是国有四大银行主要收入来源，并且支撑着四大银行的经营利润。其利息净收入占营业收入的比重从2010年到2014年分别为77.97%、76.20%、76.71%、75.83%、76.22%，在营业收入中占有绝对性的优势。而对应的非利息收入占比较少。其利润结构变化如图2-1所示。
图2-1 国有四大行2010-2014年度利润结构变化情况
数据来源：国有四大行年报
（四）利差主导型盈利模式下的利润变化趋势分析
从上面的利润结构分析可以得出，国有四大行2010年到2014年度利息净收入、非利息收入呈现逐年上升的趋势，而利息净收入和非利息收入的增长速度缓慢，净利润的增速更为平缓，如下图2-2所示。
图2-2 国有四大行2010-2014年度利息净收入、非利息收入和净利润变化趋势
数据来源：国有四大行年报
国有四大行2010年到2014年度的成本收入比表明了四大国有银行单位收入的成本支出逐年降低，四大银行获利能力逐渐增强。其成本收入比如下图2-3所示。
图2-3 国有四大行2010年到2014年度的成本收入比变化情况
数据来源：国有四大行年报
（五）小结
国有四大商业银行的净利润在逐年不断的增加，仍然是以利息收入为主，其真实的原因是生息资产的增加，而在净利润中的利息净收入增长速度逐年下降。而相对应的非利息收入却在逐年的上升。非利息收入增幅大于利息净收入，但在经营收入中比例较低。所以，单一以存贷利差收入的国有商业银行的盈利模式的竞争力正在逐年下降。
三、利率市场化对国有商业银行利差主导型盈利模式的冲击
（一）平均付息率的上升
目前，国有四大银行的主要业务仍然是信贷业务，存贷利差收入是银行业利润的主要收入来源。国有银行在维持基本存贷利差条件下，广泛利用选择控制存、贷款利率上下限的方式保证获取较高的利润，中央银行对基准利率的规定成为了银行能获得超高收入和利润的根本原因。随着利率市场化改革推进，客户存款利率上浮比例有所上升，贷款利率可能会下降。银行会选择通过提高存款利率手段在市场上吸收资金，存款利率将会提高，必然造成银行利息成本提高。从2010年到2014年度国有四大银行的平均付息率来看已呈现出上升的趋势，如下图3-1所示。
图3-1 国有四大行2010-2014年度平均付息率变化情况
数据来源：国有四大行年报
（二）利息净收入的下降
利率市场化后，银行间为了实现稳定收益将展开激烈竞争，主要是争相实行贷款利率优惠措施来争取客户，这样的结果会使实际存贷款利差不断被压缩。近年来，国有四大行的传统信贷业务持续下滑，营业收入增长率逐年下降，利差缩小趋势明显，银行间竞争压力扩大，实际利息收入减少。从2010年到2014年国有四大行利息净收入增长率来看呈下降趋势，如图3-2所示。
图3-2 国有四大行2010-2014年度利息净收入增长变化情况
数据来源：国有四大行年报
（三） 定价管理难度增加
利率市场化以后，国有商业银行对利率进行如何定价存在着多重因素的影响。例如宏观经济形势、资金流动性、市场的竞争程度、对手对利率的定价和银行的经营管理水平等因素。具体表现在商业银行对利率预期变化的趋势进行有效准确的判断，存、贷款如何确定价格，基于资产负债的管理方法和久期管理对资产负债的期限结构如何确定。以上的因素起着至关重要作用。利率市场化之后，以上因素的不确定性进一步加大，而且各因素之间有交叉相互作用，利率的市场化还增加了人们对利率的敏感性，利率的微小变化会引起较大幅度的负债和资产的变化，这样自然而然使利率的定价更为复杂，定价考虑的因素更多，定价的管理难度增加。
（四） 利率波动风险会加大
利率市场化后的利率波动将是一种新常态，且波动幅度也有所增加，国有四大商业银行因利率市场化可能面临的利率风险有利率结构风险、选择权风险和收益曲线风险三种。利率结构风险主要表现为银行资产负债结构与长短期存贷利差波动幅度不一致而导致净利息收入减少的风险。选择权风险是在利率波动情况下客户存贷方案不同选择而使银行被动承担的利率风险，当利率上升时存款客户会通过提前支取来套取较高利息，而当利率下降时贷款客户会提前偿还以前的高利率贷款和增加低利率新贷款来套利，这样银行会面临很大的选择权风险。收益曲线风险来源于银行资产与负债期限结构不匹配所产生的收益不确定性，银行会在利率经常性波动下而面临巨大的收益曲线风险。
四、利率市场化下国有商业银行向非利差盈利模式转变的建议
随着利率市场化的推进，金融市场竞争程度加剧，商业银行传统信贷业务每况愈下，许多国际大银行通过多元化经营方式，将银行服务与投资银行业务等多种金融服务结合起来，创新出大量的金融工具和金融服务，使非利息收入在银行总收入中的占比稳步提高， 积极推崇以非利差主导型为主的盈利模式，所谓非利差盈利模式是以零售银行业务、中间业务和私人银行业务为主要收入来源的模式，非利差模式的产生是依靠着商业银行的中间业务不断创新以及在金融混业经营下的资本运用等为基础所产生的一种盈利模式，多元化业务模式多以低端的代收代付、担保服务、理财产品及高端的金融咨询、理财规划乃至投行业务等为主。因此，面对利率市场化对银行利差盈利模式的冲击，国有商业银行也应该从利差主导型盈利模式逐步向非利差盈利模式转变。
（一） 利用互联网和数字移动技术，大力发展零售银行业务
零售银行业务在当代国际银行非利差盈利模式下的重要性日益提高。所以，走向国际化的国有四大银行必须加快零售银行业务创新的进度，国有四大行可以通过发展互联网金融和数字移动金融把银行服务与智能手机的应用结合起来，实现没有时间和地点限制的在线金融服务。银行在控制零售业务的成本上可以通过推广自助服务和电子银行服务客户。在国家扩大内需的政策下，银行应该大力拓展房贷、汽车贷款、大额消费品贷款等零售银行业务市场。
（二）凭借国有银行雄厚实力，开拓创新中间业务产品
目前我国国有四大行凭借着国家的隐形保障和自身多年的发展优势。他们在过去的传统信用业务中已经建立了良好的企业信誉形象、拥有了雄厚的经济实力以及在多年发展中所积累丰富的经营经验等是发展中间业务的良好基础。中间业务的发展标志着国有银行的市场服务功能增强。银行应采取更专业化的服务方式，综合考虑降低交易成本、改变交易方式将金融功能重新组合。在提升中间业务竞争能力方面应该以市场和客户需求为导向，重视产品细分，以质取胜，以服务取胜。同时对中间产品应加大创新力度，积极开发金融衍生产品，转移利率风险，确立自己的中间业务品牌，主动应用差异化的竞争策略，根据需求和特点提供有针对性的产品和服务。最终实现中间业务由劳动密集型向知识创新型转变、由低附加值向高附加值转变。
（三）面向高端客户群体，积极发展私人银行业务
国有四大商业银行在私人银行业务的服务理念上，应采取从单纯的产品销售转型到财富规划。着重提高差异化服务能力，致力于私人银行客户的隐私保护和资产增值，建立面向客户的投行、信托等综合服务平台，拓展增值服务领域。同时融合零售和资产管理业务，实现交叉销售，增加业务规模。采用先进的模型和技术分析私人银行业务存在的风险及潜在机会，严格防范欺诈和违规支用风险。
（四）加强银行与证券、保险的合作，实现业务经营综合化
国有四大银行可以凭借其已有的优势和服务质量，采取措施促使银行、证券、保险等各项业务相互渗透，促进银行在金融产品和服务上实现业务经营综合化。银行应针对大型企业客户重点发展资本市场和投资银行业务，抓住债券发行、股票承销和并购重组、资产证券化等新机会，提供综合金融服务，提升综合定价能力。同时，以大型企业为核心，发展上下游客户，带动中小企业和个人客户的发展。银行还可以通过典型的产品和服务营销方式提供便利、快捷和优惠的服务，拓宽业务经营范围，从服务功能、服务质量和服务范围的广度和深度上重点发展附加值高的业务品种，争取客户市场领域，寻求新的利润增长点，实现收益结构的多元化发展，降低由利率市场化对经营发展所带来的冲击，减少利率波动带来的损失。
五、结束语
