企业核心竞争力的培育

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企业核心竞争力的培育范文第1篇

关键词：核心竞争力；企业；培育

无论是国外的企业，还是国内的企业，一个企业想要获得成功，在市场站稳脚跟，都必须具有核心竞争力，其生产的产品要具有各方面的优势，这样企业才有资本和其他企业竞争，核心竞争力是企业能否存活的决定性的因素。企业竞争力不仅仅是保证企业能决胜沙场的必杀技能，也对我国经济发展的起到了重要的促进作用，所以，针对培育企业竞争力的问题引人思考。

一、企业核心竞争力的内涵和意义

1.概念和特点

企业核心竞争力简单的来讲就是一个企业要具有独特的优势，能够让企业长远发展，具有比较占优势地位的竞争能力，这种竞争能力的核心内容就是企业核心竞争力。这个能力的形成不是一朝一夕的结果，需要企业长期的积累，支撑着企业的过去、现在和未来，让企业始终都具有竞争优势。企业竞争力具有价值性、独特性、渐进性和延展性。

2.核心竞争力的意义

企业核心竞争力能让企业在产品市场具有竞争地位，他的意义远大于某种产品的胜败，直接提升了企业整体的实力，为企业服务的时间比任何产品都长久，核心竞争力的建设依靠的是丰富的经验和知识，但并不是某个单一产品的研发成功所产生的成就，需要长期的实践去建设，这个核心竞争力对企业的可持续发展具有战略意义。

二、企业竞争核心力包含的内容

1.具有企业专利

企业的核心竞争力需要企业具有专利，通过专利技术生产出专利产品，将这个产品打造企业品牌，在某个领域立足于不败之地，使企业具有专业化的能力，不进那个降低生产的成本，还能比竞争对手更有竞争优势，从而使企业拥有核心竞争力。其专项产品的生产技术要能体现出时代的进步性，科技的创新性，还有具有长远的发展空间，市场的发展前景一片光明，让企业的综合能力和经济效益进一步提升。

2.具浯葱履芰

企业的创新能力是企业竞争力的关键，因此，无论是企业的管理制度，还是生产技术都要具有创新能力，只有不断的创新，才能使企业培育出强大的竞争力。创新促进了企业文化的发展，激发了企业的前进的动力，使企业能进一步完善管理机制，不仅如此创新能力可以帮助企业管理实现持续性的创新，企业一直具有先进的生产力。创新的产品直接占领市场，为企业创造经济价值。

3.独特的管理方法

企业管理是基于企业核心竞争力的建设，其管理模式有亲情式管理、友情是管理、随机式管理，以及制度化管理，其中制度化管理是未来的管理方法的基础，其他的管理模式适当的参考，未来的管理模式是具有混合性的特征。因此，独特的管理方法能够为企业提供独特的竞争力。

4.具有健全的市场网络

企业的发展离不开市场的竞争，健全的市场网络体现了企业的实力，企业的责任是让企业可持续发展，保证员工的收入，促进国民经济发展。企业获得利润的主要途径就是销售产品、服务，健全的市场网络是实现企业利润的重要手段，所以，健全的市场网络对企业的核心竞争力至关重要。

5.专属的品牌现象

企业的品牌直觉决定了其市场竞争力，也是企业的一项资产，随着市场竞争的激烈发展、产品的同化品质、消费者的个性差异，企业的专有品牌十分重要，关系到了企业能否生存。

6.具有企业的特色文化

企业文化是企业管理员工思想的基础，是企业管理风格的基础，是全体员工一起创造的意识，是团队精神的根本思想，他影响着企业竞争力，是构建个性化管理的重要因素，不仅影响了员工的工作方式，也直接作用于企业的生产技术和企业管理。

三、企业核心竞争力的不足之处

1.企业培养核心能力受传统观念的影响

近年来，虽然我国很多企业的管理理念都有改进和完善，但是，由于根深蒂固的传统管理模式，对企业核心能力的培养依然起到了消极作用，不少企业在经验企业的过程中，依然无法摆脱传统管理模式的束缚，制约了企业的发展。但也有部分企业打破了传统，运用先进的管理理念来发展企业的核心竞争力，并取得了显著成果。

2.企业的产权界定不明确

由于企业的产权不清晰，在很大程度上影响了企业核心竞争力的提升，也打消了经营者的积极性，至今为止，能够真正的符合市场经济发展的企业管理制度还没有被建立起来，大部分的企业的产权依然未能明确的界定，无论是国企还是气死，都存在此问题，所以，无论经营者怎么的努力改变，就算拥有了核心竞争力，取得了企业生产效率，也不能得到应得的利益，更无法因此产生预期的收益。

3.企业投入的R&D少，创新技术的能力不足

在国际上，很多知名的企业都注重对于开发的投入，发展企业技术的创新能力，从而才能获得企业的核心竞争力，让企业可持续的发展，但是，中国的企业因为长时间的计划经济，受到了很多的影响，企业未能完全的发展成投资R&D的主体，对于R&D的投入更是存在欠缺，重视程度也不够，这都导致我国企业技术的创新能力不足，企业很难具有核心的技术。

4.企业家的综合素质不高

我国多数的企业家们未能受到全面的、系统的管理培训，一些新的管理理念、生产方式，以及新型的技术都不能良好掌握，从某种角度来看，不利于企业的创新和发展，而且有些企业家存在骄傲自大的现象，对企业的发展现状十分满意，不具有长远的目光，这也影响了企业核心竞争了的形成。

5.企业缺少高素质人才

在我国绝大多数的企业中，都存在专业技术人员的严重不足现象，也缺少市场开发的人才，管理和运营的人才，人才的不足严重制约了企业核心竞争力的形成。有的企业也不重视储备人才，只是在缺人时，临时招聘，非常不利于企业的发展；有的企业不重视人员的培训工作，忽视人力资源的管理和开发，尤其不能正确认识特殊人才的价值；企业在人员的部署中，论资排辈，造成很多人员存在所学非所用的现象，造成了人才的浪费，不仅降低了真正的人才工作热情，也阻碍了企业的核心竞争力的形成，不利于企业的发展。

四、企业核心竞争的培育策略

1.培育企业的核心人才

人才是企业具有核心竞争力的重要组成部分，市场的竞争也就是企业人才的竞争，若企业想立足于竞争激烈的市场，必须培育具有核心竞争力的人才，这样才能形成企业核心竞争力。一方面，企业家素质的培育是前提，他是企业的决策者和管理者，带领着企业的未来，所以企业家的素质和人格的健全要重点的培育，另一方面，企业要在多方面培育出相应的人才，拥有技术团队和管理团队，为企业创造经济效益，由此可以看出，核心的人才是企业的利润源泉。

2.培育企业的核心技术

如果企业想拥有竞争实力，核心技术是关键，只有企业拥有了核心技术，企业才会具有专业优势，进而提升生产效率，站稳市场脚跟，技术的培育要具有创新性，结合企业自身的技术水平，最终拥有企业的专利技术。

3.培育独特的管理模式

企业的管理是企业的核心内容，培育企业的独特管理模式能够提升其核心竞争力。由于每个企业的发展情况不同，管理模式也不同，所以要培育符合本企I独特的管理模式。

4.培育企业的名牌

品牌已经成为了企业的标志，培育企业的名牌具有战略性的意义，不仅能树立企业的品牌形象，还能提升企业的利润。塑造品牌是一个漫长又复杂的过程，需要潜心经营，良好的管理，而塑造企业的名牌才是最终目标，对企业的未来发展具有决定性的作用。

5.创建学习型的组织

企业的发展和竞争力的培育都需要创建学习型的组织，它是企业的隐形只是财产，通过不断的学习，进而形成学习型的组织，其本质是不断研究新产品、新项目，最终使企业的全体员工掌握新的生产技术，拓展企业的未来。

6.培育企业文化

企业文化的培育要具有战略性的指导作用，企业能够现代化的经营管理，其战略性的源头就是企业的名牌战略，创造名牌不仅能够驱动企业文化，也能为企业品牌增加竞争力，让企业在市场竞争中具有文化色彩，大大促进了企业核心竞争力的培育。企业文化的培育本质就是人性化，因此，应注重企业员工的效应，最大的培育和挖掘他们的潜力，让企业的生产管理具有良好管理效果，通过运用企业的奖惩制度，激发员工的工作能力，最终实现企业的社会价值。

五、结语

企业核心竞争力决定了企业的未来，也决定了企业经济效益，一个没有竞争力的企业是无法生存的，我国很多企业在培育企业核心竞争力的方面没有正确的认识，不能和国企的企业相抗衡，缺乏竞争优势，所以，要利用各种有效途径，加强企业核心竞争力的培育，不仅能够促进我国科技水平的进步，最重要的是能让企业走向国际的舞台。

参考文献：

[1]刘元明.企业文化.第三版.经济管理出版社，2001.

[2]张捷.论中国企业核心竞争力的培育.北方经贸，2002；（5）.

企业核心竞争力的培育范文第2篇

关键词：核心竞争力；企业；培育；建筑

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0050-02

1 企业核心竞争力的概念与特点

企业核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源、以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两方面：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。

企业核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

2 企业核心竞争力的基本构成

（1）“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争力的基础。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。

（2）“企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的重点。企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。

（3）“组织协调能力”是培育企业核心竞争力的保证 。这种能力表现为：一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种系统、各种组织机构、各种职能、各个环节、各种流程、各个岗位、种类人员等有机地组织、整合、集成，使企业运转高度协调、统一、高效、体质、安全；二是能随时适应环境的变化，自动协调，实现企业经营、创新的动态优化。

（4）“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争力的根本。企业必须拥有充分的用户价值，才能保证企业具备独特的营销竞争力，为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。

（5）“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，才能在经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。

（6）“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。

3 建筑企业核心竞争力的培育

目前建筑企业众多，规模与素质参差不齐，导致行业竞争的白热化和复杂化。因此，要保持行业竞争优势的地位，培育企业核心竞争力是我们面对现实竞争的唯一出路。

培育企业核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，首先是要取得对培育核心竞争力一致的认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。笔者认为主要从以下几个方面着手：

3.1 技术开发能力

随着社会的发展和人民生活水平、鉴赏水平的提高，现代化的居住理念和技术正逐步取代传统理念和技术中落后的部分。就建筑企业的发展方向而言，技术开发应是培育企业核心竞争力的重点。

3.2 动态创新能力

建筑企业创新型人才的培养和积累尤其重要，包括技术型和管理型人才。

3.3 综合转化能力

转化能力是将技术创新、知识创新、发明创造的成果转化为产品、服务或现实生产力的能力。只有这样才能提高企业的经营效率、效益和适应市场的能力。积极主动地把握转化能力的技能和技巧，是使企业在生产过程中始终处于行业领先地位的关键。这些技能技巧有：

(1)组合：把各种有关技术、方法组合起来系统化，形成一个可实施的组合方案。

(2)移植：将其它领域的方法、技术、知识、构思移植到建筑企业相关的技术创新中。

(3)改造：对现有的建筑技术、工艺、流程、工具、设备等用新知识、新技术、新材料等进行改造和创新。

(4)重组：将现有的方法、步骤、技巧、流程、程序、机构、组织等，随发展的不同时期及竞争的需要进行改组、整合，达到更有效、更优化。

(5)集成：用现代集成思维模式，结合现代化辅助设备，开展技术集成和管理集成，使企业运作规范化、现代化。

3.4 组织协调能力

这种能力表现为：一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种职能、各个环节、各类人员等有机地组织、整合、集成，使企业运转高度协调、统一、高效、优质、安全；二是能随时适应环境的变化，自动协调，实现企业经营、创新的动态优化。企业加强协调能力就是要将以上说的资源配置达到最优化，在优化的资源配置中取得最优的投入产出。

3.5 先进的信息获取和处理能力

先进的信息获取和处理能力能使企业在激烈复杂的竞争中先期发现机会，把握机遇，赢得市场。建立企业比如对国家政策、行业规范、市场机遇、客户来源、用户评价等信息，能通过先进的技术获取并及时处理，将赢得竞争优势。获取及处理行业信息的速度越来越成为企业生存能力的关键。

3.6 资本营运能力

企业的资产，包括固定资产、流动资产、无形资产一旦投入到企业的经营中来，便充当着资本角色。企业的资本运作就是以它们为对象，将其价值化操作，其目的就是确保资本增值和形成企业核心竞争力，实现企业价值的最大化。如建立企业的资质和以往经营活动中产生的企业信用、信誉、形象、文化都是企业的无形资产，我们可将它合理利用，在承揽工程的工作中发挥作用，这就是将无形资产物化的一种资本营运。

3.7 独特的企业文化

企业核心竞争力的培育范文第3篇

【关键词】电信企业；核心竞争力；培育

【中图分类号】F626 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01―0083―03

【作者简介】汤水林，江西财经大学博士生，研究方向为产业组织与企业制度。(江西南昌330013)

自1990年“企业核心竞争力”一词首次在《哈佛商业评论>上出现以来，企业核心竞争力就一直是经济学者、管理学者和企业管理者关注的焦点，对企业核心竞争力的内涵界定、企业核心竞争力的强弱、如何构建企业核心竞争力等问题的研究已取得了大量的成果，但是，这些研究成果更多的是基于企业或组织的共性来分析的，对如何充分结合电信企业的生产经营特点探讨影响电信企业核心竞争力的因素，如何评价和培育电信企业的核心竞争力等问题还有待于进一步探讨，本文试着从这些方面谈些个人见解。

一、电信企业的生产经营特点

1．电信企业所生产的产品不具有实物形态。电信企业生产活动的结果，只是为使对象物(信息)实现预定的空间、场所变更，而不是改变其原有内容，因而产品不具有实物形态。首先，电信生产的劳动对象(信息)是由消费者提供的；其次，电信生产过程的目的只是使信息实现预定的场所、空间变更，而不能改变其原有内容。为此，就要求电信企业能够准确、安全地进行信息传递。

2．产品的消费过程与生产过程不可分割。这是指用户消费电信产品(服务)的过程不能脱离电信企业的生产过程而独立进行。

3．实现信息传递过程通常需要两个或两个以上企业共同参加才能出现。由于信息传递总是在两方消费者之间进行，而他们通常并不归属于同一地理区域(或电信企业范围)，这就使得一个完整的信息传递过程通常要由两个或两个以上的电信企业共同参与才能完成。这要求企业在生产上要树立“全程全网，联合作业”的整体观念，并在技术维护、业务处理上实行统一的制度和标准，同时遵循统一的互联互通技术规范要求，以保证信息传递的通畅。

根据上述电信企业生产经营的特点，本文利用价值链识别方法对我国电信企业的生产价值链进行分解，从而识别出我国电信企业的核心竞争力。

电信企业的基本价值活动包括：

1．基本环节

(1)内部后勤。用户接入，业务受理等。

(2)生产经营。网络建设、数据交换、传输和运营维护等。

(3)外部后勤。订单处理、业务受理等。

(4)市场和销售。媒体广告、促销措施、营销队伍和业务宣传等。

(5)服务。客服中心，投诉受理和服务信誉等。服务是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，而电信企业的产品本身就是一种服务，因而，以服务改善和促进服务(产品)便成为电信企业的一项重要任务。

以上所述是企业价值链的基本环节。对电信企业这样极具现代化大生产特点和网络规模经济性的企业来说，各种辅助价值活动是极其重要的。虽然每一种辅助活动都可以分解为各种类型、具体而复杂的细分活动，但这样一些辅助活动无疑应引起我们的重视。

2．辅助环节

(1)企业基础设施。它由大量活动组成并通过整个价值链而不是单个活动起作用，包括企业的总体管理、规划、财务、会计、法律和质量管理等。

(2)人力资源管理。通过它决定员工们的技能和积极性以及雇佣和培训成本所起的作用，影响着企业的竞争力与竞争优势。

(3)技术开发。技术开发不仅仅指通常意义上的狭义的研究和开发(R&D)，还包括广泛的为改善产品和服务而做的各种努力。所以，信息系统、市场研究和服务质量标准的开发等都属于广义上的技术开发的一部分。

(4)采购。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。

在这两大环节中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业价值链的“战略环节”。它既可以是辅助环节，也可以是基本环节。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。

从这个电信企业的价值链可以看出，起核心作用的是市场、营销、客户服务，因为根据电信行业的生产特点，它要销售的产品就是服务，因此，要求企业有较强的市场营销能力与把握市场需求变化的能力，而这些能力也是能为顾客带来核心价值的能力。所以说，我国电信企业的核心能力主要在市场和客户两个方面。

虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个价值系统。联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且还存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间，即是纵向联系。这包括与其上游产业的设备供应商和下游的内容服务提供商进行合作。因为，他们的产品特点和他们与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本。因此，企业的合作竞争能力也成为电信企业核心竞争力的重要内容。

二、我国电信企业核心竞争力构成要素

1．企业的战略管理能力。企业的战略管理能力是打造企业核心竞争力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的现代企业，应有一定的发展规划和战略。企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业打造核心竞争力提供最基本的条件。

2．研究开发和创新能力。研究开发能力是指为增加知识总量，以及用这些知识去创造新的产品而进行的系统性创造活动。它包括基础研究、应用研究和技术开发。研发能力和创新能力倍受企业的重视，是企业核心竞争力的重要构成因素之一。

3．企业核心组织管理能力。企业核心组织管理能力是打造企业核心竞争力的组织保证。企业的组织管理能力应是企业独特的组织管理模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上推陈出新，研究开发适应企业自身需要的、并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备有真正意义上的核心竞争力。

4．企业核心营销能力。企业核心营销能力是打造企业核心竞争力的基础。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争。在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力同时也应体现在企业的营销能力方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。由于历史原因，中国电信企业的营销能力及售后服务水平是急待改进并加强的工作环节。

5．企业财务状况因素。企业的财务状况是企业生产经营过程动态和静态的货币反映，包括所有资产、负债、资本损益的增减变化情况。企业在培育自身核心竞争力过程中要注重企业财务状况的分析，将定量分析与定性分析相结合，从效益、营运、偿

债、发展几个方面进行综合分析。电信企业要根据自身行业特点在营运方面做重点分析，以便提高自身的核心竞争能力。

6．企业的人力资源管理能力。电信企业是由特定的要素以特定方式结合在一起的引领国民经济发展潮流的能力系统。在这个系统中，人是唯一具有自我变革和自我发展能力的要素，只有人才能对企业的构成要素及其相互关系进行调整。当企业内部及其与其他系统之间的平衡被打破时，必须借助于人的力量，才能达到企业与环境的适配。

7．企业文化凝聚能力。电信企业有着优良的传统，企业文化凝聚能力是企业核心竞争力的具体表现，企业文化凝聚能力的增强有利于提升企业核心竞争力的地位。

8．客户服务能力。对电信企业这个以服务为生的行业来说，客户就是真正的上帝。企业的一切运作都要围绕客户来进行，相应地为客户服务的能力就变得举足轻重起来。

9．品牌经营能力。在市场竞争中，成本、技术、网络等要素都是可以模仿和取代的，只有企业的品牌、企业的信誉是不可替代的。品牌是消费者对企业提供的产品或服务的感知总和。企业的品牌经营能力也是电信企业核心竞争力的重要内容之一。

10．合作竞争的能力。传统的竞争方式就是采取一切可能的手段，击败竞争对手，但是现在的竞争方式起了根本性的变化，即企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。战略的真正目标应该是争取找到“双赢”模式，即促进市场增长，使市场中多方参与者都能获益。

三、我国电信企业核心竞争力培育

1．明确战略规划。培育企业核心竞争力属于企业重大战略范畴。“凡事预则立，不预则废”，制订这一战略，实现应当确立未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，即要制定出可行的战略规划。早在1954年，美国管理大师德鲁克就指出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

2．建立客户导向的企业运行机制。如前所述，电信企业需要培育客户服务能力与市场营销能力作为其核心竞争力，为了达到这个目标，首先就需要建立客户导向的企业运行机制。

(1)深入了解用户特别是商业用户对电信消费的需要与欲求是建立客户导向型运行机制的基础。

(2)增强与用户双向、互动的沟通。电信企业应与客户经常性的建立互动关系，盘点可能的互动点(营业人员、客户服务部门、装机人员、维修人员、市场调查人员等)，寻找关键互动点(营业人员和客户服务人员)，衡量互动点的管理绩效。

在与客户的沟通过程中，需要根据时间和环境的变化不断对客户进行跟踪，了解客户的需求和行为有何变化，产生了何种潜在需求，哪些客户使用了其他电信运营商的业务，并了解业务流失的原因；一些业务何以在客户中难以推行；与客户的通信负责人、联系人沟通，了解其个人工作生活中的重要变化，并提供相关服务；建立客户资料库，以保证工作的连续性。

(3)应重视客户特别是商业用户的利益和客户的使用成本。电信企业必须真正关心顾客的利益，学会从顾客的需要出发来开发业务，制定通信解决方案和服务举措。应以提升客户价值和收益率为原则，制定的解决方案应有利于客户价值的实现。只有这样，才能留住老顾客，吸引新顾客，实现持续发展。

另外，还必须理解客户成本，即客户在接受电信服务中的费用和付出。它不仅表现为金钱而且还包括时间、精力和其他方面的损耗。企业不仅要在降低自己的交易费用中有一套方法与规程，对客户的支付成本也要考虑到。例如，尽量避免装机不及时，手续繁琐等问题的出现。

(4)建立客户资料库，以争取对客户的全面了解。客户资料库的内容应包括以下几个方面：客观情况统计，即客户(商业客户)的人员素质情况，组织结构、业务构成、企业文化等；通信负责人，联系人统计资料，即姓名、性别、年龄、教育程度、收入、家庭结构、住址、联系通信方法、个人偏好等；心理统计资料，即客户购买电信服务的态度、购买要求、现场购买时的情感反应、使用后的情感反应以及其他性格特征和心理特征等；消费者使用电信业务的记录，客户流失情况记录，如流失原因是否采取了补救措施等。

(5)面向大客户实施项目经理负责制。大客户项目经理对外代表公司，对内代表客户，能够及时反映客户的意见和要求，及时解决客户的各种问题，保证服务工作流程的畅通。从组织上、工作体系上，保障大客户享受优质、优先、优惠的满意服务。

3．提升企业网络的竞争能力。网络是电信企业经营和发展的基础，面向市场建设、优化电信网络是企业经营和发展的前提，也是企业进行电信服务的依托。提升与优化网络的竞争能力就是要在继续保持网络的先进性和统一性的基础上，进一步优化网络结构、完善网络组织架构、提高网络的利用率和灵活性。

4．利用关系营销以提高营销能力。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从管理营销组合变成管理有顾客的互动关系。只有处理好与顾客的关系，才能实现长期拥有客户的目标。

(1)制定针对不同类型用户的关系管理策略。

(2)建立起与用户沟通的多种渠道。

(3)把握客户关系生命周期的特征，制定相应营销策略。

(4)用广义的、动态的观点看待关系营销并加强顾客关系营销管理。

5．建立学习型组织。学习和培训就是电信企业的生产力。快速学习能力和有效学习能力至关重要。学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。通用电气公司的韦尔奇说得更为肯定：一个企业学习的能力，以及把学习转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络和知识来保持竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率。中国电信企业应创建成一个“学习型的企业和组织”，整合电信企业员工的各种知识，系统集成各种信息，让广大员工共同分享知识和信息，提高知识和信息的附加价值。

6．注重人力资源建设。市场竞争的核心在人才，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。目前，我国电信企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。所以，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。

企业核心竞争力的培育范文第4篇

Abstract： This paper is on the main content of the core competitive cultivation of chain enterprises. Hopefully it is helpful to our country's chain enterprises bigger and stronger.

关键词： 连锁企业；核心竞争力；培育

Key words： chain enterprises；core competitiveness；cultivation

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0160—02

0 引言

纵观全球经济和中国经济近年来的发展，连锁经营几乎出现在所有领域之中，遍及商超、餐饮、医药、家电、服饰、钟表、眼镜、加油站、鞋业、美容美发、保健器材、宾馆酒店等，可以说，已呈现出无业不连锁的局面。

连锁企业核心竞争力是通过连锁企业内部长期实践探索积累形成的竞争力，具有难以模仿、难以复制等特性，能为连锁企业带来持续的盈利能力。连锁企业核心竞争力的培育主要从五个方面进行，重点概括如下，希望有利于推进我国连锁事业的发展。

1 连锁企业先进科学的经营战略是培育其核心竞争力的前提条件

连锁企业的战略规划是其经营理念的集中体现，是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略或计谋，是决定连锁企业经营活动成败的关键性因素；连锁企业经营战略是连锁企业长久地高效发展的重要基础，是充满活力的有效保证，有调动职工积极性，增加凝聚力的作用，是连锁企业及其所有员工的行动纲领。但是，有人做过统计，我国90%的企业没有制定经营战略，没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，发展目标也不明确。企业没有经营战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。面对激烈的国际竞争，我国本土连锁企业亟待重新审视自己的经营战略，培育最有价值的核心竞争力，打造自身特有的制胜利器。

1.1 连锁企业的经营战略必须具有科学性。连锁企业的建设和发展，要实施“精细化管理、人性化服务”的发展思路，必然依赖于企业活动的主体——员工，因而，客观上要求连锁企业应作出符合时展的、具有人文内涵的发展战略规划。

1.2 连锁企业的经营战略必须具有先进性和可行性。经营发展战略在行业核心技术采用上要突出先进适用，实现战略目标所需条件及各项经营指标在全体员工的共同努力下能够达到，这样的经营战略才具有经济可行性。

连锁企业的经营战略就像是茫茫大海中的灯塔，为员工指明前进的方向。连锁企业只有具备一个科学、可行，而且具有前瞻性的经营战略发展规划，并付诸实施，才能为连锁企业培育核心竞争力提供前提条件。

2 树立良好的品牌形象培育连锁企业的核心竞争力

连锁企业良好的品牌形象不仅是其商品质量、服务品质的承诺，更是吸引消费者青睐，增加销售的根本，也是连锁企业保持竞争优势获取利润的关键。具有良好品牌形象的连锁企业由于有其品牌作为保证，消费者、加盟商对其商品的质量、企业的声誉有充足的信心，开拓市场所需要的宣传推广费用就比创立一个新的同类企业要少得多。同时，由于由总部的培训、指导和支持，建立分店或加盟获得成功的可能性大得多。因而，连锁企业良好的品牌形象是其核心竞争力之一。

对连锁企业来说，建立起成功的品牌形象是一个长期的、复杂的过程。据估算，在20世纪末的美国，要为一个小品牌建立起好的品牌形象，需要花费大约3000万美元，历时5年时间。由此可见，要建立一个良好的品牌形象绝不是一朝一夕的事情，而是一个需要极大耐心、精心设计、周密部署实施，需要资金支持和较长时间进行连锁企业核心竞争力培育的战略决策和发展过程，很多知名企业都把品牌建设和管理作为战略重点来抓。

连锁企业需要通过一系列品牌规划、设计、运作、传播等活动，引导目标消费者对品牌形成良好的印象，逐步建立起特色鲜明的品牌形象。连锁企业要建立自己的品牌形象大致可以分三步来进行。首先，确立品牌核心价值和品牌文化。其次，设计和组织品牌形象要素。具体包括设计企业形象、消费者形象、商品或服务形象、消费者利益、品牌视觉识别标识、品牌个性等品牌形象要素。第三，品牌沟通和传播。将连锁企业设计的品牌形象在企业内部达到全员对自身品牌的统一认知，并向外部形象一致的进行宣传和沟通。只有通过长期的经营运作，以优质的商品、精细化的管理和人性化的服务去赢得市场消费者的信任和青睐，才能树立良好的品牌形象。良好的品牌形象足以获得消费者、潜在加盟商的信赖，从而有利于连锁企业业务的不断发展。

对于连锁企业来说，任何一个终端门店在市场中的行为都会影响到公司总体的品牌形象，因此，在通过发展连锁经营开拓市场时，还必须加强对所有的连锁经营网点的指导、服务和管理，加大对自身品牌形象的宣传与维护。

3 科学的选址系统和高效的连锁网络体系是打造连锁企业核心竞争力的关键

企业核心竞争力的培育范文第5篇

［关键词］中小商贸流通；核心竞争力；江苏

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0071-02

1 引 言

随着我国流通体制改革的深化,市场竞争日趋复杂与激烈,中小商贸流通企业既要面对外资商业的强势进攻和挤压,又要面对国内大企业集团的兼并、收购的风险,困难重重。但中小企业特别是中小商贸流通企业占国民经济的绝大比重,对国民经济发展的贡献率较高,其经济地位也已从我国国民经济的末端行业提升为先导行业。流通已经成为衡量一个国家或地区经济发展和社会繁荣程度的重要窗口之一。改革开放以来,江苏作为东南沿海发达省份,其流通市场一方面外资商业区域性投资的首选,另一面市场化发展程度高,市场需求旺盛。特别是自2008年以来,江苏省商贸流通业积极应对国内外经济形势和重大变化,紧紧围绕扩消费、保增长的中心任务,积极培育市场,实现了持续快速发展,全省消费品市场总量居全国第三位,重点商贸企业发展水平、市场竞争力居全国前列。2009年江苏省全年社会商品零售总额1.35万亿元,比2008年增长18.7%,创自1997年以来13年的新高。据2009年统计年鉴资料,2008年全省限额以上企业实现社会商品零售总额3173.3亿元,增长15.7%；限额以下企业和个体实现社会商品零售总额6399.2亿元,增长27.6%,全省批零贸易仍占市场主导,限额以上企业增长平稳,限额以下企业及个体贡献较大,其中限额以下的企业都为中小微型企业。[注：资料来源：2009年江苏省年鉴。]江苏全省中小企业已超过120万户,占企业总数的95%以上,提供近80%的城镇就业岗位,上缴的税收约为国家税收总额的50%。完成75%以上的企业技术创新,在江苏全省经济社会发展中地位举足轻重。[注：资料来源：江苏省中小企业网(jste.省略/)。]中小企业作为我省经济社会发展的重要支撑和活力之源,支撑江苏省GDP 的“半壁江山”。

2009年,在全球金融危机冲击下,欧美地区零售市场均出现不同程度的下滑,而中国大力刺激消费、拉动内需的政策使中国市场在全球市场一枝独秀,并于2009年当年趋稳态势,中国市场被外资零售巨头看做金融风暴的“避风港”。同时我国流通企业由于前几年的“跟马圈地”式的扩张,竞争格局发生了不同程度的变化,受本次金融危机的冲击也进入重新“洗牌”。特别是近三年来,商业地产租金大幅上升、人工成本上涨、外资扩张提速、外资的超国民待遇等因素使江苏省乃至全国中小流通企业面临严峻挑战和生存危机。

2 中小商贸流通企业生存现状调查

为了深入了解中小商贸流通企业竞争力情况,剖析其经营现状,笔者组织调查员以江苏省流通市场为例,对全省13个地级市场的6个城市即苏州、常州、南通、泰州、盐城和徐州作为样本城市,随机抽样调查不同类型不同规模的中小流通企业作为调查单位,共发放问卷100张,实际回收67张。调查内容包括：中小企业经营形式、经营业态、经营面积、近五年来经营面积的变化情况、职工人数、近五年来职工人数的变化情况、商贸流通企业的主要竞争手段、内外资流通企业的主要差距、知名品牌商品渠道选择中衡量要素、企业管理层的平均受教育水平、员工对企业的满意度、销售利润率水平、流通市场竞争激烈的主要原因等指标进行了调研。通过统计汇总和分析得出如下结论：

2.1 基本经营指标的比较分析

江苏省中小流通企业近五年来各项基本经营指标情况经过调查统计汇总得出：经营形式以连锁商店分店的形式经营的比例比较高占64.62%、独立经营的占18.46%、其他经营形式占16.92%。被调查企业中其经营业态分布情况是百货商店占38.46%、超级市场33.84%、仓储式会员店27.69%；经营面积1万平方米以下占53.96%、1~3万平方米的占33.33%、3~10万平方米占9.52%、10万平方米以上占3.19%；近五年来经营面积基本不变的占50.77%、经营面积增加的占47.69%、经营面积下降的仅占1.54%。职工人数在100人以下的规模占34.38%、100~500人的占39.06%、500人以上的占26.56%。近五年来,员工人数变化情况基本不变的是32.31%、员工人数增加的占57.81%、下降的占10.94%。总体情况看,中小企业经营以连锁分店的形式主体,百货经营和超级市场为主导经营业态,经营面积绝大部分处于1万平米以下,且营业面积稳定在既定的规模并有增加,员工人数规模也是稳定中有增长的态势。

2.2 经营手段及绩效指标分析

通过对江苏省的中小商贸流通企业的抽样调查,认为中小商贸流通企业的主要竞争手段是价格竞争的占42.86%、品牌竞争占34.92%、人才竞争占3.17%、管理竞争占19.05%；内资商业与外资商业竞争的主要差距为品牌差距占47.69%、管理差距占35.38%、资金差距占4.6%、人才差距占3.07%、采购差距占6.15%、供应链差距占3.07%；知名品牌商品渠道选择中衡量要素单店规模占47.62%、商业品牌占23.81%、网点区位占28.57%；销售利润率水平5%~10%的占51.28%、10%~15%的占20.07%、5%以下的占15.38%；被调查企业中认为租金占运营成本较大份额的占41.38%、人工占较大份额的占22.41%、促销占较大成本的占17.24%；流通市场竞争激烈的主要原因认为是网点过于密集的占39.34%、市场秩序欠规范的占26.23%、竞争不公平的占3.28%、其他原因的占31.15%。从以上资料分析可以看出,中小企业竞争的主要手段还是价格竞争,品牌竞争也是非常重要的竞争手段,管理与人才的影响不是足够大；内外资商贸流通企业的竞争主要差距是品牌,其次是管理,充分说明品牌已经成为零售终端的主要竞争力之一；知名品牌商品渠道选择中衡量的重要因素是单店规模的大小,其次是商家的品牌效应；而在日常经营中的占据成本较大的是商业地产租金,其次是人工成本；流通市场竞争激烈的主要原因是网点过于密集,市场秩序失范也是非常重要的影响因素。

2.3 综合经营管理指标分析

在我国市场经济体制建立的过程中,我国流通企业的管理长期致力于价格竞争,对企业内涵建设缺少积淀。本次调查我们对江苏省中小流通企业的人力资源的情况、信息技术使用等情况进行了调查,结果发现：企业管理层的平均受教育水平高中以下的占12.3%、专科学历占44.62%、本科学历占33.85%、本科以上的占9.23%；员工对企业的满意度认为处于高水平的占50.79%,一般的占38.09%、较高水平的占9.52%；员工流失的主要原因是管理问题的占52.38%、文化原因占36.51%、福利待遇问题的占6.35%；信息化软件使用情况在中小企业中的使用还没有能够达到很普及的程度。

3 提升中小商贸流通企业核心竞争力的对策

当前,随着外资加快我国市场的扩张与提速,价格竞争作为原始的竞争手段已经不再适用于当今的市场竞争,流通企业的竞争手段已经将管理、营销、技术等作为主要竞争手段,这点也是通过以上调查得出的结论。为此,中小商贸流通企业是我国对吸纳就业、税收和扩大内需等方面发挥了不可替代的作用,但通过我们对发达地区的样本城市的调查发现,仍然存在着很多亟待解决问题。诸如人力资源管理水平、现代化信息技术的开发与应用水平以及商业品牌的塑造与提升都是当前中小企业迫切需要解决的问题。为此笔者建议：

3.1 强化流通企业管理人才的教育与培训

传统的流通业不注重管理人才的培养与教育,仅仅将流通作为商品的中转环节,对人力资源没有引起足够的重视。为此,中小企业在面对外资的强势和大企业的规模优势背景之下,一是加快流通领域的专业人才培养。一方面要增加教育部门流通领域人才计划数,确保人才培养质量与国际流通巨头相竞争。另一方面加强流通领域人才的技术教育与培养,因需施教；再一方面,强化校企结合的方式,进行订单培养,供需对接。二是加大中小企业人才招聘的力度。切实改变流通企业人力资源总体水平不高的现状,制定合理可行的人才招聘制度与方法,确保招聘的人才适应岗位需要。三是加强在职在岗位的人员职业培训。市场是动态变化的。应根据市场的变化,适时地对在职在岗的人员进行岗位技能培训。提高员工的服务技能与服务水平,稳步提高顾客对中小企业的特色服务产生忠诚。

3.2 提高中小商贸流通企业的管理能力

正如前述的调研数据所证明的,比较中外流通企业的主要差距是管理。如何向管理要效益和效率。一是健全企业的管理制度。一切管理制度是纲,只有在制度的框架下,组织的运行才能有效率。因此要建立健全各项规章制度,将组织协调、浪费等消灭在制度之中。二是提高管理人员的管理能力。管理能力的提升,一方面致力于通过组织内部的日常管理中提高管理效率与效能。如行政管理部门的运行效率的提高,要加强执行力。供应链管理方面中强化供应商在上下游的运行效率。另一方面通过走出去引进来的办法,学习先进的管理经验与方法,稳步提高管理效能。三是强化管理的执行力。执行力的高低是衡量一个组织的生命力与成长性的重要指标。一方面领导示范,形成氛围。另一方面,加强制度执行的考核。

3.3 塑造强势的商业品牌

社会主义市场经济条件下消费者认牌选购已经延伸到商家品牌已经是不争的事实,这是通过前述的调研资料所证明了的。如何提升我国中小商贸流通企业商品品牌效应,不是一蹴而就的事，是一个长期的积累过程。商业品牌主要体现在以下几个方面,一是品牌供应商的数量与档次。如何有效地吸引品牌供应商的入驻,除了规模实力外,软环境是不可忽视的重要因素。如企业文化、管理、特色等要素。二是流通企业自身的品牌效应。流通企业的品牌很大程度是受制于消费者的口碑传播,而口碑传播又因流通企业在日常经营中提供的服务技能与服务品质决定的。如店堂的陈设、日常接待和售后服务等。

3.4 提升信息化管理水平

在信息技术高度发达的今天,中小流通企业应尽快与时代同步。加强企业的信息化建设与管理。一方面加强信息技术的引进与应用。如POS系统、MIS系统、SCM系统、ER系统、PDSS系统等,提高企业运行效率的同时切实而有效地降低运行成本。另一方面,通过信息化手段,适应当前电子商务时代的各种需要。因中小流通公布广,数量多,可以作为电子商务企业的商品传送点,成为信息的集中发散地。

3.5 打造特色与精品企业

市场经济是各种类型和各种规模企业不断健康运行的企业。中小流通企业可以根据规模小运作方便等特点，可以利用其对各地域的人文较为熟悉的特点,一方面打造精品街区。提供百货和连锁进行差别化的营销手段。另一方面,根据不同企业的经营方式和特色,经营有地方特色、产品特色、时尚流失特色等各种生活用品；或根据消费市场特点,适时引导消费时尚潮流等。

参考文献：

［1］江苏省统计局.2009年江苏省统计年鉴［M］.北京：中国统计出版社,2009.

［2］查艳,龚伟.外资商业企业在江苏发展的现状与特征、影响与对策［J］.宏观经济观察,2011(1).