供应链的核心竞争力
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供应链的核心竞争力范文第1篇
一、供应链管理产生的背景和内容
供应链管理起源于20世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。供应链管理的特点是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业之间形成为了共同利益而结成的战略联盟。企业利用现代信息技术，通过改造和整合业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。
典型的供应链管理计划包含5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。进行供应链管理要优化和重组企业内部、外部的产品、信息和资金流．最后在其关键领域如库存、运输等环节提高质量和生产率，缩短工作程序环节、降低采购成本。
供应链逐渐与采购、供应管理相联系，强调企业与其供应商之间建立合作关系，协调供需关系。供应链管理的内容包括了供应商的选择与定位、降低成本、控制质量、保证连续性和经济性等问题。供应链注意到了企业之间的联系，将各个企业看作共享利益、共担风险、协调发展的有机整体。认为供应链是通过不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。管理内容也扩展到对贯穿于各个企业之间的物流、信息流、资金流等的协调与控制。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”．由于相邻节点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运转，才能使链上所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理。
对于独石化供应处而言研究供应链管理被赋予更深远的意义，自2000年初集团公司进行重组改制以来，近三年来石化公司电子商务迅速推进，不仅形成与存续企业物资供应部门分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趋势。无论是在物资管理职能上，或是在采购资金比例上，电子商务正在逐步从幕后走向前台，物资供应部门面临前所未有的挑战，我们所面临的“严冬”已经切切实实地降临了。2001年电子商务办公室成立后，开始独立组织实施计划审核、采购监督、合同招投标管理职能，2002年电子商务办公室网上采购资金4800万元，2003年网上采购资金6000万元，2004年网上采购资金7200万元，2005年石化公司明确规定20万元以上采购由电子商务办独立操作。为此供应处采购工作量日益锐减，经营形势日益艰难。对外开拓市场、从社会市场上找效益、向物流企业转变成为大势所趋。因此，研究供应链管理对石油存续物资企业实现“两个转变”，提高在市场上生存和竞争能力都具有十分重要的理论和现实意义。
二、物资供应企业核心竞争力的建立
所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面，取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但是在“谁可以获得这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获得和利用上的“异质性”，其根本的原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是企业内部资源分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性、而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源(内部资源和外部资源的整合)便具有了企业的特征。
所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一．也是企业自营和业务外包决策的出发点。
企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的能力，存在于人、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上是企业内部的知识，而企业独特的价值观和文化属于企业的特有资源。所以，我们可以认为企业的核心竞争力是企业特有的知识和资源。
2002年供应处在研究企业投资发展方向和三年规划时，对于我们的核心竞争力的建立达成两点共识：一是充分立足于独山子石化市场，每年为石化生产所需对外物资采购5-6亿元，这块市场其中蕴涵的商机和机遇无限，而且我们能够控制住投资风险，今年1000万吨大发展项目又给我们提供了一个历史性的机遇。二是我们必须培养和造就一支数量充足、结构合理、素质较高的人才队伍。一流的企业需要一流的人才，要从战略的高度充分认识加强人才工作的极端重要性，着力建设一支政治素质高、懂经营、会管理，能带领企业开拓市场、赢得竞争的经营管理人才队伍，一支精干高效、结构合理、有创新能力和专业领先水平的专业技术人才队伍。我们的核心竞争力建立要从中去选择挖掘。
为此我们规划提出的目标是，力争经过几年的努力，实现由企业服务型物资供应部门向经营流通型物流企业转变，使供应处、天山石化公司成为一个按现代企业制度运行，管理先进、市场竞争力强、经营效益好，流通与实业并举多元化经营的强势物资供应集团公司。加快实施天山石化公司重点发展项目，物资供应主业能够实现一定的赢利，增强主业和公司盈利能力，保证达到精干主业盈得内部市场、多元化经营发展外部市场的目的。
三、企业的核心竞争力的外部特性
一般来说，企业的核心竞争力的外部特性表现为三个方面：
1、顾客价值。核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，要把顾客的需求作为我们工作的重点考虑。以独石化供应处而言，我们的顾客就是石化公司，顾客的需要就是我们的市场和商机，为此我们在这个方面做了深入的研究。每年石化公司热电厂煤炭需求量近60万吨1.2亿元的采购量，从2002年开始煤炭的供应开始出现不及时的问题，尤其是到了冬季供应更加紧张，必须派人进驻矿点坐催到货。为此我们对疆内内几家煤矿单位进行走访和调研，恰好乌苏四棵树煤炭公司正在招商引资，他们具备最好的煤炭矿源，苦于没有资金和销售市场，而他们的问题正好是我们的优势所在，双方的合作一拍即和，于是年产120万吨的八号井煤炭资源合作项目成为油地融合经济发展的具体实践。初步设计、环境影响报告书、开工报告、储量分割说明书、建设用地、资源开发利用方案等相关批文都在2004年相继获得批准。经过2004年的积极努力，井巷工程已完成设计工程量的60%；此项目预期2005年9月完成施工建设。今年石化公司大发展项目新建动力站预计年需要煤炭供应量200万吨，此项目市场前景已是不容质疑。
2、竞争的差异性。核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易被竞争对手模仿。改制以前供应处控制着供货厂家，我们是商家的上帝，改制后随着电子商务采购职能的转移，商家成为了我们的竞争对手，和我们站在一条起跑线上竞争，但是我们没有厂家的产品、技术、生产规模优势，为此我们必须另辟鼷径、独树一帜。以独石化供应处为例，每年独山子生产和房屋建筑需要几万吨水泥，自电子商务、房产公司成立后，采购管理职能转移了。2003年8月，我们在得知全国推广混凝土集中搅拌技术后，我们进行了深入的市场和现场调研，提前进行技术人员培训取证，2004年3月经过自治区建设厅审批通过，6月份建成独山子唯一一家年产60万方商品混凝土项目，以前几家水泥供应商仍然是我们的原材料供应商，但是我们所销售的却是加工后的升值成品商品混凝土。经过短短的三个多月的运行，实现销售混凝土2.2万立方，实现收入708万元，实现净利润53.4万元。
3、延展性。核心竞争力必须能够不断地推出一系列新的产品和服务，这样才能够在市场的竞争中具有旺盛和持久的生命力。对于这一点我们在实际经营过程中深有体会，2001年我处在车队修理班的基础上成立了新动力特车维修中心，经营效益较好，但是市场竞争也很激烈，经营范围和市场拓展困难。为再上一个台阶，2003年我们在此基础上积极筹备建立独山子唯一一家车辆安全性能检测站，集车辆的配件销售、车辆修理、安全性能检定于一体，实现了一体化的服务，在2002年乌洽会上争取到了德国林德叉车机械、河北合力叉车厂、柳州机械厂北疆地区唯一特约维修站资格。拓展了企业的经营范围，提高了企业的竞争力和经济效益。2004年公司实现收入603万元，实现利润49万元。
四、供应链管理环境下的业务外包
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务．在某一点上形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞争力业务外包给其他企业．即所谓的业务外包。
与传统的管理模式相比．实行业务外包的企业集中企业资源与经过认真挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密的合作关系。
业务外包可以便企业获得新的竞争优势：一是分担风险。企业本身资源、能力是有限的，通过外向资源配置可以有效地与外部合作伙伴分担由市场、财务等因素造成的风险，更能适应变化的外部环境；二是加速企业重构。企业重构要花费企业很长的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的问题；三是解决企业难以管理或失控的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包；四是使企业拥有自己不拥有的资源，五是降低和控制成本。
近几年我们在实际经营过程中深刻体会到这一点，2000年涉足市场初期，我们陆续开展了养殖业、酒店餐饮、汽车运输等行业，由于缺乏专业人才和管理经验，大多经营不善，而且耗费大量的人力，导致资金分散。为此我们在2003年开始及时进行清理和外包，逐步淡出这些行业和领域，集中人力、财力专注于物流项目和经营实体，整个经营面貌大为改观。
五、供应链管理环境下的扩展企业
供应链管理改变了企业竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强一强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢”的效果、这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式。
扩展企业具有以下特征：
首先，核心企业既体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部企业，提高核心企业的竞争力和供应商的竞争力，增强相互之间的依赖，实现共同利益。
其次，扩展企业的核心企业与供应商之间以及客户之间建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当成合作伙伴而不是竞争对手。作为存续企业的物资供应处，在整个供应链中已不在是以核心企业物资采购部门的身份出现，对供应商来说，我们是用户，而对核心企业来说，我们又是供应商，这样的双重身份应该说更有利于寻求一条自我发展之路，在长期的经营过程中我们也有自己的核心优势，比如，有稳定的供应厂商，有优质的用户服务体系，因此用优质服务稳定购销关系，用双赢互惠推动供需合作，应该成为我们的主攻方向。
第三．为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的整合，扩展企业都是用先进的通讯技术和运输手段支持路企业的商业活动。
在扩展企业之间建立相互信任的关系，维持企业之间的长期合作，关键是要建立信任关系。信任关系主要有以下几个方面：一是合作信任关系。主要是信守承诺，保持信誉度；二是竞争信任关系。主要取决于企业在业务运作过程中技术和管理方面的竞争力；三是双方良好愿望的信任关系。
六、供应链对物资供应企业设计应遵循以下原则：
1、简捷性原则。为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每一个节点都应是简捷的、具有活力的、能够实现物资供应业务流程的快速组合。
2、互补性原别。供应链的各个节点的选择应遵守强强联合的原则，达到资源充分利用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程。
3、协调性原则。供应链设计的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此，建立供应战略伙伴关系的企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。
4、动态性原则。不确定性在供应链中是普遍存在的，要预见到各种不确定因素对供应链运作的影响．减少信息传递过程中的信息迟延和失真，降低不确定性对供应链的影响。
5、创新性原则。创新设计是供应链设计的重要原则，没有创新思维，就不可能有创新的管理模式。因此，要敢于打破各种陈旧的思想框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系．进行大胆的创新设计。
供应链的核心竞争力范文第2篇
供应链与核心竞争力的关系
1、供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。随着科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，围绕产品创新的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。传统的生产与经营模式已无法快速响应市场需求和维持企业的竞争优势。企业为了最大限度地发挥自身的优势，取得特定的绩效，管理的重心转为以核心竞争力为焦点的企业规模缩减化，同时把非核心竞争力的部分通过外部委托的形式来取得相应的资源。正因为如此，构筑从供应商开始所有相关企业有效链接的网络成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源泉。在当今竞争日益激烈的环境下，企业为了维系现有的市场份额，并取得长足的发展，供应链的建立，主要供应商、生产商、流通业者和顾客等经济主体之间长期合作伙伴关系的树立是必不可少的。
2、供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中的一个重要内容就是供应链各节点企业之间如何链接的问题，而供应链中每一个企业的边界的确定是研究和确定供应链节点企业之间链接问题的一个重要前提。企业可以被看成是一组核心竞争力和支持核心竞争力的补充性资产的整合。企业的边界可以通过组织学习、路径依赖、技术机会、环境选择和企业的补充性资产中的地位等因素来理解。根据这些因素来确定每一个企业的边界，然后使供应链中的节点企业在合理确定的边界的基础上衔接起来。而这几个因素与企业的核心竞争力有密切的联系。企业的边界问题就是企业经营范围的问题。企业边界和范围的确定与企业核心竞争力及其提升有密切的联系。如果企业的经营范围过小，企业的核心竞争力就不能充分发挥作用，如果企业经营范围过大，企业中的某些业务可能就会缺乏核心竞争力的支撑。所以说，从供应链管理的内容可以证明供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。
3、供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。供应链管理是目前企业管理的一种先进模式。它注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，将主要精力放在企业的关键业务上，将非关键业务转由供应链中的其它企业完成，充分发挥各相关企业各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值，提高企业的核心竞争力。在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，是供应链管理的一种重要方法。因为，企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，是企业最重要的核心竞争力之一。
供应链提升企业核心竞争力的途径
1、内部供应链提升企业核心竞争力。供应链是上下游企业之间各自取长补短，整合各自的核心竞争力，以提高整条供应链的效率，这就要求成员企业在竞争中要具备独特的核心竞争力。通过内部供应链管理可以实现企业内部核心竞争力的整合。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。内部集成化供应链管理的核心是效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品快速地满足用户的需求，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作，提高企业反应能力和效率。内部供应链的管理问题说到底就是企业内部市场化运作的问题。我国最早推行内部供应链管理的是青岛海尔集团。海尔通过实施内部供应链管理促进了产品适销率、质量和用户满意度“三提高”，实现了零库存、零营运资本、与用户零距离的“三零经营”目标。
大企业是由许多内部企业组成的，这些内部企业之间相互发生着交易，他们同时也与本企业之外的客户进行着交易，于是产生了内部市场。内部企业和内部市场的存在导致企业内部市场化运作的机制出现。通过实施内部市场化把各利益主体紧密联系起来，有效的整合资源，抢占相当的市场份额以提高整个企业的整体竞争优势。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其出发点是高度关注客户的实际需求，实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值。而企业内部市场化运作最根本的目的是加强相关流程间的供求关系，企业内部各相关流程之间的关系可以看成是企业内部供应链上经济实体的关系——内部供应链。
转贴于
内部供应链管理的本质是整合内部的核心竞争力。供应链产生和存在的原因及供应链管理的核心内容都是为了实现供应链中企业之间核心竞争力的整合。实行内部市场化运作的企业内部的流程之间的供应与需求的关系越来越与供应链中企业之间的关系相似。供应链是供应链中的企业的核心竞争力的整合，具体讲，是供应链中的企业将核心竞争力与供应链上的其它企业的核心竞争力整合在一起；而企业是企业内部的各项流程的能力的整合。各项流程对企业整体都有自己独特的功能和贡献，对企业核心竞争力分别都有特殊的贡献，就是企业内部核心竞争力。通过内部供应链管理达到对相关流程的需求及其变化做出快速反应，同时控制和减少各流程的经营成本的目的，从而提升企业内部核心竞争力。
内部供应链管理的问题实际上是企业内部流程之间的协调与整合的问题，协调与整合的内容是各流程为企业所贡献的内部核心竞争力。通过内部核心竞争力形成企业的核心竞争力，实现企业竞争力的增强。
2、外部供应链提升企业核心竞争力。外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理则是对整个链条的计划、控制、协调等经营活动，其目标就是将客户所需的正确产品，在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，并使这些活动的总成本最小，实现高的客户满意度。著名的物流专家Martin Christopher认为‘在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争’。
供应链管理追求整个链条收益最大化，这种整体利益的最大化改变了过去企业间‘各自为政’、‘互为对手’的格局，建立了成员之间的合作伙伴关系。通过协调供应链成员之间的行为，可以降低交易风险，实现链上各节点企业间的共赢。信息技术的发展，为提高供应链管理水平提供了技术支撑。通过供应链之间网络体系的搭建，信息被快速、准确的传递，有利于企业对市场需求作出快速反应。通过供应链，与其它企业建立战略联盟，企业可以轻装上阵，将有限的资金和精力投入到自己的核心业务中，形成核心竞争力，把非核心业务交由联盟企业完成，实现企业核心竞争力的互补。供应链各成员建立了信息系统，信息代替了库存，整个供应链的运作建立在‘按需生产’的基础上，大大降低供应链各企业持有的库存，节约资金占用。据统计，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50％。
外部供应链管理中要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作，达到共同获利的目的。
供应链的核心竞争力范文第3篇
[关键词] 供应链管理 核心竞争力 伙伴关系
随着我国加入WTO，各行各业都受到国际跨国公司的冲击，企业管理模式开始由“纵向一体化”向“横向一体化”转变，注重企业流程绩效、信息共享、长期合作、全球资源整合与协调的供应链管理对企业的生存与发展就显得尤其重要。因此，在当今的供应链竞争环境下，作为相对弱势群体的中小企业必须实施有效的供应链管理，积极参与供应链的动态联盟，使企业得到更好更大的发展。
一、中小企业供应链管理存在的问题
1.缺乏社会经营诚信
供应链是一种合作运行模式，既需要有良好的宏观经济运行秩序，健全的法律制度，公正、严格的执行体系，还需要企业有正确的合作观念和良好的诚信表现。而中小企业的社会经营诚信度普遍较低，其他企业拒绝与之合作，并且中小企业在抵御合作失败和诚信危机方面能力低，缺乏建立长期稳定的合作意愿和机制的实力。
2.思想认识不足，没有形成核心竞争力
目前，多数中小企业对供应链运作这一管理模式认识不清，认为只是大型企业的事情，只能给大企业带来利益，意识不到其重要性和紧迫性，态度冷漠。因此。中小企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。而供应链能高效的运作，需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。
3.无力承受信息化建设方案
供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对于中小企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投入，但由于其自身资源有限，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时，便感到力不从心。
4.信息共享困难
有效的供应链需要节点企业间相互沟通相关资源，且要求节点企业的各个业务接口密切地结合。对于中小企业来说，由于标准化技术缺乏，不能很好地实现信息共享。因此，供应链运作时，中小企业不能及时分享商务实践的知识和信息。而供应链管理要求各节点企业的商业秘密的信息能共享，对于中小企业来说，实施起来就困难了。
5.严重缺乏专业人员
供应链管理是一个跨组织、跨行业的新型管理模式，涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。多数中小企业采用传统生产、经营模式多，电子商务人才奇缺，严重制约了供应链管理理论和方法在中小企业的传播和实施。
二、中小企业实施供应链管理的对策
1.转变观念，诚信经营，树立良好的企业形象
中小企业要打破原来的传统观念，走出“小而全”的误区，参与到供应链管理当中，与供应商、中间商乃至顾客建立密切的关系，树立合作共赢的价值观。因此，要与供应链其他节点企业建立相互信任、相互依存的观念，将有限资源集中于自己的主业中，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期、稳定的战略伙伴。因此，中小企业就必须为此注意树立企业良好形象、讲究诚信、提高经营诚信度，才能吸引供应链核心企业吸收中小企业参与自己的供应链动态联盟。
2.培育和提升中小企业的核心竞争力
供应链管理要求供应链各节点企业必须具有自己的核心竞争力。核心竞争力是企业吸引供应链联盟伙伴的源泉，是企业参与供应链管理的基础。因此，在供应链管理日益被产业界所采纳作为一种新的发展模式时，中小企业必须认真分析，明确自身的核心优势所在，调整自身的业务活动，重点培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心竞争力的基础上，还要注意对核心能力的巩固、强化、管理和发展。
3.加强企业的信息化建设
实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，离不开现代信息通讯技术的支持。由于中小企业资金短缺、人力资源稀少、技术落后等原因，因此可以通过与高校及相关研究所联合，联系企业实际，进行信息化建设，或者参与企业、政府合作计划，进行供应链管理，充分利用供应链中资源来提升自身实力。
4.建立节点企业间新型伙伴关系
这种新型的伙伴关系是基于参与供应链的各企业的整体利益，实现供应链成员企业双赢乃至多赢的一种伙伴关系。中小企业要清醒地认识到，依靠自身力量在竞争中获得优势已越来越困难，只有不断改善组织结构，充分利用合作伙伴企业的资源，同时将自己的资源为其他企业所用的企业，才能更大范围地发挥资源效用，降低企业运作成本，提高企业市场竞争力。因此，中小企业应与供应链上的其他成员企业建立良好的新型伙伴关系。
5.加快人才队伍的建设
我国在供应链管理方面研究明显滞后，经济发展与人才短缺矛盾长期存在。对于中小企业来说，尤其缺乏既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设。一是通过对外引进，通过引进在供应链管理方面的有特长的专门人才；二是通过自身队伍素质的提高，尽快
供应链的核心竞争力范文第4篇
Zhu Xuechun
（Jincheng College，Nanjing University of Aeronautics and Astronautics，Nanjing 211156，China）
摘要：在当今竞争激烈的环境下，供应链管理作为一种新的管理思想，已经被越来越多的企业所接受。中小企业应跟上时代潮流，积极参与到供应链管理中，提升自身的核心竞争力，在供应链管理中进行准确的定位，从而提高中小企业的市场竞争力和生存发展能力。本文讨论中小企业在实施供应链管理面临的挑战，分析供应链给中小企业带来的风险，并提出规避供应链风险的建议。
Abstract: Today, there is more and more competition in society. As a new management thought, supply chain management has been accepted by more and more enterprises. Minor enterprises should keep up to the trend and actively participate in the supply chain management so as to improve their core competitiveness. Meanwhile, minor enterprises should be in accurate position in the supply chain and take actions to enhance market competition and survival capability. This article discusses challenges for minor enterprises in implementing supply chain management, analyses risk of supply chain and provides some suggestion to avoid risk in the supply chain.
关键词：中小企业 供应链管理 核心竞争力
Key words: minor enterprise；supply chain management；core competitiveness
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0029-01
0引言
随着我国加入WTO，各行各业竞争日益激烈，传统的企业管理模式再也无法适应当今时代的需要，企业管理模式开始由“纵向一体化”向“横向一体化”转变，供应链管理作为一种新的管理思想应运而生，它注重企业流程绩效、信息共享、长期合作、全球资源整合与协调。在当今的供应链竞争环境下，作为相对弱势群体的中小企业必须实施有效的供应链管理，才能提高企业竞争力，使企业得到更好更大的发展。本文研究以中小企业出发，分析供应链对其企业发展的影响，并从几个方面探讨其规避供应链风险的措施。
1供应链管理
供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，通过对信息流、物流、资金流的控制，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构[1]。供应链通过建立信息共享、长期合作的关系来提高整体效益，并借助于整体实力的增加来提高每一个节点企业的竞争能力和经济效益，使单纯企业间竞争转化为供应链之间的竞争。对绝对多数的中小企业来说，将面对供应链竞争下的新环境。
2中小企业供应链管理存在的问题
2.1 许多中小企业没有形成核心竞争力高效运作供应链需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。目前不少的中小企业认识不清供应链运作这一管理模式的重要性和紧迫性，认为这一模式只能给大企业带来利益，只是大型企业的事情，态度冷漠。因此没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。
2.2 无力承担信息化建设方案，信息共享困难有效的供应链需要节点企业间经常相互沟通，要求节点企业的各个业务接口密切地结合。中小企业由于缺乏标准化技术，不能很好地实现信息共享。因此，实施起来就较为困难。同时，供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对于中小企业来说，由于其在资金、技术、管理和人员等各方面的限制，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时，都是非常大的负担[2]。
2.3 中小企业在交易中处于弱势地位较强的外部依赖性以及资金的缺乏决定了中小企业在交易中常处于相对弱势地位。主要体现在两方面：一方面是在缔结合约的过程中，中小企业处于较弱的谈判地位等；另一方面是当受到损失后，中小企业的维权能力较弱，导致追讨损失的成本相对过高难以实现维权。
3中小企业实施供应链管理的对策
中小企业在供应链网络中尽管面临众多风险和威胁仍投身在其中。原因主要有两方面：一是互联网技术的便利为中小企业的生存提供的机会大于其威胁；二是当中小企业面对一个强大的整合供应链网络时选择不进则退，而后者是致命的。身处其中的中小企业应该积极应对，采取措施，趋利避害。
3.1 准确定位供应链战略中小企业为了满足市场的需求，制定供应链战略首先要考虑到相关产品的需求规律（见图1）。每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品，当产品的需求体现为较均衡或者说可以依据历史经营数据进行预测的状况时，Fisher称为功能性产品[3]，其往往同时具备变化和品种较少、利润低、提前期短、价格稳定等特征，此时，企业的供应链战略应利用科学的方法进行市场预测，倾向于选择有效性供应链如选择低成本的供应商等。与此相反，当企业产品的变化和品种较多、价格先高后低、提前期长、利润高、需求难以预测时，则称为创新性的产品，企业的供应链战略就要强调其柔性的一面，如供应商快速反应的能力，合理配置库存以增加供应链上的缓冲，选择反应性供应链[4]。
3.2 培育和提升中小企业的核心竞争力。在供应链管理日益被产业界所采纳作为一种新的发展模式时，中小企业必须认真分析，明确自身的核心优势所在，调整自身的业务活动，重点培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心竞争力的基础上，还要注意对核心能力的巩固、强化、管理和发展。
3.3 加强中小企业的信息化建设。中小企业在与其他企业的合作过程中，存在先天的弱势。中小企业必须强化企业领导者对企业信息化的紧迫感和责任感。建立相应的组织机构，专人负责研究制定企业信息化的整体规划。充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。
3.4 积极参与供应链中的动态联盟。加入动态联盟应该是中小企业的自觉的行为，是一种利益驱动的市场行为。首先加入动态联盟可使中小企业减少生产经营的不确定性，稳定了销售。就可获得更多利益。其次，加入动态联盟可使中小企业节省交易费用。最后，加入动态联盟可使中小企业分享联盟中的信息和先进技术，获得供应链的扩散效益。
4结束语
本文对中小企业在实施供应链管理中，存在的各项风险进行分析，并针对各风险，提出规避风险的建议，希望能对中小企业实施供应链管理，增强竞争力提供帮助。
参考文献：
[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003:3-6.
[2]张志坚,周湘峰.浅析中小企业供应链管理存在问题及实施对策[J].商场现代化,2007,(3):152-153.
供应链的核心竞争力范文第5篇
内容摘要：目前市场竞争，不再是单纯的企业间的个体竞争，而是企业所处供应链与供应链之间的综合竞争。占国民经济比重很大的中小企业应认真分析自己所面临的供应链竞争环境，制定对策，找到适合自己发展的道路,充分利用供应链合作伙伴关系带来的竞争优势，发挥自身特点形成有特色的核心竞争力，在激烈的供应链竞争中生存成长。
关键词：中小企业 供应链 核心竞争力
一些实力雄厚的大型企业凭借其在资金、资源、人才等方面的优势，及早进行了供应链流程再造，并且在供应链运作中处于核心地位，获得了直接、明显的效益。如目前海尔集团平均日处理订单能力达到200多个，而采购周期缩减到只有3天，生产过程则控在一周之内，基本实现了零库存。但是纵观我国的企业结构，除大型企业外，还存在有将近1000万家中小企业，占我国企业总数的90％以上，其工业总产值占全国总产值的60％左右，由此可见，中小企业在整个国民经济发展中占有很大比重，中小企业发展状况将对我国经济发展产生重大而深远的影响。中小企业也不可避免地要参与供应链竞争，但是由于中小企业自身的技术力量与综合实力大都处于劣势，即使参与供应链，其对核心企业的依赖性也比较强，这就导致其在交易中处于弱势地位，随时有可能被供应链淘汰。如何在激烈供应链竞争环境下生存、发展，已成为中小企业必须要面对的一个问题。
建立有效的供应链合作伙伴关系
供应链一般是由供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者等多个节点组成的，作为中小企业，往往在供应链上都是处于从属地位，因此从企业实际出发，选择能够促进自身发展的合作伙伴，建立统一的供应链目标、价值取向以及发展蓝图，从而形成供应链合作伙伴关系是中小企业有效参与供应链竞争的关键。这种合作伙伴关系的核心是充分利用供应链内外部的资源，在供应和需求之间协同设计、开发、制造，形成共同利益和目标。
（一）确定合作伙伴的范围
结合自身的核心业务，通过分析竞争市场，获取相关的市场环境信息；供应商、经销商以及用户信息；产品信息甚至是竞争对手的情况，通过分析、对比这些数据，来确定是否有建立合作伙伴关系的必要，并划分合作伙伴的范围。
（二）合作伙伴关系的建立
首先制定合作伙伴评价标准。合作伙伴评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准。不同行业、企业、不同供应链下的合作伙伴评价都是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的诚信度、业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度等可能影响供应链合作关系的方面。
（三）合作伙伴关系评价
在实施过程中对伙伴关系进行控制和协调，随时反馈运行情况，解决出现的问题。并且市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，进行伙伴再选择，这就构成另一个运行周期，同时也是保证供应链合作伙伴关系选择的动态性和有效性的基础。
突出自身优势并形成有特色的核心竞争力
张瑞敏曾说“供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上”而核心竞争力是企业立业之本，是企业独有的不可被模仿和复制的竞争力。中小企业要想在供应链中形成核心竞争力就要做到以下几点：
（一）找准在供应链中定位
任何供应链都有核心业务和核心企业，中小企业要对自身的战略目标、产品结构、管理模式等进行评估，找到与供应链其他企业在核心竞争力上的互补性。正所谓“兵非益多，唯无武进，足以并力，料敌，取人而己”。中小企业要充分发挥自身规模小、经营方式灵活多变、业务流程重组相对容易的优势，进行结构调整，以确定自身在供应链中的地位，从而进一步明确主业，做到足够专业，形成特色和专业优势。
（二）利用差异性培养核心竞争力
中小企业在培养核心竞争力时一定要避重就轻，充分运用产品差异化和集中化竞争战略，努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找突破口，形成与众不同的特色产品优势。
（三）形成品牌优势
企划大师史蒂芬金的一句话“产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西。产品可以被竞争者模仿，而品牌确实独一无二的”。明确定义了产品与品牌的区别。中小企业在发展品牌战略时，切不可像大企业那样单纯在广告上投入大量资金，此举得不偿失，“秦池”和“三株”的失利就是典型案例。中小企业应该致力于将自己的产品和服务的核心价值在供应链和客户当中推广开来，形成客户对自己的认同感和归属感。
改造信息管理平台
供应链管理的研究与实践表明：加强供应链节点企业间的联系与合作，消除供应链成员之间信息传递的障碍，提高信息共享程度，形成由顾客需求驱动的无缝（Seamless）供应链，实现良好的协调，降低供应链成本，缩短各个环节的时间延迟，消除信息波动的放大效应，是供应链管理高效运作的关键。目前中小企业对信息化的投入大部分体现在办公自动化上，而没有充分考虑到供应链的需求。因此中小企业信息化改造的关键是如何利用信息技术在供应链中实现高效、无缝的信息传递。
（一）实现内部信息共享
企业内部信息共享的程度，决定了一个企业可以拿出什么及多少信息同其他的企业交流与共享，这是实现供应链信息管理平台的基础。中小企业实现内部信息共享可以通过Intranet（企业内部网）实现。其构架如图1所示。
Intranet构架简单，只需增加一组用PC作为WEB服务器来存放Intranet上共享的HTML标准格式信息以及应用。Intranet所提供的是一个相对封闭的网络环境。这个网络在企业内部是分层次开放的，所有信息和人员实行分类管理，通过设定访问权限来保证安全。同时，Intranet又不是完全自我封闭的，也可通过Internet对外开放，通过设立安全网关，允许某些类型的信息在Intranet与外界之间往来，这也是企业构建供应链信息管理平台的基础。
（二）利用B2B实现供应链信息系统的集成
中小企业可以利用内部Intranet，自己作为客户端直接接入网络，建立基于Internet／WEB的B2B电子商务平台。这种供应链电子商务模式由于采用了与Internet相同的协议构建，因此具备兼容性、投资低、易用性以及可移植性等特点，与当前大部分中小企业管理信息系统相吻合。中小企业通过统一的Web／Internet平台，可以完成从内外信息交换、供应链运作管理到客户服务的所有商务流程（见图2）。
利用B2B电子商务模式，中小企业可以浏览供应链内部任何企业需要达到的网页和窗口，使企业的信息查询和检索得到有效的简化，例如：供应商可以直接访问分销商甚至零售商的内部库存数据，了解更准确的需求信息，有效地避免由于多重预测所带来的信息失真；而制造商则可以方便地通过Extranet查看零售商的库存情况，制定生产计划，而不必根据零售商的订单来预测需求情况。
采用VIM经销商库存管理模式
在供应链中，将用户对产品的消费体验和需求信息真实、快速地向供应链上游反应，对整个供应链的运作方向比较重要。中小企业鉴于自身技术力量的限制，一直以来依靠经销商的订单来决定生产动态。问题是经销商的订单就真的能够反映最终用户的需求吗？经销商做出订货决定的因素很多，例如对一个局部市场的垄断欲望；获得企业更多的销售返点；通过更多的订货获得更低的价格等。这些动机的根源并不是来自于最终用户的真实需求，因此也就不能反应决定供应链活动趋势的关键因素。
VIM（Vendor Inventory Management）即经销商库存管理可以通过一种良性循环的自我适应机制来获取真实的消费需求，降低渠道库存和对经销商进行汰弱扶强。在VIM管理模式下，只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售，并构成企业的一种潜在风险，企业同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。这就要求将产品的每一次转移或加工都要准确记录下来，并且能够让所有参与业务流程的工作人员进行实时查询。这是一项庞大的工程，使得工作量激增，但是随着基于Internet的供应链自动管理系统的应用，以及智能包装技术的不断完善，使得之前无法控制货物的流向和流量的问题得到了根本的解决。VIM结构图如图3所示。
中小企业可根据自身特点和供应链管理系统以及智能包装技术，在每个单品（也称为SKU-Stock Keeping Unit商品的最小库存单位） 加入廉价芯片，从而清晰地了解到流通渠道中每一个物流环节的库存产品的单品种类以及每个单品的数量和相关的产品属性（价格、包装等）等，将流通渠道中所有的环节（除企业之外还包括分销商、各分支机构、区域配送中心等）所反映的企业产品库存的变动情况，统一纳入到企业库存管理的范畴。这样以来每一件单品都在系统中留下了一条清晰的业务轨迹，企业的管理者坐在电脑旁边就可以看出各个细分市场的销售和需求变动情况；经销商是否存在库存积压或缺货的问题，是否存在市场推广乏力问题；是采用现场存储，还是从配送中心直接发货，或是在临近的区域仓库调拨应急。
总之，中小企业应认真分析自己所面临的供应链竞争环境，制定对策，找到适合自己发展的道路，充分利用供应链合作伙伴关系带来的竞争优势，发挥自身特点形成有特色的核心竞争力，在激烈的供应链竞争中生存成长。
参考文献：
1.朱鹤龄.中小企业在供应链竞争环境下的生长对策.经济师，2003（12）
