房地产企业的盈利模式

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房地产企业的盈利模式范文第1篇

关键词：财务管理 房地产 资产运营 转型

房地产企业是我国支柱型企业，房地产企业直接占GDP的比重高达6%由此可见其对于我国经济的重要性。随着我国营改增的税务政策调整以及公允价值计量模式的推行使得我国的房地产行业正在面临着一场比变革，其资产运营模式正在逐渐转换由原本的中资产模式走向轻资产模式，这种模式的转变与财务管理是息息相关的，因此我们必须对财务管理的房地产企业资产运营模式的转型进行深入的分析从而找到影响其转型的各类因素，今天笔者就和大家来谈一谈关于财务管理的房地产企业资产运营模式转型的相关话题。

一、资产模式概述

（一）重资产运营模式

重资产运营模式就是指在企业内部的财务结构当中资产负债中其固定的投资比例较高的资产结构，这种资产结构如果放在产业准入门槛高、市场需求量大供给小于需求且竞争压力不大的情况下哎是非常容易盈利的，但是如果市场是处于饱和状态的，从而使得供大于求那么总资产模式下其大量的固定资产投入就回是的其资金无法在短时间内进行回笼，使得其现现金流极具缩小最终十分容易造成资金链断裂。

（二）轻资产运营模式

轻资产模式是一种较为新型的资产模式，其整个资产就诶够的当中流动现金和交易性金融资产所占的比重大大增加，而相对的固定投资的比例会大幅度缩减，其更重视于产品研发、品牌宣传、营销开发和用户体验等方面。轻资产所强调的是对企业品牌和企业运营能力的增强，利用杠杆效应原理，以最少的资金来获得最多的资源，从而使得固定资本的投入U降低，增加对知识产权、品牌、客户资源和运营的投入。

二、影响房地产企业资产运营模式的主要因素

（一）土地成本因素

我国是一个人口大国所以土地资源显得相对珍贵很多，这一点尤其在人口较为稠密的一线城市显得更加突出。近些年来我国的土地价格正在节节攀升并且政府也加大了对于土地资源的管控这些因素都是的土地的需求量远远大于土地的供给量二者之间成出现了严重地不平衡现象。土地成本的大幅度上升一方面必然会造成开发商拿地难度和拿地价格明显增高从而使得其开发成本大幅度增加。另一方面随着土地价格的快速上升使得开发商已经购买的土地价格变得越来越高其享受到的土地红利也会因此增加，最终使得其固定资产的价值有所增值。因此土地成本因素对于开发商而言可谓是爱恨掺杂的，房地产企业必须权衡好土地增值的幅度与财务费用之间的关系，如今房地产的黄金时代已然过去，土地价格的增长幅度已经不再是以往那种以倍数增值的年代，这就使得如今很多房地产企业其资金成本极速增加而财务费用也越来越高，导致其投入到土地当中的资金过多，其现金流量过少很可能会导致企业资金链断裂。

（二）楼盘库存压力因素

近些年来房地产市场一直处在一个较为低迷的状态下，其库存量节节攀升，楼盘库存对于房地产企业的资金占用是十分严重的，房地产企业的高投入却无法得到迅速的资金回笼甚至会由于这种资金无法回笼造成房地产企业无法偿还银行贷款引发一连串的财务危机，尽管今年我国提出了销库存的国家战略但是库存量依旧十分庞大，这对于房地产运营模式转型而言也是一个巨大的威胁。

（三）现金流因素

房地a行业属于一个资金密集型产业，并且其资金运转的周期较长通常需要3年以上的时间才能够进行一次资金回笼，而在项目建设的过程中是需要持续投入的，任意一笔资金无法到位都可能使得整个企业出现财务风险发生。

三、房地产转型的成功案例

凯德集团丝毫东南亚最大的房地产企业，其目前已经成功的进行了转型，由原本的房地产开发企业（重资产结构）转换为了房地产投资企业（轻资产机构），在其转型过程中同样受到了各类因素的影响，但是凯德通过拍卖非核心业务和资产来弥补核心资产产生的债务，成功地进行了转型。在转型期间也遭遇过财务数据下降的情况，但是其坚定地从原本的香港模式转为美国模式，在房地产土地价格较低时买入土地进行储备，再在房地产市场回暖趋于繁荣是卖出土地，从而获得差价进行盈利，这样的轻资产运营模式使得凯德的利润回报大大提升，而财务风险却大大降低。

四、结束语

对于我国而言房地产企业资产运营模式的转型已经是一个势在必行的趋势，我们必须对影响其转型的各类因素进行了解和控制，使得我国房地产行业能够在财务风险最低的情况下实现成功转型。

参考文献：

[1]黄荣.中粮甩卖君顶酒庄积重难返重资产模式成掣肘[N].中国经营报，2016-05-02

房地产企业的盈利模式范文第2篇

关键词： 中小型房地产企业； 企业转型

一、当前房地产形势分析

政策趋势决定房地产市场走势，这是“中国式房地产”的显著特征。自2008年开展大规模救市以来，过去的8年时间里，房产政策先后经历了救市-调控-救市-再调控-去库存的复杂过程。

对于2016年房地产市场的走势，当前房地产市场调整尚未完成，调整仍需一段周期。但从政府调控的角度来看，如果单纯依靠市场力量实现房地产市场出清，完成“去库存”进程所需要的时间相对较长，其社会成本也十分巨大，并将影响到国民经济的平稳运行。在这一背景下，政府会出台相应的政策措施来加快房地产“去库存”的进程，避免房地产开发投资的过度下滑，稳定宏观经济的增长速度。

展望2016年，房地产市场面临的政策环境都将更加宽松。预计稳定和促进房地产市场发展的政策仍将会在2016年继续出台，但由于贷款政策和税收政策等相对而言已较为宽松，进一步放松的空间有限，预计明年将会在一些配套改革政策如户籍制度、住房制度、保障房建设等方面进行更多的调整，房地产市场将迎来政策最为宽松的时期。随着这些措施的出台，预计2016年房地产市场的销售形势相对较好，去库存步伐有所加快，这有助于房地产市场早日实现出清，市场将重新寻求新的平衡。

二、中小型房地产企业面临的危机与问题

（一）缺乏核心竞争力

中小型房地产企业缺乏核心竞争力，没有明确的发展目标，大型的房地产企业资金实力较为雄厚而且管理技术较为先进，在当今竞争日趋激烈的社会形势下，盲目跟从大企业的发展途径已经不再适用中小企业的发展需要。

（二）融资能力薄弱，资本结构单一

作为一种典型的资金密集型行业，房地产企业的资本竞争力对企业的土地储备能力、抗风险能力和企业的项目运作能力有很大影响。对于中小型房地产企业来说，他们的资金主要来自于银行借贷资金，融资方式比较单一，同时项目的建设成本也在不断的增加，这对很多房地产企业来说造成了融资艰难的困境；另外，银行的按揭制度越来严格，这样使得开发商不能及时取得按揭款项，资金的流动和利用变得困难，针对此种情况，中小型企业要想获得可持续发展，必须要改变现有的盈利模式。

（三）管理手段较为落后，员工整体素质不高

中小型企业的项目管理人员素质不均衡，没有建立健全相应的管理机制，对企业的长远发展缺少必要的规划。在人员组织上，领导权力较为集中，做不到合理适当的分权和授权，不能很好的将人力资源转化为人力资本。

（四）后期物业服务不到位

作为房地产企业面对业主的主要服务平台，物业管理的质量体现着企业的服务管理水平，并且承载着企业的信誉和口碑，又间接影响了企业后期项目的销售业绩，中小型房地产企业由于自身经济规模较小，因此把主要精力都放在了项目的开发和销售的管理方面，对后期物业的服务水平不能保障，这对于企业的后期发展很不利。

三、中小型房地产企业的战略转型

（一）中小型房地产企业及其转型的含义

1.中小型房地产企业的定义

对中小企业的定义一般分为两个方面，一个是质的表现，比如企业的组织形式、当前所处的行业地位以及融资方式等；另一个方面则主要是量的体现，主要包括企业内部雇员的人数多少、企业实收资本和资产总值等。我国的房地产业较国外来说起步较晚，2003年国家国务院国有资产监督管理委员会对房地产行业设置了不同类型的分类标准，中小型房地产企业是指从业人数在200人以下或者销售额在15，000万元以下的房地产企业。其中，中型房地产企业必须同时满足从业人数在100人及以上且销售额在1，000万元以上，其余的则统统成为小型房地产企业。

2.中小型房地产企业转型的含义

转型是事物的结构形态、运转模式和观念的根本性转变过程。转型是一个创新性的过程，是主动求新求变的过程，转型主体的状态不同以及它对环境的适应程度是影响主体转型内容和方向多样性的重要因素。对于一个企业来说，要想获得成功转型，就必须根据外部环境的实际情况，对企业的运行模式和发展前景以及战略规划、体制机制等进行调整与创新，转变为符合新时展的新的运行模式。当企业所属行业的整体环境发生较大变化或者企业进入一个新的发展阶段，而当前的生产经营理念和管理模式已经不再适用时，就需要企业及时转型，寻找一种新的生存与成长模式，推动企业的发展战略转型。

（二）中小型房地产企业的战略转型措施

1.推行差异化发展战略

我国的房地产市场经过多年的高速发展，目前正是结构性转变的重要时期，人们的需求越来越多样化，中小型房地产企业要注意对市场进行细分，抓住市场的空白和盲点，选择竞争力较小的二三线城市作为自己的发展区域，在产品的定位上尽量选择那些中低价商品房、经济适用房或者平价商品房等中低档的商业房地产作为自己的主要产品；再者，开发商要对自己所做的项目做出清晰明确的定位，不断了解消费者的需求，这样才能设计出更好的符合消费者需求的产品，同时有效利用项目所在地的地理位置和人文特色等特点，提高项目的文化品位，采用文化差异化的手段来吸引消费者，通过差异化的营销方式进行创新性营销也可以取得较好的效果；另外，一些中小型房地产企业可以关注政府保障房的项目的开发工作，一方面与政府可以建立较为良好的关系，又可以较为容易的获得银行贷款，承担的风险也较低。

2.多元化发展战略

物业管理行业的门槛不高，运营管理所需的成本也不高，可以作为企业多元化发展的一个行业。很多物业管理服务的小区楼盘大都是由企业本身开发的，这样就保障了产品服务的连续性和统一性，同时物业管理行业属于一个发展较为平稳的行业，在经营和盈利上相对稳定，可以作为企业的避风港；另外，可以有效利用房地产开发的技术优势和专业优势，发展经济性连锁酒店业，更便于降低投资减少成本，与企业共享品牌资源。

3.开展战略联盟

企业发展的其中一个目标就是要扩大企业规模，提高企业的经济效益，作为实现这个目标的有利手段，战略联盟也是提升企业竞争力的有效办法。一种是企业之间仅仅有生产协作关系或者在分工上较为专业化，但是不涉及资金和技术的往来，互相之间的约束力较为松散；另一种则是除了生产协作关系以外，在资金、技术和销售上也进行联合，实现两个企业的共存。另外与大企业进行联盟也不失为一种发展战略，中小企业可以负责大企业的技术开发、售后服务等业务，超越自身的价值链，寻求更为广阔的竞争优势。

4.加强自身的战略融资

房地产行业是一项资本密集型行业，企业自身的资本竞争力对企业的发展起到至关重要的作用，中小型房地产企业要想得到发展，首先要提升自身的融资能力，企业可以通过股票上市、海外私募基金、发行企业债券、房地产信托投资基金等多种方式和渠道进行多元化的融资。

5.转变单一的盈利模式

市场环境的不断变化，让中小型房地产企业所面临的挑战越来越多，如果继续保持之前单一的盈利模式对企业的发展会有所阻碍，企业可以有针对性和选择性的对一些出租类的项目进行开发，比如商场、高档公寓以及写字楼等。企业在做选择时，一定要依据自身的实际情况，结合企业所具备的优势和有利条件来确定开发的类型。

四、结语

面对新的战略调整，中小型房地产企业要积极的让自身由被动变为主动，对企业的发展目标、实现目标的过程和方法重新进行思考，找寻出适合自身发展的转型战略，并不断开发新技术、新产品，走出企业在原有经营模式下所遇到的困境，从而获得企业的长期稳定发展并获得新的竞争优势。在企业转型的过程中，企业要根据自身的情况，对企业面临的未来的发展环境进行分析和研究，对企业的战略目标作出改革和修正，只有这样，企业才能获得可持续的发展。

参考文献：

[1]叶雷.新时代下的地产变革――“房地产+”决定房企的未来[J].城市开发，2015，34（10）：54-57.

[2]连志奇.新常态下房地产企业的战略转型研究[D].华中师范大学，2015.

[3]裴振营.浅谈经济新常态下房地产企业的战略转型[J].中国经贸，2015，20（4）：117-118.

房地产企业的盈利模式范文第3篇

在竞争日趋激烈和资金压力过大的形势下，房地产企业如何实现自身的稳定、高速、持久发展已成为房地产企业必须思考的重要课题。然而，在当今经济形势下，传统的重资产模式已不能帮助企业在市场中赢得有利地位，因此，要想在竞争激烈的房地产市场中保持优势地位，获得持续快速扩张，房地产企业应寻求经营模式、盈利模式上的转型，房地产企业运营模式需要摆脱“重型化”，转向“轻资产运营模式”，即开启“资产轻量化”的战略转型。

目前，关于“轻资产”还没有统一的、比较权威的定义，但是已经有了一些表述。“轻资产”属于企业的一种独特资源，其内涵为“资源基础观点”下“核心竞争力”的各个因素（这些因素包括企业所拥有的有价值的、稀少的、不易模仿的和难以替代的资源以及具有整合运用资源创造价值的独特能力（Barney，1991）。这些资源不仅包括常见的品牌和专利，还包括市场基础资产中强调的知识财产、客户关系、渠道和网络，以及其他诸如企业价值观和文化、产品创新能力、技术研发能力、产品营销能力、租住文化、人力资源、管理制度和流程等无形资产（Arnit，1993）。总的来说，轻资产可以视为是企业在经营过程中形成的无形资产，也是企业竞争优势和价值增长的关键因素（刘艳军，2010）。轻资产其实就是企业的一类资产，它们的特点在“轻”上，核心应该是这些“虚”的东西（杨天波、景梁，2011）。

轻资产运营模式由麦肯锡咨询公司首先提出，并于在之后得到广泛推广。有学者将轻资产运营定义为：在资源有限的形势下，以智力资本的运营为基础，杠杆利用各种资源，从而实现以最低的投入得到最大化的商业运营模式价值的战略管理（孙黎、朱武祥，2003）。

轻资产运营模式的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的赢利能力。房地产企业的“轻资产运营模式”是指房地产开发从资金到开发、规划、设计、建设以及销售各个环节均由高度专业化的公司分别完成，其资金更多的来源于社会大众。轻资产模式并不要求房地产开发商操作整个过程，它在整个房地产开发投资经营链条中往往只扮演管理者、参与者、经营者或职业经理人中的一个角色。这种轻资产模式的创新是企业解决债务危机的好办法，更是为企业财务战略调整奠定基础，也是解决了资金链断裂的重要举措。

近年来，包括万达、万科、保利地产、世茂房地产在内的龙头企业都相继提出了轻资产方向发展的战略转型。在不少业内人士看来，随着行业利润率和杠杆率的长期下降，重资产将不再是房企的最佳选择，而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。以万达为例，2015年1月14日，万达商业地产宣布与光大控股旗下的光大安石地产投资顾问有限公司、嘉实资本、四川信托和快钱支付清算信息有限公司分别签署了有关设立合作投资消费平台的协议。4家机构拟投资240亿元人民币，建设约20座万达广场。这20座万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都由万达操作，使用万达品牌，但不再介入投资领域，资产将归投资者所有，万达与投资方从净租金收益中分成，以此减少资金压力，大幅提升净利润率；这一举措标志着万达商业地产“轻资产’模式正式启动。又如万科为例，其年初宣布发展的小股操盘、社区服务等业务都属于轻资产概念。同样，保利地产大力发展房地产基金业务以及养老社区运营平台，也是属于轻资产。但并不是所有企业都适合轻资产运营模式，需要结合企业自身情况来进行判断是否可以以轻资产模式来进行发展。轻资产模式下，房地产企业很多传统的优势会被淡化，而效率优势会被放大，另外，轻资产模式还会带来过分依赖外包、产品质量无法控制等风险，甚至在模式设计及运行中也会产生“空手道”、小即好、盲目追“轻”的误区，因此不是所有的企业都能实现轻资产转型。

房地产企业的盈利模式范文第4篇

关键词：房地产企业；信息化；成本管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：中小房地产企业基于信息化平台的成本管理探讨

收录日期：2012年3月8日

房地产业经过20多年的发展，现已成为国民经济的支柱产业之一。自上世纪九十年代末自今，房地产行业经历快速发展期，在这一快速发展期，我们既看到了房地产业的急剧膨胀，同时又看到了房地产业经历了一系列政策调控洗礼。经济形势和房地产政策的不稳定，将房地产业暴露在很大的、不确定性的风险中。在技术日新月异、竞争日益加剧的当今社会，房地产企业为进一步提高其市场竞争能力、降低企业开发项目的风险，就必须加强项目开发各个环节的管理，提高企业应对风险的水平。当前很多房地产企业已经认识到要加强项目成本管理，提高企业核心竞争力，同时也要利用信息技术，有效提高管理执行力。

一、中小房地产企业成本管理现状评述

房地产企业在快速发展、政策扶持的背景下，很多企业进入房地产开发大潮，开发中只关注市场营销，而忽视了成本管理核心竞争力的培养，存在诸多成本管理问题。尤其是中小房地产企业，在项目开发和内部管理方面经验积累较少，或者很多企业是从其他行业转行从事房产开发，在房地产市场红火的背景下，成本管理水平低下，或者已经意识到其重要性却尚未投入更多的精力关注与提高。

（一）内部成本管理制度体系缺失。多数中小房地产企业内部成本管理制度体系缺失主要表现在公司老板或几个高层有一些成本控制意识，很多没有落实到公司规章制度及日常工作管理之中，或者说有些公司存在部分制度与考核，那仅是项目结算时对高层管理团队进行考核；这些已有的成本管理意识大多数还无法贯彻到中层管理人员及一般员工等执行层面，无法形成上行下效的有效成本管理体系；或者部分公司规章制度之中有成本管理的规定，但可操作性差，无法贯彻在日常工作之中，未达到成本管理的目的。

（二）成本管理水平粗放。多数中小房地产企业成本管理水平粗放主要体现在以下几个方面：一是无项目全成本管理意识，主要还是单一的工程成本管理思路，对于前期成本、管理成本、财务成本等还没有成本管理意思；二是无项目全过程动态成本管理意识，主要还是重要节点成本管理思路，如成本管理意识主要体现在设计环节，抓住设计环节的成本管理即可，而对于开发过程中成本管理仅是联系单变更控制，还未形成开发全过程系统的成本管理意识；三是成本管理无科学数据支持，主要还停留在个人经验判断阶段，缺少科学的成本数据对比分析，甚至根本无成本数据分析；四是资金管理水平低，资金管理计划不详，资金使用不确定情况较多，付款管理效率低，无形中也降低了企业资金效益。

二、中小房地产企业信息化成本管理探索

中小房地产企业虽然存在诸多成本管理问题，但随着房地产行业市场竞争加剧，中小房地产企业也在不断反思与探讨，很多公司在公司信息化管理与成本管理方面相结合，走出了信息化成本管理新模式。

（一）统一思想，构建成本管理体系。中小房地产公司内部管理架构虽不尽相同，但均围绕基本职能设置，对于全成本管理职能，尚未形成既定管理模式与职能岗位。为了达到全成本管理目标，需要突破人员限制，进行制度创新；组建全成本管理团队，落实岗位职责，明细责、权、利，形成公司成本管理规章制度，并将其岗位职责通过信息化实施计入公司日常工作规范流程，并实施考核管理。

我公司根据自身特点，成立了成本管理中心，直接对总裁负责，由总裁助理任主任，预算部经理、财务部经理任副主任，预算工程师、财务会计为组员。实施行政职能体系、成本管理体系双轨管理机制，同时也为多项目发展奠定管理基础。在成本管理信息化实施方面，充分考虑行政审批工作流程与成本管理的有效衔接。成本管理与考核相结合，新入职员工的系统培训、员工日常使用考核由成本管理中心主任进行考核，与考核奖挂钩；成本控制目标为成本管理中心的考核指标，由公司总裁负责考核，与年终奖挂钩。

（二）实施项目全成本目标管理机制。房地产成本构成包含六大内容，即土地取得费用、前期工程费用、工程建安费用、小区配套费用、开发间接费、期间费用等内容，即包含一个房地产项目立项、前期、规划设计、工程施工、验收交付及营销等所有环节发生的成本费用。

目标管理是实现成本控制的途径，目标成本是项目成本的控制标杆。目标成本要有指导性和严谨性，要基于市场状况和企业经营现状，结合开发经营计划，以信息化数据为科学依据，经过努力可实现的成本指标。

我公司以信息技术为依托构建了ERP成本管理系统，成本管理科目立足于公司管理现状，分为三级，以六大类房地产成本构成为根本，根据成本内容和合同类别具体再分两级，既要细化有利于施工过程中有效控制变更，又要考虑实际实施能力控制细化级别便于具体实施。

（三）加强过程动态成本管理，实时监控成本变化影响。成本兑现须经由合同管理环节来实施，合同执行中的变更则涉及动态成本监控，合同付款则涉及资金计划与实际成本核算等，因此，合同管理是成本管理的基础与核心，换句话说，以往的加强合同管理就是实施动态成本管理。

动态成本管理也分为重点环节和一般环节，重点环节为目标成本或主要成本成型的节点，如设计环节、招投标环节等，有效规避重大成本风险；一般环节为项目开发过程中涉及合同变更的环节，既要引导成本优化，又要控制成本变更，实时监控成本变化，有效控制合同变更成本。加强开发过程成本动态控制要综合把握即时性与整体性原则，真正为领导决策提供科学的参考。

我公司在动态成本管理过程中，利用成本管理系统数据库进行科学分析，重点环节实行成本管理中心主任负责制，目标成本分方案对比分析，主要成本按招投标综合对比分析，以科学数据为总裁决策提供依据；一般环节实行分级负责制，成本调整须进行综合分析，根据实际调整金额和比例分级审批，如合同变更调整金额在20万元以内的，且累计总调整金额在合同总造价3%以内的，由成本管理中心副主任审批，并抄报主任及总裁；超出的需经主任审批或总裁审定，开发过程中要工作效率与效益兼顾。

（四）加强资金管理，提高资金计划水平与运营效益。资金问题往往是中小房地产企业的管理软肋，因而，加强资金管理也是成本控制的重要管理目的之一。房地产项目的全成本体系、成本目标管理和动态成本控制为建立项目开发全程资金管理提供了科学的数据基础；合同的付款节点与工程进度计划结合，形成了项目现金流量表；项目建设资金的支出与资金筹措、销售资金回笼的有机结合，形成了项目资金营运表，科学的数据为公司领导提供资金平衡及综合运营的决策依据，可以有效地提高资金计划水平和资本效益。

我公司在资金使用方面实施严格的计划审批，根据成本管理系统制定合理的年度、季度和月度资金支出预算计划，实施预算资金审批制度，预算内资金实行分级负责制下的正常审批，预算外资金实行总裁负责制下的先计划后支出的严格审批制度。资金融通及销售资金回笼根据资金营运表编制资金收入计划，实施目标逐级考核制，有效地提高资本运营效益。

三、结束语

总之，通过基于信息平台的成本管理系统的构建，形成了系统的、合理的、科学的项目全成本数据库，基于数据库的各项成本指标分析，如以目标成本为成本控制上限，以动态成本与目标成本对比分析实时反映成本状况，为开发决策提供科学依据；通过信息化平台将成本管理体系中的行政工作流程审批与成本数据库进行有机衔接，以及成本数据库的数据作为考核指标依据，从监督与激励两个方面促使员工主动将成本控制与自己每天的工作思维和工作行为紧密结合。中小房地产企业从提高自身成本管理水平做起，由粗放式盈利模式向精细化盈利模式转变，逐步提高自身市场竞争优势，以适应日益变化的房地产市场。

主要参考文献：

[1]温艳芳.浅谈中小房地产企业项目成本管理.科学之友，2008.2.

[2]冯建德.论新形势下房地产企业全成本管理新理念.浙江房地产，2009.8.

[3]宋凯兰，曲晓虹.房地产企业成本管理问题分析.财经界，2009.10.

房地产企业的盈利模式范文第5篇

关键词：房地产企业；成本控制

随着一系列政府政策的出台，房地产行业的竞争逐渐加剧，对于行业发展透明度的要求也越来越高，房地产企业的盈利模式逐渐发生转变，由最初高收入高盈利的粗放型模式转变现在的精细型模式，同时竞争的加剧还带来了其他的影响，如市场区域规范、盈利空间缩小等。因此，房地产企业想要在竞争激励的行业中立足就要提高自身的核心竞争力，获取足够的利润，而企业提高竞争力、获取利润的关键就是对生产运营过程中的成本进行有效地控制。

一、项目运营过程成本控制分析

( 一)项目设计阶段成本控制分析

项目设计阶段对于成本的预估是整个项目运营过程中所应达到的成本控制的目标，项目定位在整个的项目开发过程中起着至关重要的作用。在项目的设计过程中，企业应注意如下几点：第一，项目的设计不应只是由领导者或管理者临时决定，应当经过战略组织和专业团队深思熟虑探讨后决定，并由上至下向企业全员沟通和宣讲，让企业各业务部门和员工对项目的定位和设计有一个统一的认知。这个过程应包含项目的定位、市场理念和项目设计的要求、项目如何实施、实施过程中会遇到的问题与相应的解决对策等，并对项目实施过程以及项目完成后可能出现的全部问题进行探讨。第二，项目的设计过程要充分考虑市场的变化以及消费者的需求，避免思想守旧、流程老化，积极在项目中引进新产品、新方法、新设计，除了考虑基本居住功能，更要创意生活理念，引导消费需求，才能在销售市场中获得消费者的喜爱，在竞争市场中处于不败之地。第三，项目实施以及消费者的选择都是以项目的设计图纸为依据，因此对图纸的设计要求很高，图纸应尽量体现企业想要表达的全部思想，这就要求企业经营层、市场营销人员、设计专业人员和委托设计机构要充分沟通，将户型、功能设计理念等展现出来。

( 二 ) 项目实施过程中的成本控制分析

项目的实施过程是整个项目运营的关键，但施工过程中企业面临的问题也有很多。第一，房地产企业在项目开发过程中多以发包方式委托施工方建设，房地产运营成本耗费受施工方的实施进度和建造成本影响大，在建造方面处于一定的劣势。第二，项目实施过程中，企业各个部门往往只考虑本部门自身的利益，对企业整体成本的耗费不予重视，这样难免会造成资源浪费的现象。因此，其一，企业应实施施工契约控制。在订立合同之初，应明确规定施工方的工程进度问题，对于由无故拖延进程而造成企业损失的现象，由施工方承担责任；同时以施工契约方式约束设计条件，并充分地进行施工图交底、明确建设要求。其二，企业应树立全员成本控制的观念，达成全员控制的共识。这样在项目实施的过程中，企业各部门的员工就不会只单单考虑自身的利益，而将企业整体的利润置之不理。首先，提高全员成本控制意识的关键是领导者以身作则，言传身教；其次，积极开展提高成本控制意识的培训活动，将成本控制的观念深深地根植在员工的心中；最后将成本控制的理念运用到实践中，对未能充分发挥这一作用的部门、员工及时纠正错误。其三，企业应加强内部成本控制的手段，可以从合约控制和资源平台系统建设来做起，从项目设计后，在企业流程管理中设定成本的控制目标，把各项工程分解为一个个可控制的合约，和施工单位每签订一项合同，都和目标合约对应，这样就能达到一个目标合约的动态成本控制。同时为了部门落实合约控制，需要建立资源共享平台，让各个业务部门在一个资源平台上做到业务联动，这样的供应链系统工具就形成了一个ERP 系统。

(三)项目完成后成本控制分析

成本控制包括项目开始前的计划预测、项目实施过程中的控制以及项目完成后的总结的全过程，因此，项目交付成功并不意味着项目的彻底完成，但房地产企业通常只做了前两步，对第三步即项目完成后的分析总结和“后评估”完全不予重视。项目的管理者以及参与人员应就项目运营的全过程中造成资源浪费或者成本节约的环节进行及时总结。首先，领导者提高全面控制的意识，重视事后总结这一过程，在每次项目完成后及时组织会议，积极鼓励员工对结束的项目发表自己的看法；其次，项目领导者以及全体员工不应仅仅停留于项目本身，应在吸取教训和总结经验的基础上，制定改进方案，为下一次的项目实施做准备；最后，对完成的工程项目以及会议总结的内容及时备案，及时存档，以便在以后的项目实施过程中遇到类似的问题有章可循，并能够根据以往的记录内容，对以后成本控制的目标进行合理地预估。

二、房地产企业财务控制分析

成本控制中的财务控制包含多方面的内容，房地产行业的特殊经营模式决定了财务成本控制在项目前期对项目投资资金的引入和实施过程中的预算控制，是房地产企业成本控制的重点。

( 一 ) 项目开发前期投资的资金成本控制

项目投资前最重要的工作就是项目融资，而项目融资首先应考虑的问题是融资成本。融资成本包含两方面的内容，融资费用成本和资金使用成本。其中融资费用成本是指在资金的筹措过程中支付的各种费用；资金使用成本是指在资金的占用过程中，由于资金占用而需支付的利息和机会成本等费用。房地产企业在融资过程中要做好成本控制就是要以最低的融资成本筹集到所需的资金。因此房地产企业在融资过程中应采用科学的分析方法对融资成本进行分析，从丰富融资渠道、依靠信保机构等方面入手，降低融资过程中的信用风险以及解决企业与金融机构信息不对称的问题，最大程度上降低融资成本，提高融资效益。在项目融资方式基本确定以后，就要进行资金投资使用决策。投资涉及一个重要的问题即投资过程中招投标工作。首先，开发项目的资金使用成本控制是否能顺利进行，与企业的招投标工作联系紧密，企业要做好充分的招标准备工作，在充分的市场调研、做好详尽的招标计划的前提下，才能选择最合适的建筑承包企业，去承载项目的建设投入。其次，房地产企业可以与建筑承包企业建立战略合作伙伴关系，由于在后期项目实施过程中，房地产企业通常处于被动地位，如果和施工方建立合作关系，双方就能在多方面的工作中达成共识，如材料定价、施工进度等，就能更有效的控制施工过程中成本的耗费。另外，房地产企业可以引进战略伙伴，融通融入战投资金，也能形成企业的规模效益，在项目开发的各项活动中降低企业耗费的成本，更好地实现企业成本控制的目标。

( 二 ) 项目实施过程中的预算成本控制

对于房地产企业来说，应建立全面预算控制的管理模式，预算管理不仅仅是项目开发前期制定项目计划时应考虑的问题，在项目实施过程中，预算成本控制同样重要。伴随着房地产行业发展的越来越迅速，房地产企业的规模也在逐渐的扩大，大多数的房地产企业采用的是集团式的经营模式，这种模式通常意味着高度的集权。在编制预算过程中，通常是企业的高层管理者制定相应的预算计划，没有充分考虑企业集团项目实施的各个部门的实际情况，项目实施过程中预算控制活动就会受到一定的阻碍。因此，首先应在预算编制过程中充分考虑各个部门的实际情况，遵循“上下结合”的原则，制定科学合理的预算计划。其次，在实施过程中采用强制实施预算计划的政策，将房地产企业“重计划、轻实施”的错误思想纠正过来，对于实施过程中未能满足预算计划的情况，业务部门应及时作出说明和信息反馈。最后，要强化项目实施过程中的监督程序，对于出现的与预算计划有偏差的活动要及时采取纠偏措施，保证预算计划的有序实行。

三、结论

房地产企业应首先意识到成本控制的重要性，明确成本控制不是对某一环节或者某个部门的控制，而是项目运营的全过程以及全体员工的控制。另外，财务控制作为成本控制的重要内容，企业应结合自身经营的特点，明确财务控制的重要地位，完善财务管理的基本功能，意识到自身在成本控制方面的不足，积极改进，才能获得自身的核心竞争力，才能在激励的竞争环境中获脱颖而出，才能在房地产行业长久生存下去。

参考文献：

[1]王其霞.浅析房地产企业的成本控制[J].商业经济，2010(10):34-35.

[2]邓仕杰.中小房地产企业项目成本控制研究[D].西安交通大学，2011.