大型企业并购案例

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大型企业并购案例范文第1篇

【论文摘要】2009年金融危机在给企业带来不利影响的同时,也给企业和市场发展提供了机遇。随着政府一系列宏观调控政策的出台到位和经济的逐步复苏,在我国提出要扶持大企业,支持并购重组,实施“走出去”发展战略背景下,我国将迎来一次新的企业并购浪潮。本文通过分析我国企业并购的现状、存在问题和发展趋势,提出当前金融危机下存在企业并购的有利条件,并为我国更好地开展企业并购提出相应建议。

2008年全球金融和经济危机全面爆发,随着金融危机向实体经济蔓延,各国政府纷纷出台各种政策,希望借此来缓减金融危机对实体经济所造成的影响。在当前金融危机背景下,我国四万亿投资和出台《关于十大产业调整振兴规划》,刺激我国经济发展和规划我国产业发展。此次金融危机给我国经济发展带来挑战的同时,也带来了机遇。在十大产业政策规划中对9个产业明确提出要扶持大企业,支持并购重组,这必将引起我国企业新的并购浪潮。

一、我国企业并购的现状及存在问题

2008年以来,中国企业的并购活动日益活跃。并购活动呈现出纵向并购增加、大量中小企业加入并购大军、国内企业与国外企业的联动并购频繁等趋势。尤其是海外并购活动比较活跃。当前形势下,企业并购对于中国实现产业优化升级,积极参与国际竞争具有重要意义。受金融危机的冲击,全球企业并购步伐放缓,并购交易额明显下降,但是中国还是一枝独秀。2008年我国并购交易创下了1643亿美元历史新高,增幅18%。但是,从我国企业并购的发展历程可以看出,在相当长的一段时期内,中国企业并购不能称为真正意义上的并购。由于我国特定的环境和体制,中国企业并购中仍然存在着很多具有“中国特色”的问题。纵观企业并购的历史,其中有成功的典范,也不乏失败的案例。据统计,国际上大型企业并购案例中失败的占近三分之二,重组十年后公司仍成功运营的比例只有25%。从思科公司并购20多家企业成功到美国时代华纳与美国在线重组的问题不断,从我国TCL集团并购汤姆逊到平安并购富通等的成败得失,都说明了并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。

1、我国企业并购中存在过多行政干预

企业并购是一家企业在市场上获得另一个企业整体或部分资产和控制权的一种市场行为。企业并购是一种企业自愿的市场行为。可是在当前我国企业的并购活动中,行政干预色彩一直很浓厚,当政府以不适当的方式介入时,一般意义上的市场行为、经济行为就会因为两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲。从现实情况来看,我国企业并购很多是为了救济另一家濒临倒闭的企业,让一家效益好的企业去兼并这家企业以避免出现社会问题。还有一种l隋况是有些地方政府为了打造上市公司,要求几家效益好的企业进行并购重组以达到上市目标。这种“救济型”并购效果并不佳,没有达到生产要素的有效组合和资源的优化配置,有可能还造成效益好的企业被拖垮。另外一种情况确实把优势资源进行组合,但是,并购后没有进行很好的整合,只是为了达到上市的目的进行简单的相加而已。所以,多数行政干预方式下的企业并购的效益和效率比较低。

2、管理制度和管理模式没有很好的整合

企业成功并购后,就面临着如何整合,尤其是当两个企业的管理模式和管理制度存在很大的差别时。兼并方如何把自己的企业管理制度应用到被兼并方以及两者在经营管理中出现的冲突都会影响到企业的正常运营进行。采取怎样的整合措施,使企业并购后在管理制度和管理模式上能够尽l陕磨合相融,这是企业并购后管理者面临的主要问题。

3、人力资源整合难度较大

在我国企业并购的案例中,出现很多由于企业并购后,各企业的员工利益受到影响,员工闹事的现象。同时在并购活动过渡期,企业的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低,自我保护意识加强,容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产效率的下降。因此,企业并购后,必须要进行员、理阻力克服与行为整合。

4、忽视并购后的企业文化整合

企业所处的行业不同,其经营模式和企业文化也不同。由于并购企业与目标企业所处的行业不同,他们的企业文化也就存在明显差异。虽然企业并购主要是资产和业务的整合,但是我国企业并购往往忽视企业文化的整合,总是不谈企业文化整合对并购的实际影响力。但是企业文化整合往往是整合的关键。

二、金融危机下我国企业并购的有利条件

经济危机给企业并购产生不利影响确实存在,但是有利于促进企业并购的因素仍然在发挥作用,有些因素正是危机本身的产物,这些因素包括低廉的资产价格,产业重组造就的投资机会,新兴产业如新能源、环境相关产业的迅速扩张等,这些因素将迟早会启动新一轮的我国企业并购。

1、政策机遇

国家正在推进产业优化升级,而并购是促进产业结构优化升级的重要途径,不但能够给企业带来生产和经营的规模效应,增强协同效应,节约交易成本,而且通过纵向和横向并购可以使企业更好地参与市场,提高竞争力。国务院《关于十大产业调整振兴规划》中,对9个产业明确提出要扶持大企业,支持并购重组,这必将引起国内企业新的并购浪潮。国家提出“走出去”的发展战略带动我国一部分有实力的企业纷纷跨出国门,开展海外并购。这些都为我国企业并购提供了政策保障。

2、我国宏观环境良好

尽管受全球经济整体衰退的拖累,我国经济受到一定程度影响,但在财政刺激方案的刺激下,2008年我国经济仍保持着相对较高的增长速度,2009年经济的内在活力开始恢复,整体经济出现止跌启稳的迹象。这给我国企业并购提供了一个很好的发展环境。

3、市场机遇

金融危机和严峻的经济周期为公司低价收购资产提供了机会。这给我国一些拥有大量现金的公司收购被低估的资产提供了很好的机遇。股票价格的大幅走低也会导致新一轮的企业并购和产业结盟趋势。

三、金融危机下国内企业并购的发展趋势

金融危机给我国企业的发展带来了机遇和挑战。随着我国一系列政策的出台和经济的逐步复苏,2009年我国有可能出现各类投资和会资金到资本市场购买低价产权资源的情况,资本市场有可能成为企业并购重组的主战场。当前,中国企业并购正显现出以下四大趋势。

1、企业纵向并购日益活跃

在当前金融危机情况下,企业要在激烈的市场竞争中取得现降低生产成本的一个重要手段。我国企业将出现为降低企业运行成本,提高企业经营效益,增强企业发展动力,以整合生产下游要素,构筑企业新的价值链的企业并购。预计今后几年里,纵向并购仍会以两位数增长。

2、以同行业整合、推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开

我国提出要在各个行业整合出一批大型企业集团。近年来,同行业之间的企业并购比较多。从2008年企业并购热点看,成交金额同比出现较大涨幅的行业分别是工程建筑业、文化产业、农业、制造业、房地产业和资产管理业。2009年,以1O大产业振兴规划为契机,企业横向并购重组将在更大范围、更多行业、更宽地域展开。

3、大型企业间的强强联合加速,混合并购将会渐入

我国提出国内大型企业上市目标和政府部门积极推进科研院所并人大型企业集团,实现产学研一体化,提升企业自主创新能力。这种政策在2009年将促使国内大型企业进行主辅分离和资源整合,以实现主业板块或集团整体上的目标,也促使科研院所重组到大型企业集团。为了寻求新的发展目标,大型企业之间的强强联合将加速度进行。这种态势将促使混合并购曰益活跃。

4、企业异地结盟、异地并购趋于活跃

大企业与地方政府的经济合作正在大规模展开。地方政府与大型企业之间的合作,异地并购的不断展开,将大大推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置,加快中国经济的转型升级步伐,实现国民经济又好又快的发展目标。

四、更好地发展我国企业并购的建议

1、进一步健全企业并购的法律体系

建议制定一部《企业并购法》,对于我国企业并购做出专规定,作为并购法律体系的核心,完善企业并购相关的主体法律和部门规章。此外,应该减少我国并购法与其他法律的冲突,尽量向国际通行规则靠拢。在制定或完善产权交易法、资产评估法、劳动法、社会保障法、金融法、税法等方面的法规时,也应考虑到企业并购的因素。

2、转变政府角色,使政府成为企业并购的引导者和监督者

政府对企业并购应在宏观上进行指导,运用产业政策指导企业并购,避免企业盲目并购,使产业结构在企业并购中达到最优化。由于企业并购行为一般是以企业利润最大化为导向的,因此,有可能只有利于并购双方,不利于整个社会。政府需要以监督者的身份制定监管政策对之加以控制和调整,及时制止那些损害市场效率和妨碍公平竞争的并购活动的发生。因此,在企业并购中,政府的作用体现在为企业提供良好的环境,制定经济规划、产业政策方面。

3、做好企业并购后的整合工作

大型企业并购案例范文第2篇

本文通过对农业企业区域内并购行为的研究与分析，预期农业企业并购的发展趋势，以期从投资银行实务的角度对农业企业区域内整合与并购业务提出一些建议。

二、区域内农业企业并购的特点

本文所指的区域是指作物产区或农业产业化企业所辐射的单个市场界限的地理区间；本文所指的区域内并购是指并购主体处于同一区域的并购行为；本文所指的跨区域并购是指并购主体处于不同区域的并购行为。在我国，农业企业区域内并购与跨区域并购现象同时存在，但两种并购行为有着不同的目的与方式。一般跨区域的并购行为大多是一种战略性的横向并购行为，而区域内的并购行为多是一种战术性的纵向并购行为，而且被并购的对象与载体也不尽相同。

（一）区域内并购的目标

区域内并购的目标对于不同发展阶段的农业企业而言并不完全相同。对于大规模的全国性企业来说，区域内并购行为的主要目的是跨区域投资、并购后的整合。例如伊利集团发展中需要解决的主要问题是产能、奶源、渠道，伊利的跨区域战略收购对象一般都是加工型生产企业，例如其在新疆收购兵地天元、在福建与长富乳业合作，最直接的效果是解决了产能问题，但被收购企业所掌控的奶源并不能完全满足伊利发展的需要，这就需要在战略并购后对当地的奶源基地进行区域内的并购整合。

对于中小型地方性农业企业来说，大多是依托当地特殊的农产品资源，从事特色农产品加工或销售，还没有形成战略性的跨区域并购的能力，其区域内并购的目标主要是快速打造完整的产业链条。例如，辽宁某粮食加工销售企业，从销售环节发展起步，利用当地粮食的优良品质，形成了独特的销售模式并快速发展壮大，但该企业在发展过程中受到原粮供应不足、零散收购的原粮质量得不到保证、收购价格不稳定等问题的制约。该企业通过控制国营农场、与农户签订收购合同等方式实现标准化生产，保证原粮的供应质量与数量，并通过收购当地收储仓库和加工厂实现了产成品的自我加工和供应，构造了区域内完整的产业链。

从上述两例可以看出，无论是大型农业企业还是中小型农业企业，区域内并购行为的主要目标是以原料供应为核心的纵向并购，同时关注扩大产能、降低成本、渠道建设等重要问题。

（二）区域内并购的形式

区域内并购案例中最常见的形式是通过资产或股权转让实现并购，此外，通过划拨方式实现并购的案例在国资系统中也比较常见，近年来利用托管方式分步实施并购的形式在一些并购案例中也得以应用。从农业产业化发展现状来看，农业产业化经营主体很多都改组为公司制企业，因此，股权收购逐渐成为区域并购的最主要的形式。

从并购双方的关系来看，大多数并购行为是收购与被收购的关系，前面提到的辽宁粮食企业的并购案例中，采取的就是整体收购的吸收合并方式，对收购后的收储仓库和粮食加工厂经过再投资改造，已经可以满足企业目前经营需要。合作、合并的并购重组案例正在逐渐增加，例如北京顺鑫农业股份有限公司是由原股东将其下属5个单位的资产和股权进行合并重组发起设立新的股份公司，整合后的股份公司形成了以北京“菜篮子”工程为主业的农业产业化龙头企业，现在已经发展成为一家具有较大规模且效益良好的上市公司。

（三）区域内并购行为的参与者

从参与并购行为的各主体来看，一般收购方多为工业加工型企业或商业流通型企业，被收购的对象多是收购方的上游企业，是一种后向一体化的纵向并购模式，这种并购关系符合国家“以工带农”的基本思路。

从收购方的企业性质来看，民营企业较多，这些民营企业大多是从原来的乡镇企业、村办集体企业转制而来，是与本地众多同质化企业竞争后的生存者。这些企业度过幼稚期后，发展速度非常快，多数已经成为重点农业产业化龙头企业，面临着从中小企业向规模化发展的蜕变期，这些企业对区域内所处行业有着强烈的整合欲望，同时也具备相应的整合能力。这些民营企业未来仍将是区域并购的主力军。在区域并购行为中，除民营企业以外，国有企业也是一支不可小视的力量，一些规模较大、经过改制的国有农场和国家控股的粮食流通企业在区域并购中扮演着举足轻重的角色。

从被收购方来看，多数为农产品初加工企业和农产品生产基地，这些企业都有较好的资源，通过并购这些中小企业，一方面可以拉长产业链，消除不必要的竞争，同时还可以掌控原料供应。此外，从控制原料、建立产业基地的角度来看，国有农场也一直被视为并购的重要目标。

三、区域内农业企业并购的发展趋势

在国家大力扶持农业的政策引导下，大量的社会资源向农业转移，呈现出投资主体多元化、农业生产科技化、农业企业规模化等特征，这些新的特征使得农业企业并购行为也出现新的趋势。

1.以控制原料为目标的纵向并购仍为主流。农业资源是有限的，在农业企业竞争发展的过程中，掌控原料供应成为农业企业核心竞争力的标志。在我国土地、草地、森林、水面资源已经接近充分利用的状况下，重新配置现有资源的最好手段就是收购兼并。因此，在竞争激烈的农业领域，以争夺原料基地为目标的纵向并购行为仍将是区域内农业企业并购的主流趋势。

2.科技型农业企业成为区域并购的生力军。科技型农业企业成立时间较晚，对农产品原料需求增长较快，重新建设新的原料生产基地难以适应其发展的需求，所以其更愿意以并购方式直接或间接地吸纳原料生产企业或原料生产基地。以玉米深加工为例，随着变性淀粉、聚乳酸等新产品的面世，技术发展催生了一大批具有核心技术的科技型加工企业的诞生，这些科技型企业依靠核心技术和强大的盈利能力成为区域并购中强有力的新生力量。

3.农户将成为被并购的对象。在下，全国大部分土地已经分散到众多的农户手中，随着农业产业化的发展，这种分散的土地使用权成为农业企业规模化经营的瓶颈。与此同时，随着农村劳动力的转移，农民对土地承包权也有流转的要求。这种对农村土地使用权的需求与供给的碰撞形成了新的并购基础。重庆市工商局率先允许土地承包权人股，使农业企业利用股权来承包农户手中的土地成为可能。

另外，农民专业户的发展速度也很快，如果通过产权关系将他们直接纳入农业企业进行规范管理，经过少量再投资，实行标准化生产，也可为农业企业提供大量的农副产品。

四、存在的问题与障碍

1.并购方案设计缺乏专业性。区域内的农业企业并购行为大多是基于实业发展的需要，很少有长期的资本市场运作战略规划，在并购方案设计过程中很少有中介机构参与，方案设计缺乏专业性，甚至有些重组行为反而成为未来上市运作的障碍。在实际案例中很多企业重并购轻管理，在完成并购行为后，对新并入的企业缺乏行之有效的管理和整合，其经营模式创新、技术创新以及发展战略都缺少明确的目标和定位。

2.缺乏完善的土地流转模式。农业部根据《农村土地承包法》，制定了农村土地承包经营权流转管理办法，对土地承包经营权的转让、转包、互换等行为作出了规定。而实际中，上述流转方式并不能完全满足农业企业的发展，于是又有很多地区开始试行“股田制”。重庆市工商局关于农户土地承包权可以人股设立公司的规定，证明农户土地入股在法律上没有障碍。但至少还有两个现实的问题摆在面前：一是如果农业企业经营亏损、倒闭，农民的利益如何保障，的基本国策如何继续执行；二是农民土地人股后就变成真正的无产者，如何保障农民的基本生存权将是要解决的另一个问题。

3.国有农场改制没有与区域农业整合紧密联系。我国国有农场近2000家，占地5亿多亩，拥有规模化的土地资源。但是长期以来，国有农场的身份性质不确定，定位不确定，很多国有农场经营状况不甚理想。近年来，国有农场都在研究改革，寻求二次创业，但国有农场的改革还没有与区域农业的整合密切联系起来，国有农场在农业产业化过程中的带动作用不明显。

4.金融支持不足。农业企业并购中大多数是以现金方式支付，而区域内农业企业并购很难取得银行的支持，大型企业并购行为中常用的杠杆收购手段在区域内农业企业并购中很难应用。农业企业融资难限制了农业企业的发展，尤其限制了农业企业通过并购方式实现跨跃式发展的机遇。

五、对区域内农业企业并购的建议

（一）加快农村土地流转的制度设计

农业企业的核心竞争力之一是掌控作为原料的初级农产品供应，而初级农产品的生产大多是以土地（包括水面、林地、草地等）为基础的，所以农业企业并购最终要落实到企业与土地的紧密结合。在我国的基础上，农户土地承包权的流转还没有成熟完善的模式，从并购的角度来看，股份制是并购的基础，所以本文从“股田制”的角度来简单探讨农户土地入股的思路。

1.成立农民土地合作社。农民土地入股要有“牵头人”，这个“牵头人”应真正代表农民的利益，由农民自发成立具有法人资格的合作社来代表农民履行股东职责应是一个最佳的选择。此外，公司法规定，有限责任公司股东人数上限为50人，证券法规定发行股份超过200人为公开发行，应经中国证监会批准。由合作社代表农民人股可以合理地规避以单个农户人股导致的股东人数“超标”的问题。

2.股份权利设计的特殊考虑。由于我国土地家庭承包制度是一项基本国策，且已经形成较为系统的法律法规，所以农民以土地承包权形成的股份（下称“土地股”）的权利必须与其他普通股有所区别。在我国优先股还没有明确的法律地位，但实践中可以在公司章程中对土地股给予特殊的规定，以使其具有优先股的特征。可以规定在公司亏损达到一定程度后，赋予土地股转变为债权或“退股还地”的选择权；也可以规定公司必须保持一个固定的现金分红比例以满足没有其他劳动收入的股东基本生活需要。山东宁阳郑龙村186户村民通过入股方式成立合作社，每亩地为一股，每股每年保底收入400元，年终分红至少300元，如果农民愿意在合作社工作，则每亩地收益可达到3570元，合作社通过这种方式已经集中土地500多亩种植有机菜，产生了良好的经济效益，为“股田制”创出一条成功之路。

3.关于股份的转让。转让土地股就意味着土地承包权的转让，所以这部分股权的转让还要符合有关土地承包相关法律法规的规定。在本文中土地股的转让又涉及到两个层面的问题，一个是农民所持有的土地合作社的股份转让问题，另一个是土地合作社所持有的公司的股份转让问题。公司在设计引入土地股的方案中，应根据各地区发展的不同基础设计出有利于保障农民利益和公司发展的规定。

（二）加快国有农场的改制

国有农场有人员和土地规模优势，更有国家政府支持，相对于农户来说，其土地产权关系转换比较容易，更容易通过合作等方式与生产型或流通型企业相结合，形成具有完整产业链的大型农业企业。国有农场应充分利用这个机会，通过招商引资、并购重组等多种方式，与农业科研院所、加工企业、流通企业联姻，或者直接向下游投资，力争创出一条以工带农、科技兴农之路。

（三）加强对农业企业的金融服务

金融机构应加强信贷产品创新，为企业并购提供过桥贷款。企业应完善公司治理，建立健全财务制度，强化企业内控，提高管理水平，与金融机构建立良好的互利关系。

在间接融资不足的情况下，各类中小企业可以充分利用资产重组快速壮大企业规模，通过引入风险投资、战略投资等直接融资的方式引入企业发展的资金。

大型企业并购案例范文第3篇

关键词 石油企业 企业发展 海外并购 发展

一、企业海外并购

1、企业间的海外并购是指企业之间为了自身的某种目的对其他国家的企业进行资产或者所有权的控制，并且根据全球经济运行态势和内部要求的变化对企业的规模、形式、功能、性质等进行重新组织。企业之间的兼容、并购、强强联合是企业快速发展的重要途径，企业间的海外并购则有利于企业走上国际化发展之路。企业的海外并购能够聚企业双方的力量，企业之间可以互助互进，降低自身发展的风险，获取发展的各大的战略性优势。

2、海外并购的战略性优势。我国石油企业的海外并购主要是为了实现资源的战略性结合，这不仅能够实现石油企业自身的发展，更能够促进中国经济的健康、可持续发展。石油企业的海外并购可以集双方的优势，减少竞争，获得更多的资源，不断扩大企业份额，实现企业发展质的飞跃。

二、我国石油行业海外并购的现状

1、石油资源分布与供求关系

我国石油产量从上世纪90年代以来一直比较稳定，在全世界而言排在前十。在国内外石油行业发展报告中有数据表明，目前石油探明率不高，石油开采、利用潜力非常大。虽然是有开采、利用潜力非常大，但是人均可采量只占世界人均的8%还不到，石油的人均占有量还十分贫乏。

我国是除美国、日本、欧盟等国家外最大的石油进口国，我国石油的对外依存度依然在不断加大。根据经济发展规划预测，在2020年，石油供需矛盾将会日益加大，总缺口将达到约1.5亿吨。

2、国内石油企业海外并购情况

我国石油企业海外并购开始于上世纪90年代初。如今，我国石油企业正在探讨走出去战略，不断改善在国际市场上的劣势地位，努力发展壮大自己，业务逐渐延展到委内瑞拉、加拿大等30多个地区及国家。虽然涉及面上有很大的发展，但是并购水平依然处于初级运行阶段，在海外并购的规模、经验等方面上，没法同国际大型跨国石油企业相提并论。

3、国内石油企业海外并购现状分析

（1）国内石油企业海外并购内部存在的问题

国内石油企业走出去面临最大的问题就是自身实力比较弱小，规模较小，达不到国际大型石油企业并购的标准，企业发展不够成熟。上世纪80年代，我国的石油行业才得到改革，逐步走向市场化发展之路。总体上来说与国际大型企业而言，依然处于劣势，发展阶段处于初级阶段，尤其是在全球竞争而言，欠缺有效组织管理能力，还没有很大的竞争力。我国的石油企业以中石油、中石化、中海油等三大国企为代表，实行的依然是政府职能管理模式。职能型的管理模式不利于现代企业的发展，尤其是在经济全球化发展的今天，就没有很好地狱国际市场接轨。

（2）国内石油企业海外并购外部存在的挑战

与国际大型企业而言，依然处于劣势，发展阶段处于初级阶段，尤其是在全球竞争而言，欠缺有效组织管理能力，还没有很大的竞争力。国际石油市场上大型石油企业，比如壳牌、BP、雪佛龙德士古等巨头型石油企业影响非常大。与此相比，中国石油企业的市场化还不够强，石油股价市值依然不高，就算是我国的石油老大，中国石油也只是埃克森美孚市值的1/7。在业务发展而言，我国企业主要还是处于相对较低的水平，集中在上游业务，缺乏中下游的竞争力。在石油企业海外并购的道路上，中国石油企业经验欠缺，西方石油企业并购已经走过比较长久的历史。我国石油企业的国内并购经验并不充分，在此基础之上直接走上海外并购必然导致发展不充分。

三、我国石油行业“走出去”的有效措施

企业之间的兼容、并购、强强联合是企业快速发展的重要途径，企业间的海外并购则有利于企业走上国际化发展之路。但是这也不是绝对的，需要经历完整的阶段，包括战略选择、实施策略和优化整合。

1、在实现海外并购之前，要先成立专门的风险规避部门。这个部门的人物就是要充分估计风险，科学的进行风险评估，并分析海外并购的成本支出。

2、在进行并购之前，要制定长远的计划，有效降低企业并购的成本。从战略选择、实施策略和优化整合这三个阶段密切关注成本支出和风险系数。在战略的指引下，可以在坚持稳步前进的原则下，尽量提高企业的安全系数，做到企业效益最大化。

3、在海外并购实施时，动作要快、准、狠。必须要在有限的时间和空间领域明确目标，主动出击，达到最佳效果。？

4、做好市场预估，明确市场的定位。在市场定位予以明确的基础上必须专注优势领域，尽量克服劣势，凸显竞争优势。我国石油企业的优势领域是在上游业务，而在中下游业务上则相对较差，这就需要选择差异化策略来提高竞争优势。

5、我国石油企业必须实现走出去战略，发展壮大自己，与此同时还要追求共赢，跨国合作，共赢才是长久之路，这样才能在发挥各方优势的基础上长久发展。

6、我国石油企业的海外并购之路，不单单是石油企业的事情，更需要国际上的不断交流，为企业发展创设好的发展环境。中国政府和中国企业都需要在石油企业走出去之路上贡献自己的力量，促使我国石油企业乃至整个经济领域的健康、可持续发展。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购案例分析[M].企业管理出版社，2007（04）.

大型企业并购案例范文第4篇

20世纪90年代开始,第五次并购浪潮席卷全球,在经济全球化的背景下,以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置等为目的的跨国并购成为国际资本运动的主要形式。

改革开放以来,中国企业在走出国门、迈入国际市场,走国际化经营之路方面也取得了显著的成绩。中国企业的跨国并购活动开始于上世纪80年代,比较有代表性的企业如中信、中化、首钢、华润等。中国企业的跨国并购活动基本可分为以下几个阶段:

第一,萌芽阶段(20世纪80年代―1996年)

中国企业跨国并购活动始于20世纪80年代,这一阶段跨国并购有以下四个特点:一是跨国并购规模小、次数较少;二是跨国并购的目标地局限在美国、加拿大、印度以及香港;三是涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断行业;四是参与跨国并购的企业局限于国家大型企业,有代表性的企业,如中信、中化、首钢、华润等。

第二,起步阶段(1997年―2001年)

1997年以来,全球企业并购迭起,中国企业跨国并购也初见端倪,与前一阶段相比,并购能力明显提高,主要表现在:一是并购主体呈现多元化。民营、乡镇企业也参与进来。如2001年2月,万象并购美国UAI公司。二是并购规模数量增大增多。三是并购地区拓展到欧洲等其它地区。四是并购的行业逐渐延伸到电气、网络、医药等领域。

第三,较快发展阶段

2001年加入WTO,中国企业对外直接投资猛增,尤其2002年被称为“中国并购元年”,如TCL并购施耐德,网通收购亚洲环球电讯,华立收购菲利浦的CDMA手机芯片,中海油收购印尼及澳洲油田,中石油收购印尼油田及气田,海尔收购意大利一家冰箱厂等。2003年至今并购速度和规模不断加快扩大,如京东方收购韩国液晶显示器企业,上汽收购韩国双龙汽车,TCL收购阿尔卡特,联想收购IBMPC等。

二、跨国并购的涵义

兼并(MERGER)与收购(ACQUISITION)简称并购,是目前世界上最为活跃的国际间企业产权变动和交易方式。兼并是指两家或两家以上的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例,在市场经济中的企业兼并是企业变更和终止的方式之一,是企业竞争优胜劣汰的正常现象,也是商品经济高度发展的产物。企业收购则强调买方企业向卖方企业的收购行为,将被收购方纳入到公司的体系中。兼并与收购可统称M&G。从法律形式上分析,兼并与收购的主要区别在于:兼并的最终结果是两个或两个以上的法人合并成为一个法人,而收购的最终结果不是改变法人的数量,而是改变被收购企业的产权归属或经营管理归属。

跨国并购则是指一国企业为了某种目的,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产进行收买的行为。从中可以看出,跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业,“一国企业”是并购发出企业或并购企业,“另一国企业”是被并购企业,也叫目标企业。这里所说的渠道,包括并购企业直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。这里所说的支付手段,包括支付现金、从金融机构贷款、以换股和发行债券等方式。

三、中国企业跨国并购的动因

(一)谋求国际市场和品牌知名度

中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场,但对于欧美高度发达和成熟的市场,新品牌的进入是异常困难的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌,使得产品在国际市场销售不畅,只能贴牌生产赚取低廉的加工费,因此,通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络,既能满足企业发展的需要,又能迅速有效地开拓国际市场。如2002年9月,TCL收购施耐得,使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额,超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。

(二)获得战略资产,实现战略突破

通过跨国并购,企业能够迅速获得一些急需的战略性资产,实现本企业的战略性突破,有利于做大做强。如2004年12月8日,联想并购IBM的全球个人电脑业务,并购后,联想成为世界上仅次于戴尔、惠普之后第三大PC厂商。通过并购买到了“能解决自己问题的业务”即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,也就是获得了一些自己需要的战略性资产,为联想的发展壮大打下坚实基础。

(三)延伸价值链,获取更多附加值

中国自然资源总量虽然丰富,但人均贫乏,通过跨国并购,寻求自然资源,以整合上游资源延伸行业价值链或者整合下游资源以获得更多附加值。比如中海油对印尼气田的收购就是掌握上游资源确保稳定原材料供给。京东方对冠捷科技的并购就是掌握下游分销网络保证海外销售。

四、中国企业跨国并购的特征

通过分析中国企业跨国并购的实际案例,可以看出中国企业跨国并购呈现如下特征:

(一)并购规模小,逢低吸纳模式占主体

中国企业跨国并购的规模,相对于发达国家以及新兴工业化国家而言,还比较小。并购不是选择“强强联合”,而是选择逢低吸纳。由于存在很多劣势,如规模小,赢利低,产业资本和金融资本结合度不高等,大多数的中国企业是用自己企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。由于目前中国公司的状况,在选择目标公司时都是选择不太好的公司,在目标公司最弱或重组时把它并购下来是中国企业跨国并购的主要做法。如联想并购IBM,是在IBM的个人PC处于亏损状态下。

(二)并购的动机多为获取国际性战略资源、品牌和高端技术等稀缺要素

中国企业的跨国并购,主要出于获取国际性战略资源、品牌和高端技术这些对中国企业相对来说缺乏的要素。从并购的主体参与者来看,大型资源型企业和高科技企业起了主导作用,中石油、中海油属于前者,联想、新浪、盛大、TCL属于后者。在国内,大型资源型企业具有强大的财务实力,进行海外扩张无论在政策还是资金上都具有别的企业不具有的优势;而高科技企业由于所在行业的特点,决定了其不能拘泥于国内市场,埋头于自主开发销售,必须以并购方式获取技术,从而进入国际市场。

(三)逆向并购,并购目标以发达国家企业为主

大型企业并购案例范文第5篇

随着经济全球化和一体化的不断深入，中国企业跨国并购的规模不断增加，并呈多元化的发展趋势，但仍然存在战略不合理、整合能力较弱等很多问题。中国企业要行之有效地开展跨国并购，必须做出正确的战略选择。

【关键词】

跨国公司；并购；战略选择

为了适应当前全球化经济的发展，充分利用国际和国内两种资源，寻求更广阔的发展空间，在获得资源、赢得竞争平台等动机的驱使下，越来越多的中国企业开始走出国门，日益成为并购活动中活跃的主角。在跨国并购中，战略的选择对并购的成败起到了至关重要的作用。

1 并购主体的选择

中国跨国并购的主体选择可以从两个角度来考察：一是企业所有制类型，表现为以国有企业为主还是以民营企业为主；二是企业规模，表现为以大型企业为主，还是以中小企业为主。从前者来看，今后中国跨国并购主体选择的策略应积极加强民营企业的力量，使之成为未来中国企业跨国并购的主力军。从前者来看，中国企业参与跨国并购的规模较小，为了适应日趋激烈的国际竞争，中国企业跨国并购应积极发展以大型企业为核心，融资本、生产、技术为一体的实力雄厚的现代企业集团，并以之作为中国跨国并购的主体。

2 目标市场的选择

跨国并购的目标市场选择是指选择东道国，中国企业选择跨国并购目标市场时应考虑影响企业决策的内部因素、外部因素，以及企业自身的战略意图。因此，目前中国企业跨国并购选择目标市场的策略应是：遵循多元化原则，以发展中国家为重点，积极而慎重地开展对发达国家的跨国并购。

以发展中国家为重点，是因为发展中国家和地区的产业结构与中国相近，有利于中国企业发挥比较优势，同时发展中国家和地区对中国企业及其产品信任度较高，市场拓展难度相对较小。另外，发展中国家和地区对国外投资普遍持欢迎和合作的态度，中国企业容易得到政策支持，并且能在较短时间内适应这些国家和地区的情况。而对发达国家的跨国并购既要积极又要慎重，因为发达国家是中国出口产品的主要对象，市场广阔，同时又是中国学习先进科学技术和管理经验的主要对象，尤其是在当今以获取先进技术为主要目的的全球性跨国并购浪潮中，更应通过在发达国家的投资并购，促进中国经济向科技和资本国际投资密集型产业逐步升级。但之所以又要慎重，是因为发达国家国内市场竞争激烈，生产要素价格偏高，对外国投资者很少给予特别的优惠，并购后企业赢利的机会有限。

3 并购产业的选择

在跨国并购的产业选择方面中国企业应该考虑两条标准：一是比较优势原则。相对于东道国市场的本土企业，中国该行业的企业应当具有相应的比较优势。二是中国的产业政策。应当选择能促进企业内产业结构升级、产品供求关系链长的行业进行跨国并购。根据以上两点，中国目前适合进行对外并购的首选行业是加工组装型制造业，如家电、电子与通讯设备、医药及生物产品制造业等。这些行业是中国的优势行业，行业规模较大，产业集中度较高，且多属于高新技术行业，适合采用跨国并购的形式进行对外直接投资。

4 并购对象的选择

选择并购对象即目标企业是一个科学、严密的分析过程。中国企业在并购之前应该对并购对象的信誉、品牌、核心技术等进行全面的分析，关于并购之后对并购对象品牌、信誉的获取、核心技术的转移以及并购后的企业整合都应有完整的战略规划，这样才能选择到合适的并购对象。从中国目前的并购案例来看，由于受到自身资金实力的制约，大多数并购的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。只看到较低的购买价格，却忽视了购买的价值，这是很危险的事情。因此，中国企业必须改变“什么便宜买什么”的思维，应该选择与自己企业战略目标一致、能够与自己企业形成互补、达到协同效应的并购对象，以实现范围经济或联合经济；应选择并购成本低而经过整合却能够产生很好效益的海外资产；应选择具有驰名品牌、先进技术及管理经验和好的市场前景的海外企业。

5 并购规模的选择

中国企业在开展海外并购时，要控制好跨国并购的规模，根据企业自身的特点、实力选择跨国并购的规模。否则，跨国并购不但没有推进企业的成长，反而适得其反。在这方面可以向西方国家跨国公司借鉴，如美国通用电器公司，通用电器公司几乎每天都在并购，每年的并购总额都有上百亿美元。通用公司采用了“少食多餐”的策略，每次并购的规模都很小，而其每年的并购总规模并不小，这样有利于消化和吸收，也降低了风险，保证了成功率，有利于企业的业务扩展和业务更替，保证了公司较大的成长性。

6 并购方式的选择

跨国并购的方式很多，从不同角度看有不同的分类。从并购企业与被并购企业的经营相关性上可分为纵向并购、横向并购和混合并购。由于中国经济国际化程度不高，企业整体实力偏弱，中国企业的跨国并购应该更多选择前面两种并购类型，即通过并购形成相关多元化业务组合来提升企业的整体竞争力。从支付方式上看，企业并购可分为现金收购、股票收购和综合证券收购三种类型。在经济发达的国家和地区，跨国并购中的支付手段较多采用股票支付，现金支付只占很少一部分。而中国企业跨国并购的支付手段大多采用现金支付，这与中国资本市场发展不成熟、中国企业对海外市场缺乏了解、资本运作能力不强有关。今后，随着中国金融市场的不断完善和企业并购规模的逐步扩大，中国企业跨国并购时应更多地采用股票支付手段和综合证券支付手段，以减轻并购所需的资金压力。

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