电子竞技盈利模式

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电子竞技盈利模式范文第1篇

关键词　单体饭店；经营模式；连锁经营

通过拍卖、转让和MBO等多种形式的转制之后，我国饭店企业从产权角度提升饭店绩效的努力取得了阶段性的成果。接下来的重要任务之一就是进一步通过连锁化提升产权已经明晰了的单体饭店的绩效，进而提高行业整体绩效。长期以来，单体饭店一直是我国饭店业的主要构成部分。而一个简单的事实是，通过多种形式构建饭店（集团）公司与饭店联合体，适当提高行业集中度，将有助于饭店业整体绩效水平的提升。因此，如何根据单体饭店自身的特点选择合适的连锁经营模式成为理论界和实业界急需探讨的问题。本文将从资源基础理论（theResource-basedView简称RBV）出发，剖析饭店企业成功的关键因素，并依据资源与能力的差异，对单体饭店进行分类，然后分析各类连锁经营模式资源与能力供给情况，探讨如何在保持单体饭店产权独立的前提下找到理想的连锁经营模式。

一、基于资源观点的组织发展策略

1990年以前，组织战略以“外部分析”为导向，即以关注组织外部的机会与威胁为主，其目的在于为产品寻求最佳定位。1990年后，战略导向已经转为“内部分析”，即以关注组织内部的资源与能力为主。Aaker（1989）指出组织的长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的“资源”与“能力”。同样，Wemerfelt（1984）的研究提出，“资源”和“产品”就好比是一个铜板的正反两面，大部分产品的完成必须以资源的投入及服务为基础，组织应由决策取向转变到以“资源”替代“产品”的思考角度进行战略决策，从资源的角度来进行战略决策对组织更加有益，特别是针对组织的成长。这种理论即被称为“资源基础理论”。

单体饭店连锁化经营模式的战略选择：资源基础理论的观点当组织拥有独特性的资源时，可利用这些资源形成竞争优势，或是吸引其他组织与其进行合作，确立下游组织对其的依赖，因此资源对于组织而言具有相当的重要性。Hofer和Schendel（1978）认为组织资源包括5个类别，分别为：财务资源、实体资源（有形资源）、人力资源、科技资源和组织资源。Markides和Willamson（1994）则将资源分为顾客资产、渠道资产、投入资产、程序资产以及市场知识资产等5类。除此之外，也有不少学者将资源分为6个以上的类型，如Grant（1991）将资源分为财务、实体、人力、科技、声誉和组织等。Hunt（1997）提出有7类资源，即（1）财务资源：现金的保留及财务市场的评价；（2）实体资源：厂房、原料和设备等；（3）合法性资源：品牌、商标和特权等；（4）人力资源：员工个人的技术与知识；（5）组织资源：能力、控制和文化；（6）信息资源：有关消费者、竞争者与科学技术的知识；（7）关系性资源：与竞争者、供应商及顾客间的关系建立。

组织若要获取生存与发展的机会，不仅要考虑自身所拥有的资源，更要思考如何有效利用这些资源的独特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，组织必须拥有核心能力，才能利用资源并创造出“核心产品”，组织必须认识到核心能力是组织最主要的资源。有学者指出能力包括两大类，包括职能性能力：如生产、营销、财务、人事和研发；以及战略性能力：包括垂直整合、多元化、国际化等能力。能力对组织而言，是一项不可或缺的要件。Collis（1991）将能力分为3大类，包括（1）核心能力，是组织不可或缺的资源，是相对于竞争者的组织专门科技资源、互补性资源或者组织习性；（2）组织能力：是指运用管理能力改善公司效率与效能的能力，如鼓励创新、集体学习、信息与科技的转移能力等；（3）管理传统：是为组织选择战略时的限制，包括有形资产（如土地、组织、设备等）和无形资源（如领导风格、文化以及历史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力为衡量资源基础的指标，其将核心能力分为3大类，分别是（1）市场进入能力：如品牌管理、营销与销售、配销与后勤保障、售后服务等；（2）整合性能力：如质量保证、生产周期管理和即时生产等；（3）职能性能力：指有助于组织发明具有独特性产品或服务的技能。

综上所述，资源基础观点认为组织所拥有的持续性竞争优势，是通过组织内部资源与能力的积累、培养而形成。而这一领域的研究者对于资源与能力的分类是多种多样的，但大多数研究者都将实体资源、财务资源、人力资源、组织资源、无形资产、科技资产以及各种不同的能力作为组织生存发展以及获得竞争优势的基础。

二、饭店企业关键成功因素之剖析

1.饭店企业关键成功因素分析

对于关键成功因素，已有的文献上有多种不同的解释与定义。在早期的文献中，关键成功因素也被称为“限制因子”、“战略变量”以及“关键变量”等。随着研究的深入，理论界直到1979年才将此概念明确下来。Boynton（1984）认为关键成功因素是指组织在特定的产业中，欲获得良好的绩效或者成功，所必须给予特别且持续注意的一些事情，包含目前及未来影响组织营运活动的成功的因子。Aaker（1989）认为这些因子就是“竞争能力”或“资产”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主张关键成功因素是一种资源或能力。

对于饭店企业关键成功因素，国外研究者已经有了不少的探索，大多数研究者认为饭店企业的关键成功因素同样可以分为“资源”和“能力”两大类。因此，本文将饭店企业的关键成功因素定义为：饭店经营者在该产业中要能维持持久的竞争优势或达到自我设定的长期营运目标所必须具备的竞争能力或资源。

国内外学者对饭店企业关键成功要素的研究，有一定代表性的观点大致有以下几类（见表1）：

饭店企业要获得生存与发展的机会，应培育和拥有相应的关键成功因素，也即它必须具备相应的资源与能力。在前人研究的基础上，结合我国当前饭店业的实际，本文提出9类最为关键的能力与资源作为饭店企业的关键成功因素（见表2）：

2.基于关键成功因素的单体饭店分类

当前，我国有部分单体饭店拥有的能力与资源相对全面，因而能在独立运营的状态下仍然保持较高的绩效产出。但是，即使同处一个市场环境，我们同样也能发现大量绩效低下的单体饭店。从资源基础理论的角度看，这些单体饭店的绩效低下是因为或多或少缺乏关键成功因素，也就是缺乏部分重要的资源与能力。例如品牌资源、财务资源、营销能力、优质服务提供能力等。根据资源与能力上的差异，本文将我国目前经营绩效低下的单体饭店划分为以下4种类型（见表3）：

类型Ⅰ，全面短缺型。此类单体饭店在高级管理人才、财务资源、品牌与声誉、内部管理以及营销能力等方面都存在较大的不足。

类型Ⅱ，人力资源与管理能力短缺型。此类单体饭店通常由房地产商或有实力的业主投资建造，财务实力较为雄厚，一般拥有优越经营条件（规模、地点、市场等），但高级人才资源与专业管理能力缺乏，这也进而影响到了品牌、市场开拓、成本控制和人才培养等方面的能力。

类型Ⅲ，品牌与营销能力不足型。此类单体饭店内部管理制度较为成熟规范，管理人才有较为充足的储备，人才专业性较高，自身具备一定的经营管理能力，但缺乏品牌与声誉方面的支持，也缺乏市场推广和开拓方面的强大能力。这类单体饭店往往拥有较好的本地、国内客源市场基础，但缺乏国际客源，经济效益难以大幅提升。

类型Ⅳ，财务与客户资源匮乏型。此类单体饭店自身具备较强的经营管理能力，已经形成了较完备的运营管理体系，有一定的管理人才储备，但缺乏品牌与声誉方面的支持，财务资源较为匮乏，不足以支持其购买管理合同或者特许经营权，同时也缺乏适合其档次定位的客户资源。

以上4类单体饭店都有其资源和能力上的缺陷。要提高其绩效，有必要引入一定的连锁经营模式，从外部吸收所缺资源与能力，以提高饭店运作成功的可能性。

三、饭店连锁经营模式的特征分析

1.饭店连锁经营模式的类型

饭店连锁经营模式按其形态可以分为7种（见表4）：

“直营连锁”和“收购兼并”这两种模式都将导致单体饭店所有权的转移，进而丧失自身的相对独立性。因此对于这两种经营模式本文不予讨论。事实上，从当前国际和国内饭店联号的扩张态势来看，运用直营和收购既有饭店产权的方式也已经逐渐减少，主要的扩张方式集中在租赁、管理合同、特许加盟以及饭店联合体等形式上。因此，对于绩效不良的单体饭店来说，要在保持产权独立的前提下采取连锁经营模式，主要可通过“租赁连锁”、“委托管理经营”、“特许加盟”和“饭店联合体连锁”4种形式来实现。

2.各种连锁经营模式所供给的资源与能力分析

“租赁连锁”、“委托管理经营”、“特许加盟”和“饭店联合体连锁”4种连锁经营模式有其各自的特点，在资源与能力的供给方面有着较大的差异。

在租赁连锁经营模式下，饭店联号可凭借自身的客户网络资源、高级人力资源、财务资源以及品牌和声誉等无形资源为单体饭店注入活力，同时饭店联号也将凭借自身强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力为单体饭店的持续发展提供有力的保障。

管理合同是由饭店联号和业主两方签订的一个法律合同，其中饭店联号负有运营和管理饭店业务的责任；而业主则不做经营决策，但承担筹集运营资本、营业费用以及偿还贷款的责任（Gee，1990）。典型的管理合同服务如下（见表5）：

由此可见，通过管理合同的形式开展委托管理经营，饭店联号可向饭店输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时其强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力将大大提高单体饭店成功的可能性。

特许加盟，本质上是饭店联号（授予方）和饭店业主（受许方）之间的一种协议。根据协议，饭店联号允许饭店业主使用联号的名号和服务；作为回报，饭店业主向饭店联号支付特许经营费和使用费（Gee，1990）。在签署特许协议之后，业主有权使用饭店联号的设计、系统、程序以及最重要的全球预订系统和联号广告、促销以及采购项目等。因此，运用特许加盟连锁模式，饭店联号可向饭店输出客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时为其提供强大的营销与市场拓展方面的支持、标准化运作体系、成本控制能力和技术能力，这无疑也将极大的弥补单体饭店原有资源和能力的不足。

饭店联合体是多个独立饭店的自愿联合（Housden，1984），其成员饭店通过联合体可以获得单体饭店无法取得的重要资源（例如预定网络）。如世界一流饭店组织、世界小型豪华饭店组织、UTELL等。饭店联合体并不真正拥有下属饭店，也没有管理饭店的责任，不能要求成员饭店按照统一的管理模式运营（戴维奇，2002）。饭店联合体成员可以保留自己的品牌，由业主按照自身的意愿管理饭店，同时参与联合体的一系列支持性活动（如联合促销、培训等）。饭店联合体的中心任务是进行整体营销，增加成员饭店的收入（戴维奇，2002）。由此可见，饭店联合体主要向单体饭店提供客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时也输出营销与市场拓展能力和技术能力。

四、单体饭店类型与各种连锁经营模式的匹配

单体饭店加入饭店联号或者饭店联合体，与其形成连锁化经营，已经成为单体饭店可持续发展的途径之一。借助饭店联号和饭店联合体的整体力量，单体饭店可获得必要的财务资源、人力资源，并开拓市场、争取新客源，学习更多的经营理念及管理方法，提升饭店内部运营与管理能力，提高对客服务技术与服务水平。因此，连锁经营模式对于单体饭店发展的意义重大。根据饭店企业成功的关键要素、不同连锁经营模式所供给的资源与能力的分析，本文提出一个单体饭店与连锁化经营模式匹配模型（见图1）：

类型Ⅰ的单体饭店，可选择租赁连锁经营模式，即业主可将饭店出租给专业饭店联号开展经营，获取租金。

类型Ⅱ的单体饭店，则可以选择委托管理经营模式，即通过与饭店联号签订管理合同，在保持所有权的前提下，使用饭店联号品牌，将管理权转移给饭店联号委派的专业管理人员，以管理费和奖金的形式向饭店联号支付费用。

类型Ⅲ的单体饭店，由于自身具备较强的经营管理能力，人员储备较为充足，但饭店在市场上缺乏品牌影响力，在市场开拓方面，尤其是国际市场开拓方面存在障碍，因此可使用特许加盟连锁方式。这一方式只需支付饭店联号品牌使用费以及部分销售费用，成本相对较低。此外，这种方式由于没有将管理权让渡给外部的联号公司，投资者对饭店仍可以实施严格的控制。对于管理水平很高的单体饭店来说，这种模式是迅速扩大自身影响的一种有效方式。

类型Ⅳ的单体饭店，其自身具备相当的管理能力，但较为缺乏财务资源，因此选择饭店联合体经营模式更为合适。饭店联合体运作较为简单，提供的资源相对较少，因此单体饭店所需支付的费用也相对低得多。而且加盟饭店自身的品牌不必发生改变，可以保持较高的独立性。

参考文献：

1.Aaker,DavidA.(1989),Managing Asset sand Skills:the Key to a Sustainable Competitive Advantage[J].California Management Review,Winter,pp99-106.

2.Boynton,A.C.,&Zmud,R.W.(1984).An assessment of critical success factor[J]. Sloan Management Review,54(8),17-27.

3.Chuck Y.Gee（1990）.International Hotels:development and management.By the EDUCATIONAL INSTITUTE of the AMERICAN HOT EL & MOTEL ASSOCIATION.

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9.Hunt,S.D.(1997),Resource-advantage Theory:an Evolutionary Theory of Competitive FirmBehavior.Journal of Economic Issue.Vol.31,No.1,pp59-77.

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12.Wernerfelt,B.(1984),A Resource-based View of the Firm.Strategic Management Journal,5(2),pp.171-180.

13.Wernerfelt,B.(1991),The Linkbetween Resource and Typeof Diversification:The ory and Evidence,Strategic Management Journal,Vol.12,pp33-48.

14.余声海.我国观光旅馆业行销策略之研究.中原大学企业管理研究所硕士论文.1987.

15.巫立宇.台湾国际观光旅馆之关键成功因素分析.国立政治大学国际贸易研究所硕士论文.1991.

16.李忠星.休闲度假中心经营成功关键成功因素之研究.私立中国文化大学观光事业研究所硕士论文.1993.

电子竞技盈利模式范文第2篇

“大多数电竞玩家对美国、韩国的电子竞技赛事都有所了解，可以这样说，电子竞技在西方发达国家已经成为一个规范成熟的产业，电子竞技产业已经引起各国的重视。我们国家也一样，政府逐渐重视对电竞的发展，重庆地区电子竞技产业处于发展阶段，运营模式和规范都小有成就。”北碚区网协副会长告诉记者。“网吧早已不只是休闲的场所，当前已经成为了游戏产业链条里重要的一环，上游是大力支持其发展的游戏厂商，下游是处于市场前沿的广大游戏玩家，在电子竞技这个产业里，网吧充当着非常重要的角色，所以网吧对游戏产业的介入不但使其自身更加趋于规范化，也使游戏产业的发展有了新的推动者。”

电子竞技：网吧新的盈利点

从第一个网吧的诞生到现在网吧的流行，随着政府的引导与扶持，我国的网吧产业正一步一步地在转型，无论对单体网吧还是连锁网吧来说，都在积极探求适合自己发展的盈利模式。电子竞技作为一个综合服务增值平台，以宽敞的环境、团体性的游戏氛围、高档的机器配置成为了网吧新的盈利点。越来越多的网吧开始承办各项电子竞技比赛，一方面可以与电子竞技团体和游戏联盟建立长期稳定的合作关系，提高顾客忠诚度，并可以借助精彩的竞技表演吸引大量的周边游戏玩家，提高上座率，从而增加网吧收入，另一方面电子竞技对网吧内电脑显卡、声卡、硬盘、鼠标等配置的要求非常高，无形中也推动了网吧内硬件设备的更新换代。大多数网吧业主都认为，全新的电子竞技社区服务理念及运营模式与行业资源相结合，可以为网吧的经营带来巨大经济效益，同时，通过网吧规范化的服务模式来推进重庆电子竞技产业的发展，也将有助于开创重庆电子竞技市场的新局面。

“电子竞技的目标市场是15岁到35岁的年轻人，作为一种新的宣传手段，电子竞技对于网吧所起到的推广和宣传作用是其他项目无法比拟的。”新感觉网吧业主告诉记者，他们曾经在网吧开业的时候与游戏厂商一起组织了一场CS大赛，吸引了重庆各大高校的CS高手来参加比赛，并且还找到电脑厂商为大赛提供比赛用机，在比赛过程中，游戏厂商为电竞玩家提供了很多诱人的奖品，进一步激励选手们竞技水平的发挥。同时还借助游戏厂商相关资源，邀请明星选手进行表演赛以及对抗赛，从而大大提升网吧自身的知名度与营业额。从那次比赛以后，其网吧知名度大大提升，至今都还是很多CS高手经常聚集的场所。

重庆电子竞技的主要动力来源是网吧，很多战队会选择在某一个网吧进行专区包场训练，如果网吧的服务能让其满意，势必将搞好网吧与战队间关系，也会在一部分客户群体和潜在客户群体中产生不错的口碑，会促进网吧的发展。

重庆电子竞技状况

重庆早在几年前就有不少网吧业主注意到电子竞技这块大蛋糕，开始有意识地招募或资助一些知名职业、半职业战队，将电子竞技作为聚集人气、提升网吧正面形象的一大法宝，以求寻找新生之道。2000年12月23日，重庆八达电脑在中国率先创建了一个半职业化的星际游戏战队，即8da Game Arena，当时共5名选手包括领队，并建有网站，自主页开通半年时间单IP访问量达75万，日访问8000以上，这在当时是最早一批能够同企业相结合的半职业战队，完全转变了世人对游戏看法，在随后的日子里，越来越多的支持者加入了这支队伍中。2001年2月2日，重庆第二支半职业化金龙星际战队成立，同年2月6日，今日闲人星际战队成立，接着千禧星际战队、成冠星际战队、CQSA星际战队、[H.F]星际战队，重庆女子星际战队、三山星际战队成立等都相继成立，各个战队游戏功底都非同一般。除了当时每周一次的IT动力赛，还举办了“天地科技”杯重庆星际半职业联赛、“泰兴”杯重庆星际半职业联赛。2002年，重庆电子竞技联盟(CCGA)终于成立。这几年一路走来，浓浓的电子竞技氛围将重庆的游戏文化推到了一个。按照当前重庆的电子竞技实力强弱，最强的几个区分别为：渝中区、九龙坡区、江北区、沙坪坝区、北碚区、涪陵区，其中以九龙坡区实力最强，沙坪坝区氛围最为浓厚。

目前重庆电子竞技主要依附两种方式存在，一种是附属于网吧的电子竞技专区，其运营和管理都要受到相关网络法规的约束，网吧还需要经过文化、公安、工商等多个部门审批，是正式营业场所，另一种是独立出来的电子竞技俱乐部，只需经各地的体育部门和民政部门审批即可运营，网吧管理机关无权插手。正规电子竞技俱乐部是民办非营利性组织，80％的利润要用于比赛活动、培养选手、更新设备，不允许投资者要求回报。然而事实上，这些俱乐部在运营上、规模上、内容上、收费上都与网吧相似，都是按上网时间计时收费，网民可以在电脑前进行游戏、看电影、聊天等活动。唯一不同体现在监管上：俱乐部由体育、民政等部门审批，不像网吧，必须由文化、公安，工商等多个部门审批，网吧管理非常严格，门口必须悬挂“未成年人禁止入内”的标牌：顾客需要进行身份登记：必须按照公安部门要求屏蔽不良信息及网站，按照文化部门要求，安装有效管理网吧经营时间的软件等，而电子竞技俱乐部，没有这些要求。

“在我身边玩电子竞技的大多数是同龄人。在电子竞技的比赛中，我能感受到不断超越自我、不断超越目标的喜悦。我能通过电子竞技这个平台，展现我自己的实力，秀出自己的风采。”一位十分关注重庆电子竞技发展状况的重庆大学大二学生这样诠释自己的看法。

电子竞技盈利模式范文第3篇

电子竞技的比赛繁多，分类也没有统一的标准，以往按照比赛的项目设置将电子竞技的比赛分为综合性比赛、单项性比赛和混合模式比赛。而在这期专题中，我们的分类依据是电子竞技的比赛的商业盈利模式。而根据这个标准，我们就有这期专题中所提到的电视联赛。

什么是电视联赛？

电视联赛不难理解，形象的我们可以看看韩国的OSL和MSL，他们是韩国两大数字电视台OGN和MBC举办的比赛，一年分数个赛季，每一个赛季比赛都会通过电视台进行转播。所以对于电视联赛的诠释我们可以将这四个字分开：电视和联赛。

电视是指电视联赛的传播途径，比赛的内容通过电视这一承载物呈现给目标客户。联赛是指比赛的赛制，其特点是时间长，比赛的整体过程覆盖全年。可以说，电视联赛天生就是为了转播，或者说其本质就是将比赛这一产品长期稳定的卖给那些客户，即观众。

当然，在中国，我们的电视联赛并不是以传统意义上的电视为介质，而是借助于网络电视。其实是电视也好，是网络电视也罢，他们都只是在特殊国情下的特殊产物，其不能改变电视联赛的本质，所以我们就统称为电视联赛。

电视联赛出现的原因

电视联赛并不是在电子竞技产生之初就有，相反，它是电子竞技比赛发展到一定阶段的产物。在中国，电视联赛的出现应当以PLU的星际联赛为标志，而真正具有电视联赛的雏形，是2007年同时出现了PGL和G联赛。为什么说他们具有雏形，是因为他们有了稳定的赛制、赛事周期和转播平台。

中国的电视联赛发展有个客观原因，我们或者说是条件也许更合适，那就是P2P技术的成熟，因为这个技术使网络直播有了可能。当然，这是在“电视尚未解禁”的前提下讨论这个条件。但这个技术上的条件并不是电视联赛出现的动因，因为他不能解释为什么电子竞技就需要网络直播。

而回答这个问题其实很简单，那就是电子竞技是体育项目，它需要遵循体育，尤其是商业体育的一般规律。我们知道，商业体育从本质上说是眼球经济，他通过和媒体的结合让体育比赛成为一种商品，而这个商品又通过和厂商的结合产生了更多的附加值，即厂商通过体育比赛向观众营销他们的产品，而媒体，尤其是电视媒体则是让厂商、赛事和观众产生联系的中介。

这样的一般规律也同样适用于电子竞技。电子竞技想要发展，就必须以比赛为中心，把观众和厂商联系起来，而这种联系同样需要媒体。正如其他体育项目一样，网络媒体和平面媒体都无法最终承担起这个责任，只有电视媒体才能做到，因为电视媒体传播的比赛才是真正的经过包装的体育商品，PGL的CEO王漫江先生对本刊记者说：“电子竞技赛事的一大特点就是需要媒体和转播”。对于中国的电子竞技，在电视禁播的前提下，网络电视显然是最佳的选择。而以网络电视为依托，就出现了那些举办比赛并将他包装成商品的企业(PGL、GarnsTV、PLU等等)，而这个商品，就是电视联赛。

所以我们可以知道，电视联赛的出现，其本质是电子竞技作为体育，作为眼球经济的必然产物。一方面，电视联赛的主办者通过固定的投资来举办稳定的、长期的联赛，并通过电视的传播来吸引相应的观众群体，另一方面，他们有以这些特定的观众群体为资本来吸引那些愿意为这些观众投钱并企图获得收益的厂商来赞助他们。并最终在投资和获取赞助之间形成合理的收益差，而这个差就是他们从中获取的利润，也是举办电视联赛的最终目的。

2007年，在中国同时出现了两大电视联赛，它们是PGL和G联赛。前者是由华竞互动投资举办的以电视转播为核心的电子竞技联赛，全称职业选手联赛(PGL，ProGamerLeague)。而后者是由上海文广互动电视有限公司(SiTV)主办，由旗下的一个全国性的专业游戏频道GamesTV和PLU玩家工会联合承办的电子竞技联赛，它“借鉴韩国电子竞技成功的先例，将策划激烈的赛事和运用丰富的电视拍摄手法吸引观众，以创造明星为核心。”

显然，两者在2007年的出现不是偶然的，正如前文所说，它们是中国电子竞技人把握电子竞技本质和借鉴韩国经验的必然产物。而它们的同时出现、各方面又那么相似，在地理位置上一南一北，这让人不由自主想将两者进行一个比较。而比较是希望从中发现两大联赛各自的优势和缺陷，并找寻出那些对电子竞技未来发展有益的内容。

赛事的基本构架和理念

说到赛事的基本构架，两大电视联赛走了不同的路。

PGL是专业化分工，即将联赛的运营和转播分属独立的法人机构，一是华竞互动，即一般意义上的PGL，二是盛世纵横，即gamebank。PGL的CEO王漫江先生告诉本刊记者，“这样的分工一是为了专业性，二是为两个公司以后的业务拓展打下基础。比如GameBank现在会转播一些除PGL之外的赛事。”这个架构反映了PGL的理念――专业化，PGL从一开始就要打造专业的体育赛事，他们也直言自己的目标是电子竞技界的CCTV5。

与PGL的横空出世相比，G联赛正如前文所说，是一个由上海文广主办的比赛，而他的另一特点就是承办方为GamesTV和PLU这两个上海当地，当然也在全国范围内都比较有名的游戏娱乐媒体。而这样的赛事基本架构也决定了G联赛的理念――娱乐化，电视的娱乐化和游戏的娱乐化在G联赛的组织架构中得到了完美的结合。

联赛制度

赛制，是电子竞技赛事的核心要素之一，这一特性在电视联赛中也一样。PGL和G联赛的电视联赛的特点决定了他们有很多类似的地方。首先，他们都有赛季的概念，这是电视联赛转播需要覆盖全年的必然产物。其次，他们都把比赛分为线上赛和线下赛两个部分。线上赛用于选拔和排名，线下赛用于聚集人气和保证最精彩的比赛。最后，他们都有很多项目的比赛，并分阶段进行。但这些相似的背后却有着细节的不同。

首先，两大联赛线上赛的功能是不要一样的。PGL的线上赛是为了线下赛而进行的选拔赛，比赛真正的重点是最后的线下决赛。例如星际比赛的线上赛，PGL与国内最专业的民间星际联赛――中国星际站队联赛合作共同从众多 的星际玩家中进行选拔。而G联赛的线上赛是一个排名赛。他们的参赛选手是以邀请的形式组成参赛阵容，比赛的重点实际上是线上的部分，线下的比赛(play off)实际上是对线上比赛的最后总结，是一场秀而已。

其次，虽然两个联赛都有赛季的概念，但赛季的内容有所不同。PGL的赛季只有一个单一的比赛项目，比如星际争霸第一赛季，魔兽争霸第一赛季。而G联赛的一个赛季是多个比赛项目的赛季。他的一个赛季包括星际、魔兽和反恐精英等等比赛项目。

最后，PGL的联赛目标是打造一个国际化比赛，在他的线下比赛部分，除了中国的选手之外，还有来自欧洲和韩国的选手。而G联赛的赛制显然是更依赖于本土资源，其选手也都是本国高手。显然，他们是为了利用现有的明星来保证比赛的质量。

其实两者之所以在赛事铷度上有这些看似不大的差别，就是由两个赛事的理念决定的。PGL追求的专业化的体育赛事，他们除了依靠明星之外，还要对体育赛事的基本结构负起一个赛事应有的责任，比如选拔赛。如果每一个赛事都只是依靠那些已有明星去给观众带来娱乐化的体验，那未来的体育明星有从何而来？显然PGL的专业化让他们在这一点上做的相对较好，他们既通过邀请的方式保证了明星的号召力，又通过选拔的方式保证了体育赛事的基本功能。而G联赛则以娱乐化为出发点，聚集了那些已经成名的选手，为观众带来一场秀，一场能让人在工作学习之余放松身心的“游戏比赛”。正如一位业内人士所说：“每周一和每周四看看G联赛，听那几个解说吹吹牛，是我工作之余的一大享受”。而这个功能显然是PGL缺乏的，他总是让观众那么“累”。

媒体宣传

为什么会对两个联赛的媒体宣传作一个比较？因为它是传统体育赛事和商业体育赛事本质区别所在。有人说，媒体是电子竞技想要发展的核心。虽然这一观点有些过于强调媒体的重要性，但他也说明了媒体在电子竞技赛事中的地位。

客观的说，PGL的媒体宣传是相当优秀的，这也是它为什么能在去年降生后短短一年内拥有了品牌价值的主要原因之一。赛事新闻，他们总能第一时间投放，而其他媒体对PGL的评论性文章，他们也总是能在第一时间发现。到目前为止，与PGL合作的媒体一共有20多家，其中包括新浪、大众软件等重量级媒体和IT世界等相关行业的媒体。当问及为什么PGL会在媒体宣传上下如此大的功夫时，PGL的媒介经理游央告诉本刊记者，“作为一个赛事，需要把自己最大化的传播出去，所以我们选择了最重要和最广泛两个原则作为媒体的合作的指导方针，当然，赛事是否优秀才是与媒体合作的前提，因为你得赛事必需为媒体，尤其是网络媒体带来点击率。”

与之相对应的，G联赛的媒体宣传就相应薄弱了一些，合作媒体无论数量和质量都不能和PGL相比之外，他们的比赛信息是很难在一些传统电竞网站获取的，相关赛事的信息还是主要集中在承办方的网站上。

之所以两个联赛在媒体宣传上有如此大的差别，笔者认为其原因是组织架构带来的角色转换上的困难。正如前面所提到的，PGL的媒体宣传实际上是由华竞互动有限责任公司独立进行的，这是他们的工作内容之一。而对于G联赛，无论是GamesTV还是PLU，其本身就是媒体，而且他们的工作重心主要还是放在比赛转播上，对于媒体宣传的重要性，既没有很好的认识，也实难有过多的精力来完成这项工作，他们只能更多的依赖已有的宣传手段。正如G联赛的负责人陈剑书先生告诉我们：“G联赛做了大量的宣传工作，在上海，地铁，巴士上都有我们的节目。但G联赛在宣传工作上当然还是有很多不足，这和我们的人手也有一定的关系。通过前段时间的经验积累，我们下赛季会在宣传上做得更好。”

盈利能力

其实如何去评价盈利能力是一件很难的事情，因为它包括很多的要素，甚至电子竞技赛事现在还很难盈利。但这又是一个电子竞技比赛必须去面对的问题，只有盈利才能发展，如果电子竞技赛事不能真正地作为商业赛事存在而盈利，那就好像早期的奥运会，他只是政治的工具，但如果政治也不需要，那它必然有消失的一天。

在这里我们就简单给出两个标准，一是联赛的赞助，二是产品即联赛的质量。因为前者是电子竞技赛事目前盈利的主要来源，后者是电子竞技赛事现在和未来发展的必然指标。

对于赞助来讲，显然PGL的商务能力要强的多，去年甚至有马自达这样的汽车厂商参与进来。而今年，在星际第一赛季时基本上是Kappa和技嘉的天下，而到了第二赛季，又有了优派、intel甚至怡宝这样的饮料厂商。可以说寻求商务合作已经是PGL必不可少的环节之一，而他们也很清楚地认识到这样做的重要性。我们反观G联赛，似乎只有半路杀出来的Intel。可能G联赛背靠上海文广这颗大树让他们失去了寻求伙伴的动力，也或者这个主要由年青人和放下键盘的选手组成的团队还没有意识到这样做的重要性，总之，G联赛下一步要做的，不仅仅时办好的比赛，还要寻求更多的资金。

说到最终的产品，也就是两大联赛的质量问题，可能就各有千秋，他们会吸引各自的，稳定的观众群体，这也是两大联赛最大的资本。PGL给人的感觉更像电子竞技爱好者的盛宴，他满足你的欲望，但却有些远离观众。G联赛给人感觉像给电子竞技爱好者的甜点，虽然手笔不大，但却能让人切身参与其中。

电视转播

电视联赛其实具有两部分的内容，就是电视联赛这四个字中的两个词，电视和联赛。联赛是上面所说的比赛的各个环节，而电视则是指对比赛的转播各个环节，以及对电视观众收视习惯和规律的把握。应当承认的是，在这方面PGL于G联赛有着较大的差距。

我们先看一组数据，一个民间调查小组在其对PGL比赛的调查问卷中，有将近60%的人对PGL比赛之间间隔太长有所抱怨。而且我们也可发现，在PGL比赛的间隔之间，除了无休止的广告和空旷场地的镜头外，我们似乎很难看到其它的景象。

而我们反观G联赛，它们拥有一个详细的电视转播流程表，包括比赛的开始时间，之间机器的调试时间(G联赛有选手的专用机，每次比赛之间只需换机器，这样的做法类似于韩国)，以及比赛如果出现突发事件如何解决，甚至细化到比赛之间摄像机应该指向那个位置等等。而且为了转播，他们还有选手专门的化妆师，为选手进行必要地包装。这些在PGL的转播过程中是没有的。

在G联赛和PGL都做过解说的郁小刚(XD=love，大师)告诉本刊记者：“在PGL解说时，对面有一个有绿光圈的摄像机，而其灯光也是在前方直接照射到我，给我造成很大的心理压力，这也是我在PGL上很少说话的原因。而在G联赛时，面前只有一个摄像机，灯光是从头顶照射下来，还有一些幕布对灯光做了柔化，让你除了比赛之外感受不到任何周围环境对你的影响。”

之所以双方有这么大的区别，其实不难理解。G联赛的主办方和承办方都是专业的数字电视台出身，他们对电视转播的理解和把握肯定胜于PGL。

后记

电子竞技赛事应该是专业化还是娱乐化的争执容易把人们引向一个误区，那就是我们要对而这做非此即彼的选择。对于体育来讲，这两种特征是相互统一的：现在的商业体育其实就是给人一种娱乐化的体验，它创造明星，它娱乐大众，但这些所改变得仅仅是赛场外的任何物，体育本身的结构是不会发生变化的，它需要公平和专业。

所以对于两大联赛来讲，PGL的专业化是把电子竞技当作体育赛事来做的必然体现，但他们应该为其中注入娱乐的元素，比如让赛制变得更人性化和具有戏剧性，而不是用它来最大限度的保证公平。尤其是在电视转播的环节，他虽然与赛事本身没有直接的联系，但商业体育要求赛事要更照顾观众，更符合观众的收视习惯，说白了就是娱乐大众，比如乒乓球小球改大球。如果在这面没有把握，有再精彩的比赛、众多的明星也会慢慢流失一些观众。而G联赛，则更应该考虑如何让比赛变得更专业，比如采取选拔赛，譬如赛制更加稳定，比如在转播比赛时尝试着更严肃一点等等。

电子竞技盈利模式范文第4篇

DC：第六轮时的DK对阵Dt^club。那场比赛不但是联赛首场圣剑局，而且在当时DK已经大势已去，几乎看不到胜利希望了，但是DK.BurNing的小娜迦聪明的选择了从另一路突破，硬生生的打成了互拆局。尽管最终还是输掉的比赛，但这种在绝境中拼命去寻找出路的感觉还是让我十分激动。

(《电子竞技》杂志：纵观常规赛的比赛，你认为发挥最好和发挥最差的两支队伍分别是谁，原因是什么?

DC：我觉得发挥最好的队伍是TyLoo。前几轮全面溃败，舆论都已经越過抨击而直接到达摒弃的状态下，他们硬抗着自己调整成功，一点点的打回了荣誉和信心。

发挥最差的是DK。我认为他们状态奇差的原因是多方面的，精力不集中、军心散乱、外部压力失衡和内部沟通有问题。DK从开始的冠军种子队活生生被打到常规赛出局，其实已经很难解释和分析了。

《电子竞技》杂志：您认为DotA2国际邀请赛的临近是否影响了国内强队们备战ACE的比赛?

DC：是的，有比较大的影响。我可以理解，换成我大概也会有所取合。这是赛事和赛事之间的问题，不是选手应该考虑的问题。

《电子竟技》杂志：DotA2在国内也是受到了人们越来越多的关注，您认为DotA2以后是否会取代DotA1?

DC：DotAl受到时间的冲击，逐渐失去活力是很难扭转的，而且越来越明显暴露出自身在硬件载体的局限性。DorA2作为最正统的接班人，不论是盈利模式的开拓和游戏整体框架的升级。都并不能在同类产品中占有绝对优势。我并不怀疑DotA2会受到玩家的广泛关注和支持，但期许DorA2来全面取代DotA1是不现实的，多款产品并行，互相激烈竞争，应该是后DotA时代的局面。

《电子竞技》杂志：对于即将到来的季后赛，你最看好哪支队伍?

DC：我最看好iG，他们在联赛开战之后表现出来的势头和状态让人震惊，而且他们之前一直存在的内部问题得到缓解和改善之后，整个团队爆发出来的实力非常恐怖。而且我个人也是非常喜欢iG的chuaN和430。

《电子竞技》杂志：女解说一直是AGE比赛中一道亮丽的风景线，评价一下自己的几位女搭档。

DC：沐沐在赛事中的表现非常的出色，她在日常生活中大量的投入到游戏内容中，获得了很大的回报。我们的观众和玩家都能非常敏锐的感受到花瓶和真正女玩家之间的决定性差距，在这一点上沐沐甚至不逊色于Miss。

Miss则因为她依然是一名SC2的职业女选手，这种错位的现象让她并没有把自己最大的优势展现在我们的联赛之中，希望未来能有更好的发挥。

小悠目前跟游戏内容结合得不够深入，对于自身专业技巧的一些掌握仍有不足，尽管她已经是一位相当出色的主持人，但我仍然希望她能以更完美的形象来掌控联赛的现场。

晓寒是我的老搭档了，表现非常优异，但遗憾的是因为个人和家庭的原因，她将要暂别我们的团队，唉，很不理想。

《电子竞技》杂志：ACE联赛常规赛在经历了两个月的时间后顺利结束了。回首这两个月的解说工作你有什么感受?

DC：感受到了很大的压力，但同时也感触非常深。我们自己也在不断的摸索和提升，有些限于条件限制暂时无法克服的硬伤，也在竭力的改善。很少有做工作时这样富有饱满的激情和对未来的期盼吧，因为这些让我自己感到这么多年一直坚持是有意义的。

《电子竞技》杂志：作为解说你对常规赛的比赛如何评价?觉得赛事在哪些方面还有待增强?

DC：在有些内容上我们過于想当然，一味的追求或者说奢望去实现一些看似华丽的东西，这导致我们在赛事初期有些尴尬，低不成高不就。经過迅速的调整以更为务实的态度来推进的话，在赛事中期开始更加得心应手。

我现在感觉联赛在选手的心态培养和明星包装方面仍然不够好，而在选手自身培养这个问题上也引起了我们的重视。DotA的职业选手普遍缺乏公众人物的基础概念和认识，過分局限和拘泥于游戏内容本身上。其实只需要少量的精力和更良好的态度，通過选手来体现的赛事感染力仍有极大的空间。

电子竞技盈利模式范文第5篇

厂商――断臂自保

在这场经济风暴中，以高新技术为核心生产力的IT行业受到巨大的伤害，许多业内知名企业为了能够保持正常运作，都无奈选择了压缩成本的办法。从去年12月起，几乎每一个星期都能听到某某企业大面积裁员的消息，时至今日这股失业寒潮甚至有逾刮逾烈的趋势。试想一下，IT厂商连自己旗下的全职员工都不能保全，指望这些它们能够在非常时期下继续保持对电子竞技的支持，这显然不切合实际。

著名的电脑芯片制造商AMD公司一直很重视开拓游戏竞技的市场，但不久前心有余而力不足的他们被迫接受现实，宣布全面退出对电竞行业的赞助。AMD最强大的竞争对手Intel公司同样受到了金融危机的冲击，过去几年他们一直都是电竞行业最主要的金主，但是今年Intel也已经表示会改变之前对电子竞技的投入。韩国电信SKT过去曾考虑投资中国电竞，并且冠名中国的电竞赛事。遗憾的是韩国如今正深陷经济危机泥潭难以自拔，韩币持续贬值，投资一事自然也没有了下文。削减赞助电竞预算的不仅有外资企业，还有中国IT巨头联想集团。由于2008年的主要战略目标是奥运会，再加上经济形势的恶化，联想集团在2008年也取消了原先一直对电子竞技行业的赞助预算。

以上列举的只是IT厂商收回投资电竞资金的部分个例，由于在市场推广渠道中所占的份额并不重要，投资电竞对于IT厂商而言并非无可替代。因此很容易在目前的形势下成为削砍预算时的牺牲品。IT厂商开始断奶就像第一张被推倒的多米诺骨牌，引次引发的连锁效应冲击了电子竞技整个行业，首当其冲的就是赛事组织方和职业俱乐部。

赛事――剩者为王

曾经有过一个统计，电子竞技最火暴的2006年，中国内地举办的大型电竞赛事有24项之多，2007年这一数字锐减至16项，而直到2008年底统计时这一数字已经下滑至10以内。几乎每一年我们都会目送一些熟悉的著名赛事封入电子竞技行业并不久远的历史，而导致这一现象的根源还是一个钱字。

2008年11月19日，有着“黄金联赛”之称的CGS联盟在成功举行了2个赛季后宣布停止营运，这个消息在当时震惊了整个业内。由于成立之初就拿到了风险投资，cGs联赛从一开始就显得财大气粗，有人曾经为他们算过一笔帐，CGS一年光是薪水就必须支付317万美元，再加上其他各类开支最终成本是一个惊人的数字。但即便是财力如此雄厚的赛事组织，最终也难逃停运倒闭的命运，虽然分析出来的原因是多方面的。但是最直接的致命伤是入不敷出导致的收支失衡。

电子竞技行业虽然已经发展了十余年，并且也在一定程度上完成职业化，但始终没有解决一个问题，那就是建立稳定的盈利模式和渠道。以诸如WCG、ESWC等知名度较高的电子竞技赛事为例，它们为观众和受众所提供的多项服务几乎全部是免费的，这样一来为赛事活动成本买单的沉重压力就全部落在赞助商身上。这种不正常的依赖关系在这次经济危机中被直接引暴，IT厂商为求自保切断了输向电竞行业的赞助预算，失去了补给、自身又无法造血的电竞赛事无以为继，自然是大面积的迅速消亡。

为了能够在最困难的时期活下去，如今的电竞赛事组织者们在经过反思后变得更加务实。首先第一步就是控制成本，去年底WC3L和NGL等知名赛事先后缩减参赛规模，这个顺应形势变化的举措在业内得到了充分的肯定。其次是在发展方向上打破了之前局限于主流项目的路线，赛事组织方开始注重开发诸如dota等新兴项目的市场，同时寻找一些电竞化的网络游戏进行合作来获取收益。基本市场需要什么，这些赛事组织者就做什么，如此无条件的迎合只为求得生存，毕竞在这样的环境下只有活下去，才能熬到行业回暖的那一天。

俱乐部――大浪淘沙

在研究电子竞技职业俱乐部的发展现状前，首先要弄明白它们收入来源。和前面提到的赛事组织一样，电子竞技俱乐部虽然号称职业化，但是也没有建立稳定的赢利模式和渠道。这些俱乐部的主要收入分为两块，一块是厂商的赞助支持，一块是按一定比例抽取签约选手参加比赛赢得的奖金。由于之前我们已经分析过，电竞赛事的资金成本几乎全部由厂商赞助买单，因此俱乐部的收入实际上也都是来源于厂商。如今厂商紧缩银根，职业俱乐部的幸福时光不再，他们必须面临残酷的生存考验。

就像大部分的商业公司一样，电竞职业俱乐部在遇到运营危机时的第一选择也是通过“瘦身”来减轻负担，因此在过去的几个月时间里，在职业选手圈掀起了一股剧烈的失业风暴。先是英国4K俱乐部解散了曾经红极一时的魔兽分队，黯然地结束了这支曾经创造无数辉煌的传奇战队；号称电竞航母的丹麦MYM俱乐部因为巨大的薪金压力被迫解散魔兽分队和星际分队，仅仅保留了成本低廉的Dota和CS项目；德国mTw和Mouz两家俱乐部都进行了疯狂的裁员，旗下签约的职业选手超过80％在一夜之间失去工作。

国外形势严峻。国内也不容乐观。原先号称中国最专业电子竞技俱乐部的wNv如今也是风雨飘摇，先是拖欠薪金导致旗下签约选手大量流失，然后又被六七名昔日员工联合上告，原因依旧是克扣薪金。如今劳动仲裁已经判定wNv必须补偿支付，但是俱乐部依旧在与昔日员工讨价还价。希望能够降低损失。作为一线豪门的wNv尚且如此狼狈，其余的日子就更不好过了，前几年如雨后春笋般冒出的电竞俱乐部近两年又以同样的速度消失。可以说本次经济危机就像是一场大浪淘沙，那些不符合市场规律的俱乐部最终的命运自然是被清洗出局。

职业选手――失业风暴

经济危机冲击了厂商，厂商控制预算；中击了赛事和俱乐部，而赛事和俱乐部被迫缩减规模的直接受害者，自然就是这个行业里最细小的个体――电子竞技职业选手。职业选手的收入来源也是两块，一块是所效力俱乐部每月发放的薪水，另一块是参加比赛获得的奖金。电子竞技行业目前还不成熟。因此职业选手私人获得赞助的案例极其罕见，这一块可以忽略不计。前面已经分析到经济危机下俱乐部和赛事组织都举步为艰，那么毫无疑问职业选手自然也受到了巨大的冲击。

2008年WCG魔兽争霸项目世界冠军、在业内有着超过人气的超级明星G rubby，在过去的12个月里先后两次失去工作(4K、MYM解散魔兽战队)。试想连正值竞技状态高峰的兽王尚且朝不保夕，职业选手的生存状况可想而知。从去年下半年开始几大赛事都在不同程度压缩了规模，引起的连锁反映就是职业俱乐部掀起了一波裁员风暴，大量职业选手失去自己的工作，而在谋生的压力下，他们中的一部分人被迫放弃转投其他行业。