项目管理软件
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目管理软件范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
项目管理软件范文第1篇
（1）提升建筑企业（包括监理、咨询企业和施工企业）的核心竞争力，适应市场化竞争的要求。
（2）缩短建筑企业的服务时间，提高建筑企业的客户满意度，及时的获取客户需求，实现对市场变化的快速响应。
（3）可以有效提高企业的决策水平。
项目管理软件的应用使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷和开放，可以极大地增强决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的合理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效率。
（4）有效降低企业成本
项目管理软件的应用可以直接影响建筑企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构。
（5）有助于理顺建筑企业内部的各种信息，提高建筑企业的管理水平。
（6）加速知识在建筑企业中的传播，同时在企业内部营造出一个重视知识、重视人才的环境。
2.从宏观上看，工程项目管理软件的推广应用对于国家和整个行业的作用表现在：
（1）加速信息在建筑企业内部和工程项目建设的各个参与方之间的流动，实现信息的有效整合和利用，减少信息损耗。
（2）通过项目管理软件及其所代表的现代项目管理思想在项目管理中的应用，可以提高工程项目的管理水平，提高工程项目各个参与方的管理水平，提高工程项目的整体效益，从而最终增强国家的综合实力；
（3）有利于建筑相关行业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，建筑相关行业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，作为项目管理工作中的重要的知识管理工具——项目管理软件的推广应用已经成为决定成败的关键因素，也是建筑企业实现跨地区、跨国经营的重要前提。
（二）工程项目管理软件的应用现状
项目管理软件在工程项目管理中的应用是工程管理现代化的主要标志之一。项目的管理是一个动态过程，在这一过程中有大量的数据和信息需要处理，需要各种图表，需要在施工前做好规划、编制好计划，需要在项目执行过程中反馈真实的记录，需要执行过程中对计划进行不断的调整；这些具体工作的实现过程，同时也是项目管理水平提高的过程，是项目管理软件的应用过程。没有计算机系统的应用，就谈不上高水平的项目管理，对于大型工程项目尤其如此。
目前，在项目管理软件的应用过程中，存在以下几种形式。
1.以业主为主导的统一的项目管理软件应用形式
采用这类形式的往往是大型或特大型工程项目。在这类项目的实施过程中，业主或者聘请专业的咨询单位或人员为工程项目提供涉及项目管理全过程的咨询，或者自行建立相应的部门专门从事这方面的工作，无论采用哪种方式，都需要做到事前针对项目的特点和业主自身的具体情况对项目管理软件（或项目管理信息系统）的应用进行详细地规划，包括应用范围、配套文档编制（招标文件、合同、系统输入输出表格、使用与审查细则等）、各类编码系统的编制、信息的标准化、工程项目管理网络系统的建立和相关培训工作；在应用的准备过程中，建立实施时数据和文档的申报、确认、审查、处理、存储、分发和回复程序，并在合同文件中用相应的条款对这些程序的执行进行约束。从使用的效果来看，由于在业主的组织下，将工程项目的各个参与方凝聚成一个有机的整体，实现了统一规划，统一步调、统一标准、协调程序，因此应用效果较好。
2.项目的某个参与方单独或各自单独应用项目管理软件的形式
这种项目管理软件的应用形式目前在工程项目管理中普遍存在。由于工程项目的各个参与方对项目管理软件应用的认识程度存在很大差距，只要业主没有对项目管理软件在项目管理中的应用进行统一布置，则往往是工程参与方中的先知先觉者会单独选用适用于己方的项目管理软件，例如，设计方采用CAD软件和概预算软件，监理单位采用监理专用的软件，承包商采用进度计划管理、费用管理和风险管理软件等；或工程项目的某个参与方自己拥有完善的面向企业管理和项目管理的信息系统，由于这些工具的使用，使得项目管理软件的使用方较其他参与方有更高的效率，能掌握更多的信息，能更早地预知风险，能对出现的问题做出快速响应，使其在各个参与方之间处于一种有利的地位。但从整体上看，应用效果不如前一种情况。
（三）我国工程管理软件应用推广中存在的问题
尽管工程项目管理软件在我国的应用已经取得了很大的进步，但从目前的应用效果上来看，还有很多不尽人意的地方。工程管理软件应用推广中存在的问题表现在以下两个方面。
1.意识上的问题
随着市场压力的逐渐增大，很多建筑企业都体会到信息的重要性，体会到项目管理软件应用的重要性，都认识到项目管理软件在企业和项目中的应用可以促进企业发展。但在实际操作上,各个企业有很大差别。大部分企业对此持积极态度，但也有些企业不愿在工程项目管理软件的应用上增加投入，认为软件价格过高，而且其应用不仅在短期内不会带来效益，还会增加负担。在这种指导思想下，企业很难把项目管理软件的应用变为企业的主动自觉的行为，即使在某些项目上使用了项目管理软件，也经常是在项目的甲方或上级领导的要求下使用的，根本保证不了使用效果。当然，对于大多数中小企业来说，资金和人才也是妨碍项目管理软件应用的一大障碍。
随着企业竞争环境的不断变化，会促使企业向信息化寻求出路，随着与项目管理软件相关的管理思想和信息技术的成熟及成本下降也会使企业在这方面的的积极性会进一步提高，可以说，意识上的问题将不成为问题。
2.使用深度和使用范围方面的问题
目前，很多企业都拥有了各种各样的项目管理软件，但由于存在认识水平、重视程度、管理基础、经济效益等方面的差异，这些软件在各个企业和各个项目上的应用水平和应用深度有很大的不同。水平高的企业或项目拥有一整套完整的项目管理软件应用规范和与之相配套的定性、定量相结合的规章制度和相关规定，在项目管理软件的应用上得心应手；而相当一部分项目和企业对项目管理软件的应用仅仅局限于一个比较浅的水平上，这里除了有硬件方面和人员方面的因素外，很大程度上还在于这些项目和企业的意识、管理基础和管理水平与项目管理软件应用的要求存在一定的差距。
项目管理软件范文第2篇
从一般意义而言项目的投资情况、工程进度和施工质量是企业管理层面最为关心的方面。在这其中最为重要的是公司每个部门需要对信息进行共享，由于每一个不同的项目都会关联到公司的各个方面甚至还和政府以及其他企业有一定的联系，所以需要相互之间沟通的信息很多。为了掌握项目的进度等信息企业一般采用传统开会等方式，但这种方式有时会受到各个方面的制约效率比较低。企业各个项目相关审核文件、施工进度、合同以及原材料的采购等信息非常复杂并且随着工程进度发展会牵扯到更加复杂的事情。尤其是对于大型项目而言相关的管理者很难对项目的进展程度做到实时的掌握。并且相关的项目进展信息都是以纸质档的形式保存在查阅的时候很难查找。
2项目管理软件要解决的问题
2.1建立完善的授权机制
在相关公司对项目建立相应的授权机制时有几点需要特别注意。首先项目管理软件的最高权限属于领导者，从此可以放心将重要文件放在网络之上，而不必担心泄密。其次，当项目的领导者拥有软件的最高权限后，相关的项目执行软件者将拥有相对应权限，并且随着授权机制的采用使项目管理者能够实时的掌握项目信息并且保证项目相关的信息的安全性。
2.2增强部门之间的沟通效率
在企业内部每个项目包含的信息量非常大，并且会涉及到不同的部门之间的合作。如果项目的相关信息沟通不畅将造成项目进展的进度降低并且影响员工的工作效率。所以应该依靠项目管理软件建立完善的信息交互共享机制，这样项目相关的信息能够得到最大限度的沟通共享。项目管理软件在功能上应该具备强大的自动记忆功能能够满足相关人们实时的信息查询需求。另外，还应该具备相关文件的快速传递能力，相关的工作人员能够通过项目管理软件快速接收项目文件。最后，能够实现不同部门间、员工间、领导和员工间之间的实时交流。
2.3建立协同的工作管理系统
公司中的每一个项目不是单独的一个部门能够完成的，这需要每个部门之间的通力合作才能够实现的。由于每一个部门主要负责的业务内容不同，作业应当建立一个有效的工作管理系统。可以使用WBS技术实现不同部门之间的有效沟通，并且依靠本系统能够将项目中的每一个任务分配到具体的个人上面，从而有利于提高项目的进度并且有利于相关考核工作的实行。
2.4能够实现对项目的动态控制
由于公司的每一个项目牵扯到不同的部门，并且还有可能涉及到其他的公司，项目在实施过程中有很多的不确定因素，所以对项目的实时信息的掌握在一定程度上决定着项目质量。相关实践证明，采用相关网络计划技术能够将相应的建设周期缩短到原来的80%左右，并且整个工程的施工成本将降低到原来的90%左右。所以可以将网络计划技术作为对项目实施信息掌控的重要核心技术之一。应用网络计划技术能够将整个项目进行科学合理划分，对工程进度能够合理的安排并且进行统一的规划，从而使用最少的时间和最少的资源保证项目进度和施工质量，提高项目实施效率同时降低成本。
2.5实现全员管理
对于项目进行管理从本质上而言是对参与项目的人员的科学管理，对全员进行管理时应该合理的处理好不同部门之间的权利和责任等不同问题，应用那些具体的矩阵式组织形式的项目管理软件从而充分发挥人的积极性，从而保证项目实施的质量提高人员的工作效率。
3项目管理软件对企业管理的重要性
项目管理是企业改革、创新的重要管理方法，市场竞争越来越大，并且随着经济环境的不断发展，企业需要不断根据实际情况适应性的市场变化，重新组织企业资源，整合工作流程，加强技术创新是企业提升竞争力的有效方法，变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是被实践证明、且行之有效的变革管理方法。以项目管理软件系统为基础，可将公司各种与项目相关的关系通过集中、明晰的方式管理起来，进行统筹协调。在企业的经营活动中，存在着事务型和项目型两种工作类型，这两者之间存在一定的重叠。另外，项目的管理需要设计、技术、实施、财务、市场、设备、物资、运营等部门的密切配合，利用项目管理软件系统，能够打破部门的界限按照项目管理的需要建立企业网络化的工作模式，将与项目管理相关的部门通过集中、明晰的方式管理起来。这样可以将事务型工作和项目型工作区分开来，避免因二者隐含和混淆的关系而影响项目的管理效率。将公司的项目管理软件系统与其他软件系统进行相应的关联，从而形成一个整体高效的管理平台。现阶段各个大型企业常用的项目管理软件已经能够将企业网资源、应用软件管理、信息交流、数据安全和远程监控等一体化管理，从而共同形成统一高效的企业管理平台，是企业各个部门和管理系统进行同步。这样就能够实现上级领导对企业相关信息的实时掌握和决策，另外采用项目管理软件能将相关的管理等部分整合进去，从而提高项目实施的效率降低企业的管理成本。
4结语
项目管理软件范文第3篇
关键词 工程管理；项目管理软件；应用
中图分类号TP31 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）58-0168-01
我国在60年代中期就开始对网络计划技术的研究与应用，起步相对较早，1965年著名数学家华罗庚教授首先在全国各个部门试点开始应用网络计划，并根据“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将其称为“统筹方法”。网络计划技术成为了我国工程建筑领域中必不可少的现代化管理方法。
1建筑工程项目管理软件现状
单功能项目管理软件的功能比较单一，主要专注于投资控制，合同管理，进度控制，文档管理，信息沟通和进度控制等的某一或较少方面如：Primavera公司的投资与合同管理软件（expedition），进度控制软件（p3）微软的project 98/2000梦龙软件，上海普华公司的文档管理软件（power document）及其他中低档项目管理软件。
集成型项目管理软件。集成型项目管理软件包含项目管理的主要工作，通常为一组套件，项目管理软件就是这些套件的组合。如primavera公司的P3E套件就包含PA、MM、Project manager、PV和PR组件，这些组件被用于不同的对象和不同的功能。Microsoft的定位在企业及项目管理的软件project2002/2003，实现了项目之间的信息共享与沟通。此外还专门开发了一些典型的集成型项目管理软件，如：三峡工程的项目管理系统和东海大桥的项目管理系统。依据项目管理软件的功能和价格水平来看，一般分为两类：一类是高档项目管理软件，这类软件价格较高，功能较强大，是供专业人士使用的软件，价钱一般在2000美元以上。如：Primavera 公司的P3 和P3E 、ABT公司的Work Bench、 Gores技术公司的Artemis等。另一类是低档的项目管理软件，较之于高档的项目管理软件，这类软件价格较低，功能也相对简单。如：TimeLine公司的TimeLine、scitor公司的Project Scheduler、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project98和2000等。国内的如华炎、梦龙、来网、鹏为等项目管理软件。
2中国的应用状况
项目管理软件在我国的应用起步相对较早，很多单位在80年代初期就开始使用项目管理软件。这个阶段，国内出现了大量的项目管理软件，每上一个项目，如果该项目想要使用计算机进行项目管理，那么之后就会有一大班人马来开发这样一套项目管理软件。也有一些企业尝试引进国外项目管理软件，比如说我国山西潞安煤矿就是最早引进P3的项目。由于缺乏最国外项目管理模式的了解，使得我们的项目管理人员在使用时一直处于被动的状况。
直至90年代，由于对我国与国际接轨的需要，我国国内的很多单位都已经接受了国外项目管理的思路，大多数的单位也开始引进了一些国际先进的项目管理软件，对于项目管理的模式基本上积累了一定的数据和经验。目前国内已经有上千家的企业使用项目管理软件进行项目管理。综合考量国内的应用情况，大致可以分以下几种：
1）运用这些项目管理软件在工程开工之前及项目投标以前进行编制并且编排进度计划。由于项目招标书上要求使用项目管理软件进行相关的项目管理，一些企业才开始使用项目管理软件这样一来，这些企业就处于被动使用的状态；2）通过资源和进度的结合使用，来分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。通过使用项目管理软件使得一些企业得到了益处，他们就希望通过使用项目管理软件的资源分析和成本管理的功能，达到合理配置资源，使进度计划更加合理；3）进度及资源计划的编制要依据施工组织措施编制，生产根据计划来安排，计划控制进度。有些现场施工并没有按照原先编制的项目计划来实施，这就需要编制人员按照施工方案来编制项目计划，现场的施工人员严格按照计划安排生产，并且及时反馈实际进程。这就体现了项目管理软件的功能了。通过Internet和Intranet实行对远程项目的控制。全球各地的分公司或者目工地上的数据都可以通过Internet和Intranet传递到总公司，再在总部进行汇总和统一的安排，并且通过邮件把指令传递给分公司或者工地。
3项目管理软件的前景展望
现在每个公司的管理者都已经在使用项目管理软件辅助项目管理上已经达成共识，他们目前所需要解决的问题就是，如何尽快掌握并且在项目的有限生命周期内尽其所能地发挥管理的功效？下面我们就来讨论有关如何使用项目管理软件的事项。
在项目上应用项目管理软件有两个需要解决的问题：其中之一就是自主开发还是从国外引进再做二次开发？其二是项目管理的核心是什么？
长期的社会实践证明，在开始项目后才去找开发人员开发该项目管理系统是行不通的。其原因是任何软件的开发都需要一定的时间，从分析到编程，再到调试、修改、试运行，大概会花掉2年的时间。综合各种考量，我们在项目管理软件是自主开发，还是从国外引进然后在进行二次开发应该选择后者。根据项目的不同情形划分项目管理的核心问题，一般分为进度管理，成本管理，合同管理等。项目管理软件的开发首先要确定核心，然后围绕核心来构建项目管理系统，在开发和引进周边的软件系统。
4 结论
企业在使用项目管理软件之前应该整理出有关企业的历史数据，包括合同文件、项目月报、标书、定额库等等，逐渐形成统一的价格库、材料库和编码库，并且制订有关企业项目管理系统实施的细则。其中应该包括项目、组织形式有关编码、各类报表的格式、监测与追踪的办法和标准工作包等等。
参考文献
[1]郑梅编著.建设工程项目管理[M].中国计划出版社出版，2004，6.
[2]克芬夫编著.建筑项目管理[M].张平华，译.机械工业出版社出版，2004，2.
项目管理软件范文第4篇
关键词：项目管理；资源平衡；P6软件
中图分类号：F205文献标识码： A 文章编号：
Network Resource Optimization with Project Management Software
Cheng Jin-lu1, Cui Xiao-yan2
(1. Shandong Electric Power Engineering Consulting Institute Corp., Ltd., Shandong Jinan 250013.
2. JIER Machine-Tool Group Co., Ltd., Shandong Jinan 250022)
Abstract: This paper puts forward an approach to “fixed period, resource leveling” network optimization through the weighted average of multiple resources into a single comprehensive index of resources. Application of P6 software in the implementation of project general contracting construction schedule achieved good results.
Key words: Project management; Resource leveling; P6
1引言
工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为了最优地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律性，运用现代管理理论与方法，对工程项目从策划决策到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程[1]。在工程项目的进度管理中，限于资源的约束，网络计划的作业之间除了存在工作逻辑的联系，逻辑上无关系的作业也有可能因为需要同种资源而存在联系。因此，在安排各项作业逻辑关系时就要考虑资源的限制和资源的供应过程对网络计划的影响。
对网络计划进行资源优化，不仅可以方便资源调配，而且能够降低工程成本。本文通过加权平均将多资源转化为单一资源综合指标，通过项目管理软件对总承包工程施工专项计划进行“工期固定，资源均衡”的优化，获得了较好的应用效果。
2网络计划资源优化
2.1资源优化
在通常情况下，网络计划的资源优化分为两种。“资源有限，工期最短”的优化是在资源供应有限制的条件下，寻求整个计划工期最短的方案。“工期固定，资源均衡”的优化是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。这里所讲的资源优化，其前提条件是在优化过程中，不改变网络计划中各项工作之间的逻辑关系；在优化过程中，不改变网络计划中各项工作的持续时间；网络计划中各项工作的资源强度为常数，而且是合理的；除规定可中断的工作外，一般不允许中断工作，应保持其连续性。
衡量资源不均衡程度的指标有三种：资源需要量不均衡系数、资源需要量方差和极差[2]。三种指标均是值越小，资源的均衡性越好。在实际工程中，很难使上述指标都达到最小，一般选用方差作为衡量指标，即资源需要量与单位时间平均需要量之差的平方和的平均值：
其中：为资源需要量；为工期内的资源平均需要量。
2.2多资源优化
资源作为工程项目实施的基本要素，它通常包括：人力，包括各专业、各种级别的劳动力以及不同层次和职能的管理人员；原材料和设备，它构成工程的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、设备等；施工所需设备，如塔吊、混凝土拌合设备、运输设备和施工工器具。此外，资源还可能包括资金、计算机软件、信息系统、专利技术和方法等[3]。
工程中各种工作所需资源的种类及数量不同决定了每种资源的需求曲线不尽相同。调整网络计划的非关键作业会对各种资源的均衡效果产生不同的影响，有可能会导致在改善有些资源平衡效果的同时又破坏了另一些资源的平衡状态，加大其不平衡程度。
简单的重复使用单一资源均衡优化的方法不能解决多资源优化的问题，甚至出现矛盾。如果引入权重系数，，且所有种资源的权重和为，即。根据工程实际，按照各种资源对工程的影响程度进行加权平均，计算出综合资源指标，可以将多资源平衡问题转化为单一资源平衡优化。
这样，对网络计划进行“工期固定，资源均衡”就是找出满足工期规定条件的网络计划关键路径和关键作业并计算总工期，计算各个非关键作业的总时差和自由时差。保持关键作业不动，调整非关键作业的开始时间，直到综合资源指标分布函数方差最小。
3项目管理软件资源平衡实践
3.1P6软件资源平衡
用手工计算的方法对网络计划进行资源优化，计算调整工作量十分巨大，而且准确性也得不到保证，以往在实际工作中很难起到作用。在工程上应用项目管理软件可以替代繁琐的手工计算，为网络计划的资源优化提供便利，能够实现资源的动态分析与优化，使网络计划的及时更新成为可能。
Primavera项目管理软件，简称P6，是用于项目组织协调的综合计划与控制软件[4]，在国内外工程项目管理中都获得了广泛的应用。在EPC总承包工程中应用P6软件编制施工专项计划，按照多资源加权平均转化为单一资源综合指标的方法，资源分布如图1所示。
图1 平衡之前的资源分布
从图1可以看出专项计划的资源需求集中分布在工作周期的前半段，部分时段超出了资源限值，而且在第3天和第4天出现了最高峰，工作周期的后半段资源需求较少，整体分布不均。
根据工程的实际情况和施工组织进行评估，近似认为该专项计划每日的资源综合指标限值为90，需要用P6软件的资源平衡功能对施工专项计划进行资源平衡。在工程实际中，资源的限值并不是一个绝对严格的数值。现场设计变更、设备材料的供货进展、工作难度的不同、施工工作面的布置以及劳动效率的变化都会影响权重的分配和权值估算的准确性，进而影响资源综合指标的数值。
3.2适应性调整
Primavera早先版本的软件Primavera Project Planner，简称P3，对项目资源使用的规划只能由软件自动按照相应任务的计划时间将资源预算量分摊到每个时间周期中去。单纯使用软件功能规划资源的方式并不灵活，资源的分布柱状图非常平齐，这种情况在工程中是不现实的。
目前的P6软件允许用户在软件自动分摊周期数量的基础上手工编制或调整资源在每个时间周期内的使用数量，以便根据实际情况更合理的规划项目资源使用。手动调整后的资源平衡分布如图2所示，P6软件这项改进的功能更加灵活，也更适合实际应用。
图2 资源平衡结果
4结语
资源优化的准确性受原始数据收集积累以及资源权重系数的影响。因此，对工程项目管理的基础数据要多收集、整理，通过不断分析和总结才能逐步提高资源均衡优化的质量及可靠性，使之更好地为工程管理服务。网络计划的资源均衡优化只是相对均衡，不可能绝对优化。在工程项目管理过程中还必须根据实际情况采用其它辅助措施，才能真正满足资源供需的矛盾。
参考文献：
[1] 刘炳南. 工程项目管理[M]. 西安: 西安交通大学出版社, 2010.
[2] 冉桂萍, 刘胜辉, 张宏国. 一种项目多资源平衡启发式算法[J]. 哈尔滨理工大学学报, 2005 (4).
项目管理软件范文第5篇
【关键词】项目管理;进度;资源;优化
目前在电力建设中，各业主及施工单位都采用了不同的管理软件来对工程项目进行辅助管理。其中，在施工计划管理方面，尤以P3E/C为主。
P3e/c荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，在大型关系数据库Oraclet和Ms SQL Server上构建起企业级的、包涵现代项目管理知识体系、具有高度灵活性和开放性，以计划---协同---跟踪---控制---积累为主线的企业级工程项目管理软件。
P3e/c软件应用管理模式可分为总公司和项目两个管理层次。
总公司管理层：总公司通过多级管理模式对工程项目进行综合性管理，可以通过计算机网络及时掌握总公司在建工程的进度、资金资源的使用，物资到货等信息的情况，进行综合分析和决策。
项目管理层：项目管理层受总公司的委托具体管理所辖工程的建设和管理，主要负责工程进度、成本、协调等信息控制和管理，并组织有关信息的上报。是P3e/c软件应用的主要数据源点，是用好P3e/c软件的关键点。下面我们主要来谈谈在项目管理层的使用。
1、前期规划
1.1建立组织机构EPS。依据总公司和分公司的管理机构，确定项目及管理范围，同时建立最初的工程框架。
1.2划分权限系统。设立OBS，确定企业管理机构的框架，关联OBS和EPS的关系。建立企业的项目管理组织体系。为每个责任人设置一组用户名和密码，并将其加入到相应的OBS中，同时为每一个OBS设置相应的WBS权限，原则上各施工专业只能操作本专业的WBS及相应的作业条目，同时对相关工程具有只读权限。项目经理、总工、施工部经理、工程管理部经理、计划主管、计划工程师等主要负责人具有对整个工程进行操作的权限。计划主管与计划工程师负责对整个P3e/c工程的建立及维护，是P3e/c的管理员。
1.3建立各种代码体系。主要分为项目分类码和作业分类码两大类。项目分类码主要是对项目的描述及主要分类，同时还可以明确项目责任人。而作业分类码则是作业的一种重要属性。通过作业分类码定义作业的属性，把作业的责任、质量、安全管理等与工程的进度结合起来。可以明确地对不同的作业进行分类，并依据一定的方式进行汇总。
1.4建立资源体系。主要有人力资源和机械资源两大类，其中人力资源可以细分到不同的工种、班组、工程师。人力资源甚至可以和P3e/c的用户绑定，绑定资源的用户可以通过PR直接访问相应的作业，并跟踪作业进展。而机械资源则是目前整个公司所拥有的机械类型。建立资源源体系，可以简单地认为是确定可能使用到的资源，以及资源的数量，同时还要定义资源类型，日历、分类码、资源单价、资源角色等。
2、计划的编制
2.1确定WBS、作业、工期、关系线
在电力建设的施工中，往往是根据工程具体的范围，将工程按机组和施工专业或系统分类后，再按照多级进行逐级分解，建立出多级工作分解结构，我们称之为WBS结构，并对这多级项目编码赋以相应的工程分类编码和工作量负荷WLU。计算各级项目的WLU百分比。这同时也是我们计划管理工作的主要一步。划分WBS同时也便于按不同的层次组织汇总工程信息。
施工作业则是WBS底下的施工步骤。完全由施工单位依据设计图纸和设备资料，通过施工组织设计和明确的作业指导书，确定了施工方案后，进行详细步骤描述。
确定施工作业后，必须确定施工作业所需工期，一般以天为单位。根据里程碑节点工期要求、施工的先后次序、各种资源对作业的影响，使用P3e/c的自动计算功能，可自动算出计划开工日期和计划完工日期。
接着依据各施工作业之间的先后次序，以及他们之间的施工关系，分配其“关系”。通俗地讲，就是在P3e/c中里面“拉关系线”。作业之间的关系有四大类：完工―开工类型（FS类型，前续作业完成以后，后续作业才可以开工，这是最常见的类型）、开工―开工类型（SS类型，两作业同时开工）、完工―完工类型（FF类型，两条作业只能同时完工）、开工―完工（SF类型，后续作业开始以后，前续作业才可以完工，这是使用最少的关系类型）。
2.2给作业分配各种资源、作业代码
确定每一作业所需要投入的人、机、材。依据前面所定义的各种资源和作业代码，为每一条作业加载人力资源和机械资源，以及其计划需要消耗的资源数量。同时，确定其对应的作业代码。
3、整合整个工程项目、进行资源平衡、确定工期
一个项目，在P3e/c里面往往会被划分多个工程，例如常见的会依据不同的标段，划分为不同的工程。各工程结合起来，才是一个完整的项目。工程之间有着千丝万缕的联系，甚至互相制约，例如设计工程师和施工安装工程的关系，设计未完成，施工就不可能进行。所以，各工程里的作业计划开工日期和计划完成日期是互相制约的。P3e/c之所以能成为企业管理的工具，其重要的一点，就在于各可以方便地在多工程之间进行“平衡”！这里的平衡，包括了资源的平衡、工期的确定。资源平衡刚才已经描述过了，而工期的确定，则是依据作业间的关系线，特别是不同工程之间的作业关系线，来确定其计划开工日期和计划完工日期。
4、后期盘点
一但计划编制完成，并审核通过（主要审核的内容是计划工期是否满足里程碑要求、各资源是否能满足要求等），实际开工施工后，就开始了计划的盘点工作。
4.1盘点的内容：实际开工日期、实际完工日期、实际完成百分比、尚需工期、各种资源的实际消耗、实际剩余可用的资源数量等。这些数据都是项目实施情况的反映，是领导决策的依据。对于这些数据，总公司一般都要求各分公司定时将数据反馈回总公司相关部门，进行汇总统计。
