项目管理中的沟通技巧

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目管理中的沟通技巧范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

项目管理中的沟通技巧范文第1篇

［关键词］ 软件开发； 项目； 沟通管理

沟通管理是在一定的组织范围内，为了达到一定的目标，保证项目的信息能够及时准确地获取、收集、存储、分发、处理，围绕组织的管理活动进行的有效沟通。有效的沟通管理在推动项目顺利进行的同时，减少了项目中成员之间的矛盾与冲突，使人与人、人与组织之间的关系变得更为融洽，明确了项目目标，清晰了员工的工作职责，明晰了项目需求，使项目和谐高效地运作。相反的，在软件开发项目中，沟通管理工作不到位，就会导致客户的需要在软件开发项目中得不到很好的体现，进一步造成返工等严重后果。由此看来，沟通管理是项目管理的重要环节，关系到项目成功与否，对项目的质量甚至有决定性的影响。

1沟通管理工作不顺利的原因

（1） 错误的沟通态度。① 项目中的经理与成员都是高科技人员，容易形成自以为是的局面，太过自信而没有正确认识沟通的重要性。② 害怕沟通，害怕与客户、上级领导沟通。担心会被拒绝，担心在沟通过程中遇到阻力。③ 懒于沟通，以为沟通是一件很简单的事情，无需倾注多少精力，导致沟通管理工作不顺利。

（2） 没有恰当的沟通技巧。与客户沟通的时候，因为方式不恰当，导致失败，开发项目产品的时候，因为没有一个合适的沟通机制，导致偏差的产生。因此，项目经理应该具备一定的沟通技巧，以便根据项目的实际需要做出相应的应对措施。同时，真诚的态度在这一过程中也是必不可少的，只有真诚相待才能取得沟通对象的信任。

（3） 人懒惰的心理。由于人的惰性心理，有些用户与开发人员，有可能不会认真阅读用户需求文件、设计文件，导致中途修改项目的严重后果。

2在软件开发项目中如何加强沟通管理

2．1项目内部的沟通要求

（1） 员工应尽的责任。每位软件项目的成员都必须明确自己负责的项目部分，并且知道与其余部分是如何关联的，在明确分工后，要做以下共同工作：向员工解释他们负责的工作的成果要求，应包括项目中所有的评判标准；向员工传达项目中可能遇到的困难与可能需要的特殊信息；与员工当面进行工作的交接，并留出充足的时间讨论。

（2） 彼此协作。在软件项目整个实施过程中，通过沟通管理使项目的相关各方全面协调工作，相互协作，相互依赖，相互影响，以确保软件开发项目目标的顺利完成。

（3） 决策方面的要求。通过沟通管理，使项目中的成员了解由顾客、项目主办方以及管理者做出的与项目相关的所有决策，进而促进有关决策的正确实施。

2．2项目外部的沟通要求

（1） 与企业管理层之间的沟通。软件项目部与企业管理层之间的关系协调须依靠执行项目的管理目标责任书。项目部受企业中有关职能部门的指导，它们之间既是上下级的行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。与此同时，项目生产要素的动态管理要服从于企业监管部门的宏观调控，企业要对项目管理全过程进行必要的监督与调控，项目经理部要严格按照与企业签订的责任书恪尽职守，努力做好项目中的各项工作。

（2） 与业主之间的沟通。业主是软件项目的拥有者，项目管理者与业主沟通时应做到以下几点：首先向业主详细介绍项目的情况，以便在项目进行过程中减少其越级指挥与不合理干预。其次，通过与业主的沟通，使整个项目的策划中能体现出业主的爱好习惯、期望与价值观念。业主作出决策的时候，项目经理能够为其提供充分合理的项目信息，让业主知道项目的实施情况、决策方案的利弊及其对目标的影响等。最后，项目管理任务在委托后，应向项目经理就项目的前期策划与决策过程作出全面的解释和说明，并在项目管理过程中保持与项目经理联系的稳定性和连续性。

（3） 与设计单位之间的沟通。软件项目部应该密切配合与设计单位在图纸会审、设计交底、设计洽商等环节的工作，设计过程中出现问题时，应该及时和设计单位联系，讨论问题的解决办法，与设计单位建立良好的合作信任关系。与此同时，还应该接受监理工程师与发包人对双方的协调，在这一过程中若出现有争议的问题，应该合理地利用监理工程师与发包人的职能，尽量避免正面冲突的发生。

（4） 与分包商之间的沟通。项目部和分包商之间的沟通应该严格按照分包合同来执行，并正确处理经济与技术关系，正确处理项目中的质量控制、进度控制、成本控制、安全控制、现场管理与生产要素管理中的各种关系。此外，项目部要支持与监督分包单位的工作，加强与分包人之间的沟通，及时准确地了解分包人的具体情况，在发现问题时应及时处理。与此同时，加强监管的力度，尽可能避免出现问题扩大化与复杂化的现象。

（5） 与供应商之间的沟通。项目部与供应商双方应根据拟定的合同，利用竞争机制、价格招标与供求机制做好协作配合工作。在保证供应量与资源质量前提下选择合适的供应商，为了确保双方合作顺利，项目部应该与供应商签订合同，并且保证合同明确、具体。为了在最大程度上降低资源的采购风险，提高资源的利用效率，合同应明确规格、数量、时间、质量与配套服务等方面的问题，以确保资源材料的质量。

2．3发生冲突时的良好管理策略

在软件项目中，不可避免地会发生冲突。冲突是否得到恰当的解决，直接关系到整个项目的成败。只要冲突处理得当，反而会促进项目的进程。冲突能反映项目的问题所在；冲突能够促进问题的及时解决；冲突能够引起项目成员的讨论，形成一定的工作氛围，有利于整个项目的团队建设。项目经理与项目组人员充分利用沟通技巧，充分利用好项目中产生的冲突，做好冲突的解决、协调工作，对整个项目的进程有着非常重大的意义。

主要参考文献

［1］ 王骋，宋亚静． 浅析项目管理在管理信息系统开发中的应用［j］． 科学与管理， 2006（1）．

［2］ 山世京． 练好项目管理“十八般武艺”——“工程结算”科目的实施与应用［j］． 施工企业管理， 2006（3）：43－45．

项目管理中的沟通技巧范文第2篇

【关键词】项目管理；土木工程；应用分析

通常来说，项目管理是一种综合性较强的管理方法，与常规部门之间的管理方式有着明显的差异，其主要是将施工项目作为重点管理内容，通过专门的管理部门来对所有的施工项目进行管理，从而确保各项资源的合理配置和有效利用。目前，这种先进的管理方式已经在我国土木工程项目中得到了十分广泛的应用，并取得了较为理想的成绩，不仅有效提升了整个工程项目的经济效益，还为土木工程建设的长足发展奠定了坚实的基础。因此，本文就对加强管理土木工程项目中的应用进行了探析，并提出相关有效的改善措施。

1.土木项目管理的现状

一般情况下，所谓的土木建设项目主要包括：桥梁、房屋等公共设施，并会由专门的施工单位对其进行修筑。然而，在大部分土木工程施工过程中，很多施工单位只是一味的注重施工工作的管理，往往忽视了项目管理的重要性，常常导致最初理论与实际施工相不吻合的情况。这样一来，当项目管理工作存在了一定的问题，就很容易影响后续施工的顺利开展，长期累积下来，这个问题越来越严重，不仅极大的影响了整个土木工程的建设质量，还从很大程度上，造成大量人力、物力、资源的浪费，最终加大了土木工程施工成本费用。

2.加强土木建设项目管理的具体措施

2.1要做好整体的管理规划

可以说，对于任何的土木工程项目而言，加强对项目管理的规划安排是非常至关重要的，只有这样，才能确保整个施工作业的有条不紊进行，避免质量问题的发生。但是，施工单位在对整个项目进行规划管理的过程中，需要特别注意的一点问题是，无论是施工前期、施工阶段，还是最终的验收工作，都要将这些环节完整的衔接在一起，切实根据实际的施工情况来进行规划，从而制定出完善的施工方案。并且，由于土木工程施工本身就存在复杂性的特点，具有一定的施工难度，难免会发生施工方案改变的情况，这是就需要施工人员在对变更原因进行深入的调查分析以后，确认其可行性时，及时与上级领导汇报，再得到批准或许以后，才可以进行施工作业，同时管理人员要认真做好相关的变更记录，从而确保项目管理工作的正常进行。其次，在实际的土木工程施工中，如果发生规划变更的问题，施工单位应该确保其与总体项目目标保持一致，尤其是在进行最后的质量验收工作时，项目管理人员更要对施工质量进行严格的审查，对所有的施工资料进行整理归纳，详细的做出整个工程项目的汇总报告。

由此，我们可以看出，加强做好项目管理工作是十分有必要的，只有事先做好一切准备工作，制定科学合理的施工规划，确立明确的施工目标，并对所有的资源进行有效的利用，才能很好的应对施工中的突发事件，促使工期进度的如期完成。

2.2要抓住主要矛盾，抓住项目管理的重点

无论是什么建筑工程的施工工作，都要求在施工之前找到工作的重点。不至于在工程的建设中盲目的进行而没有逻辑。而且抓住重点可以有效地提高工作的效率和项目管理的质量。在传统的土木工程项目管理中，其管理方式主要是通过对工作人员的特点进行分工，并且将工程分为几个阶段来进行管理。这种方法是可取的，但是随着建筑行业的不断发展，需要采用更为科学合理的管理方法。主要是将项目的分工更加细化，充分做好每一个环节的规划，找出整个项目的关键环节。进而对做好对人员和时间的安排。由此可见，只有在具体的项目管理中，找到工作的重点，进行合理的分配资源，才能提高工作的效率保证工作的质量。

2.3搞清楚土木工程控制的目标，理清问题

土木工程的项目管理中，需求管理是一个重要的方面，也是关键的一环。这个过程具有独特的特征。需求管理决定了整个项目实施过程中所有原则的制定。因为需求管理是一个基本的标准，是一个先决条件。只有在项目管理的过程中以需求管理作为一条主线，才可以保证项目有序进行并且不脱离目标。

2.4在制度上和观念上要加强管理

工程建设是百年大计，如果在施工过程中有质量管理不科学的状况，就会在根本上改变整个工程的质量，因此需要加强对每个施工环节的质量管理与监督，发现问题及时纠正，。土木项目管理在制度上还很不完善，监督制衡机制还很不健全，而且没有引起足够的重视。城市基础设施建设和经营战略给土木工程项目的开展带来很大契机，操之过急的土木工程建设更加需要制度的管理和制约，否则将会给社会带来很大的发展成本。项目的建设是一个复杂的过程，对土木建设项目而言，更应该根据实际情况建立一定的机制和制度。

2.5多做沟通，树立沟通意识

对于所有的项目而言，沟通都是无处不在的。对于土木项目而言当然也不会例外，沟通的技巧和质量会直接关系到土木项目的整体管理质量。沟通技巧需要不断地学习和锻炼。如果缺乏基本的沟通技巧和沟通能力，往往会多走弯路，把简单的事情复杂化，严重降低处理问题的效率，影响项目工程的进度和质量。沟通主要会发生在与客户的工作往来中，要让客户及时的得到问题反馈信息，这样才会有继续发展业务的可能。

在实际的工作中，沟通工作严重没有做到位，从本质上来讲，其实这是沟通意识和观念的缺乏，没有意识到沟通的重要性，内心深处缺乏对于沟通的理解。

因此，想要确保工程项目的如期完成，就必须采取更多有效的沟通技巧，灵活的运用各种沟通方法，加强与、开发商之间的合作交流，做到真正尊重双方的个人利益，及时提出不妥之处，并积极进行协商，这样不仅有利于项目管理工作的顺利开展，还能有效避免日后产生纠纷。

3.总结

综上所述，可以得知，项目管理是土木工程建设的必要条件，也是整个工程项目施工质量的重要保障。因此，在实际的土木工程施工过程中，施工单位必须充分做好项目管理工作的，并对每一个施工项目进行科学合理的规划安排，合理的利用管理资源，加强对人员的优化配置，从而确保土木工程项目施工的有效实施，促进我国土木工程业长期稳定的发展。 [科]

【参考文献】

[1]张晓昕，王高鹏.项目管理中几个关键性问题处理[J].广东建材，2008（12）.

[2]丁锐.项目管理理论综述[J].合作经济与科技，2007（1）.

项目管理中的沟通技巧范文第3篇

Abstract： To objectively evaluate the basic skills of PMO manager in project management office pattern and improve the comprehensive quality of PMO manager， this paper uses factor analysis method， based on the identification of basic skills evaluation index of PMO manager， to shrink basic skill index into four sorts and establish basic skill index system and evaluation model. With further calculating the influence coefficient， result shows that system thinking， coping capacity， expression ability， judgment planning， communication skill and professional knowledge have great influence on the basic skills of PMO manager. This study could supply construction enterprise with theoretical direction to evaluate PMO manager.

P键词： 因子分析法；项目管理办公室；PMO经理；基本技能

Key words： factor analysis method；project management office；PMP manager；basic skill

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）09-0042-03

0 引言

项目管理办公室（Project Management Office， PMO）在企业多项目管理中的地位越来越重要，逐渐处于企业的战略核心[1]。PMO经理扮演了一个特殊的角色，是项目组合、项目群、单项目的总负责人和项目管理的核心，负责从组织的角度出发，协调管理组织内的项目，进行组织范围内的资源优化配置和有效利用，最终实现组织的发展战略[2]。因此PMO经理是影响管理行为和组织绩效的主要因素之一。只有具备与组织战略目标与岗位要求相匹配的基本技能，才能高效地发挥经营管理才能，实现项目管理目标。如何对建设企业PMO经理的基本技能水平进行评价，更加准确和科学地预测工作绩效，并且为PMO经理职业生涯规划的设计提供更多可靠和有力的依据，提高PMO经理的综合素质，对促进建设企业核心竞争力的发展具有积极意义[3]。从已有研究对象来看，基本技能指标评价是胜任能力指标评价的一部分[4]，研究数据的获取方式主要通过访谈、问卷等形式[5]。通过对已有文献的搜集将有助于对建设企业PMO经理基本技能评价指标的识别。

鉴于此，选取了建设企业PMO经理为研究对象，在文献搜集基础上，基于因子分析法，通过问卷形式，探讨目前我国建设企业PMO经理应具备的基本技能，初步建立建设企业PMO经理基本技能指标体系，对PMO经理的基本技能指标进行分析，为企业组织建设提供一定的参考和借鉴。

1 建设企业PMO经理基本技能指标体系识别

1.1 基本技能的概念

基本技能是指从事某项职业所应当具备的技能，是能够完成该职业基本工作的前提。一个合格的从业者应当根据所从事职业的特征，具备相应的基本技能。项目管理的实践证明，并不是任何人都能够成为一个合格的PMO经理。是否具备相应的基本技能也是评价PMO经理的依据之一。

1.2 PMO经理的基本技能指标体系的识别

在文献分析初步提取出胜任能力指标，通过结构化访谈、主题分析的结果，初步整理了PMO经理的基本技能特征，从而构建了建设企业PMO经理基本技能的理论指标体系，其指标构成及解释如表1所示。

2 基于FCA的建设企业PMO经理基本技能指标体系实证研究

2.1 因子分析（Factor Analysis）简介

因子分析是一种将多变量化简的技术，是多元统计分析的重要分支，其目的是分解原始变量，从中归纳出潜在的“类别”，相关性较强的指标归为一类，不同类变量的相关性则降低。每一类变量代表了一个“共同因子”，即一种内在结构，因子分析就是要寻找该结构。

因子分析主要包括因子提取、因子旋转、计算因子得分。其中因子提取是通过分析原始变量之间的相互关系，从中提取出数量较少的因子。因子旋转是利用因子提取方法得到的结果虽然保证了因子之间的正交性，也就是因子之间不相关，通过对因子模型的旋转变换，使公共因子的负荷系数更接近1或者是0，通过这种方法得到的公共因子对变量的命名和解释将变得更清晰。计算因子得分是利用因子表示原始变量，需要知道因子和原始变量之间的线性关系。为此，需要计算因子得分，为进一步分析奠定基础。

2.2 数据来源与处理

共发放了120份问卷，回收了90份，有效问卷83份，问卷的回收率和有效率分别75%和92.2%。对有效问卷量表进行总体信度分析，结果表明问卷各题项间的一致性较高，α信度系数达到了0.961，而基于标准化项的α系数达到了0.962，两者之间差距不大。因此从总体来说，本研究量表的信度较高。研究量表包括三个层面，每个层面又包含若干个题项，因此还需分别对这三个层面进行信度分析。本研究量表的α值最小为0.804，最大为0.962。由此综合砜矗评价指标体系的数据来源具有较高的可信度。

2.3 建设企业PMO经理胜任能力指标因子分析

2.3.1 数据可行性检验

根据变量的相关系数矩阵及其检验结果显示，变量间相关系数较高，各变量呈较强的线性关系，能够从中提取公因子，表明适合进行因子分析。

同时巴特利特球度检验统计量为704.654，相应的概率Sig.为0.000，可以认为相关系数矩阵与单位矩阵有显著差异。KMO检验值为0.866，以上均表明研究指标体系适用于进行因子分析。

2.3.2 影响因素的因子模型分析

针对数据进一步展开主成份因子分析分析，计算各影响因素的累计贡献率和特征值来确定提取的主成分的数量，得出每个主成分的线性组合公式，进而计算出基本技能指标因素的综合得分，最后计算并比较各因素的影响因子。采用SPSS20.0对数据进行操作，进行6次因素剔除后，得出总的方差解释表，见表2。

2.3.3 因子旋转成份矩阵分析

一般方差的累计贡献率要达70%以上，从表2中可以看出前4个主成份的累计贡献率为76.093%，它们代表建筑企业PMO经理基本技能的关键因素。利用SPSS20.0可以得到最终的成份矩阵，如表3所示。

由表3可知，语言表达、沟通技巧、学习能力、人际洞察力、应变能力在第1个因子上有较高的负荷，其意义代表PMO经理个人的能力，解释为个人基本能力；市场导向、系统思维、规划判断、开拓创新在第2个因子上有较高负荷，可解释为开拓能力；建筑工程专业知识、工程实践经验、项目管理专业知识在第3个因子的上有较高负荷，解释为专业知识能力；经济相关知识、法律相关知识在第4个因子上有较高负荷，解释为其他知识能力。

2.4 PMO经理基本技能评价指标模型

通过因子分析，可以重新对PMO经理基本技能评价指标进行分类，提炼因子，构建评价模型，如表4所示。

2.5 PMO经理基本技能评价指标影响排序

以因子旋转成份矩阵表中每个影响因素的荷载系数与4个主成分因子的旋转平方和载入的方差的标准值的乘积作为各评价指标的影响程度，如表5所示。

如表5所示，PMO经理基本技能的14项评价指标中，系统思维、应变能力、语言表达能力、判断规划、沟通技巧以及项目管理专业知识的影响系数最大，影响系数排名靠前，累计百分比达到49.4%，对PMO经理的基本技能影响最大。表明，建设企业在对PMO经理的任用及培训中应着重加强以上几项能力的培养。

3 结论

本文在文献识别建设企业PMO经理基本技能指标的基础上，采用因子分析法，分解原始变量，从识别的众多指标中归纳出潜在的“类别”，将基本技能指标归纳为个人基本技能、其他相关知识、专业知识、开拓能力、思维判断能力等五个不存在相关性的类别，构建PMO经理基本技能评价指标模型。进一步对PMO经理14项基本技能指标的影响系数进行计算，结果显示，系统思维、应变能力、语言表达能力、判断规划、沟通技巧以及项目管理专业知识对PMO经理的基本技能影响较大，累计影响系数累计百分比接近达到50%。

参考文献：

[1]谢颖，荆明野.基于PMO的政府工程多项目风险预警系统的研究[J].经济师，2015（01）：30-31.

[2]李晓红.多项目管理背景下人力配置问题研究[J].北方经贸，2016（12）：156-157.

[3]董留群.基于结构方程模型的PMO经理胜任力的关键影响因素研究[J].工程管理学报，2016（02）：23-27.

项目管理中的沟通技巧范文第4篇

伴随着管理学理论的不断发展，逐步形成了一门系统的社会科学理论，项目管理作为一门新兴的管理科学应运而生。在当前的背景下，我国中小企业的项目管理充满着机遇和挑战，同时面临一定的风险。在项目管理中组织行为的协调沟通是项目管理成败的关键因素之一，尤其在中小企业的基本建设、安全生产、设计科研和绿色环保等因素中，有效的协调和沟通具有积极与特殊的意义。管理沟通思想、理论和行为的研究伴随着管理学的发展而不断完善，并且越来越受到企业管理人员特别是高层管理者的青睐。

1 良好的协调与沟通对中小企业项目管理的重要性

项目管理主要分成五大类：质量管理、成本管理、时间管理、合同管理以及信息管理。项目管理的任务可以概括为“三控制、两管理、一协调”，其中的“协调”是指组织协调。建设和管理项目中参与的单位非常多，项目中组织利益的冲突、外部相关联的矛盾比企业中各部门的利益更为激烈，因而协调和管理的难度更大。而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地合作，彰显出项目管理中沟通与协调的重要作用和意义。

中小企业管理的相对落后造成同一项目中会产生冲突、碰撞。例如，由于工期紧，施工人员需要加班赶工，无形中会使成本提高，施工的质量也会受到影响。因此，正面、积极的沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。良好的协调和沟通不仅为项目决策和计划提供依据，也为组织和控制管理过程提供依据和手段；同时降低基本建设、安全生产的成本；缩短建设工期起到促进作用。此外也有利于改善人际关系，从而提高领导者的管理水平和工作能力。

2 项目管理中的协调和沟通内容

在项目实施过程中，其各参与单位需要处理和整合众多复杂的业务组织关系。为了处理好各层级关系，也需要沟通与协调。项目管理中应着重做好以下几方面的沟通与协调工作。

2.1 项目管理组织与内部协调

中小企业必须建立强有力的项目团队，组织落实，领导责任强、有沟通能力、协调能力强、开拓精神、创新能力强。

中小企业的项目管理中应该注意，人员的安排应人尽其用、量才使用；要职责分明；绩效考核遵循实事求是的原则。工作成绩的取得，不仅需要主观努力，更需要同事之间的相互配合，还需要一定的工作条件，矛盾调解要及时彻底。

在与企业管理层关系的协调方面，应严格执行项目管理目标责任书。项目经理与企业主要领导既是上下级关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理要尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施。

2.2 项目管理组织的外部协调

2.2.1 业主之间的沟通协调

业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得业主的支持。这就要求中小企业的项目经理做到反复阅读合同或项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，从而理解总目标和业主的意图。

全体管理人员应充分尊重业主单位，加强与业主单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目管理工作的指示和对项目管理人员工作的意见与建议，处理与施工单位的关系时，应切实保护建设单位的利益与合法权益，公正地对待项目其他参与方。

2.2.2 与施工单位之间的沟通协调

组织协调工作最难的就是对施工现场进行的协调，尤其可能出现的情况就是设计图纸与现场实际情况存在较大偏差，对此，中小企业的管理者应充分发挥组织协调的作用。首先要求设计人员第一时间根据变化的情况更改图纸，项目经理则应该协调解决工程进度、施工质量、工程造价以及合同管理中的有关问题，分析施工过程中存在的问题，并积极地帮助解决技术困难，与施工单位保持良好的沟通。

2.2.3 与监理之间的沟通协调

监理的主要工作是检查施工的安全、监督工程的进度、确保施工的质量。中小企业在遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等情况时，应及时得到监理人员的确认，并形成书面材料。当发生与监理人员意见不一致时，双方应本着合作双赢合的原则，在相互理解的基础上充分表述各自的见解，求大同存小异，充分协商以达成一致的意见。

2.2.4 与政府部门的沟通协调

建立与政府联系和沟通的部门，及时了解政府的有关政策、法规、条例和办法，及时做好征地、供电、供水、电信、环境保护、道路等方面的衔接工作。主动向地方部门汇报，以便取得政府相关各部门的理解、支持和帮助，从而达到事半功倍的效果。

3 中小企业项目管理协调和沟通中存在的问题

中小企业的项目管理过程中，由于对总体目标思想不统一，各职能部门之间的职责不明确，各有各的打算，甚至产生了对立的思想；由于缺乏沟通和必要的联系，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，造成内部不团结，减弱了凝聚力。

在项目管理过程中，中小企业管理者常常忽略了沟通协调的重要性，得不到建设单位、设计单位和监理单位的理解和支持，有时甚至会产生对立。除此之外，也存在一系列其他问题，如由于没有对施工合同进行认真的研究和分析，造成了施工方案得不到落实，施工计划不能认真执行，指挥不得力，步调不一致，因而造成项目在实施过程中质量、进度失控，工作混乱的局面。

中小企业在建设过程中也避免不了遇到诸多的外部问题。例如征地、道路、供水、供电、供气、排污、电信等问题。

4 中小企业项目管理中有效协调和沟通的对策和措施

现代项目管理中参与的单位非常多，尤其是中小企业的项目管理中五大责任主体、政府监督机构、劳务承包队伍以及各种材料、设备、配件的供应商等是一个复杂的项目组织系统。由于各个组织代表不同的利益方面，因此协调一致、齐心协力地为整个项目的利益工作，才能保证项目的正常运行。

4.1 建设单位项目部与有关职能部门的协调与沟通

建设单位与政府部门的问题是客观存在的，因此要求建设单位必须高度重视，在调查研究的基础上把问题和困难想到前面，把相关协调沟通工作往前赶。做出行动预案，以减少不必要的经济损失，避免拖延工期、增加工程的难度和成本，减少不必要的人力资源的浪费。

项目部与本企业职能部门关系的协调是通过严格执行项目经理的目标责任书来实现的。首先要求中小企业建立完善、实用的项目管理系统。项目经理部中每一个成员都要明确各自的工作和岗位职责，准确地知道自己所负责的部分与其他部分有哪些关联，制定出完善的工作流程，目标到位责任到人。

制定工作例会制度，定期召开会议，以达到信息共享。一次有成效的工程项目工作例会，可以满足工程项目团队内的多种沟通需求，通过工作协调，及时地解决施工出现的问题

另外，还可以建立项目激励约束机制。结合工程项目的特点，根据各个项目工作目标，进行量化分析，每月进行综合考核，实行绩效与奖金挂钩，充分调动起各方的积极性。其次是制定分项、分部工程目标的激励考核制度，对按期完工、实现所定目标的进行综合业绩考评，按安全质量和进度实施奖励和惩罚。

4.2 积极主动做好近、远、外层关系的沟通协调

工程项目要按期完成，还要经常与设计单位和监理单位等部门保持沟通联系。建设单位还要充分发挥监理部门的积极性，切实对施工单位进行监督、检查，以确保施工质量和进度。首先应该让发包人一起投入到项目全过程，不仅是给对方一个竣工合格的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性。其次，及时向监理部提供有关项目进度计划、其他施工资料、工程事故处理报告等。接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应经常通过监理例会和监理工程师进行沟通。再次，项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合。除此之外，在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，对设计图纸与施工实际不吻合或设计中的隐含问题应及时解决。

4.3 沟通和协调过程中做到灵活性和原则性的有机结合

在处理问题和解决矛盾时，要把原则性和灵活性与沟通协调有机的结合起来，这是解决和化解矛盾的基本方法。在中小企业项目管理中，沟通协调的技巧，特别是对于发生争执的处理，协调要有艺术性，要确保争执得到有效的控制。对于项目实施过程中出现的问题，应坚持做到多协商对话，平衡和满足各方面的利益，找到最佳的解决方案，尽快地把问题消灭在萌芽状态。针对那些不影响项目管理大局的争执，应，正确引导争执的双方，说服向对方做出适当的妥协或非原则性的让步，避免争执扩大。面对涉及双方共同利益的争执则需要采取互量互让、加大合作方式、形成利益互补，理性地化解矛盾消除分歧。

项目管理中的沟通技巧范文第5篇

关键词：沟通管理；沟通过程和模式；有效沟通

随着电信市场进一步开放和有效竞争格局的实现，为了在激烈竞争中取得优势，电信运营企业有必要将投资建设模式从粗放型向精确化管理转变，而搞好通信工程建设的项目管理是企业展开精确化管理，实现经济效益最大化的一个重要环节。项目管理的内容涉及进度管理、成本管理、风险管理等多方面，这些都是通信工程建设过程中极其重要的工作内容，本文将就沟通管理在工程建设领域的应用展开论述。

一、沟通管理的重要性

项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息所需的各个过程。它提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系。对于项目而言，要科学的组织、协调和控制项目的实施过程，必须进行信息沟通。对于项目经理而言90%的时间都是花在沟通上。沟通在项目中潜移默化的进行，成功的项目管理可能感觉不到沟通发挥的作用，但是失败的管理教训却经常与沟通不畅联系起来。如工程进行过半，才发现与业主需求有偏差，造成返工影响了工期；由于缺乏沟通，冲突不断，造成项目组成员间矛盾重重，团队凝聚力下降，阻碍项目正常推进。

对于通信工程建设项目，项目干系人包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、维护单位和业主单位。项目从计划任务书的下达，到委托设计、监理、施工单位进行现场勘查，设计会审，交底，施工，验收等整个过程中保质保量的按时完成，必须在以上的干系人之间建立通畅的沟通渠道，确保关于项目的大量信息真实快速的传递到所需干系人。比如交底就是项目过程中重要的沟通过程。设计通过会审确定方案后，由建设单位的项目经理牵头组织设计、监理、施工人员、业主达到现场进行方案交底，使得各方充分交流，并就方案实施细节达成一致，为项目顺利实施打下坚实的基础。

沟通在项目进行过程中发挥的作用体现在以下几个方面：

1.决策和计划的基础

对于项目的启动过程，立项的可行性分析和决策需要各方准确、全面、及时的信息，包括项目组内、外随时可能变化的信息，给决策提供依据。

2.明确工作目标

项目组成员可能来自不同单位以及部门，背景、经验、特长各有不同，但目标相同，即按要求完成项目。因此项目经理必须使项目组所有成员统一认识，明确要求。这就需要在项目启动时期充分沟通，听取不同意见，全面考虑，避免因不清楚工作目标而带来的工作负担。

3.激励员工

沟通可以发挥激励员工的作用。项目管理者通过明确项目前景及对成员的意义，进行目标激励；不失时机的公开表扬成员，进行荣誉激励；通过与成员的交谈，关心他们的疾苦，进行精神激励。

4.建设有凝聚力的项目团队

项目成员之间的意见分歧，需求不一甚至出现矛盾是不可避免的现象，美国管理协会的一项调查发现，管理者平均要花20%的时间来处理各种冲突，这就需要管理者能够通过有效的沟通技巧，化解其中的矛盾，使每个成员都能具有归属感，增强凝聚力。

5.学习与创新

工程项目实施，需要技术和经验的共享，要对项目内容进行研讨，基于过去的经验，采用新技术，努力创新，使得项目成员在项目过程中不断积累经验，提高水平。

二、沟通管理的过程和模式

沟通的主要过程包括：

1.沟通计划编制

确定项目干系人的信息和沟通需求，也就是谁需要哪些信息、何时需要、如何得到。在项目计划任务书下达后，有建设单位的项目经理编制沟通计划，与委托的设计单位等相关干系人取得联系，确定各单位的负责人，以及施工人员需要得到的设计方案，监理人员需要得到的施工方案等信息。这些信息可以通过电话、邮件或者会议的渠道得到。

2.信息

使项目干系人适时得到所需的信息。确保在项目各个环节关键点，如通过交底将方案明确给施工、监理单位，若施工过程中发生方案变更，及时通知设计人员进行设计更新。

3.绩效报告

收集并绩效信息。包括状态报告、进展测量和预测，具体表现为施工周报、监理周报等各种项目汇报材料。绩效报告是项目经理管控整个项目，确保项目质量、进度等正常进行的信息来源和决策依据。过去电信的企业建设部门只重视工程结果，在精确管理的要求下，必须重视全过程管控。

4.管理收尾

为了目正规化完成而产生、收集与信息。如项目总结，对各单位的项目评价等。电信企业越来越重视项目的经济效益，从各个方面严格管控，降低成本，建立后评价反馈机制，对合作单位的表现进行综合评价，及时总结经验教训，调整相关政策、计划、进度，增强项目实施的透明度和管理部门的责任心，提高投资管理水平。

三、沟通管理中存在的问题及原因分析

1.沟通管理中存在的问题

在项目的实施过程中，一旦沟通管理出现了问题，项目的顺利实施就会遇到阻碍。通过对项目的分析，存在的问题通常表现在以下方面：

（1）设计与施工人员角度不同，一个是设计角度，一个是现场实施可行性角度，可能造成设计方案无法实施。

（2）项目需求的表述不同，使项目经理的要求和项目组成员的理解不一致，给项目执行的过程带来不确定性。如验收时维护所指的专业与提交结算时划分的专业所包含的内容不一致。

（3）没有制定独立的沟通计划，导致在项目建设阶段未能对项目需求、进度、质量控制等工作进行有效的管理，项目实施过程随意性较大，对工程质量及进度造成了影响。

（4）涉及到系统需求分析时，往往分为以下两个步骤。首先，委托方负责人以书面形式将需求提供给承担方；然后，承担方对需求进行理解、分析和重新整理，再反馈给委托方供其确认。随着项目的实施，会逐渐发现需求与设计不一致、功能设计过于复杂或简单等问题。

（5）对项目承担方相关人员了解不足也会影响系统顺利运行。项目启动时，承担方会提供相关人员的基本信息、职务职称、项目经验等，但这些仅仅是一般性信息。委托方还应详细了解主要技术人员的技术特点、参与或负责的项目、过往的成绩等，以避免因为技术人员经验不足而带来的问题。

（6）涉及设备采购时，更应加强沟通管理。大多数用户委托的项目都包括众多软件和硬件，此时，项目承担方应将项目中涉及的软件和硬件统一起来考虑，并与项目委托方进行深入细致的沟通。以避免因项目承担方将软件与硬件割裂开来，而影响在实施阶段设备性能的发挥，进而造成项目进度延误。

2.存在问题的原因分析

（1）期望值的差异

项目所有干系人对期望值的理解差异是导致沟通管理失败的主要原因。在制定项目计划时，项目经理应该将项目期望值明确在计划书当中，以便使所有项目干系人对项目有同样的期望值。这些期望值包括项目的完成时间、项目成本、评价指标等。同时，一旦期望值发生了变化，应该及时告知所有项目干系人。对期望值的理解差异使人们无法掌握及时、全面和最佳的信息，导致人们无法做出最合适的决策。

同时，交流方面的问题不仅存在于项目组内部，而且还存在于本项目组与其他项目组、其他单位成员之间。这些问题都会使项目组成员做事事倍功半，甚至是要做大量无用功，从而导致项目组成员怨声载道、士气低落，影响项目的顺利推进。

（2）经验主义，忽视管理工具的作用

在项目实施过程中，有的项目经理会凭借以往的项目经验估计最终完工时间，同时过分相信经验的作用，而不对项目做详细的进度计划，也不向用户提供项目进度的相关信息，单凭经验管控。这种做法会导致用户无法及时掌握真实的项目进度和实施过程中的问题，最终出现项目质量偏差甚至是项目延期的问题。

（3）项目干系人需求分析不及时。

项目组每个成员的角色不同、工作内容不同、目标不同，使得每个成员对项目的理解也各有差异。作为项目经理，应该对项目组所有成员的需求进行及时了解、分析，定期进行沟通。同时，根据不同项目成员的角色、工作任务和目标明确其各自的项目权限。

四、确保有效沟通的措施

沟通渠道看起来像联系所有参与者的电话线的数目。根据梅特卡伏定律，沟通渠道的数目=n* （n-1） /2，其中n为沟通人员数量即2个人有一条沟通渠道， 3个人有3条沟通渠道， 5个人有10条沟通渠道。可以发现沟通渠道的数量随着沟通人数的增长而急剧增长，由此人们之间的沟通相互影响，所以，以较少的人在最可能允许的时间内完成任务是相对高效的。应设计简单明了的沟通接口及工作流程，尽可能减少信息在传递过程中的损耗。

开放式的讨论环境。要提倡建立一个开放式的讨论环境，每个成员所遇到的问题要及时通报并与团队中的其他成员进行沟通，从其他成员处获得解决问题的方法。这样既可以保证项目进度，又有效地提高了项目的实施效率。

采用有效的沟通方式。采用电子邮件、IM、内部论坛、QQ群、项目管理软件等现代化工具提高沟通效率。使信息有效地传到各个项目组成员中，减少不必要的面谈和会议，使项目组成员将更多时间投入到自己的工作中。每个企业都有办公系统，要将部门间各系统接口打通，通过系统将项目各种数据存档归纳整理，不仅减少一部分重复劳动，而且可沉淀经验数据，为今后提高效率提供支持。

建立起沟通机制以后，还要制定相关的制度和流程，明确各方的权责，规定奖励与惩罚机制，根据具体的流程实施沟通行为，同时，要考虑一般情况、紧急情况和特殊情况下的沟通方式。

（1）项目各方都应根据沟通机制，明确相关沟通人员的姓名、职务、联系电话、负责沟通的部分。

（2）项目各方人员的沟通要尽量做到同工作性质人员间进行沟通。技术人员与技术人员沟通，管理人员与管理人员沟通，以避免出现鸡同鸭讲、理解不当的问题。

（3）无论是项目委托方还是承担方，在同一团队内，每个成员都应明白各自的沟通内容。技术人员应有能力将复杂、深奥的技术问题转换为管理人员可以理解的一般性问题，言简意赅的表达希望管理人员进行协助的问题，而不是只谈技术，从而造成无效沟通。与此同时，管理人员也应具备相应的与技术人员沟通的能力。

（4）明确每次沟通响应的时间。要分析超时响应的原因，并按照沟通机制对无故拖延响应进行惩罚。

（5）项目委托方与承担方应以定期会议的形式，如周例会，对各方在项目实施过程中的遇到的问题、进展情况、存在和潜在的风险进行分析与讨论，着重提出解决问题和降低风险的方法。会议应由主要管理人员和相关技术人员参加。

（6）项目各方要认可项目监理在沟通中的主导地位。

（7）项目各方成员要根据自己的工作内容与权限完成相关工作，超出各人范围和领域范围的部分不应私自回复，应在征求意见和请示后再做回复。如，技术人员进行技术沟通与确认时，应根据项目初期明确的相关技术文档进行，不应私自回复和确认，以免造成管理失控的问题。

（8）在项目实施过程中，出现影响项目进度、项目质量和成本的问题是很常见的，一旦出现这种情况，应该及时向管理层或决策层进行汇报，这种做法不仅可以避免管理失控、项目失败，同时还可以得到相关的政策、资源支持。

（9）流程涉及的任何一方出现人员变动应及时通知其他各方。某一方面的技术人员应采用AB角的配置，以避免出现人员真空现象的出现。大中型项目实施的时间一般较长，参与各方出现人员变动也属正常现象，项目参与各方应建立人才储备制度。

电信运营企业已经将项目管理思想应用到工作的方方面面，其中沟通管理对项目的顺利实施起到了很大的作用。应该通过持续不断地培训和实践，增强领导及员工的沟通意识和沟通技巧，发挥沟通最大的效果，为企业带来更大的经济效益和社会效益。

参考文献：

【1】《项目管理知识体系指南（第3版）》

【2】《通过PMP认证考试：基于PMBOK2004的备考指南》