企业并购策略

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企业并购策略范文第1篇

(一)、企业文化的营销在并购前就已经开始了

并购是企业成长过程中的重要举措，并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。然而，正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献，同时，起初看来并购企业的亮点也不知去向。经常性地，我们都会把并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，企业文化在并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。

企业文化的营销在并购前就已经开始了

尽管目前的金融危机加快了企业间的并购重组，但事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。

一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，本文来源于范文中心:/尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。

企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。

(二)、并购企业的中高层是并购企业文化融合的缓冲和桥梁

无论并购前期做好了怎样的并购后企业文化融合的铺垫，当并购消息一宣布的时候，并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分并购主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样，并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感，忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，让它自适应调整。

现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和目标。这同样也是一个不可操之过急的阶段，在想法没有达成一致之前，其它一切行动诸如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等等，抛出去以后都如散沙一样，落下水面，找不到关联。

那么，如何让并购企业的高层在战略层面与大企业一致呢。贴身服务是一个行之有效的办法，并购主体通过组建临时工作组的形式，临时小组的成员可以来自并购主体的各个业务及管理单元，以贴身服务的方式来帮助并购企业高层快速深入了解企业。整个过程中，临时工作组除了进行信息传递这一主要职责外，另一个重要的职责就是企业文化的阐释。如果说并购前是企业文化展示的话，那么现在就是通过具体的事务处理，人员交往，故事示例来更为生动真实地阐述释义实证并购主体的文化。我们可以看到，这是一个双向的过程，是并购主体与并购企业在基于大企业一体的前提下的战略信息与文化信息的双向流动，因为流动，所以才能客观看待。

如果企业并购仅是为了获得品牌布局或者构建产品格局，那么，[更多精彩文章来自“:/”]并购企业高层的战略统一及文化理解做得成功，整个并购企业文化融合的关键就完成了一半。接下来战术层面的文化融合将是一个深耕细作的进程。但因为头脑决定行动，好的思想，正确的方向，将会为接下来的企业文化融合保驾护航。

(三)、文化融合是有机组合，而不是一方的被全吸纳或被全抛弃

一提到并购企业的文化融合，多数人就会想如何将并购企业的文化并入并购主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式：文化从来都是一个生态机体，文化与机体之间互动相生，两个机体(并购主体与并购企业)相合并的时候，产生新的机体(大企业)，那么接下来就是大企业的企业文化，并不存在并购双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃。

企业文化是企业发展的根本动力，这已毋容置疑。正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性，不同的企业不同的成长经历和背景，因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让并购双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树立和固化。

企业并购策略范文第2篇

关键词：企业并购;成本控制;并购预算;整合成本

1企业并购成本控制的重要性

企业并购作为企业快速扩张的有效途径，为企业实现跳跃式发展提供了可能。2016年，国内并购大戏不断上演，有互联网行业的蘑菇街、美丽说强强联手，也有家电行业海尔并购通用家电冤家联姻，有产业链整合，也有用资本买断市场中国平安并购汽车之家，有腾讯并购Supercell成世界游戏第一的行业洗牌，也有完美世界借壳完美环球回A，还有一直撕逼的老大老二滴滴优步，最后在一起了，让用户不再相信爱情。但是并购“胜利果实”的背后，其实以遗憾告终的并购案数量并不少，如联想并购IBM的PC业务，烯碳新材并购晨阳碳材失败，恒信移动并购易视腾，海尔并购美泰失败等。在重新审视后，不难发现这些并购失败案例背后，主要原因之一是并购成本过高，直接或间接导致并购失败。通常企业的并购过程可分为计划、实施和整合三个阶段，根据每个阶段相应的活动结合并购过程的分类，交易成本又由并购计划期间的交易成本、实施期间的交易成本和整合期间的交易成本组成。企业在并购行为中所获得的综合收益是否大于其综合成本，是判断并购成败的根本要素。只有前者大于后者，并购才是有利可图的；相反如果前者小于后者，则该并购行为是没有任何意义的。并购成本被低估，并购者过于自信和乐观，正是由于企业缺乏对并购成本要素的全面理解和把握，最终导致不少企业并购计划的失败。由此对于并购企业而言，控制并购成本的可见、合理和有效性，无疑是十分重要的。

2并购成本控制的问题与不足——基于企业并购失败案例的剖析

企业扩张，或上下游整合、多元化的发展，通过并购重组或者进军新的业务领域，希望实现财务价值和业务价值的进一步发掘。但遗憾的是，看似谨慎的并购都让人感觉后继乏力，被收购的公司除了失败的，有被放弃，有的表现平平，绝大多数并购无法做到正常运作。(1)并购企业由于信息不对称，未能对目标企业的市场状况进行准确预测，导致并购成本低估，而过高估计并购收益，最终导致并购失败屡见不鲜。2004年TCL并购法国汤姆逊的电视机业务最终以失败告终，原因之一就是信息不对称。TCL看好汤姆逊公司的3万～4万多项彩电专利，在2004年汤姆逊彩电业务在北美市场亏损1.4亿美元，同期欧洲业务亏损几百万美元的情况下，仍然坚持并购汤姆逊。并购后，为在最短时间止血，TCL集团将精兵强将和绝大部分资源用于北美扭亏时，不料欧洲彩电市场环境突然急剧变化，平板电视以惊人的速度取代传统CRT电视。最终TCL付出了沉重的代价，2006年上半年亏损了7.63亿人民币。2007年5月，TCL集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电市场破产。(2)并购企业的管理层没有真正从企业的利益出发，考虑并购效益的问题，为追求规模效应、轰动效应而盲目进行并购活动，并购成本测算不准确，导致并购失败。2016年4月1日，宁波华翔公告称，拟定向发行1.47亿股以13.51元每股价格，用以收购宁波劳伦斯汽车内饰件有限公司(下称“劳伦斯”)100%股权以及上海戈冉泊精模科技有限公司(下称“戈冉泊”)93.63%股权。英国某汽车公司占据劳伦斯过半营收，不仅持续亏损，而且还将在2017年停产；此外，宁波华翔上一次收购戈冉泊时戈冉泊的整体估值为1.88亿元，而此次并购，戈冉泊的估值上升至6.5亿元，半年飙升2.5倍。宁波华翔并购劳伦斯、戈冉泊，价格奇高难信服，导致并购失败。(3)并购时对整合期间的交易成本估计不足。企业并购完成后，为实现收购方与被收购方的全面融合，实现企业资源的最佳利用，并购方还要作进一步的整合。然而在整合过程中对目标企业营运成本的投入估计不足，如经营管理、市场建设、资源整合等方面的成本估计不足，最终也会导致并购失败。2004年12月8日联想收购IBMPC业务。这次“蛇吞象”跨国并购，实际交易价格为17.5亿美元，联想通过承担IBMPC部门5亿美元的资产负债，同时向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，终获得5年内无偿使用IBM品牌的权利。联想当年营业额30亿美元，试图自己走出去，但无起色；IBMPC业务2003年销售额高达120亿美元，但连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱，只好选择剥离PC业务。

3企业并购成本控制的实施策略

企业并购是为了进行扩张和资源整合，创造更多的利益价值，实现效益最大化，因此并购成本的高低既影响了并购收益的大小，也决定了并购成功率大小。为达到有效企业并购，在并购时企业应采取下列措施控制并购成本。

3.1并购前进行充分的信息调查

目标企业为了实现自身利益，可以利用市场信息的不对称性和不完整性，向并购方提供虚假信息。因此在并购前，收购企业要尽可能地利用一切可利用的资源了解情况，例如：可以从目标企业的客户、供应商、合作伙伴、工商税务部门、行业协会以及企业内部员工等各个渠道，通过大量收集和了解目标企业的相关信息，然后加以归纳分析，掌握目标企业并购的真实原因、目的以及公司的实际情况、市场需求等，并据此预测目标企业的未来情况，对并购作出合理判断；为提高信息的透明度和真实度，决策者在并购过程中，要全面参与调查，防止信息调查不全面或者存在虚假信息，导致决策失误，增加并购成本，不利于并购成本的控制。

3.2企业并购要量力而行

企业首先要确认自身的实力情况，如资源优势和人才优势等，根据企业的内在及自身发展要求，寻找目标企业。在充分了解目标企业的基础上，结合自身的优势实行有计划的并购，遵循资本运营效益增值方式和效益最大化原则，尽量降低规模成本和管理成本；为保证企业并购和运营在一个良好的环境下进行，并购企业应尽量取得政府的政策支持，同时也要防止行政部门的过度干预。

3.3详细调查目标企业经营状况

财务报表是并购方查看被并购方最直接的数据，然而会因各种各样的原因，在评估过程中，使得评估结果与实际不符。一方面，在并购前，并购企业应密切关注目标企业的资产和负债，区别对待优质资产和不良资产。为准确反映资产的实际状况，需要有效确认和计量有形资产和无形资产；另一方面，对财务报表以外的多方面情况也要进行细致分析，如或有负债，因主观操作空间较大且容易被忽视，需要科学、严谨地确认和计量。同时对于也需要详细地调查分析公开信息之外信息，尤其是会对企业经营活动产生重大影响的信息，通过综合分析来帮助决策。

3.4选择合理的融资方式和支付方式

并购融资方式有债务性融资、权益性融资及混合性融资。企业在并购融资过程中，应客观准确地分析融资活动，通过创新巧妙的进行并购融资，降低融资成本，安排精心的谈判方案、设计巧妙的并购支付方式、筹划并购各种税收，在充分利用现有的融资方式的基础上，结合多种融资工具，综合考虑融资成本、企业风险以及资本结构，遵循以先内后外、先简后繁、先快后慢的融资原则，达到降低融资成本的目的。

3.5科学编制并购预算，强化成本控制，降低并购后运行成本

首先，在并购目标确立后，并购方应采取自下而上的方式，合理编制预算。通过编制并购预算，具体系统的反映出实现并购目标需要的经济资源和配置情况，并最终由预算委员会批准后执行；其次，需明确被并购方的经营管理目标和各方责任关系，通过加强预算的过程控制，来实现被并购方的自我控制、评价和调整；最后，通过合理编制并购后企业的预算来控制成本，预算需包括并购双方的经营管理、资金运转、预算执行以及成本控制状况等，及时发现问题。

3.6加强对并购后企业的整合成本控制

首先，把成本控制责任落实到人，制定有效的整合计划和组建高效的并购整合团队，通过控制各项具体活动的驱动因素来实现成本控制。例如，明确并购团队分工，注重整合的实质内容，留住关键员工等；其次，以行动和结果为导向，妥善解决并购的整合问题，尽快产生并购的协同效应，控制成本。

参考文献

[1]王成勇.企业并购成本及控制措施分析[J].现代商贸工业,2015(08).

[2]宋发芝.企业并购成本探析[J].商场现代化(上旬刊),2010(03).

[3]李建花.浅析企业并购下如何进行成本的有效控制[J].中国商界,2010(09).

[4]刘小虎.浅论企业并购成本及其控制[J].会计之友,2008(9).

企业并购策略范文第3篇

并购又是一种高风险的经济活动，财务风险贯穿整个并购过程，期间可能发生定价风险、融资风险以及整合风险。每一种风险的发生都可能导致并购失败，为企业带来不可估量的损失。因此，对企业并购中财务风险做好防范措施具有很重要的意义。

【关键词】

企业并购；财务风险；成因；对策

一、企业并购财务风险种类

（一）现金并购中的融资风险通过现金并购是以现金为支付方式，来完成对目标企业的收购。现金并购是现实中最普遍的支付方式。现金并购时的风险表现为：首先，比较其他方式，现金并购筹集资金的压力最大。而且假如企业的融资能力相对较差，使用巨额现金支付后，会导致企业资金超支，造成企业可用的流动资金减少，当企业遇到外部突况或者预算失误的时候，因为可用资金的不足，企业很难快速反应和迅速的调节，大大增加了企业的财务风险发生的可能。其次，使用现金支付的时候有很大局限性，当当企业发现一个非常好的可并购企业时，但是规模非常大，如果坚持使用现金支付，企业获得现金的能力不足，没办法满足对方企业要求，并购也只能失败。最后，现金并购会给资金实力不够雄厚的企业带来非常大的资金压力，甚至使企业陷入资金困境。历史上增发生过企业资金实力非常雄厚的企业由于并购策略不当，使企业陷入资金困境的案例。另一方面，企业以企业进行并购，相当于企业自身承担了全部的并购风险，这并不符合平衡风险管理理论的概念。

（二）股票并购中的融资风险企业并购时，将本企业的股票以发行新股的方式支付给被收购公司股东，这种方式被称为股票并购是。股票并购相比于现金并购有不少好处，比如企业并不需要付出大量现金，不会影响企业的现金流动性，并且也不会使目标企业的股东失去他们的股权。但是股票并购依旧具有一定的融资风险，表现为：当通过发放股票收购之后，被收购企业有一定的股权，并购后如果股东拥有控制股权很可能成为新企业的控制者，原有的股东的利益将受到很大的影响，这就被称为反向收购，为企业带来了很大的融资风险。股票并购是通过发行新股完成的，这就意味着企业发行的股票总数更大，每股的利润分配会更少，原有股东的收益会减少，同时股权也会被稀释，最终可能导致股价也波动，对将来企业的发展带来了很大的隐患。

（三）杠杆收购中的融资风险美国的投资银行在20世纪80年代创造了一种新型的融资方式———杠杆收购。杠杆收购是企业并购的一种特殊形式，是一种高度负债的收购方式。当然高负债伴随的就是高风险，因此杠杆收购也存在融资风险。杠杆收购是指当企业意欲并购一家企业时，选择向银行以及其他的金融机构借债或者发行高利率债券，一般是以被收购公司未来的资产和现金流入来担保的。所以很多企业在收购彻底完成之后，企业会对目标公司的资产进行整理和调整，拍卖部分资产然后来还债。其实通俗地讲，杠杆收购就是通过借钱来收购公司，然后通过被收购公司未来的现金流量来偿还债务。因此杠杆收购就是通过负债融资的方式。由上可知，高负债与高风险并存。首先，完成收购资金融资后，企业的负债占较大的比重，也是杠杆收购最突出的特点。然后，杠杆收购中杠杆作用必须达成一个前提，借债并购后未来的收益率一定要高于负债的资金成本。因此很多并购方担心利润不足支付负债与利息，通过裁减或卖掉部分资产偿还债务，降低利息率。而这样做会牺牲掉被收购公司的长远利益。

二、企业并购财务风险防范的措施

（一）对现金并购中融资风险的防范措施对于现金并购来说，首先要关注企业的现金流量，结合并购所需要的现金进行对比，虽然企业有能力支付并购所需的资金，但是在并购后的一段时间内，因为缺少流动性资金而无法支付期限内的债务。因此只有企业在并购前对自身的资产负债结构做出调整，调节负债比率，使其能够在并购后满足企业所需的资金流动性需求，降低风险发生的可能。但是现金并购的支付过于单一，很难通过调节来避免流动性风险的发生，所以我认为可以采取混合支付的手段来彻底改善现金并购中的融资风险，简单地说，就是通过现金与股票混合支付的方式来完成并购，此种方法可以减少并购过程中所需用到的资金数额，对企业资金的流动性影响小，降低了融资的风险。其次因为之前已支付了部分现金，所以只需要发行少量的股票就可以满足并购的需求，这样对原本的股权分布影响较小，也降低了对本企业股价的波动。通过以上的混合支付方式就可以有效的改善单一现金支付中的融资风险。

（二）对股票并购中融资风险的防范措施针对上文中股票并购股权分散的风险和股价下跌的风险，并购企业要考虑以下方面：首先必须要考虑到在将来会出现的股权分散，然后征求大股东的意见，因为股权的分散最终威胁到的是股东的控制权；其次关于股价下跌的问题，需要长久考虑的问题，股价下跌后，随着企业并购完全结束，产业整合完成，企业的盈利能力回到一个高的水准，股价完全可能回到过去水平，甚至是更高的股价，当注意到这些问题之后就可以降低股票并购后的融资风险了。其次也需要考虑到当前企业的股票在市场上的价值，如果此时的股价比较高，甚至超过理论上的价值时，就是最适合通过股票并购的，因为此时的企业股票价值高，利用股票并购可以付出相对较少的股份完成对其他企业的并存。但是恰恰相反的时候是最不适合股票并购的，此时对于企业的股价来说更是雪上加霜，对企业未来非常不利。其次随着我国股票市场机制的不断完善，制度更加全面之后，对我国的股票并购也是有很大的帮助，可以减少一些不必要的风险的发生。

（三）对杠杆收购中融资风险的防范措施由上文可知，如果想降低杠杆并购的风险，那就必须去提高被收购企业未来的现金流量稳定性。杠杆收购的收购方式决定了风险的来源是被收购企业，所以在选择收购对象的时候就必须谨慎，一定要选择理想的收购企业。简而言之，被收购企业未来的经营风险一定要小，也就是说企业的产品市场和价格比较稳定，未来有比较好的发展前景，能有稳定的收益。其次，假如企业的经营收益和企业价值被过分低估了，这也是决定杠杆收购最终成败的主要因素。其次，收购发生前并购企业与被并购企业都不该有过多的长期债务，这样才能保证在未来的经营过程中能够如预期的偿还因收购而欠下的利息与本金。而且，在并购完成后企业最好提取一定的现金来作为偿债备用金，以备应付债务高峰期，避免发生杠杆收购的融资风险。最后，即使收购发生了高额的债务，企业难以承受，但杠杆收购仍然可行，因为企业可以通过对被收购公司进行合理的产业重组，来提高企业的生产经营效率。所以对被收购公司合理重组也是防止杠杆收购融资风险发生的重要措施。

（四）财务经营战略的整合财务经营战略是每一个企业经营发展的方向，因此并购企业的财务经营战略可能完全不同，当然可能存在相似。并购完成，双方公司合并后，新企业的财务经营战略必须当进行整合，这样才能保证企业有一至的经营战略指引，避免内部出现分化现象。在现实的并购当中，有很多因为经营战略有异，导致经营业绩不佳而陷入危机。首先，企业为了扩大生产经营规模，不断攻城略地，其实，主业和副业却在相互争夺公司里有限的资源，主业被拖垮，副业也发展一般，不同的业务之间缺乏内在的联系，没有统一的战略目标，显而易见，会造成盈利能力下降，使公司陷入财务危机之中。因此，企业实现并购以后需要重视经营战略的整合。

（五）资产负债的整合并购的根本目的是为了扩大公司的规模，追求更加高的利润。所以，在并购以后，要对双方的资源进行合理配置优化，对企业资产和负债进行相应整合，对于效率较低的资产应进行调整，提高其质量与使用效率，最后可以提高企业的核心竞争力。首先是对固定资产的整合，企业要按照公司的实际情况，对固定资产实行有效的合并和剥离，其次就是对流动资产以及其他资产来进行有效合理整合。并购完成后，企业可能也会接收被收购公司的负债，假如负债比较大的话，企业的财务状况将会进一步恶化，会给公司带来一定的财务风险，因此负债的整合是很有必要。整合负债可以采用两种方法:第一是由企业来承担被收购企业的所有负债，虽然承担了负债，但是相应的便获得了被收购企业所有的资产。这样便有利于对资产进行整合，提高资产的投资回报率，为公司创造更多的利润；第二就是将被收购企业的负债可以转换为相应的股权发放。

参考文献

[1]黄凌灵.关于企业并购财务风险问题的探讨[J].会计之友（中旬刊），2010(02).

企业并购策略范文第4篇

关键词：跨国公司;企业并购;科技进步;并购投资

1经济全球化进程中跨国企业并购呈现的新特征

1.1产业和行业特征

新兴产业之间的并购最为活跃与成功。为了争夺市场的份额,一些新兴产业如电子、信息、网络和通讯等高新技术领域,以及其配套服务行业正在不断地发动并购大战,仅信息业和电子业的并购市场总额就从2000年的1160亿美元提高到2006年的2460亿美元,增长了近2倍。在新兴产业,技术创新和进步对企业起着至关重要的作用,而高新技术的研究与开发不仅投资费用高,资金回收周期长,而且使用生命周期短,企业要想迅速占领技术制高点,在竞争中立于不败之地,就必须解决以上难题。而通过跨国并购，企业能够迅速有效和安全地运用收购来的最新技术,这样既节省了高昂的研发或交易成本,又克服了中间产品市场不完全的缺陷。例如,思科公司(CISCO)就是通过不断并购技术创新型企业,在短短的10年时间之内,逐步从一个名不见经传的小企业发展成为全球最大的互联网设备供应商。

1.2并购额的趋势特征

本来在技术、资本密集的传统领域,市场集中度已经很高,并有垄断市场之嫌,但在这次跨国并购浪潮中,仍然出现了多起超级并购案例,而且金额之庞大让人咋舌。例如，进入2008年持续了近一年的汤姆森公司170亿美元收购英国路透集团的方案也在此时获得了政府反垄断部门的通过。当全球看客看得津津有味时，微软又适时地抛出了打算以446亿美元（现金加股票方式）收购雅虎的大戏。一时之间，国际并购剧目纷呈。

1.3并购主体变化特征

强强联合、优势互补，这是此次并购浪潮的又一突出特点。跨国企业的强强联合是并购浪潮中的主角。全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司最终以1320亿美元的总价收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼的股票，由此组成了全球最大的移动电话商。同时在汽车行业出现了德国的戴母勒奔驰以高达400亿美元的价格收购美国的克莱斯勒公司。这次并购案在汽车行业引起巨大的震动，使汽车的市场竞争达到白热化，并有可能最终形成全球汽车产业的崭新结构。

1.4并购战略变化特征

横向并购显著增加，换股成为主要交易方式。从并购双方的行业相互关系划分，跨国并购主要有三种方式：竞争对手之间的横向并购、供应商和客户之间合并的纵向并购和既非竞争对手、又在纵向上不具有现实或潜在横向关系的企业之间的混合并购。自20世纪90年代中期以来，横向跨国并购在全球并购中所占的份额不管是从数量还是价值看都占绝对优势。从近两年来世界跨国并购的趋势看，在企业并购支付中现金支付比例逐渐下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐渐上升。如在美国企业并购中，现金支付比重从1996年的52%降到2006年的33%，而股票支付方式和混合支付方式比重分别从1996年的26%和20%增长到2006年的29%和28%。可见美国企业并购支付方式尤以股票交易为主。

2跨国企业对我国制造企业并购的动因分析

随着我国市场的全面开放、法律体系和公司治理的完善，吸引了大量跨国制造企业通过并购投资向我国转移生产基地，外商的投资方式已经由“绿地投资”（GreenfieldInvestment）为主转为绿地投资和并购并重。另外随着全球制造业的重新分工，跨国制造资本在加速全球扩张的同时，在我国的并购投资规模和数量也不断提高，涌现了许多金额巨大的并购项目。例如德国拜尔斯道夫公司（Beiersdorf）3.17亿欧元收购丝宝日化85%股份，法国罗格朗公司（LegrandFranceS.A.）5亿元收购TCL低压电器（无锡）公司100%股份，中国香港和成国际35亿港元收购江西江洲造船厂100%股份。据不完全统计，2006年外资在我国的并购投资总额超过440亿美元，占当年实际利用外资额的47.58%，这一比例在1995年仅为1.87%。有关部门预测，未来几年外资并购将成为我国利用外资的主要形式。跨国制造企业在我国的并购投资有以下三个动因：

2.1获得市场权利

为了快捷地进入中国市场甚至取得市场的主导地位，跨国制造企业在我国收购竞争对手或分销商很普遍。2007年世界500强在我国投资前100名企业的年均销售收入185亿元（折合25亿美元）中，出口仅7.5亿美元，占销售收入的30%，其余的70%都是在我国市场销售。例如日产收购东风汽车、欧莱雅收购小护士、联合利华收购中华牙膏等并购目的都是进入中国市场。跨国制造企业为了保持市场份额往往直接收购在我国的产品商来控制忠实和稳定的客户群。此外，我国改革开放以来采用的“市场换技术”国家进口替代战略也吸引了跨国制造企业的投资。

2.2比较竞争优势（ComparativeAdvantage）

技术创新和经济全球化推动了各国比较技术优势的重新整合，表现为产业群落（IndustrialCluster）。产业群落是高度关联的公司、配件及服务供应商、政府和相关机构（如大学）的地理聚集体，群落内部竞争与合作并存，有类同的文化与价值观，也有规模化与差异化的竞争优势。世界著名的产业群落有美国硅谷、日本丰田城、中国台湾新竹科技园等。

产业群落在中国的发展历史虽然不长却已初具规模。经济发展良好的珠江三角洲、长江三角洲和环渤海经济区三个沿海地区都出现了产业集群。据有关资料统计，2007年我国外资流入总额的七成集中在江苏、广东、上海、浙江和北京，在上海设立亚太地区总部或中国总部的180多家跨国公司中，超过60%来自制药、汽车制造和电子产品制造业。

2.3本地化技术研发（R&D）

随着20世纪60年代末期信息技术革命的到来，跨国公司加强了跨国技术的创新和产品开发。20世纪90年代中期以来，跨国公司开始在我国建立研发和原创型技术研发基地，大量雇用我国高级智能人才。联合国开发计划署2006年的调研指出，中国名列跨国企业海外R&D投资首选地第一名。2007年，68家世界100强企业在我国设立的研发机构集中在通讯设备制造、交通运输设备制造、制药、计算机和化学品制造行业。例如微软、英特尔和百事高三家公司分别在广州科学城投资4亿美元建立技术研发机构和软件外包基地。

跨国制造企业在我国建立研发基地进行本地化研发，一是源于市场的需求导向，针对我国与跨国企业母国由于不同收入水平或文化背景产生的需求差异进行产品和技术调整。二是出于看好我国企业的产品。以我国自行研制的中小机场的行李输送系统和引航照明产品为例，广泛受到俄罗斯和东南亚市场的认可。跨国制造企业并购后只需对生产工艺或产品质量稍加改善便可贴牌销往东南亚和中欧等国家迅速进入全球中低端市场。

3中国制造企业以积极姿态应对跨国企业的并购

由于跨国并购投资给东道国输入资金、技术和管理资源，我国对并购都持有鼓励和开放的态度。如前所述，我国拥有广阔的市场，长三角、珠三角和京津唐三个沿海地区产业群落显现的成本和人才优势吸引了世界500强跨国制造企业来我国并购投资。然而，我国尚未成熟的行政法律体系和经济市场化程度与西方发达国家仍然存在差距，再加上在企业文化、公司估值和知识产权保护等方面的一些问题，都阻碍着国外直接投资。针对这些因素，中国制造企业在应对跨国企业的并购中笔者提出以下建议，试图为我国政府和企业积极应对本轮跨国制造资本的国际流动提供线索。3.1以区域产业群落拉动外资并购

产业群落是全球经济的重要组成单元，选择竞争优势明显的产业聚集地区投资是跨国公司重要的全球战略区位布局。跨国公司已经成为我国沿海地区区域经济增长的重要动力。建设更多的区域产业群落可以拉动跨国制造企业在我国的并购投资，尤其是西部地区。无论是先建立经济开发区再引进外资还是自发形成，产业群落的完善和国际竞争力的培育都需要当地政府、科研机构、中介机构和金融机构等各个结合点的密切协调，以国际国内市场为导向，以产业群落为区域资源配置和行政区划统领，以产业优势促进跨地区产业整合，实施各项优惠政策，例如对技术开发企业给予加速折旧、税收减免优惠、财政贴息、投资扶持等，推动集群内产学研的紧密结合，建立多种形式的风险投资公司，迅速形成具有竞争优势的产业集群，使我国吸引外资的大环境从“候鸟经济”向“榕树经济”演进。

3.2以知识产权保护推动创新

加强知识产权保护是我国参与全球经济和技术进程的条件，跨国公司在我国并购的加速要求我国的知识产权保护标准必须与西方国家接轨。尽管我国20世纪80年代开始建立知识产权制度以来，先后实施了《商标法》（1983年）、《专利法》（1985年）和《著作权法》（1990年）等各项法律法规，并加入了“保护工业产权巴黎公约”等世界知识产权组织，但由于国内企业自主创新能力低、模仿盛行，挫伤了企业创新的积极性。因此处理好引进国外技术与自主创新开发的关系并保护创新者的利益是推动创新和知识产权保护的前提。

3.3深入市场化改革，转变政府职能和企业经营思路

良好的市场环境和资源配置的市场化是转变政府职能和改善企业经营行为的核心。政府应处理好与市场的关系，仅对市场不能或难以发挥作用的领域加以引导。引导不能代替市场，并购项目的选择应尽量由交易双方按照市场条件决定，避免政府越俎代庖，决策的利益多元化或复杂化必然影响决策的商业因素并造成项目失败。企业经营应重视运用会计核算的准确性和业务经营的计划性等市场化语言，提高与跨国制造资本合作的效率。

3.4构建公平透明的法律体系

跨国公司把法律规则的统一和透明视为并购投资重要的软环境。要在防止跨国公司形成国内市场垄断的基础上，提高政策法规的透明度和连续性并促进相关行业公平竞争的市场环境。

最后，需要注意的是，这些阐述基于国外直接投资为中国经济发展的有利方面。但同时必须承认，跨国公司的投资战略与中国经济发展也存在冲突的一面，如跨国公司的价格转移、对我国民族品牌的冲击等。因此，前述的建议措施还应综合考虑我国的经济利益，因势利导、趋利避害，推动外资并购的同时降低相关的负面效应。

参考文献

［1］姜鹏.对全球化的起源、含义及其研究现状的考察［J］.太平洋学报，2007，（1）.

［2］联合国贸发会议.2007年世界投资报告（英文版）［R］.联合国出版，2008.

［3］王述英，姜瑛.论产业全球化和我国产业走向全球化的政策选择［J］.世界经济与政治，2008，（8）.

企业并购策略范文第5篇

【关键字】并购，支付风险，影响因素，应对策略

一、企业并购支付风险的内涵

支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险，它与目标企业估值风险和融资风险关系密切。作为企业定价和融资的最终落脚点，支付方式的选择是企业并购财务风险控制的又一重要环节，因为不同的支付方式可以产生不同的收益分配效果，从而起到不同转移和分散风险作用。从支付工具来看，一般分为现金支付、换股并购、卖方融资和混合支付等四种方式。在不同的支付方式下风险会有不同的表现，包括：现金支付形式下的资金流动性风险，股权支付形式下的股权稀释风险，杠杆支付形式下的债务风险等。

二、影响并购支付方式选择的因素

（一）企业现金头寸规模

支付方式要受企业现实财务状况的影响，如果收购企业的杠杆比率较高，一般它不会采用现金收购或发行债券，而倾向于股权融资。如收购公司有充足的现金流量，则可以考虑现金支付，增加负债水平;如收购公司的现金流量不宽裕，则可以考虑分期付款或股票收购。一般来说，只有每股的现金流量大于每股收益，企业才有足够的资金支持并购扩张活动，否则就要通过融资，依靠贷款或发行股票来解决，因此企业的现金头寸规模极大地影响着企业对支付方式的选择。

（二）融资成本

不同的支付方式将受到各自的融资成本的影响，因此企业在选择支付方式的时候，企业应该从收益成本角度出发，选择对自身来说成本相对较低的支付方式。债务融资方式需到期偿还本息，股权融资需要有大笔的发行成本，选择自有现金支付也至少存在着机会成本。因此在企业进行大规模并购需要巨额资金时可以通过股票、债务或混合支付方式进行支付而减少现金支付，而在小规模并购涉及资金量较少时则不必花费过高成本进行股权支付，适当增加现金支付。

（三）资本市场开放程度影响

目标企业所在国的资本市场开放程度是影响投股并购的一个大环境因素。如并购企业选择用股票方式进行支付则必须通过证券市场发行股票，必须考资本市场的走向，股票发行时间、发行价格和发行方式，考虑换股比例、企业产权结构的变化以及相关的证券市场法律法规的限制制约。

（四）税收因素

对于并购企业而言，以借贷或发行可转换债券的方式筹集现金来支付，其产生利息成本可以在税前列支，起到一定的抵减税收的效果，而股权融资成本则必须在税后列支，不能收到合理的避税的效果。对于目标企业而言，若并购公司支付现金，则必须在收到现金后立即缴纳所得税；而若采取换股方式，则可通过推迟收益确认时间延迟缴纳。因此，只有当以现金支付的并购价格足以弥补目标公司股东税收方面的损失时现金支付才是可接受的。

三、风险应对策略建议

（一）确定最大现金支付承受额

采用现金支付时，收购方需要重点考虑的因素是并购后的净现金流是否能够偿还到期债务，或者说，并购所产生的净收益是否大于并购的资金成本。对于收购企业而言，最大的现金支付额必须小于并购后产生的收益，最大支付债务的利息率必须小于并购的收益率。所以，并购企业现金支付最大承受额为并购后新企业产生的收益额。

（二）确定合理的换股比例

企业换股并购过程中，股票交换比例的确定是首要决策问题，如何确定换股比例是合并双方能否合并成功的关键。由于换股比例的确定决定了并购双方在合并后对协同效应的分配情况，决定了并购后并购各方的财富增长和减少，因此换股比例的确定是一个各方股东非常关注的问题。换股比例的确定对合并各方股东权益的影响主要体现在一下几点：其一，增发股票或是新发股票必然改变合并双方股东的持股比例，造成股权分散，有可能稀释主要股东对合并公司的控制能力；其二，如果并购公司支付给目标公司的市盈率小于并购公司自身的市盈率，则并购公司每股收益增加，而且目标公司每股收益减少，反之则反。因此换股比例是双方的一个博弈过程，任何一方的每股收益遭受摊薄都会引起反对；其三，在目标公司一方实际每股净资产较低的情况下，如果确定的换股比例不合理，则有可能降低并购公司每股净资产。反之则可能降低目标公司每股净资产。

（三）制订科学的债务结构规划

在杠杆支付中，并购企业需进行债务结构规划，以确保并购后的资金流入大于资金流出由此实现风险控制。由于杠杆支付中只有少量自有资金，绝大部分是以债务资本作为主要融资工具，这些债务资本多以被收购公司资产为担保而得以筹集，形成常见的倒金字塔融资模式，杠杆支付的债务资金成本很高，债务风险很大。这时，不同债务数量结构设计和期限结构设计成为杠杆支付选择的关键，如何设计较好的债务结构以保证债务在数量结构之间、期限结构之间能够彼此匹配，这是控制杠杆支付风险的关键点，方法是设计杠杆支付的债务结构应该满足:杠杆支付的债务数量必须小于或等于并购后流入企业的未来现金流量，在支付期限上必须与并购企业未来的现金流入时期相匹配。

（四）组合多种支付方式