企业预算管理体系
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企业预算管理体系范文第1篇
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，不但需要技术的创新，还需要管理方式的创新。全面预算管理作为近几年发展起来的先进管理方式，在加强企业内部控制、提高自身竞争力、控制资金流量等方面成效明显，科学推广意义重大。
一、全面预算管理体系的构成
企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件；制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证；程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。
二、全面预算管理体系的成效
全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。
一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。
二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。
三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。
三、全面预算管理体系面临的挑战
（一）经济全球化使全面预算管理面临挑战
经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。
（二）知识经济导致表外资产异常重要
随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素――厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。
（三）网络发展给全面预算管理带来挑战
随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子化。企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠电子网络和电子平台快速传递的信息。信息传递越是快捷，企业的生产经营越是符合市场需求。全面预算管理模式也应电子化，能迅速反馈市场需求和财务信息，最大限度发挥全面预算的管理职能。
（四）经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化
目前，我国的经济正在快速发展和转型，经济改革措施不断出台，改革开放持续深入。与此同时，企业的创新意识不断增强，产品的科技含量不断加大，提供服务更加完善，管理理念更加先进。作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整，使全面预算管理发挥应有的作用。
四、全面预算管理存在问题
（一）制订过程中信息不对称
在预算制订过程中，上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息，下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接，容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际，不具有操作性。下级执行部门从部门利益出发，抵制执行全面预算管理，高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。
（二）过分强调业务的特殊性
在预算制订过程中要深入企业实际，充分考虑一些业务的特殊性，使预算指标充分反映实际变化的情况，具有可操作性。在预算执行过程中，即使出现环境变化、市场波动等情况，预算也能顺利执行。预算制订要有一定的弹性，执行过程不能随意调整，要严肃执行，这样才能发挥全面预算管理应有的作用。
（三）考评奖惩制度不合理
部分全面预算管理考评制度不客观、不公正，奖惩制度不合理，业绩评价不符合实际，全面预算管理成效不明显。
一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。
1.评价指标的创新
企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。因此，制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件，还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。
2.评价方法的创新
评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法，如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。
3.激励机制的创新
激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用，要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值，充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明，有奖有罚，对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施，促进下级执行部门整体执行力的提高。
五、完善全面预算管理建议
（一）全员参与全面预算
全面预算可采取全员参与的方式制订，具体步骤如下。
1.企业高层提出企业总目标和部门分目标。
2.基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案，上报分部门。
3.分部门根据基层单位上报的预算方案，制订部门预算草案，上报预算委员会。
4.预算委员会审查分部门预算草案，和分部门进行沟通交流后，综合平衡后拟定企业的预算方案，预算方案经部门意见统一后形成最终预算。最终预算经企业最高层审批后，成为最终预算，逐级下达部门执行。
（二）严格执行全面预算
企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排，能有效强化经营管理、增强市场竞争力，提高经济效益。因此，全面预算的出台不是为了填补企业制度空白，而是作为强化企业管理的方式，在实践中予以贯彻实施和落实，不能把全面预算流于形式，形同虚设。如果企业的预算管理执行到位，企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理，更加有利于企业的生存和发展。
（三）科学考评预算管理
全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度，建立健全科学合理的考评制度。预算考评分为动态评价和综合评价。动态评价是指在预算执行过程中，对预算结果和预算指标的差异查找原因，科学分析，及时处理，必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料，上报预算管理委员会审定，属于事中控制。综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。动态评价和综合评价相辅相成，共同服务于全面预算考评。
综上所述，贯彻落实全面预算管理对企业有重大益处。对全面预算管理中出现的问题进行科学分析和有效处理，将会对企业的经营财务活动实现适时、有效的控制，使企业更好地应对市场变化，推动企业更好、更快向前发展。
参考文献：
[1]徐艳.论企业全面预算管理体系的构建[J].东方企业文化，2012（05）.
企业预算管理体系范文第2篇
摘要：近年来，随着世界石化工业竞争的日益加剧，我国的石化企业面临着巨大挑战，我国的石化企业要想在激烈的竞争中求得生存和进一步发展，就必须建立适应现代企业制度的财务管理体系，而全面预算管理是现代石化企业财务管理的重要组成部分，石化企业通过全面的预算管理的实施有助于企业进行计划、协调、控制和业绩评价等,能有效促进企业经营管理水平的提高，进而增强企业的整体核心竞争力。本文笔者分析了全面预算管理以及全面预算管理体系的基本内涵，并就如何构建我国石化企业全面预算管理体系提出了自己的一些看法，从而为石化企业有效实施全面预算管理提供参考。
关键词：全面预算预算管理预算管理体系
一、对于全面预算管理及其体系的认识
全面预算管理是一种全新的管理理念，它是企业通过对业务、资金、信息、人才的有机整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。企业推行全面预算管理必须以企业财务管理为中心，因此，从某种意义上来说，全面预算管理可以说是一种企业内部控制会计制度。而全面预算管理体系，通常是指能够有效地支持和保障企业全面预算管理顺利和有效实施的有关组织、制度及程序等要素互相联系而构成的有机整体。石化企业通过全面预算管理能够规范企业按照既定的目标运行，对提高企业的经营管理水平和整体竞争力具有不可替代的作用。以下就石化企业如何构建全面预算管理体系进行探讨。
二、石化企业全面预算管理体系的构建
针对我国企业目前的全面预算管理存在的种种问题，我认为在完善我国企业全面预算管理体系，尤其是石化企业全面预算管理体系方面，我们可以从以下几个方面着手。
1、完善全面预算管理的组织体系
全面预算组织体系是由预算管理组织和预算执行组织组成。在石化企业中，设立预算管理委员会作为本企业预算管理的最高权力机构，负责预算管理的组织协调工作，该委员会只对董事会或经理办公室负责。另外石化企业可以从自身实际情况出发，设置专门的预算执行组织，具体负责企业全年预算执行工作，从而将预算指标具体落实到企业的经营和管理中去，细化预算管理工作。
2、建立科学合理的全面预算管理的编制体系
全面预算管理是一个复杂的系统过程。要构建全面预算管理体系就必须建立科学合理地全面预算管理的编制体系，具体可以从以下几个方面着手：首先，要明确全面预算的编制内容。石化企业在编制预算时应该企业长远的发展和管理需要出发，把企业的业务预算的编制作为编制预算的基础，具体详细的编制企业的营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全、人均收入等各项内容的预算。其次，要遵循预算的编制程序，结合实际选择预算编制的方法。石化企业预算的编制要严格按照 “上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 在传统预算编制方法----固定预算加定期及调整预算的基础之上 ，结合实际引进新的预算编制方法，譬如弹性预算法、零基预算法、滚动预算法等，按组织体系责任分工，进行预算编制工作。
3、健全严密的全面预算管理的控制体系
为保证企业预算管理的更好实施，实现企业预算目标，必须有强有力的预算管理监督体系加以辅助。企业预算监控包括两个层面：一个层面是对预算整体进行监控，另一个层面是对各预算主体的具体执行情况进行监控。石化企业应该从实际出发，建立全方位的、多元的预算监控体系。全方位的监控是指企业的预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位，使得企业预算监控不留任何“死角”；多元的监控，是指既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段；即有约束手段，又有激励的安排；既有财务指标的设定、会计信息系统的跟踪，又有人事、生产等一体化的策略。
4、强化全面预算管理的考核与激励机制
全面预算的考核与评价，是全面预算的最后环节，是对预算自身进行检查、衡量与评定，并为企业实行奖惩措施提供主要的依据。它通过对全面预算进行检查及总结，能够促使全面预算的改进。石化企业应该以预算目标为依据建立全面预算管理的考核体系，强化全面预算管理的考核与监督机制，该机制应该具备以激励约束为原则，坚持效率优先，兼顾公平的特征，通过人性化的考核和赏罚分明的奖惩，能够有效地确保企业全面预算管理落到实处，进而提高企业经济效益。
三、结语
全面预算管理是石化企业经营管理的重要组成部分，是企业进行内部管理控制的主要手段，它能够帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，石化企业要想在当今日益激烈的竞争中立于不败之地，就必须加强全面预算管理体系的构建。然而全面预算管理体系的构建却又是一项长期的复杂的系统工程，这就要求石化企业务必高度重视，从组织体系、运行管理和预算重点内容等方面积极探索一套能够自我完善、自我进步的机制，保证在不断探索、实践总结的基础上，能够使全面预算管理工作水平得到逐步提高。
参考文献：
[1]何锐平.试论石油企业全面预算管理的有效实施[J].财经界(学术版),2010;04
[2]王凤霞.浅谈油田企业全面预算管理的若干问题与对策[J].长江大学学报(社会科学版),2006;02
企业预算管理体系范文第3篇
关键词：企业全面预算管理体系 构建 研究
全面预算管理体系构建要以企业战略为基础、以市场为导向、经济效益为核心的全面预算管理体系。全面预算管理体系要注意以下几个问题。
一、预算的科学性和严肃性
企业的预算和政府的预算是不一样的，市场的变化也会影响着企业的生存和发展。因此在实行全面预算的时候要考虑市场因素。在编制预算和管理预算这两方面要进行严格的把关，合理的进行科学论证，一定要严肃对待，一定个要对预算的严肃性和控制性加以要求。以此来为企业打下一个良好的根基。
二、预算的目标不能代替企业的目标
预算目标和企业目标二者有着极为重要的联系，预算主要是为了企业而服务的。企业也是预算的基础。但是。无论如何，预算目标不能代替企业目标。若是把二者本末倒置，企业将会面临危机。通常在一些企业中，大家都会对严格要求的项目进行认真的执行，然而却忽视了原本最为重要的企业经营目标。
造成这种情况的主要原因是因为， 设立预算目标的时候没有体现出企业目标的要求，或是由于其他的原因导致了企业内部环境的变化，致使企业目标和预算目标相脱轨。为了防止这些问题的出现，企业要预算更好的体验计划的要求。与此同时还要对预算的度进行一定的把握，只有把握住预算的度，才能使预算更加准确，让预算具有一定的灵活性。
三、避免预算的过程太过繁琐
预算作为一种管理控制的手段为企业目标的实现奠定着基础。有的企业认为，这样的预算应该全面的进行规划，对于每个细节都严格要求，并且是能够规定的越细越好，这是大多数企业的普遍现象，然而不是如此。凡事都应该“适可而止”，如果预算对一些微小的支出，也进行严格繁琐的条条框框的话，那么将会直接影响企业的运营效率。
所以预算并不是越精细就越是应该严格把关的，过度的精细会阻碍企业的发展的。预算的精细度应该根据各个企业授权程度的不同进行规定。
四、避免预算的单一不变
对于预算的管理还存在着一种错误的理解。企业一旦制定了预算以后就是一成不变的。即便是外部的环境已经发生了翻天覆地的变化，预算也不应该根据外部环境的改变而重新制定。这是一种离经叛道的错误，使预算的目标脱离了企业的目标，不能为企业的目标所服务了。会严重阻碍企业的发展的。
因此对于企业来说，预算目标不可能一成不变的，它应该根据外部环境的改变，及时的做出调整，或者是企业对于过旧过老的预算目标进行重新的制定，让预算目标能够更好的企业目标的实现所服务。
五、一岗一职，避免强加给
企业生产活动的各个方面以及各个经营环节和全面预算都是紧密联系的，而且这么多方面的工作都是由不同的人所担任和负责的。对于所承担的工作来说，执行预算的人是最了解和熟悉实际情况的，因此企业的管理阶层，不能盲目的把预算的目标，从上到下，的强加给别人，这样一来，很容易让员工产生抵触反感的情绪，在执行预算的时候也是被迫的，不会积极主动的去处理问题，与此同时也会降低工作的热情。以此，对预算目标的实现也是和期望的相差甚远。
所以说，预算不能总是一成不变的，在执行预算的过程中，相关人员要对预算进行定期和及时的检查，如果企业的外部环境已经发生了变化，要及时的调整预算目标，必要的时候要重新制定预算目标。这样才能让预算目标更加贴近实际情况，也有利于企业的发展。
六、根据不同的情况，灵活运用
虽说企业管理的有效手段是全面预算，但是所谓的预算，针对企业的不同，预算目标的制定也是不同的，不能以一个预算目标为模板，每个企业都过来照抄照搬。然而并不是每个企业都适用的。企业应该根据自身的实际情况，对预算的目标进行合理的制定。只有量身定做的才是最好的，也是最适合本企业的。
根据各个企业的不同预算的方向可能也会不同。就比如制造业和服务业。这是两种完全不同性质的企业，前者可能会考虑生产成本这方面的预算多一点。后者则会通过企业自身赚取的收入对成本进行弥补。但是不仅是这种情况，对同一企业来说，在企业的不同时期，预算的侧重点也是不一样的。例如：在市场初期的时候，主要是以资本预算为侧重点的。其目的主要是为了规避投资的风险。在市场的中期是以销售预算为侧重点。其目的主要是为了能够提高企业在市场的占有率。然而在市场的后期，却是以现金流量预算为侧重点的，其主要目的是为了办证现金能够有效的利用。
七、考虑成本，避免入不敷出
预算是是一项巨大的工程，不仅要做好人力、物力、财力的准备工作，而且成本的投入力度也是相当大的，若是成本超出了预算，入不敷出，那么预算就没有什么实际的价值了。所以，在企业预算的时候要考虑到成本，避免入不敷出情况的发生。一定要对预算编制进行长时间的统筹，搜集大量信息。才能将投入和产出成正比。
八、结束语
只有企业建立了全面预算的体系，才能使企业更加健康的成长和发展，才能让预算目标服务于企业目标。只有这样才能让预算目标和企业目标相辅相成，从而使企业更好的发展。构建企业全面预算体系并不是一朝一夕的事情，也不是短时间之内就可以完成的，在此体系中仍旧有诸多的问题，需要企业管理者不断的调整方能发展进步。
参考文献：
[1]周松梅.企业全面预算管理体系构建研究[D].西南财经大学，2013
[2]岳军花.我国企业全面预算管理体系构建研究[D].山东大学，2006
[3]方明.企业全面预算管理体系的构建[D].天津工业大学，2007
企业预算管理体系范文第4篇
关键词：全面预算；成本预算；管理控制
全面预算管理体系是一种能对企业预算成本进行全方位管理的成本管控系统。由于其具有的独特优势，在企业中得到了广泛的应用。但在实际的运用过程中，还存在着许多问题。比如，企业预算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企业的经营状况，会对企业的经济效益产生不利影响。需要在全面预算管理体系下，探讨企业优化预算成本管理和控制的方法与策略，以提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。
一、全面预算管理体系下企业预算成本综述
（一）企业预算成本与企业经济效益的关系
企业预算成本与企业经济效益密切相关，是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率，则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率，则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关，还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下，企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此，企业要提升自身的经济效益，提高管理效率，需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本，实现企业成本的有效管理和控制。同时，还需要减少资源消耗，实现企业资源的高效利用。
（二）企业预算成本与目标成本的关系
企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本，实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面，一是通过对企业目标成本的管控，最大限度地降低企业的资源消耗，降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度，调整企业的生产组织，实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下，企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合，在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上，分析企业自身的成本预算，并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。
二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制
全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式，能够对企业预算成本做出合理的规划，切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。
（一）企业预算成本的事前预测管理
在企业预算成本的事前预测管理中，首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况，并将产品销售量与预算成本编制相结合，使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中，要注意各部门的协调和沟通，建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩，使预算目标能够得到切实执行，保证成本预算的真实性和可靠性。此外，还要加强企业员工的成本管控意识，通过建立合作机制，使企业员工也能参与到成本预算编制之中，有利于提高各部门的管理水平和效率。例如，在编制企业的材料采购成本时，采购部门必须参与其中，向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时，生产管理部门必须参与其中，根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等，向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。
（二）企业预算成本的事中控制
1. 预算成本的部门控制
企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此，企业应在各部门中实施成本管理责任制度，将部门权益与成本管控责任相统一，并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分，使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与，部门负责人要明确部门的责任和任务，对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控，并且部门业绩考核与成本控制相联系，这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理，实现企业预算成本的有效管理和控制。此外，企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性，动员部门员工树立成本管控意识，参与到成本管控工作中去，提高自身的技能。同时，将企业成本预算管控目标进行分解，使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合，充分调动员工的积极性和主动性，使其能够在工作中主动参与成本管控任务，实现企业预算成本的合理有效管控。例如，在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制，激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法，将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中，使所在部门的经济效益有所提高，并对相关人员进行现金或实物奖励，对浪费企业生产资源的员工进行惩罚，以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。
2. 加强对预算成本执行状况的动态监测
在全面预算管理体系下，不仅需要对企业预算成本实行部门责任制，还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测，防止企业预算编制出现混乱，导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后，需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测，分析各部门预算执行状况的差异，及时找出导致差异的原因，并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时，还需要建立成本预算预警机制，各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通，对各部门执行情况出现差异的原因进行分析，并制定切实有效的解决方案。例如，企业的销售部门出现成本执行差异，销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查，明确造成差异的原因是来自内部还是外部，若是内部原因，则需要对销售人员组织进行重新调整，对销售任务进行重新分配，从而降低销售过程的成本，减少部门资源的消耗。一般而言，企业制定的年初预算不轻易进行调整，只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。
（三）企业预算成本的事后调整
在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后，需要对成本预算进行事后的分析和调整，以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制，设立成本对标目标，对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析，明确历年成本管控出现差异的原因，并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时，企业还应对成本预算进行同企业的横向比较，向成本预算管控效率较高的企业学习经验，改进自身的预算成本管控方法，将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外，还需要将企业财务部门和审计部门相联系，对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实，并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动，能有效加强企业各部门成本预算的内部管理，提高成本管控效率，落实企业成本预算目标。
三、结束语
随着市场竞争越来越激烈，各企业必须重视预算成本的管理和控制，以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下，企业要充分调动各部门的积极性和主动性，使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查，与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通，制定详细的解决方案，提升企业的成本预算管理水平，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商，2012（17）.
[2]唐娴敏，张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报，2010（05）.
企业预算管理体系范文第5篇
关键词：全面预算管理；ERP；平衡计分卡
中图分类号：F425 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）12-0145-02
全面预算管理自从20世纪初在西方工业制造企业出现后，经过几十年的发展，己经成为当今国际上大型企业通用的管理方法，其对工业企业的发展与成熟起到了重要的推动作用。[1]全面预算管理不仅是工业企业实现战略目标的一种有效管理手段，工业企业通过预算的编制和执行活动将其战略目标与日常经营活动有机结合，实现对资源的充分调用，同时全面预算管理还是一种有效的内部控制方法，企业通过预算的控制、考评与激励等一系列活动，来实现对企业的内部控制。[2]对工业企业来说，全面预算管理就是企业生产营运与管理的全盘性计划，是工业企业将经营活动的计划和目标，以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为标准进行内部控制和管理，用以帮助企业实现长远发展目标的有力工具。现阶段，我国正处于工业化进程中，工业在国民经济发展中发挥着重要的作用，如何将全面预算管理体系有效的在工业企业中实施，以提高工业企业管理水平，促进我国工业企业的快速发展和国际竞争力，是我国工业企业面临的重要问题。
一、我国工业企业实施全面预算的现状及问题
现阶段，我国绝大多数大型工业企业已经开始使用ERP系统来集成企业的资源，信息化的使用为全面预算管理应用的改善创造了有利条件，但总体来说全面预算管理在我国工业企业中仍然处于起步阶段，存在着许多不足和问题，经过调研，主要表现在以下几个方面。
（一）预算目标不清晰
全面预算管理是企业战略目标实现的有效工具，因此，全面预算管理目标的确定应充分考虑影响企业战略的关键因素，把抽象的企业战略转化为具体可执行的指标体系。但是，目前许多工业企业在编制全面预算时却并未将企业的战略目标考虑进去，而仅仅是编制出一套勾稽关系比较严密的数据而已，这导致工业企业的战略规划和预算完全脱节，战略没有预算计划的实际支撑，变成了一句空的口号。企业由于预算目标定位的不准确，导致预算往往过分强调年度的财务指标，而遗漏了一些影响企业长期发展的重要因素，从而严重制约了工业企业的长期发展。
（二）预算体系不明确
我国许多工业企业尝试通过全面预算管理提高企业管理效率，但在实现方式上却存在许多障碍，主要表现在对如何搭建全面预算管理体系还没有思路，仅仅是将预算表格在ERP预算管理系统中制定出来，全面预算在企业管理中起什么作用不明确，或是预算管理体系过于理论化，企业现有的ERP模块和技术结构达不到实施要求，预算系统很难在企业中落地执行，最后导致预算管理只是为了预算而编制预算，预算成了一种形式，不能为绩效考核提供依据。
（三）预算编制准确性差
预算编制的准确性直接决定了预算管理体系的有效性。但目前，我国工业企业所编制的预算偏离实践活动的现象较为明显。一方面，多数企业缺少预算编制的基础资料和相关的数据，如产品生产工艺流程没有细分，单位产品生产材料和人工的消耗定额没有确立，这就导致在编制产品生产材料和工资预算时缺乏可靠基础。另一方面，企业在进行预算编制时各部门没有充分的沟通，往往是各编各的预算，对数据确立的依据没有进行有效的分析，同时，预算管理部门对业务部门编制的预算修改随意，有的修改信息甚至没有及时传递到相关部门，导致各层级预算编制的协同性差。
（四）预算控制作用难发挥
预算管理的核心职能就是对企业日常经营活动进行有效的内部控制，但是由于预算目标的不清晰以及预算体系的不完善，许多工业企业根本不存在预算控制环节，预算管理的作用只限于在事后进行数据分析。有的企业虽然在EPR系统中设计了实时控制功能，但由于ERP流程设计不够合理或是信息软件技术的问题，导致业务模块跟预算模块之间数据传递不够及时，无法达到刚性控制预算及超预算前预警的目的。
二、构建工业企业的全面预算管理体系
全面预算管理的作用要想在工业企业得到充分的发挥，转变理念和思路很重要，管理者的水平和素质也很重要，但是更重要的是充分思考在信息化的背景下，如何构建适合工业企业本身的全面预算管理体系，使企业先进的管理理念通过IT技术得以实现，产生巨大的经济价值。
（一）建立适合工业企业的全面预算管理功能框架
完善的工业企业全面预算管理功能体系应由战略规划、业务计划、预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核五个环节结成，这五个环节层层递进，数据传递联系紧密，每一个环节的有效与否都决定着全面预算管理在企业作用发挥的质量。企业的目标是实现价值最大化，对于工业企业来说也不例外，而企业通常都是通过战略的方式最终达到企业价值的最大化的。因此，科学的预算管理应从战略规划出发，在对市场充分了解的基础上确定企业的战略目标，并制定出适合企业的平衡计分卡。[3]现代工业企业全面预算管理需要充分借助于平衡计分卡这一管理工具，因为平衡计分卡能够非常有效地把公司的使命和战略转变为可具体表述的目标和可量化的指标。战略层层分解后，落地成企业可执行的业务计划，并进一步细化平衡计分卡的各项指标，这些具体指标将指导预算编制、执行与控制及预算考核的各个环节。
