海外公司并购

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海外公司并购范文第1篇

[关键词] 中兴通讯公司;海外并购;因子分析;战略意义

[中图分类号] F722 [文献标识码] B

一、中兴通讯公司海外并购案例概述

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯在2014年1月1日完成了对阿尔卡特-朗讯网络服务部门的收购，其德国子公司ZTE Services Deutschl and GmbH已为运营商E-Plus提供全面网络管理与运营业务。收购阿朗网服后，中兴德国员工总数突破了900万，在德国全境拥有15个分支机构，成为中兴在欧洲地区最大的“势力范围”。年报显示，中兴通讯全年研发费用达到90亿，研发占比达到11%。WIPO（世界知识产权组织）最新数据显示，中兴通讯凭借2179件专利位居2014年全球国际专利（简称PCT）专利申请第三。

二、中兴公司海外并购经济效果分析

2015年3月26日，中兴通讯公布了截至2014年12月31日的2014年全年业绩。中兴2014全年营业收入814.7亿元人民币，同比增长8.3%。实现归属于上市公司股东的净利润为26.3亿元人民币，同比增长94.0%，基本每股收益为0.77元人民币。国内市场实现营业收入405.8亿元人民币，占集团整体营业收入的49.8%;国际市场实现营业收入408.9亿元人民币，占集团整体营业收入的50.2%。全年无线产品收入同比增长20%，4G基站占全球市场份额超过25%。未来，中兴通讯持续投入5G，在刚刚结束的2015MWC大会上，中兴通讯展示了全球首个pre5GMassive MIMO商用基站。同期，中兴通讯总裁史立荣和欧盟副主席Carlos Moedas进行了会晤，双方达成了共同致力5G发展创新的意愿。中兴通讯正式获邀成为德国电信5G创新实验室的首批合作伙伴。手机终端方面，全年整体出货量为1亿，其中4800万为智能手机，4G智能手机占比达到60%。2012年下半年，中兴通讯陷入巨亏，导致其2012年整体亏损。2012年年报显示，2013年，中兴通讯实现营业收入842.2亿元，同比下降2.4%;归属于上市公司股东的净利润为-28.4亿元，同比下降237.9%，基本每股收益为-0.83元。

由此可见，从资本层面来看，2014年的海外并购案例对中兴公司有着很好的市场影响。

三、中兴公司海外并购情况的因子分析

在财务指标的选取上，为了避免缺失或重复，我们选取了中兴通讯公司6个最有代表性的财务指标：基本每股收益、净利润增长率、股本报酬率、净资产报酬率、主营业务收入增长率、应收账款周转率。如表1所示。

表1 中兴通讯财务指标

我们选取了中兴公司2007-2014年度的上述个财务指标为研究对象，应用spss19.0软件，财务数据进行主成分分析。

（一）相关性检验

在进行主成分分析之前，首先要检验各变量之间的相关性。KMO和Bartlett球形度检验中，KMO系数是用于比较各变量间简单相关系数和偏相关系数的指标，是所有变量的简单相关系数的平方和与这些变量之间的偏相关系数的平方和之差。而Bartlett球形度检验的原假设为相关系数矩阵为单位阵。KMO值越接近1，越适合作主成分分析，若KMO值小于0.5，则不适合作主成分分析。表2显示KMO值为0.601，较适合做因子分析。

表2 KMO和Bartlett的检验

Bartlett球形度检验的原假设H0：相关系数矩阵为单位阵，如果Sig值小于0.05，则拒绝原假设，表明标量之间存在相关关系。

（二）相关矩阵的特征值和累积贡献率

1.将变量X1、X2、X3、X4、X5、X6，用主成分f1和f2表示的方程如下：

则载荷矩阵为（表3）：

表3 成份矩阵a

载荷矩阵除了是方程组系数，还是变量和主成分的相关系数。相关系数（绝对值）越大，主成分对该变量的代表性也越大。载荷矩阵横行的平方和叫做公因子方差，表示主成分对变量X1到X6的解释程度。载荷矩阵竖行的平方和叫做方差贡献度，用来说明主成分对原始变量的解释程度。

2.相关系数矩阵的方差贡献率和累计贡献率

从表4可以看出，第一主成分的方差贡献率是78.489%，第二主成分的方差贡献率是16.355%，前2个主成份的累积贡献率为98.1%，大于80%，并且第一主成分和第二主成分的特征值都大于1，其余主成分的特征值小于1。所以这两个主成分可以代表大部分的信息。因此采用主成份法对中兴通讯公司进行综合评价简化了分析结构，又可以保持足够的准确性。

表4 解释的总方差

提取方法：主成份分析。

3.碎石图的解释

图1是主成分分析的碎石图，利用主成分分析的碎石图可以帮助确定最优的主成分数量。在碎石图中，横坐标表示主成分数目，纵坐标表示特征值。从图中可以看出，前2个主成分的特征值都很大，从第3个开始特征值很小，主成分特征值连线也变得很平缓，即前2个主成分对解释变量的贡献最大，所以主成分分析中提取2个主成分最合适。

图1

4.旋转成分矩阵对主成分的解释

通过Kaiser标准化的正交旋转法，可以看出每个主成分所代表的标量。将主成分载荷矩阵进行方差最大旋转，得出如表5的矩阵。其中主成分F1在评价X1基本每股收益，X2净利润增长率，X3股本报酬率，X4净资产报酬率的时候有比较大的载荷，可以概括为盈利能力指标;主成分F2在评价X5主营业务收入增长率、X6应收账款周转率、X8应收账款周转率的时候具有比较大的载荷，可以概括为运营能力指标。可以看出，提取的2个主成分完全涵盖了所有指标的特征，因此，赋予了效益分析全面的评鉴。

表5 旋转成份矩阵a

5.主成分得分

表6给出了主成分数据，表6的结果是由表5提供的计算公式得到的，可以得到各公司的综合财务绩效Y=P1*Fji1+P2*Fj2，2007≤j≤2014。j为年份数，Fji1为第j年的主成分i（i=1，2）;其中P1=0.78489，P2=0.16355为主成分F1，F2的方差贡献率。F的值如表6，可以看出代表盈利能力的F1指标在并购的前后两年变化很大。由2013年的F1指标为0.04462，到2014年增长到了1.0391，增幅很明显，达到了八年来的最大值，说明收购阿尔卡特-朗讯网络服务部门以后中兴通讯的盈利能力取得了长足的发展。再看代表运营能力的F2指标，2013年并购前的F2指标是-1.37148，2014年并购以后的F2指标是-1.11555，可以看出F2指标在中兴通讯并购阿朗网服前后并没有显著的变化，说明此次并购没有改善中兴通讯的运营能力。

从解释总方差表（表4）中，可以看出主成分F1的方差贡献率是78.489%，主成分F2的方差贡献率是16.355%。我们根据方差贡献率可以得到F1指标、F2指标的加权平均值，并以此来表示公司的经营绩效。用F来表示。例如，2013年绩效公式为F2013=0.04462*0.78489-1.37148*0.16355=-0.19，依次类推，可以得到每年的经营绩效。

表7 经营绩效

四、结论及研究局限

综上所述，我们对中兴通讯公司年度财务指数进行降维处理，可以得到公司该年度的综合得分，用来表示公司并购前后的经营情况。由表3-7，经营绩效的均值是0。如果经营绩效为正数，说明经济效益上升;如果绩效为负数，说明企业经济效益下滑，有破产的风险。并购前一年（2013年）的经营绩效是-0.19，而并购后一年（2014年）的绩效变成了是0.63，可见中兴通讯并购阿尔卡特-朗讯网络服务部门后，由经济效益下滑趋势转变为经济效益上升趋势，明显提高企业的经营。

中兴通讯收购阿朗网服后，可以提升在德国市场的竞争力，有利于获取更多的市场份额。因此中兴通讯并购阿尔卡特-朗讯网络服务部门，对于中兴通讯扭亏非但没有明显的负面效应，反而具有较大的利好作用，借此项收购，中兴通讯想要实现设备运营商的一揽子服务，即从单纯的设备商向软服务提供商转型。尤其是在近几年网络运营服务业务在爱立信和华为的收入中占比已经很高，其中爱立信的网络运营服务业务收入已经占据其总收入的1/3。而中兴通讯在这方面比较薄弱，这次收购可以补充短板。

从并购的战略意义角度来看，实施并购的目的是为了促进企业长期的发展。从中兴通讯并购阿尔卡特-朗讯网络服务部门之后一年的财务指标来看，除营运能力欠佳以外，其盈利能力和发展能力都得到了较大程度的提升，偿债能力也保持在平稳的状态，可以说此次并购行为为企业带来了良好的绩效，主要有以下几个方面的原因：其一，中兴通讯通过并购获得了阿尔卡特-朗讯网络服务部门的分销渠道，中兴通讯称，作为E-Plus原网络服务提供商，阿朗网服原有的750名员工已经全部成功并入中兴通讯内部，同时还接管了阿朗网服的上百个供应商合同，以致在收购后可继续使用其原有设施及车队，确保了其中心与地区部门及分支机构业务的连续性。其二，中兴通讯并购阿尔卡特-朗讯网络服务部门以后，企业下游的产业有所增加，优化了业务结构，有良好的内部性。

中兴此次并购到底是扩展海外市场和优化产业结构双重利好的一招妙棋呢，还是仅仅是简单的资产重组呢？由于企业刚刚并购完成，未来的发展趋势还有待进观察，想要得到进一步的结论，还要对中兴通讯并购三至五年后的财务情况进行持续的跟踪研究。

[参 考 文 献]

[1]李善民，陈玉罡.中兴通讯兼并与收购的财富效应[J].经济研究，2015（11）

[2]潘瑾，陈宏民.中兴通讯关联并购的绩效与风险的实证研究[J].财经科学，2015（1）

海外公司并购范文第2篇

[关键词]资源型企业；海外并购；影响因素

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550223

1引言

随着世界经济一体化趋势的加强和中国经济进入新常态，布局调整、产权结构调整和产业结构调整为并购重组带来巨大的推动力，中国在14年以后并购再次进入强势和爆发阶段崛起。统计数据显示，2014年，中国企业共发生了1929起并购，同比增长566%；并购交易金额为11849亿美元，同比增长271%。其中，国内并购、海外并购和外资并购的案例数分别为1737起、152起和40起，并购金额分别约为8132亿美元、324亿美元和47亿美元。

总体来看，中国的并购重组已经经历过两次浪潮，资源类的并购一直是重头戏。新的并购浪潮中如何让资源类的海外并购更加顺利，哪些因素会显著影响其并购绩效，这些问题仍然是我国企业海外并购必须要正视的问题，国内的学者也对此有诸多研究探讨，但多以并购动机、并购方式为切入点，定量研究较少，且至今未有一致的结论。因此，本文将对2009―2011年发生的资源型并购进行实证研究分析，以期能为解决上述问题尽绵薄之力。

2文献综述及假设

对中国上市公司海外并购绩效影响因素进行理论分析，分别对应企业规模、并购交易规模、自由现金流。

万丛颖、郭进（2009）认为，企业规模对并购绩效的影响作用主要体现在短期内，并且这种影响是负向的，长期来看却并不存在显著影响。随着时间的推移，小规模企业能得到的额外收益将逐渐降低。因此，进一步验证企业规模与并购绩效的关系是有必要的，得出假设H1。

H1：基于以上分析，本文认为：企业自身规模与企业并购绩效呈正相关。

赫纳特和里德（Hennart，Reddy 1997）认为，随着被并购规模的扩大，并购方希望通过海外并购获取的资源越难以剥离和吸收，并购后的整合难度越高，从而不利于并购企业绩效的提升。基于上述分析，提出假设H2。

H2：基于以上分析，本文认为：并购交易规模与企业并购绩效呈负相关。

在企业进行跨国并购时需要考虑到这一重要因素，并购企业的流动资金越多，进行跨国并购后的绩效提高也就越大（吴晓梅，2012），基于上述分析，提出假设H3。

H3：基于以上分析，本文认为：企业自由现金流与并购绩效呈正相关。

3研究设计

31样本选择与数据来源

为探究相关关系，本文选取2009―2011年沪深两市A股中国资源型企业为研究对象，同时剔除金融类企业，ST与*ST企业，数据缺失及明显异常企业，按此方法，最终挑选出30 家样本公司，本文所有数据均来自国泰安CSMAR数据库，并经过手工整理与计算汇总得到。研究中使用Eviews60以及Excel作为统计软件。

32变量设计

将反映企业盈利能力的指标净资产收益率（ROE）设定为因变量，取并购当年的净资产收益率，解释变量企业规模（Size）、自由现金流（FCF）、交易价格（Price）分别取并购当年年初的总资产的自然对数、自由现金流与总资产的比值、并购交易价格的自然对数。控制变量为资本结构（Lev）和控制权主体（Wedge），Wedge为虚拟变量，当企业为国有企业时取1，否则取0；Lev取当年年初的资产负债率。

33多元线性回归模型的估计

本次研究以盈利能力的净资产收益率指标代表企业的财务绩效，据此建立如下多元线性回归模型：

ROE=α+β1 Size+β2 Price+β3 FCF+β4 Lev+β5+Wedge+β6Size*Price+ε。其中，α、β1-β7 为常数项，ε为自由扰动项。

4实证结果分析

41描述性统计分析

数据描述性统计分析结果显示，ROE的平均值为0124427，表明样本公司的平均净资产收益率为1244%。size的最大值为1167717。其他各个变量的标准误差都不大，表明样本数据比较集中，具有较好的代表性。但由于版面有限，此结果不详细列示。

42相关性检验

用Eviews60对各变量之间的相关性进行检验，检验结果如下。

从表2中，可以发现企业自身规模size的t值显著大于1703，系数为负这说明呈显著负相关。并购交易价格都达到了001的显著性水平（自由度为27，t值等于2473时显著性水平为001），这说明并购绩效的提高与交易价格两者呈显著负相关关系。

5结论与启示

本文在已有文献的指引下，得到相关结论：对海外并购财务绩效影响比较显著的财务因素是交易价格、企业规模以及二者的交叉乘积（即共同影响），交易价格越高，花费的公司资金也就越多，越不利于提高并购绩效。企业规模越大，在短期内不利于并购方与被并购方的整体融合，以致并购当年绩效下降。自由现金流对并购绩效有正的影响，但影响不显著。

根据以上研究结果，资源型企业在海外并购活动中应该注意：①选择合理的融资渠道。企业应当在不影响国内正常运营的前提下，积极拓展融资渠道，在获得国家与社会支持的同时积极寻求国外资金的帮助，从而减轻国内企业资金周转的压力，为企业顺利开展海外并购打下基础；②做好并购的整合工作。企业并购前一定要认真思考自己是否真的具备对目标企业的整合能力，并购后要努力促进多元文化融合，有计划有步骤地实现企业制度和文化的，稳住员工的心态，实现平稳过渡以获得协同效应。

参考文献：

[1]吴晓梅我国上市公司跨国并购绩效及其影响因素的实证研究[D].济南：山东财经大学，2012

[2]余燕妮企业并购绩效及影响因素的实证分析[D].长春：吉林大学，2012

[3]蓝庆新近年来我国资源类企业海外并购问题研究[J].国际贸易问题，2011（8）：154-165

[4]顾露露，Robert Reed中国企业海外并购失败了吗[J].经济研究，2011（7）：116-129

[5]周新军，王敏石油企业海外并购绩效评价及并购新趋势[J].当代经济管理，2010（9）：59-65.

[6]余鹏翼，王满四国内上市公司跨国并购绩效影响因素的实证研究[J].会计研究，2014（3）：64-70，96

海外公司并购范文第3篇

确立企业国际化发展战略

国内汽车零部件企业的局限与压力，是保隆确立企业国际化战略的重要前提。当时，本土零部件企业自主开发能力水平普遍不高，难以适应汽车业的发展；合资整车厂的封闭利益体系十分牢固，零部件企业常常要承担其转嫁过来的一部分成本；一些既有的零部件企业产业集中度较低且条块分割，难以形成规模，致使生产成本过高，企业效益上不去。为此，保隆公司创立之初，就将全球市场作为目标。

全球采购的大趋势，是确立国际化战略的关键。与中国成为世界制造业中心的趋势相一致，全球汽车零部件企业也正将制造环节向中国转移，大量外资零部件公司进入中国或扩大投资，主机厂和一级供应商普遍实行全球采购。实施国际化战略，在细分行业上的专业化，为保隆企业发展展示了良好的前景。

参与产业全球分工、适时选择发展途径

保隆公司对外贸易发展大体经历了四个阶段，这四个阶段紧密相连，反映了企业由浅入深的国际化、专业化相结合的进程及发展过程中的正确抉择。

1.通过寻找主渠道经销商确立自有品牌。1997年，企业从买卖贸易获取最初的资本之后，1998年初就投入了汽车轮胎气门嘴的制造。通过较早使用互联网信息(1997年开始)、频频参加国际专业展览会等途径，公司的汽车轮胎气门嘴和不锈钢消音系统尾管等主打产品很快找到了世界各地的主渠道经销商，并在国际市场上确立了自有品牌。

2.与国际零部件行业巨头结成战略联盟，发展贴牌代工业务。为拓宽进入外贸市场的渠道，公司在建立了自己的品牌之后，开始注重寻求战略联盟，以扩大公司的声望，建立销售网络。从起初为Schrader(施拉德电子有限公司)和EHA(汽车、电动静液压作动器厂商)提供部件，到后期为Dill(戴尔)和Alligtor(1999年收购了EHA)大规模代工，保隆不仅获得了大量的技术积累，而且加快了企业国际化的步伐。

3.积极建立海外销售子公司。公司快速成长，业务也迅速增长。由于难以把握市场走向、缺少当地技术支持和仓储配合等因素，公司明显感到通过经销商出口的模式已不能满足企业发展需求。直接建立海外销售子公司，可以跳开经销商环节，增加公司利润，增强价格竞争力。于是从2000年开始，公司着手在国外设立销售子公司，并陆续在北美地区、德国、罗马尼亚、匈牙利等地取得成功，逐步获得了进入主机厂原配的机会。

保隆的成功经验包括：一是寻求当地合作伙伴。利用合作伙伴当地的资源、销售能力，克服新环境带来的困难。二是选择合适的外派人员。除了业务能力、管理能力、外语能力等基本能力外，主要选择经过较长期的了解、认同企业的文化、责任心强、能够适应不同文化的人员。三是建立激励和考核机制。制订战略规划、年度计划和预算，设定考核指标，对主持海外公司的外派总经理实施股权奖励，确保海外公司能够贯彻母公司的战略意图。四是健全财务制度和内控制度。五是将海外公司视作母公司特殊的客户。

实施并购，实现海外生产与制造

2005年，公司成功并购了美国Dill公司，在获得技术、拓宽销售渠道、绕开市场进入壁垒、降低成本等方面取得重大突破，顺利实现了公司海外生产与制造及在行业内的升级。并购美国Dill公司的步骤为：一是明确并购目标，并购的企业或资产必须是企业发展所必须的。二是组建并购团队。内部，由企业高层直接挂帅，团队由企业的法律、财务会计、运营、营销等人员组成；外部，由有公司并购案经验的律师事务所、管理顾问公司、投资银行等人员组成。三是尽职调查。充分评估目标企业价值，确定出价的程序，并对并购后的整合进行预先评估，预留企业的管理层。四是制定收购方案，如交易的标的、价值、法律框架、支付对价的方式、资金的来源等。必要的还要制定后续整合方案，包括管理层的留用、收购后的过渡、银行和会计师事务所的合作等。五是谈判、成交和实施转移。

并购之后的业务重组，是Dill公司成功运营、实现海外生产与制造的关键。保隆的措施是，先对Dill公司原来经营亏损的原配气门嘴业务进行剥离，将主要原配客户转移到保隆采购，从而使保隆成为了美国福特、通用和克莱斯勒的轮胎气门嘴供应商，进入门槛较高的原配业务；然后将Dill公司原来在美国自行制造的价格竞争较激烈的产品，全部转移到上海由保隆生产，部分设备转移到国内，实现成本的大幅度下降，从而提高了Dill的销售和营业能力，使Dill的销售量达到了保隆气门嘴总销量的40％左右。同时，公司还利用Dill公司在轮胎气门嘴方面的品牌、技术积累，重点经营汽车电子领域新出现的高技术产品TPMS(轮胎气压监测系统)，到2008年，这项业务已占到Dill销售额的30％，成为美国TPMS售后市场的领头羊。

集聚高端人才，建立有利于企业发展的管理结构

公司十分重视人才，已经聚集了一批国际化、专业化的高端人才，其中原创人员是一批刚刚毕业的大学生。公司聚集人才的渠道主要是两个方面：一是企业经营实践培养出来的各种人才。如公司目前在研发、生产、销售等领域的负责人，大多是公司自己多年培养出来的。二是大力引进有良好汽车经营经验、对外贸易经验和精通外语的销售管理人才和有一定研发能力的科研人才。公司在引进的研发人才中，有两人分别是07年、08年被上海市评为“科技启明星”的汽车电子方面的专家。

保隆对并购Dill公司的成功重组和运营，得益于对跨国企业文化的大度兼容。公司在对待Dill公司管理的态度上，采取了尊重、沟通的方法，在思想上率先赢得了Dill公司员工的支持。按照整合方案，公司与被收购公司的管理层、员工、客户、供应商、银行等利益各方进行了充分沟通，打消了他们对保隆的种种疑虑，最大限度地保有了原来的资源。对企业的管理层，公司董事会没有从中国派驻，而是从原公司留用人员和当地新聘人员中任命，并承诺转让10％的股份，使他们也成为公司股东。在公司最初的运营中，董事会每周召开一次电话会议，讨论和交流出现的情况及问题，使他们逐渐适应保隆的管理方法，按要求贯彻总公司的战略决策，为实现新公司的平稳整合和过渡奠定了基础。

通过内增式增长，积极适应外部环境变化

金融危机爆发后，公司的业务直落而下。从2008年11月到今年2月，连续四个月亏损，今年的3、4、5三个月虽有好转，但销售量仍不及最好时期的一半。面对国际市场需求不足、出口型企业普遍不景气的实际，公司董事会积极调整，提出了“当外延式发展受阻时，通过内增式增长见成效，使团队得到锻炼，适应不同外部环境下的生存发展”战略。重点做了三个方面的工作：一是加强内部管理，强化成本控制。建设企业信息化网络，对生产、销售进行全程信息化监控。对过去生产销售旺盛时期无暇顾及的内部消耗过大、浪费较多的问题，规范操作程序，推广精益生产，节约成本，提高劳动生产率。二是加强人才储备。针对企业未来发展，有选择地储备专业化、技术型人才。三是加强技术创新储备。在企业技术中心投资近700万元进行产品研发，产品研发向产业链上下游延伸，目前正积极进行轮胎传感器研发和碳纤维轮胎的应用研究。

海外公司并购范文第4篇

今年以来，更多辽企不再只是凭借成本优势让产品“走出去”，而是向世界一流品牌看齐，以在海外设立研发机构和营销网络等手段实现扎根当地，变“走出去”为“走进去”。

在全球化背景下，辽企要靠技术提升核心竞争力，从而在海外站稳脚跟，实现做大做强。在欧美日等技术高地上建立研发机构，不仅可以引进成熟且具创新性的技术，国际上通用的技术管理经验也会使企业受益匪浅。

国内知名手机摄像模组制造企业沈阳敏像科技有限公司首次“走出去”，即是从设备、产品、专利、研发到营销的“一条龙”收购。年初，其斥资2500万美元控股三星和夏普的重要供货商———韩国韩郁信息技术有限公司。董事长徐小源告诉记者，从事手机摄像模块行业要想做大做强，只有掌握产业链上游芯片资源和相关核心技术，才能从根本上解决制约企业快速发展的瓶颈。据此受益，预计今年公司整体业务收入和净利润均将增长30%以上。

在刚刚完成第25次并购的大连远东集团，最近多次海外投资几乎都与品牌、研发机构和销售渠道有关。也正是通过对德国和美国几家著名品牌的整体收购，企业获得了约40%的销售增幅，所花费的投资也远低于买设备扩产的投资，企业成长速度明显加快。

省内大型企业也纷纷采用参股和并购等方式，利用国外知名企业优势，进行联合设计研发、联合采购与生产、联合营销和服务，突破核心技术瓶颈。

海外公司并购范文第5篇

目标收购公司、媒体和公众，在面对一个可能的“海外新东家”时，常会出现一种本能的抵触情绪。这种抵触心理经常会导致对买家的苛刻分析，以及对收购意图的猜忌。这给收购方带来了无形的压力，并且可能会因此而动摇投资者信心，使并购的价值基础处于不稳定状态

并购和竞争，是市场优化的基础，它扎根于商业活动的深层土壤中。

跨国并购败率高

对于并购行为中的买方来说，其多样化的资源会给跨国并购交易带来非常广泛的效益，但竞争也会更加复杂。竞标活动通常会产生大笔的额外开支，这使得投标方股东有时甚至无法收回投入的资本，更不要说从中盈利。一项对大公司跨国并购的研究(Warner, Templeman, and Horn 1995)表明，近40%的并购活动是以失败告终的，仅有13%获得了真正的成功。除此之外，外国公司在竞标时由于缺乏信息，往往要付出更大的代价。在收购过程中，无视收购公司的利益而过度强调管理责任是一个普遍现象。

在激烈的国际市场竞争中，如果参与者希望表现出众，成为13％真正增值的并购案例中的一个，就必须找出并剔除一切与改善商业行为无关的动机。在并购决策过程中清除与持久竞争优势无关的因素，是买方对其股东应负的责任。通过持续改善商业行为，公司才能生存发展、壮大增值。

如果一家公司可以通过并购另一家公司整合竞争优势，从而找到机会增加价值，那么，这种责任应落在能够看到和开发这种优势的股东身上。同样，如果一个面临竞争，想要有所改变的公司认为将其部分或全部资产出售给另外一家公司才是体现股东价值的最佳方式，但由于股东不希望出现这种局面，出面反对出售，那么，并购活动将陷入价格大战，企业最终走败局。

所有盈利性机构都有一个共同点：最终的决策取决于回报股东的价值。跨国并购的失败率之所以如此高，一个主要原因是部分并购活动对创造长期价值缺乏重视，“短视”行为非常普遍。并购的目的是形成持续竞争优势，然而为什么近乎半数的并购案还是以失败而告终（更不消说没有如期创造长期价值）呢？我们可以发现这样一个事实：在大部分跨国收购兼并案例中，还有其他因素在起作用，而这些其他因素，与创造可持续发展的竞争优势无关。因此，对股东们来说，在收购兼并的决策过程中，首要责任就是透析交易背后的各种决定性因素。

跨国公司的社会责任

对竞争的不同理解决定了公司价值的增加或减损。比如，价格战就是一种减损公司价值的行为。当下竞争环境的现实是，当公司面临竞争威胁时，往往回归到减损公司价值的策略上来。缺乏创新支持和有效的资源整合配置，使得意图捍卫或巩固市场地位的公司动弹不得。

事实上，创新和有效的资源管理是使公司能在面临竞争威胁时采取增值回应的关键。收购与合并（M&A）是市场发展的基石，也是企业寻求出路的捷径，它可以增加市场创新能力并提高资源的流动性。

股东们对手中股权的价值敏感性非常高。然而，局外人在理解公司战略目标时，却往往不会从提升股东利益的角度出发。总之，如果你不是股东，就轻易不会关注战略的基本要素――增加股东回报。

通常，非股份持有人会把回馈社会等其他社会责任转移给盈利机构。现代社会，在全球范围内，跨国大公司变得越来越强大越来越有影响力，因此，很容易理解人们为什么期望这些机构能给予社会更多的支持和回馈。

然而，非股份持有人忽略了很关键的一点：盈利机构只有在取得了竞争优势和取得了足够利润后，才有能力展现社会责任和推进公共关系战略。很少有在过度竞争市场中挣扎的小公司有实力和机会去推动社会责任。

跨国的M&A在展现社会责任方面，外国公司和国内公司愿望是相同的。目前看来，谈到社会影响，外国公司很可能比国内的竞争者有着更高的标准。通过并购活动展现社会责任，获取消费者的信任与支持，是跨国公司M&A战略中的重要组成部分。

增加收购透明度

跨国并购除了获取所在国政府支持外，跨国公司还要获取业内专家和媒体的认同。中海油并购优尼科（American Unocal）就是一个典型的案例，在其收购过程中，遭到了大部分海外媒体和专家的质疑和反对，最终失败。其经验不足表现在多方面：其一，没有足够重视海外机构的特殊性；其二，没有打造跨国并购所需的公众基础。中海油首席财务官杨华也曾表示，此次并购过程中的一个重大失误，就在于没有很好、到位地向海外公众表达我们良好和积极的商业目标。

跨国并购中至关重要的一点是信息透明化。目标收购公司、媒体和公众，在面对一个可能的“海外新东家”时，常会出现一种本能的抵触情绪。这种抵触心理经常会导致对买家的苛刻分析，以及对收购意图的猜忌。这给收购方带来了无形的压力，并且可能会因此而动摇投资者信心，使并购的价值基础处于不稳定状态。

致力于国际并购战略的公司可能会发现，相对于本土竞标者，海外公司有很多天然的不利因素，总要面对“本土抵触情绪”的挑战。消除这个障碍的最好办法就是并购信息透明化。这种透明化包括交易内部透明化和信息对外透明化，两种透明化策略缺一不可。

对外透明化对买家的要求，简单来说就是阐明并购的意图，卖方企业和其所处的社会环境非常需要了解这一点。当然，这并不意味着需要对外披露非常具体的信息，诸如并购后的企业商业机密，等等；但是，竞标企业有责任告知公众并购后可以预见的图景。这种透明会大大帮助卖方企业释放负面压力。

内部透明化涉及因素包括买方机构的行政管理、金融状况、人力资源状况、法律法规以及所有制状况等，这些信息的透明化对于获得卖方的信任至关重要。缺乏透明度，是引起人们对买家大肆批评的导火索。信息传播稍有不周，就会导致潜在的负面情绪爆发。因此，诸如决策过程、监督制度、股东权益以及财务报告等这些信息缺一不可。任何对准备并购企业能力的怀疑，尤其是对其并购后运作能力的怀疑，都会随时终止买方的并购资格。

信息透明化会帮助买家获得多方的理解与尊重，从而使卖家更容易接受。卖方企业应反复明确员工、客户、合伙人和其他利益相关者在并购后将获得更大的利益，因为社会总会对被并购后的企业抱有更大的期望值。

在大多数社会里，最具实力的公司正是那些能为社会良性发展作出更大贡献的公司。跨国并购将使并购方逐渐融入到被并购方所处的社会中去，成为该国的企业公民（corporate citizenship）。企业公民将承载更多的社会责任，推动社会的不断发展。