投资管控论文

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇投资管控论文范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

投资管控论文范文第1篇

（一）工程投资是由直接费、间接费、利润和税金等构成。其中直接费由统一定额基价乘以按工程量计算规则计算的工程量而得，再以直接费为基础乘以费用定额的综合费率加上材料价差等，最终确定工程投资。工程结算时，再根据有关规定计算材料价差和有关费用调整，得出实际工程投资。（二）工程投资控制是依据签定的工程有关合同、设计图纸、工作量清单等有关文件。运用审核文件、运用指令文件、运用计量支付等控制手段，对工程投资进行有效控制。

二、工程管理实施阶段的投资控制内容

（一）工程投资潜在风险控制1．投资控制人员要深入现场，及时了解情况，注意收集可能会引起投资调整的各类相关信息资料，审核工程现场实际工程量的准确性、完整性。找出工程投资最容易被突破的可能及潜在因素，例如：施工合同有关条款不明确而造成突破投资的漏洞、设计方案不合理或施工图存在问题而造成工程变更、材料和设备价格不确定等。2．特别是对于一些大型工程，由于施工工期较长，一般合同规定可按物价指数进行价格调整，这项工作显得尤为重要。找出容易造成费用索赔的可能及潜在因素，例如：建设单位资金不到位、施工图纸不到位、合同约定由建设单位供应的材料、设备不到位等。根据风险分析，有针对性的制定防范措施。不断充实工程投资控制内容，完善管理方法，为更好地实现投资目标服务，从而得到更大的经济效益。（二）工程投资计量支付控制1．熟悉掌握工程量计算规则和支付条款。应取费用项目和标准，结合现场调查、做好核对工程量的基础上，正确提取工程量，质量不合格的工程量不予计量。了解施工方案和施工计划中的内容，复核及审核工程量。经实践证明按照通常的施工顺序提取工程量，，使工作程序系统化，可以最大程度地避免了漏项或重复。2．严格依据法律法规、合同文件、索赔程序，收集、整理有关资料，为处理费用索赔提供证据，公正、合理审核费用索赔。

三、工程投资变更签证控制

1．控制工程投资变更，建立并执行变更签证审批程序。建设工程应建立变更签证的常规审批程序，对投资影响超过一定数额的重大变更签证应设置主要负责人审批程序，突出投资的事前控制、是指要避免设计院出变更，施工单位实施，实施完再报价的习惯模式。工程变更都必需经审核批准后，才可以实施的程序。强化事中控制，完善事后控制。严格管理程序，合理控制变更签证总量。要制定一套完善的计量、支付的管理办法，2．工程变更的费用和变更方案是联系在一起的，因此在说明变更处理方案的同时，必须同时说明相应的变更价款，按合同约定方式核定变更签证价款结算方式一般有三种：（1）合同中已有适用于变更签证工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；（2）合同中只有类似于变更签证工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；（3）合同中没有适用或类似于变更签证工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经双方确认后执行。从而使决策时对投资价款心中有数，避免投资价款失控。

四、结束语

投资管控论文范文第2篇

关键词：业主；工程项目；投资控制

公路工程项目的投资，就是指该公路工程项目从决策到竣工的全部费用，工程项目完成的过程就是实现投资目标的过程．对投资的控制目的就是为了确保投资目标的实现。业主既是工程项目的决策者，又是工程项目实施的主持者，业主对工程项目的投资控制应进行全过程控制，在项目决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段，都要实施投资控制，力求在公路工程建设中取得良好的投资效益和社会效益。

一在项目决策阶段对投资的控制

项目决策阶段对公路工程项目投资的影响主要在三个阶段：项目建议书阶段、可行性研究阶段、项目评估与决策阶段，业主在项目决策阶段对投资的控制主要就从这三个方面进行。

1、在项目建议书阶段对投资的控制

公路工程项目建议书就是根据国民经济和社会的长期规划，国家及地方的公路网规划，经过调查研究、市场预测及技术经济的分析，对拟建的公路项目的总体轮廓提出设想。是政府选择建设项目和进行可行性研究报告的依据，是公路基本建设程序中前期工作阶段的第一个工作环节，具有极其重要的作用。项目建议书应该着重从客观上对项目立项的必要性和可能性进行分析，对拟建公路项目的必要性分析应从项目本身和国民经济两个层次进行，对拟建公路项目的可能性分析应从项目建设和生产运营必备的基本条件及其获得的可能性两个方面进行；充分做好外业调查工作，编制好项目建议书投资估算。

2、在可行性研究阶段对投资的控制

公路工程可行性研究报告是公路基本建设程序中决策的前期工作阶段，是建设项目是否可行的重要论证依据。在可行性研究阶段，必须对投资的影响因素：市场分析、项目规模选择、项目实施条件分析、技术选择、财务评价、国民经济评价、社会评价和项目风险进行分析论证；可行性研究报告投资估算编制人员应积极配合设计人员深入现场调查研究，掌握基础资料，了解工程项目的设计方案和工程量情况，合理选用估算指标和各种费率，准确编制好可行性研究报告投资估算。

3、在项目评估与决策阶段对投资的控制

在项目评估与决策阶段对投资的控制主要做好以下几点：1)、认真做好各种资料的搜集，要确保基础数据资料的真实、准确；2)、做好市场分析工作，对拟建公路项目的需求状况、类似项目的建设情况、国家的产业政策和发展趋势进行分析，详细论证项目建设的必要性；3)、做好设计方案的优化工作，用动态分析法进行多方案技术经济比较，通过方案优化，使设计更合理，投资最少；4)、合理确定评价价格，进行项目经济效益评价，强化项目前期工作，规范项目投资决策。

二在设计阶段对投资的控制

在工程设计阶段对投资进行有效控制，必须要做到技术与经济相结合：

1、在工程设计阶段吸收工程造价人员参与全过程设计，从设计一开始就建立在经济基础之上，设计人员在做出重大设计变更时必须要充分认识到其所带来的经济后果，注重设计的经济性。

2、重视设计多方案比选，引人设计竞争机制，有效控制投资。

3、在设计阶段采用限额设计，在项目投资限定条件下，经济技术上的改进和方案优化，提高项目标准水平。

4、推行设计招投标、设计监理、设计市场化管理。

通过优化设计控制投资是一个综合性的问题，也不能片面地强调节约投资，要正确处理好技术与经济的对立统一的关系，必须要满足项目的该了功能要求。

三在工程招投标阶段对投资的控制

业主在工程招投标阶段对投资的控制主要在以下几个方面：

1、业主必须完善施工招投标文件的编制及招投标的组织管理。

2、业主必须掌握与项目有关的工程造价的基本情况，确定合理的招标工程上限价，选择合理低价中标，允许中标人有一定的利润空间。

3、根据工程的实际情况采取合适的合同形式，如固定总价合同或固定单价合同，将工程实施过程中的部分风险转移给承建商来承担。

4、选择有资金实力、有施工能力的施工队伍。

四业主在施工阶段对投资的控制

工程项目的投资主要发生在施工阶段，这一阶段需要投入大量的人，财，物，是建设费用消耗最多的时期。业主应该把计划投资额作为投资控制的目标值，在施工中定期分析投资实际值与目标值之间的偏差原因，采取有效措施加以控制，确保投资目标的实现。

1、业主应该加强对施工组织设计的审核，采用经济技术比较法进行综合评审，不同的施工方法，对工程造价的影响很大。

2，业主应该加强对工程进度款的支付严格控制，工程进度款支付是投资控制的有效手段，是工程质量和进度的有力保证。

3、业主应该严格审查工程变更，保证总投资限额突破。在很大程度上，对工程变更的控制成了施工阶段投资控制的关键。

4、正确处理与防范施工索赔，并积极做好反索赔工作。

5、严格控制施工进度，切实落实工程质量保证措施。进度、质量会反作用与费用，进度控制不好，质量得不到保证会引起投资的增加。

五业主在竣工结算阶段对投资的控制

业主在竣工结算阶段对投资的控制中，应认真及时审核竣工结算，审核的具体内容包括：竣工结算是否符合合同条款、招投标文件，结算是否按定额和工程计量规则、造价主管部门的调价规定；根据合同、图纸对工程变更、工程量的增减、材料替换、甲供材等进行审核。

1、工程量的审核

工程量是竣工结算的基础，应以招标文件和承包合同中的工程量为依据，考虑工程变更，同时要对施工签证单的符合性和合理性进行审查。

2、定额套用的审查

定额套用也是一个非常重要的工作，因为在结算审查时经常会发现定额套错、高套、定额替换等情况。

3、合同外项目结算单价的审核

工程量清单中原有项目的工程量有误或设计变更引起的工程量增减属合同约定的幅度以外的，及工程量清单遗漏或设计变更引起的新工程项目，对承包商上报的单价，业主要严格审核。

投资管控论文范文第3篇

关键词：集团公司； 财务管控

一、集团财务管控的模式：集权还是分权

集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。

在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。

在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。

二、集团财务管控的层次

企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。不同类型的子公司，在财务管控的方式方法上会有明显的区别。一般来说，企业集团内部的财务管控方式有直接管理和间接管理两种。对企业集团的母公司、全资子公司应采用直接管理方式；对控股子公司、参股子公司应采用间接管理方式；对只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。

第一层，对母公司和全资子公司须严格按照集团财务管控要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管控，应该允许他们自行拟订财务管控制度，但不能出现与企业集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由企业集团的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管控要比较松散一些。企业集团财务管控部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过企业集团派到参股公司的董事，对期重大经营事项、重大投融资决策、重大人事调整等事项，按照法定程序发表意见。

第四层，对于托管公司的财务管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路执行到位，其次再把托管单位融入到集团管控的框中来。

三、对控股公司的间接管理方式：内部程序和外部程序

在集团公司资质结构中，控股公司为多为按照公司法设立的具有独立法人资格的公司。这种类型子公司的最高权力机构为股东大会。对子公司的重要决策的制定，母公司只是股东之一，无法实行直接的管理。

对控股公司，集团财务管控要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

对省管企业来说，目前较为可行的方式就是内部程序和外部程序并行。也就是，虽然在重大经营权、投资收益权、人事管理权等重大事项上，母公司无法直接管理子公司，但可以先实行内部核准程序。子公司的重大事项在通过母公司核准认可后，再按照公司法的有关规定，走相关的法定程序。通过内部核准程序和外部法定程序的并行，即符合和传统企业的管理方式，实现了对子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有关程序。

四、集团财务管控体系建设建议

（一）预警指标的设置，应结合行业特点，企业特点及领导偏好，以财务指标为主，如净利润，EVA，将资产收益率等，同时应设置非财务指标，如订单完成率、投资进度、重大安全质量或认识变动、重大资产处置等。

（二）会计信息系统控制重点，统一会计核算制度、统一财务管理制度、统一会计科目，建立集团和权属企业统一的财务系统等。

（三）全面风险管理要点，风险管理信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略制定和实施、风险管理解决方案制定和实施、内控体系完善和风险管理监督与改进等。

（四）资金管理要点包括，账户管理，资金计划，资金集中管理（结算中心、内部银行、财务公司、收支两条线等），运营资金管理（应收账款、付款政策），融资及担保控制，重大投资决策支出，大额现金流动监控等

（五）组织与人的管理要点，明确集团各级财务组织的定位、职责；开展财务负责人委派制，财务负责人回总部述职制度，对委派制度进行细化，确保财务委派人员可以独立。

（六）内部审计控制要点， 可以充分利用内部审计（内审）和外部审计（外审）相结合的方式。内部审计应该在董事会下设的设计或风险管理委员会的领导下工作；应设立独立的审计机构，接受各下属公司委托，开展费用审计、离任审计、年度经济目标效益审计等各类审计工作；内部审计工作应充分借助于中介机构如注册会计师事务所等的力量，有效开展工作；内部审计还应该关注会计制度和会计政策执行，会计处理规范性、内部控制、潜在风险、战略执行等事项。

（七）全面预算与业绩考核，全面预算向两头延伸，即与年度计划衔接，与绩效管理衔接，实现全面预算管理制度、流程、表格得统一，把预算考核与子公司年度考核结合起来。

参考文献：

[1] 陈晓东. 试论集团企业财务管控体系的构建【J】，工业审计与会计，2007/5.P28-30.

投资管控论文范文第4篇

郑煤机（601717）公告，公司持股5.38%的股东亚新科(中国)投资有限公司拟3个月内，减持不超1732万股，即不超公司总股本的1%。

数字政通：董事高管拟合计减持不超5.19%股份

数字政通（300075）公告，公司董事吴强华、许欣、胡环宇、朱华、王洪深、王东，高管邱鲁闽、殷小敏计划未来6个月内，合计减持不超2204.71万股，即不超公司总股本的5.19%。

国联水产：永辉超市5.38亿受让公司10%股份

国联水产公告，公司控股股东国通投资、主要股东冠联国际将向永辉超市协议转让公司股份合计7838.46万股，占公司总股本的10%。转让价6.86元/股，合计转让款5.38亿元。永辉超市计划未来12个月内继续增持。此次股份转让完成后, 永辉超市与国联水产将深入开展业务合作，永辉超市承诺在同等条件下，优先采购国联水产的海产品。

【重大事项】

TCL集团：设立战略投资基金

TCL集团（000100）公告，公司与华星光电、TCL多媒体拟共同打造目标规模约7500万美元的海外并购基金及2.01亿人民币的国内并购基金，在全球投资与公司业务能创造协同效益的产业，特别是在半导体显示、新一代多媒体及通讯领域拥有革命性技术的公司及初创企业。

长信科技：美国新贸易政策对公司业务没有影响

投资管控论文范文第5篇

【关键词】企业价值；问题；措施

经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是扣除为赚取利润所投资金成本后的剩余，衡量一个期间内企业为股东创造的价值。与传统财务指标不同，EVA是从股东或投资者的角度，依照股东对企业价值评价的方法，计算出来的经济剩余。EVA之所以作为股东价值创造的指标，它不仅反映了债务资本的成本，而且还从税后净营业利润中扣减了权益资本的成本。

一、省公司提升企业价值的意义

河南与全集团的EVA对标发现短板（见图1，EVA价值树）。

首先，在企业发展中如何处理好规模与效益关系的问题。我们强调有效益规模发展，核心是发展而不是增长，发展的手段是效益和规模统筹兼顾，关注的是长期的发展质量，现有的商业模式和发展方式是否合理，要以能否创造长期价值为唯一的衡量标准。其次，在公司成立十年来对过去经营进行评价，对未来的经营进行指导，规避投资拉动增长模式带来的巨大负担，引导预算分配模式从收入驱动因素到投资回报驱动因素。第三，对企业管理者提出更高的挑战，财务作为企业价值提升的牵头部门，审计监察部作为企业价值评估部门。市场、网发、网运、人力资源等重要资源管控部门作为价值管理的核心关键部门，全面参与企业价值管理体系建设工作；各相关地市公司也要充分参与EVA的第三、第四层级价值树管理。

二、河南电信价值提升会面临问题与措施

（1）2008年收购C网资产后进行大规模投资，形成通信能力后对资产运营效率关注低，在未来几年将会迎来折旧高峰期，无论采取减值、报废、处置等各种方式，都有可能降低企业当期的盈利水平，需要进行适当的平衡，这样的矛盾决定了降低资本占用水平的难度非常具有挑战性。（2）庞大的资本投入不仅产生折旧，同时消耗付现成本中修理费、能源费刚性成本，这部分费用与资产规模正相关，只有通过有效规模发展，稀释资产的运营付现成本。（3）地市之间经济规模、投资投放、收入增长不均衡，部分地市并没有创造价值，部分地市在某个时间段利润为正，但距提升EVA还有差距，这是我们必须面对和正视的问题。（4）企业管理层对收入增长的关注高于对成本投放的有效性、资本投入利用率，这是公司绩效考核导向的一个驱动因素。若提升企业价值所采取的措施应从三个方面入手：（1）提高企业的收入利润率，增加回报；（2）提高资产运营效率，降低资本占用；（3）优化资本结构，降低资本成本率。如何寻找关键驱动因素，见图2：

（1）如何实现有效益规模发展问题，处理好规模与效益的关系，提高发展质量。这是提升EVA最直接、最有效的关键增量因素。这需要各级市分公司统筹兼顾规模发展与效益，提高发展的可持续性。（2）加大对业务发展中成本管控，做到成本投入有保有压，确保处理好市场拓展与营销成本投入的问题，既要在业务发展年初适当加大投入，又要实施差异化管控，切实提高对中高端用户的投入力度；处理好战略收益与短期投入的关系；将资源向为公司带来收益较大的客户倾斜，维系与新发展同等重要。利用好营销费用中代办费、渠道补贴杠杆效益，注重手机补贴用户客户群，渠道通过智能机销售突破利润瓶颈。（3）控制投资规模，优化投资结构，提高投资效益。资本性支出对企业损益和价值影响的长期性、不可逆转性，决定了投资一旦发生，其效益好坏对企业长期发展具有相当决定性的影响。投资方向定位很重要，对收入拉动增长在未来会逐渐凸显。（4）盘活存量资产，提高资产效益。固定资产一旦形成，其优化和退出则需要长期持久的努力，需要平衡长短期盈利能力的影响，作出资产退出、盘活的长期规划和年度处置计划，需要在处置盘活过程把握好处置风险、规范程序。（5）价值管理应该贯穿每一位员工，逐步深入人心。有效益规模发展模式得到普遍支持，全员认可。上下协同，构建全员价值管理体系。

三、如何建立河南电信的价值管理体系

（1）目标驱动体系：通过对北方九省关键指标对比，找出差距，对关键驱动因素进行量化目标管理，分阶段制定长期目标和阶段性目标，提炼为达到目标所要改善的关键环节，提出改善措施和计划，比如收入增长、成本管控、资本支出控制和存量资产使用效率提高等方面提出明确的改进目标。（2）绩效考核体系：按照企业价值提升目标，建立从收入E率的预算管理到EVA价值回归，建立“横到边，纵到底”全覆盖网格预算制度，利用财辅手段与SSC核算结合起来，体现预算的刚性，指导经营过程是以预算为指导的理念，深入完善责任预算管理体系，优化成本费用预算责任体系。将价值管理传递到各地市公司、各部门、各位员工。提出将保证收入高质量增长，加强成本管控，加强资本支出管控和提高存量资产效益等四项工作作为价值提升的关键点，引导绩效考核体系。（3）管理评价体系：建立管理评价模型，将财务工具运用到各个专业领域，作为长期经常性工作，不做事后评价。（4）价值理念体系：建立价值强企的理念，充分发挥各级员工积极性、主动性、创造性，开拓性的开展价值管理工作，开展一系列价值提升的活动，通过全省规定动作和各地市个性发挥亮点，互相交流沟通，共同提升。（5）集约管理体系：SSC是财务转型的重大支撑工具，财务共享服务中心就是将核算集中，释放地市人员日常工作压力，但我们转型不够全面，只将成本费用集中了，营业款核算、工程核算都在地市、成本初审也在地市、包括凭证装订也在地市。审核环节过多，重复劳动过多，地市陷入大量繁琐工作中，实施财务管理有难度。从SSC设计的初衷就是边缘业务服务外包，但我们SSC人员集中大量合同工，也造成人员浪费。从“营改增”的角度来看服务外包更适合管理需要，从发展的角度来看SSC部分合同制人员应该充实到业务部门挑战自我。从价值强企的角度来看更应该将营业款核算、工程核算集中到SSC满足整体数据质量保障。

通过以上一些问题分析和措施都是站在自己本身的工作岗位的认识，还存在很多片面性，基于时间的急促和数据资料局限性，对问题查找还不深刻、对措施实施还缺失事实论证。应在当前复杂多变的市场经营中不断追踪研究。

参 考 文 献

[1]2012年河南省公司财务工作报告

[2]《从科学发展角度看EVA在企业中的价值》第一讲，国资委综合考核局刘源全国电视电话会和“对话发展”网络直播