班组建设交流材料

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班组建设交流材料范文第1篇

班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，企业各项工作最终要由班组来具体实施。近年来，我矿在班组管理上采取了一些做法，取得了比较好的效果，下面就我矿的这些做法向各位领导和同志们作简要汇报。

一、抓好“兵头将尾”，重在提高素质

我矿现有在岗职工3880人，共有班组141个，其中采掘52个、井下辅助41个、地面48个。在长期的生产管理实践中，我矿党政工深切认识到：班组长不仅是企业基层的业务技术骨干，也是班组工作的组织者和实施者；企业的生产任务、安全管理、员工考核和思想工作都要靠班组长来组织落实；班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高，充分发挥班组长的积极性，对搞好班组管理有着非常重要的作用。近年来，我矿十分注重班组长的队伍建设。一是注重班组长的文化知识培训，鼓励和支持班组长学文化、学技术。在2001年至2003年，我矿与市煤炭工业学校联合举办了班组长中专班，经过三年紧张的学习，129名班组长顺利毕业，取得了中专文凭。近几年来，通过组织外出学习、函授学习等形式，班组长的文化素质又有了明显提高，全部达到了高中或中专以上文化水平，部分班组长还取得了大专文凭。二是注重班组长的学习、交流，提高业务素质。从1996年开始，我矿把每年的“五一”劳动节定为班长节，利用节假日组织班组长外出学习考察和观光旅游，学习外单位的先进管理经验，开阔班组长视野。同时，在矿内利用班组长座谈会、班组长论坛等形式，为班组长提供相互学习和交流的机会。在今年4月20日举办的班组长座谈会上，矿长、副矿长、矿工会主席、安全处长皆出席了会议，来自全矿各基层单位的20多个班组长代表踊跃发言。6月22日，我矿又举办了首届班组长论坛，来自各单位的8名优秀班组长在论坛上介绍了他们在班组管理上的经验和做法，深受广大班组长的好评。近几年，矿职工学校每年都举办两期班组长培训班，学习上级的安全生产方针、政策，企业形势和先进的管理经验。通过采取以上措施，提高了班组长队伍素质，为做好搞好班组管理打下了坚实的基础。

二、抓好“兵头将尾”，重在发挥积极性。

班组长不仅是一线干部职工的直接领导和单位上层领导的重要助手，是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。一个单位各项工作的好坏，关键在于兵头将尾的作用发挥如何。近年来，围绕发挥班组长的积极性，我们采取一些切实有效的措施。坚持每年评选年度10佳班组长，并予以表彰。矿每季度评选的有突出贡献人员中，班组长始终占30%左右。在工资分配上，我矿明确规定，班组长的工资最高可达到班组平均工资的1.6倍，在奖金分配上重点向班组长倾斜。近年来，我矿不仅注重将那些德才兼备、有较高群众基础和管理能力的技术骨干充实到班组长队伍中，同时注重从班组长中培养和选拔干部，每年都有一大批优秀班组长走上了各基层单位的领导岗位。在现有的各采掘区队及生产辅助单位的科区长中，有一半以上是从班组长的岗位上提拔上来的。比如全国煤炭系统十佳掘进区队长黄辉、江苏省优秀区队长刘俊，之前都是连续多年的优秀班组长。通过采取这些措施，充分调动了广大班组长的工作积极性。在6月22日召开的班组长论坛上，许多班组长动情地说：“近年来，矿给了我们很多荣誉和待遇，我们只有加倍努力地工作，取得更大的成绩，才能不辜负各级领导和广大职工的关心和厚爱。”

三、推进班组建设，重在落实机制

近年来，我矿党政以全面提升职工队伍素质，打造品牌职工队伍为目标，进一步深化班组建设。每年制定班组建设规划，从班组管理、创业创新等方面提出具体目标和要求。先后制定和出台了《权台煤矿班组管理规定》、《最佳班组和优秀班长评选规定》文件，进一步规范全矿的班组管理。各班组成立由班组长和生产骨干组成的班委会，班委会不仅要团结带领职工克服困难，完成本班组任务，对本班组的重要事项，班委会也要集体研究决定。深入开展学习型班组创建，引导他们坚持以人为本，运用创新思维和集体的智慧，解决生产中的实际问题。我矿将运搬工区煤车班作为班组建设科学管理的领头羊，经过组织创建和班组的努力，这个班率先建立了班组创新工作研究室，几年来的不断创新，先后为矿节约资金几百万元。2002年该班被评为“青年文明示范岗”，2004年被省评为“学习型班组”，2005年省被评为“安全生产先进班组”，连续六年被获得集团公司和市“文明班组”及“红旗班组”等光荣称号。我矿采掘进一区某某班、掘进三区某某班、机电科大井服务中心等单位分别被市评为“红旗班组”，以上班组管理工作的成功经验，为我矿班组管理建设起到了带头作用，为拓展班组管理建设工作再创新局面奠定了良好的基础。

特别是进入今年以来，我们紧紧围绕班组管理建设这条主线，在全矿开展了“四室同创”活动，4月4日上午，矿专门组织召开了“四室”同创工作座谈会。决定在机电科、供应科、通风工区等有条件的单位先行实施。到目前为止，机电科、供应科、通风工区、运搬工区已先后建成了“技师工作学习室”、“班组工作学习室”、“瓦安员学习研究室”、“劳模创新工作室”等。矿投入资金，为其配备了电脑、桌倚、报刊杂志等书籍。在这期间集团公司工会拨专款予以支持我矿“四室同创”工作的开展，以培养更多的知识型、技能型、专家型职工，为企业的创业发展提供智力支持和人才保障。五月中旬，我们围绕徐矿司党办（2006）8号文件精神，结合我矿实际，下发了李煤党（2006）26号文件，提出了我矿班组管理建设总体目标，按照“学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、班组创新能力不断增强”的总体要求，力争用三至五年的时间，使全矿90%的班组达到“学习型班组”的创建标准。今年，争取到年底学习型班组达标率达20%；到2007～2008年，全矿构建起学习型班组的基本框架，学习型班组覆盖率达80%以上；2009—2010年，全矿建立起比较完备的学习型班组体系，按照标准经过考核认定的学习型班组达到90%以上。同时，建立班组管理奖励机制，每半年将评比表彰5个学习型班组、5个学习室（含工作室、创新室等）、进行表彰。

四、突出安全管理，实现本质安全

班组建设交流材料范文第2篇

【关键词】质量信得过班组；建设；水平

1.质量信得过班组

1.1质量信得过班组是以组织的行政班组为基本单位，围绕组织的经营战略和战略部署分解目标，运用质量管理理论和有效的质量工具方法，有组织地开展班组建设活动，稳定提高产品、服务和工作质量，取得用户（下序）信任的班组

1.2活动原则

（1）质量信得过班组建设与实施组织发展战略衔接一致。

（2）质量信得过班组建设与提高组织核心竞争力的需要相一致。

（3）质量信得过班组建设与组织现场管理改进和创新的实际要求相一致。

（4）质量信得过班组建设与提升组织员工素质需求相一致。

（5）质量信得过班组建设与确保产品、服务质量要求相一致。

1.3活动内容及标准

（1）加强班组基础建设。班组应围绕组织战略布置分解目标开展活动；坚持用户至上，质量第一思想，坚持活动原则，明确班组在组织内承担的主要职能工作；建立健全质量、安全等管理制度，坚持严格有效执行，具有质量改进和创新能力；班组基础建设措施明确，效果突出，包括严格按照标准化作业和遵守管理制度，建立规范、有序、优质、高效、低耗、均衡的现场作业管理系统，岗位作业记录准确清晰、标准规范，设备设施管理和维护科学，员工养成良好的行为规范等。

（2）加强班组组织建设。建立健全班组组织机制，合理配备资源，持续实施岗位流程优化整合，实现统一指挥、岗位协作、组织协调。

（3）加强班组规范建设。规章制度齐全，明确班组各项作业和管理活动的内容、准则、目标和绩效指标等要求，确保班组严格执行，高质量、高效率地完成班组任务。班组活动及质量信得过建设活动记录完整有效。产品、服务质量结果水平突出并持续上升。指定人员定期走访、及时收集用户（下序）的信息，相关结果得到用户认可，用户满意度持续上升等。

（4）加强班组技能建设。建立学习型班组，积极参与组织的各项质量、业务培训和交流活动，在班组内实施灵活有效的学习培训方式，培养、提高班组成员综合素质和业务技能，提升相互协作、开拓创新能力等。班组成员培训率和考试合格率达90%以上。

（5）加强班组健康安全环保建设。以人为本，在班组形成关爱员工的良好工作环境，开展健康、文明、安全、环保等活动，包括制订明确的安全、环保防范和应急措施，并按计划组织操作演练等。

（6）加强班组质量改进和创新能力建设。班组坚持且有效地开展质量改进和创新活动，包括QC小组、现场管理、5S、精益生产、六西格码、合理化建议等活动，以及各种质量工具方法的正确、恰当、有效应用。

2.质量信得过班组和质量管理小组（QC小组）的关系

质量信得过班组和质量管理小组活动应相互促进，互为补充，共同提高基层质量管理水平。开展质量管理小组活动是进行质量信得过班组建设的基础，质量信得过班组的建设应积极扶持班组成员参与质量管理小组活动。

3.质量信得过班组的申报、推荐

质量信得过班组分为国家级、省市/行业级和企业级三个级别。各省市、行业协会和企业每年至少组织一次质量信得过班组的推荐活动，授予相应的等级称号，并择优推荐上一级别质量信得过班组。

全国质量信得过班组本着企业自愿申报和优中选优的原则，由中国质量协会、全国总工会、全国妇联、中国科协等主办单位，在各省、市和行业协会选拔、推荐的基础上，核准后确定。

全国质量信得过班组每年组织推荐一次，具体工作由中国质量协会组织实施。

4.质量信得过班组条件

开展质量信得过活动的班组要制定本班组活动计划、实施措施，结合组织和班组实际情况开展活动。并具备以下基本条件：

（1）以提升产品、服务质量为目标，以用户（下序）为关注重点，注重现场管理，各项基础管理工作健全、落实。

（2）班组成员牢固树立质量意识和服务意识，在综合素质、业务技能水平、执行力和创新力等方面持续提升。

（3）班组成员积极参与群众性质量改进活动，运用质量管理理论和方法，采取各种与组织相适宜的质量工具，有组织地开展班组建设和质量改进活动。

（4）班组活动目标完成率在本组织突出，班组产品、服务质量达到同行业、同工序先进水平。现场活动记录齐全，相关活动结果得到用户（下序）确认，满意程度高。推进工作有特色，并具有普遍推广意义，做到“自己信得过，用户信得过”。在近三年内班组开展质量改进活动的小组曾获得全国优秀质量管理小组等荣誉称号。

（5）班组近三年无质量、安全、环保事故。

5.企业开展质量信得过班组建设的方法

根据中国质量协会和河南省质量协会的有关要求，为保证质量信得过班组建设活动在我院有效开展，应关注以下问题：

5.1建立领导作用和全员参与的理念和氛围

任何工作的开展离开领导的支持，都无法得到理想效果。因此，需要同院领导层进行交流，使院领导层了解开展质量信得过班组的指导思想、活动目标、活动原则、活动内容及标准、活动效果等，激起领导层开展质量信得过班组的兴趣和期待，以得到领导的支持，为以后工作的顺利开展打下良好基础。

班组是质量信得过班组的最基层的组织单元，是提升员工质量素质和业务技能，实现质量控制和保证的基础。所有院内的班组都可以开展质量信得过班组的建设工作。但工作的核心点必须是质量。

5.2质量信得过班组的建设必须与实施企业的发展战略衔接一致

企业的经营战略通过由各部门贯彻落实得以实现，质量信得过班组建设的班组，必须紧密围绕企业的总体战略和年度质量管理目标，确定的班组建设目标、进度和措施，与企业的发展战略和年度的工作重心相协调一致。这样才能使班组建设得到领导和相关部门的支持和帮助，保证班组建设切实可行。

5.3加强班组的组织建设和规范建设

进行质量信得过班组建设，要在班组内设立专（兼）职质量专员、材料专员、安全专员、工会专员等。

编制和完善班组工作的规章制度，明确班组各项作业和管理活动的内容、准则、目标和绩效指标等要求，确保班组严格执行，高质量、高效率地完成班组任务。

班组活动及质量信得过建设活动记录应完整有效。班组内指定成员每月走访、及时收集顾客（或上下游工序）的信息，相关结果得到用户认可。

企业的质量管理部门应对各信得过班组的建设在实施岗位流程优化整合、制度制定和用户回访等工作予以支持和指导。

5.4加强班组的质量改进和创新能力建设

开展质量信得过班组建设可以依托群众创新实践活动、QC小组活动和合理化建议等活动进行。这样对班组而言就不是再重新开展一项建设，减少班组的抵触情绪。

企业的质量管理部门要定期到各班组，了解班组在创建过程遇到的问题和困惑，及时给予指导和帮助。并尽可能多地为班组提供综合素质、业务技能、相互协作和开拓创新能力的业务学习和交流活动，建立学习型班组。

5.5每年定期开展质量信得过班组的评比，并纳入部门的绩效考核

6.结论 （下转第173页）

（上接第160页）班组作为最基层的组织单元，是提升员工质量素质和业务技能，实现质量控制和保证的基础。脚踏实地的开展质量信得过班组建设，将提升班组管理水平和员工队伍素质、业务技能，加强班组成员在质量工具方法的学习能力、应用能力和创新能力等方面的基础建设，能够提升企业核心竞争力，提高产品、服务质量，实现组织发展愿景做出贡献。 [科]

【参考文献】

班组建设交流材料范文第3篇

1.关于班组数量

根据调查反馈情况，目前我公司班组主要分布在维修和运行两大领域，其中维修领域的班组占班组总数的70%，运行领域的班组占班组总数的25%，其他管理领域班组占班组总数的5%。即公司班组以生产性班组为主。

2.关于班组长队伍

在班组长中，有48%的班组长年龄在35岁以下。87%的班组长具有大专及以上学历，91%具有中级及以上职称，90%具有10年以上工龄。可以说我们的班组长队伍具有年轻化、知识化和技能化的特质。

3.关于班组成员

有80%以上的班组成员年龄在25-35岁之间，50%以上具有大专及以上学历，大部分工龄不到10年。可以看出班组成员普遍具有一定的文化水平，青年人占主导，工作经验不足。

二、班组建设中存在的问题

在班组建设基本状况调查表中，针对班组管理状况设置了班组建制是否确认、班组长岗位及相关待遇是否落实、班组人员配置是否满足工作需要、是否有班组管理理念或口号、班组是否有班组管理相关规定、班组管理是否建立考核和激励机制、是否建立班组建设管理交流园地、班组长的职业晋升通道是否通畅、等9项调查内容，针对上述调查结果并结合人员访谈情况，分析认为目前在班组建设方面存在以下问题：

1.班组建制需要尽快确认，班组长的队伍建设亟需加强，

班组长是企业最基层组织机构―班组的最高行政首长，兵头将尾，他们不但要有一定的组织管理能力，凝聚团队力量，全面完成各项工作任务，而且还要有过硬的专业技术能力，带领班组进行技术创新，提高班组技术水平和劳动生产率。班组长作用的发挥，直接关系到班组建设水平，关系到企业发展。

在被调查的班组长中，班组长普遍反映在日常工作中过多精力用在开会、写报告、准备材料、等事务性工作，不能全身心的投入到生产组织和班组基础建设等工作中去，一定程度的影响了班组管理的专注度。

2.部分班组人员技能水平和人员配置不能满足工作需要

在被调查的班组中，有80%以上的班组成员年龄在25-35岁之间，大部分不到10年工龄，虽然班组成员普遍具有一定的文化水平，但工作技能低和工作经验不足的矛盾突出。在“班组人员配置是否满足工作需要”调查中，有超过78%的班组长认为班组人员配置不能满足工作需要，班组具有丰富工作经验并能够独立承担并完成工作的人员缺乏。

另一方面，一些班组青年骨干已经承担起很多班组重要关键工作，但由于近几年岗位没有调整，已经严重影响这些人员的积极性和工作热情，年轻员工的对于未来的发展疑虑重重，思想波动。如有2005年参加工作的大学生，目前仍然是辅助检修工，甚至07年毕业的研究生，目前还是辅助检修工，但实际他们已经是技术骨干了。

三、改进班组建设管理的措施和建议

通过对本次调查结果的分析，我们认为公司班组总体管理情况良好，由于本次调查是在公司专业化的进程中进行的，所以如班组建制和班组长岗位待遇未确认落实、班组人员配置不能满足工作需要等一些实际问题将随着改革进程的推进和管理提升得到逐步解决。同时认为，班组建设是公司企业管理的一项重要内容，不是仅靠班组自身管理或某个部门就能有效推进，班组建设是一个系统工程，需要在管理上建立起一套科学有效的管理体系，才能使班组建设工作真正取得成效。为此，结合公司班组管理现状和改革发展的要求，建议将推进安全班组标准化建设工作作为公司改进班组建设管理的切入点，同时，积极开展创建“工人先锋号”活动，鼓励和激发做好班组建设工作的热情，树立标杆，促进公司班组建设水平的整体提高，逐步探索出适应于我公司实际的班组建设管理模式。

1.积极推进安全班组标准化建设

确定包括维修和运行两大领域的20个班组作为推进班组安全管理试点班组，完成试点班组班组长的培训工作，开展《安全示范班组建设手册》编制工作，包括班组安全管理组织体系、安全生产目标和责任制、管理制度、教育培训、管理考核、应急能力建设等十个方面内容，基本涵盖了班组安全管理的各项内容，将使班组安全管理制度化、规范化。

2.开展创建“工人先锋号”活动

开展创建“工人先锋号”活动是加强班组建设的有效手段，通过创建过程中的自查、整改和提高，实现班组建设的不断完善和提高。“工人先锋号”的创建和考核内容主要侧重于班组的基础建设方面，重点包括：

（1）加班组创新建设。要把组织员工学习创造作为班组持续创新建设的重要内容，通过建立各班组攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，增强员工的创新意识和?能减排意识，完善班组创新成果奖励机制，开展提合理化建议、技术革新、发明创造活动，通过班组劳动竞赛和降本增效等活动，提高班组自主创新能力；

（2）加强班组技能建设。要以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，通过自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，增强学习的紧迫性和自觉性，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平、服务水平、协作能力和自主创新能力；

班组建设交流材料范文第4篇

烟草工业公司工会办公室从党群部分离出来，一直围绕分厂以生产管理为中心和创建优秀卷烟工厂两项首要任务开展工作。科室一干人等在部门负责人的正确带领下以“维护权益、搭建桥梁”为工作纲领，认真履行工会维护、建设、参与、教育四大职能，充分发挥了工会组织的桥梁纽带作用。

一、精细化管理实施背景

1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。

2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。

因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。

二、对精细化管理的调研与分析

分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、精细化管理的建立与实施

在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。

1、《班组精细化评价体系》的建立

在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。

第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。

第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。

2、《班组精细化评价体系》的实施

（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。

（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。

（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。

厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。

四、实施效果

1、班组精细化建设制定了分厂班组的建设目标，且目标紧紧围绕公司精细化管理的要求，能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。

2、班组精细化建设建立且落实了车间各班组的各项规章制度，并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度，但是缺乏奖罚制度等。

3、班组精细化建设提高了组员对班组建设重要性的认识，调动了大家的积极性。企业离不开班组，而一个好的班组更离不开下面优秀的组员，在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结，有利于车间根据班组实际工作情况，来分析车间员工思想动态等新问题，有效的结合了车间的方针目标制定新的工作计划，达到了班组带动车间前进的“小车拉大车”效应。

5、各车间班组都以班组精细化建设为契机，争创“规范动作不走样，自选动作有特色”的优秀班组，也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。

6、班组精细化建设为厂工会发现典型，助推先进提供了一个有利的平台。如：制丝车间生产甲班在班组精细化评价体系中总分累积全厂第一，经综合评价、oa公示完毕，由分厂工会办公室向上级部门推荐并荣获“重庆市工人先锋号”“全国工人先锋号”等称号。

7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强，从而进一步确保了车间各项工作目标的顺利完成，全厂三大车间实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。

五、精细化管理的后续发展方向

班组建设交流材料范文第5篇

关键词：核电工程；土建施工；班组；安全管理

中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：

1引言

核电工程现场土建施工普遍存在作业点多面广，施工人员安全意识淡薄、综合素质不高、安全技能水平偏低、且人员流动性大、专业分包与劳务分包队伍较多等特点。

2土建施工班组存在的安全共性问题

2.1习惯性违章现象突出

所谓习惯性违章，是指那些固守旧有的不良作业传统和工作习惯，违反安全工作规程的行为。其表现形式多种多样，按其性质分类，主要包含三方面：违章指挥、违章作业、违反劳动纪律，而在土建施工中，类似现象极为普遍。

2.2安全隐患一次整改率低、整改滞后现象普遍

土建施工班组对工程现场的安全隐患整改工作往往滞后，一次整改率偏低，甚至对个别安全隐患的整改工作延至该项作业结束方能完成隐患的闭环管理。

2.3同类安全隐患重复性发生的概率高

土建施工现场安全隐患往往存在经常性、反复性。

3、土建施工班组安全共性问题的成因分析

3.1人的因素

3.1.1 施工单位内部的管理层，企业管理人员安全素养，对安全生产法、安全问题的重视程度以及现场管理的责任心，直接影响一线生产过程中习惯性违章出现的几率、隐患的整改进程以及重复患发生的概率。

3.1.2土建施工单位其自有员工占总人数比例普遍偏低，经验丰富的施工人员相对较少，因此土建队伍中普通工人大部分为劳务工，缺乏核电产业工人，这就直接导致土建队伍人员的极不稳定性，即人员流动性大，且其中部分劳务工为工程现场周边居民，几乎没有从事核电工程的工作经验，最乐观估计也只是之前从事民建项目，因此土建施工人员普遍存在安全意识淡薄、综合素质不高、安全技能水平偏低等现象。

3.1.3土建施工单位劳务工居多，且人员流动性大，因此安全教育效果不佳，甚至部分员工对安全教育产生排斥心理。

3.2物的因素

物的因素包括施工外在环境，施工机械设备、施工材料等因素的影响。

3.2.1土建主体施工存在阶段性，非主体施工相对工期较短，现场子项多，且单项作业连续性不够，作业面广、点多、流动大，达不到长效管理效果。

3.2.2赶工与交叉作业频繁，作业环境复杂，没有相对稳定的责任班组。

3.2.3施工机械设备陈旧，作业方法相对落后。

3.2.4施工材料用量大、种类繁多，且现场土建施工余废料重复利用的概率高，施工产生的固体废弃物多，处理缓慢。

3.3管理因素

3.3.1 施工单位安全管理制度缺乏可操作性，与现场实际情况存在较大差异，或在制度实施过程中存在偏差，甚至有部分仅仅流于形式，未落到实处。

3.3.2 施工单位内部管理层对安全管理的重视程度不够、现场安全投入有限。

3.3.3 土建施工劳务分包及专业分包队伍较多，甚至有部分以包代管，土建总包方疏于对劳务工管理及班组建设，内部组织机构设置缺乏合理性，且安全绩效考核比重小或考核流于形式，对劳务分包与专业分包队伍约束力不强。

3.3.4 施工单位自身安全管理标准不够高、要求不够严，自持与安装单位安全管理无可比性，忽视内部交流与外部经验反馈。

强化班组安全管理的具体措施

3.4严格落实安全生产责任制

“安全第一，预防为主”是安全生产的基本方针，安全生产不仅仅是领导层、安全管理人员的事，也是班组每个员工共同的责任和义务，只有将安全生产责任落实到班组每一个成员身上，层层签订安全生产责任书，将安全生产目标层层分解、落实到人，才能从根本上得以解决。

3.5健全安全管理制度，强化安全管理制度的可操作性

按现场实际情况理顺各个机构、岗位之间的关系，形成网络，尽量减少中间环节，明确各自岗位的职责，在确保管理制度有效性和可操作性的前提下，充分完善班组安全生产管理制度。

3.6增强安全意识、强化素质、提高技能、开展全方位安全培训

企业安全管理有三个重要因素—“人、机、环境”，在现场施工中，环境的改变、设备状况的改变，以及安全管理都是靠人来实现的，人自始至终在安全生产中都起决定性作用。因此，应建立健全安全教育培训体系，把提高员工的安全知识、安全技能、安全思想、安全意识作为安全管理的出发点和落脚点。多形式、全方位开展安全培训教育（进场教育、岗前授权培训、在岗技能培训、专项培训、应急演练等），同时加大安全宣传力度。

3.7注重班组安全文化建设、安全交流、经验反馈

注重班组安全文化建设的同时加强内外部安全交流，取长补短，并固化和推广内外部良好实践。

3.8加强分包队伍管理、提高服务意识、培养核电产业工人

对于分包队伍应纳入自身管理，杜绝以包代管，同时应提高自有员工管理人员的安全服务意识，对现场安全齐抓共管，并依据分包队伍考核情况建立数据库，且跟踪管理，同优秀的分包队伍建立长期合作关系，培养核电产业工人。

4结束语

影响班组安全管理的因素诸多，本文仅从以上几个方面予以简单分析，只有在施工过程中，各土建施工单位与各级人员牢固树立“安全永远作为工作的重中之重，安全工作永远视为工作的薄弱环节”的安全理念，做到制度、安全技术措施与管理三落实，方能有效提升核电工程现场安全文明施工管理与控制水平。总之，班组安全管理应以安全为基础，以制度为准绳，以人为根本。

参考文献

[1] 程凤侠,陈俞蒙,周博.浅谈核电质量管理体系的建立与实施[J]. 世界标准化与质量管理. 2007(09)

[2] 赵建恩,马玉新.建设工程质量管理的实践与探索[J]. 河北建筑工程学院学报. 2005(02)