医院后勤管理

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医院后勤管理范文第1篇

医院后勤管理细则一一、遵守国家、学校、医院相关规章制度，服从上级安排和工作调整。

二、按时上下班，上班时间坚守工作岗位，不会客，不外出，不迟到早退，不得出勤不出力。

三、按时参加会议和政治、业务学习，严格遵守会场纪律。

四、奉公守法，不酗酒肇事，不参加赌博，爱护公物，不损公肥私，不拿公物做人情。

五、讲文明礼貌，衣着整洁，保持工作区清洁。

六、随时提高警惕，做好防火、防盗、防毒、防事故的四防工作，严禁在工作室内吸烟。

七、讲团结、互相尊重，互帮互学，有意见当面交换，不在背后议论，树立我为人人的高尚品格。

八、厉行节约，树立节约光荣，浪费可耻的思想。

九、建立安全防火制度和安全操作规程，做到层层落实，处处有人管，对火险隐患，做到及时发现、确保安全。

十、管理人员要不断的学习新知识，接受新事物，要了解各个维修人员的技术水平、工作态度以及性格特点，从医院全局着眼合理安排维修人员。

医院后勤管理细则二(一) 凡不服从科室整体工作安排且无正当理由，造成科室管理工作被动，实行一票否决，扣发一月奖金，如拒不改正，退人力资源部待岗培训，年度考核不合格。

(二)违反操作流程和内控制度造成不良后果，视情节轻重每次扣奖金 100―200元。

(三) 工作时间串岗、打瞌睡、利用公家电话聊天，用工作的计算机上网玩游戏等，科内发现首次予以批评，再犯每次扣奖金50―100元，造成投诉的查实后视情节轻重每次扣奖金50―100元。

(四) 在工作中对待病人及服务对象的态度生硬，言语粗暴、不耐心解释以及推卸责任造成不满，引起投诉到科室，查实后视情节轻重每次扣奖金50―100元;投诉到医院，视情节轻重每次扣奖金100―200元，同时按医院的缺陷管理条例执行。

(五) 在工作中严禁发生与病人和同事吵架、打架事件，如有发生，当事责任人除写出书面检讨外，视情节轻重每次扣奖金100―200元或报医院按医院缺陷管理条例执行。

(六) 职工因工作需要外出办事，办公室职工和各小组组长应向主任报告外出原因及返回办公室的时间并备案，水电中心、食堂职工应向各组长报告外出原因及返回办公室的时间并备案，否则视为私自离岗。工作人员未经申请同意私自换班，按旷工处理。以上情况视情节轻重每次扣奖金50―100元。

(七) 非公务原因迟到、早退三次以上扣发当月奖金100元。

(八) 严禁科室内部人员之间私下搬弄是非，引起科室管理不顺，人员不合，此类事情一经查实，首次扣发半月奖金，再犯离岗学习，年度考核不合格。

(九) 无故不参加科室召开的各种会议以及科室组织的政治、业务学习及培训的人员，视情节轻重每次扣奖金50--200元。

(十)无故旷工一天扣发奖金200元，两天以上报医院按规定处理。

(十一)上述缺陷管理罚款额度均为首次，第二次金额加倍，以此类推，超过三次离岗培训，年度考核不合格。

医院后勤管理细则三一、根据工作地点不同，后勤办公室、设备运行、食堂分别指定一名兼职考勤员，负责记录科室人员的出勤情况。全科考勤由主任汇总。

二、医院规定的年休假由科室统一制作休假条，年初发放，员工可根据情况自行安排，但必须事先征得具体管理人员同意，连续休假一周以上的须经科主任批准。

三、年假休完遇特殊情况需请事假的，三天以内者，须先经主任同意批准，三天以上一律报人力资源部办理请假手续。

四、职工的婚、丧、病假一律按医院的有关规定执行。

五、必须遵守医院的作息时间，上班不迟到、不早退、中途外出一定要说明去向。

六、科室人员休假，应将工作安排妥当，办好各种手续方可离岗。

七、考勤管理

(一) 后勤办公室的考勤管理由主任全面负责，水电中心和食堂的考勤管理由相应管理人员负责，每月将考核上报科室主任。

(二) 考勤人员的职责

1、认真准确记录并妥善保管 考勤登记本(表)并分年装订成册。

2、及时汇总考勤结果并上报。

3、如实反映本部考勤中的问题。

(三) 职工上下班执行考勤登记制度。职工上下班由本人在考勤登记(本)表上签名，不得代签、补签。因公务办理或其他特殊情况无法签到的，应提前通知考勤登记管理人员记录事由，非公务事项一月内不得超过3次缺签。考勤登记管理人员应在次月15日前将考勤登记汇总情况上报主任，并于次月16日前将考勤情况通报全科，如两日内无反馈意见，则视为确认考勤记录。考勤结果作为年终职工考核的依据之一。科室主任可随时组织专人进行考勤抽查。

八、 请休假程序

医院后勤管理范文第2篇

1、医院后勤社会化改革的必要性

医疗要改革要发展，医院后勤要减员降耗增效就迫切需要对后勤管理体制进行改革，其根本出路和改革方向就在于后勤服务的社会化。后勤社会化改革的口号已经推出多年，后勤服务社会化也日益成为各级医疗机构关注的焦点。后勤社会化改革的目的就是为了提高后勤服务的质量，就是要体现“以病人为中心”的服务宗旨。一套新的医院后勤服务社会化管理模式，不仅可以为医院提供良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境会起到直接和间接的推动作用，取得良好的社会效益和经济效益。医院后勤社会化是医院后勤改革的方向，是在社会主义市场经济条件下，医院后勤服务突破自我配套的封闭模式，引进竞争机制，使医院后勤与社会上的服务行业融为一体；以商品交换的形式，为医院提供优质、高效、低耗的后勤服务，最大限度地发挥人、财、物的综合效益。进行体制创新后的医院后勤工作由专业后勤公司负责，走市场化发展的道路使其融入一种全新的更专业化、更科学化、更现代化的经营管理模式，为医院医疗技术及服务水平的进一步提高和发展提供更为牢靠的物质和技术保障。

2、医院后勤社会化改革的方案

据目前医院的管理现状以及社会性体制的缘故，实施医院后勤服务的社会化改革可以采取以下两种方案进行：一是通过组建后勤服务实体或集团，把医院后勤服务从医院行政管理体系中分离出来，在院内体制上形成“一院两制”的格局。医院配备专业后勤人员组成后勤服务管理中心，以合同规定的责、权、利为基础和依据，对后勤服务质量进行全程质量考评，并在管理上相互支持和配合，医院由办后勤服务向购买后勤服务转变。通过引进市场机制，实行两面服务和行业联合，建立起既适应医院服务活动需要，有适应医院后勤自我完善、自我发展的运行机制，大力发展后勤生产力，逐步朝着完全脱离医院、走向社会化经营管理的轨道。二是彻底将医院后勤服务进行社会化改革。后勤服务实体和医院本身不存在任何行政或隶属关系，医院只要求其提供全面的、及时的、有效的、合理的后勤服务保障。这种实体的产生完全是市场化竞争的结果，是在商品化运行的模式下，实现医院和服务实体之间的利益和权益的平衡的必然结果，也是医院后勤的深层次改革。稳步改革是我们深化后勤管理体制改革应该遵循的原则。各单位实际情况不同，组织结构、人员素质也不尽相同，而后勤工作情况复杂，又不能追求一个模式。应本着先急后缓，先易后难的原则稳步实施。确保后勤管理方案全面、优质、高效实施。渐进式改革比较适合当前医院改革的实际，后勤服务社会化，需要进行多方面的磨合，有医院与公司的磨合、医院与社会的磨合、公司内部的磨合等。医院管理者顺利实施角色转换，决策者以创新意识勇于探索，大胆实践，把推行后勤服务社会化作为医院整体运营的重要组成部分，对后勤由直接管理变为服务、指导、监督和协调。服务公司通过服务获取利润，医院集中精力抓好医疗质量。有序的企业化运作对医院职工转变观念、培养服务意识、加强精神文明建设都会起到潜移默化的作用。医院管理工作的重心已基本转移到为病人服务的本职职能上来，管理者就会腾出精力投入医院发展更重要的工作，节省开支用于医教研第一线的发展，最终达到政府、医院、病人、企业“四赢”的良好运营目标，为医院增强了竞争能力，实现了医院产业经济化，更好地适应社会主义市场经济的发展，不断满足广大人民群众对医疗服务的需求。

作者：王勇 单位：河南省南阳市中心医院

医院后勤管理范文第3篇

[关键词]精细化管理；医院后勤管理；应用

随着医药卫生事业的深入改革，国家政府和公众也愈来愈重视医院的服务质量和管理工作，作为医院管理的重要部分后勤管理肩负重要使命。医院后勤管理包括对医疗一线的后勤支持、医院所有员工的后勤支持同时也负责处理医院各项行政事务[1-3]。因此医院后勤管理是一个覆盖范围广、工作任务重、保障医院各项工作顺利运行的重要部门。以往粗犷的后勤管理模式已经不能适应当代信息化时代医院的发展要求，所以要求医院后勤部门应进行适宜改革以最大限度地保障医、药、护、教、研等工作的顺利进行。随着精细化管理概念的提出，为医院后勤管理工作指明了方向，将精细化的管理理念成功运用于医院后勤管理中可以有效降低医院成本消耗、有力保障各项工作的顺利进行。

1精细化管理的内涵及运用于医院后勤管理中的意义

精细化管理概念起源于20世纪50年代的日本大规模工业化生产期间，60年代期间日本的丰田公司率先将精细化管理策略运用于实际管理过程中，取得了很好成果，并将其发展为一种完善的企业化管理模式[4-6]。精细化管理是在常规管理的基础上进行更为详细的研究，主要目的在于通过利用较少的资源，实现有效降低管理成本、创造最大收益。具体而言，精细化管理即为在生产产品过程中，将物流、销售等进行精细化分类研究，最大限度地将生产流程和管理流程优化，进而规范生产过程标准化，实现利润最大化的目的。精细化管理最为重要的一点在于不主张人治，而是推荐遵守既定制度和规范化的程序，需要管理者对被服务者充分了解，不断调整管理模式以适应被服务者的需求，成功完成角色转变。对于精细化管理的主导者人而言，需要掌握精细化管理的精髓，重视对组织人员的培训，这样才能更好地发挥精细化管理的重要作用。为了更好地实现精细化管理的目的需要制定明确的战略目标，通过合理的管理最大程度地发挥资源效益，进而将组织的个体利益、集体利益、短期利益和长期利益完美融合，才能更好地实现效益最优化。精细化管理所涉及的范围极其广泛，对于组织管理的各个环节均可通过进行精细化管理，达到不断完善和提高各个环节运营效率的目标。精细化管理更是一个不断追求卓越的过程，需要组织内部所有人员保持长期的自我约束和自我管理，才能实现上下级间协调合作的目标，最终实现企业服务最优化的目的。作为医院管理中的重要组成部分后勤管理为医疗各项工作顺利进行提供了良好保障，后勤管理通过将精细化的管理策略引入到实际工作中可以显著提高工作效率，为医疗各环节的工作人员提供舒适的工作环境，职工安心工作才会更好地服务患者，保障患者的就诊环境，有利于创造和谐的医疗环境[5-9]。由此可见，推行性细化管理有助于规范医院的运作，细化管理目标、完善管理方法可以有助于保证医院各项工作的顺利进行，有效提高医院的运营效率，促进医院健康稳固发展。

2医院后勤管理现状以及引用精细化管理策略需注意的问题

当今医院的后勤管理中存在许多的不足，导致工作效率低下，进而影响了医院的整体服务水平。首先是医院后勤管理制度不明确，没有在实际工作中进行有效落实，导致岗位责任定义不清楚，容易出现工作相互推诿，保障服务做得不到位。另外管理制度中经常存在一些口头制度，导致许多制度无法详细记录，也会导致与其他部门的衔接并不顺畅，最终使得医院各部门无法实现顺利协调，影响医院的整体水平。其次是医院的后勤人员素质有待提高，由于当今社会的进步和医疗水平的不断发展，对于医院后勤人员的要求也随之提高，更需要一批既具有扎实的医学专业知识又具备良好的管理水平的人才来负责医院后勤管理，然而由于当今医院过于重视医疗，而忽视了后勤管理，导致后勤管理缺乏专业人才，影响了管理工作的顺利进行。另外一方面是医院后勤管理工作人员的素质偏低，可能与其文化程度偏低有关，也可能与后勤管理工作的收入偏低，导致员工工作积极性较差，影响了后勤管理人员的整体素质。此外是医院后勤服务维修工作存在诸多问题。随着现代化进程的逐步推进，使得医疗系统蓬勃发展，越来越多的新型现代化仪器不断跟新换代，这也增加了医院后勤管理工作的负担，然而由于医院忽略后勤管理，导致缺乏专业的仪器维修人员，使得医院的仪器故障得不到有效处理，影响了医院的整体水平带来不利影响。在医院后勤管理中引入精细化管理理念需要注意一下几点，①精细化管理策略难以落实到位。主要原因在于精细化管理需要注重细节，必须打破传统粗犷式管理的束缚，但由于传统管理模式的根深蒂固导致新理念很难被接受和认真执行；另外由于后勤管理工作具有繁多、复杂的特点，管理人员只追求完成任务，不过多的在意工作质量，引入精细化管理模式后需要管理人员细化所有工作，增加了工作难度，所以精细化管理模式难以被认真执行，而只拘泥于形式。②精细化管理完成质量不高，原因在于后勤管理人员的学历偏低，管理水平不高。导致精细化管理始终在较低水平上执行，容易出现简单问题复杂化，反致工作效率低下。

3精细化管理在医院后勤管理中的应用

为要使精细化管理策略在医院后勤管理中顺利执行并得到理想结果需要从以下几方面着手。

3.1精细化管理制度

后勤管理人员需要在全院通过问卷调查形式收集各科室对后勤管理规章制度的建议，并结合自身特点进行综合分析，而后将详细工作细化到具体事务上，并渗透到各个环节中，做到每项工作均有据可循。还得通过与后勤员工签订任务书的形式深入明确具体工作，确保各项任务被认真执行，并定期抽查验收，制定奖惩制度，充分调动员工的工作积极性。

3.2精细化后勤采购流程

为了规范后勤的采购流程，需要将采购流程精细化，具体方法为：部门提交申请，后勤管理部门认真审核，提交院领导审批，组织召开表决会议，通知采购部门执行，并及时报告采购进程，执行采购计划。在上述每一环节均需要有负责人按照精细化的规章制度认真执行，并将发现的问题及时上报。

3.3精细化后勤成本核算

目前我国的医院成本费用明显高于西方国家，为了提高医院的收益，尤其在医院面临药品零加成和门诊药房托管的局面下需要我们必须精细化成本核算。具体做法为应将各部门的领用物资包括白大衣、手术服及水电等消耗均认真登记，计入各部门的绩效考评中。同时出具合理使用各种医疗措施的规章制度，例如定期检查各部门的水、电、纸张及医疗器械的使用情况，督促其节约使用，避免浪费，并制定相应的奖罚措施。另外对于昂贵的大型仪器需要组织专业人员定期维护保养，尽最大可能延长设备的使用时间。

3.4精细化后勤人员配置

医院应当给予后勤管理更高重视，帮助其组建一支高素质的管理团队，需要由认真、严谨、求实、刻苦及具备创新精神的人才组成。另外医院也应当定期加强后勤人员的管理培训，并进行定期考核，保证管理工作的质量。此外，也应当提高后勤人员的薪酬待遇，可以通过设立奖惩制度的形式发放，并可将工作成果与职称评定等联系，提高人员的工作积极性，才可最大限度地创造个人价值，保障医院各项工作的顺利运转。

3.5精细化与各部门的工作衔接

由于后勤管理工作覆盖范围广，经常需要处理许多工作衔接和人际关系，服务质量的好坏将直接影响医院的工作效率和整体形象，所以需要细化各项工作的衔接，以保障服务质量。这也需要后勤管理人员做到相互支持、相互依靠、上下衔接顺畅，还需不断处理突况及解决新问题，保障医院各项工作的顺利进行，提升医院的服务水平[10-11]。

4结语

将精细化的管理理念成功运用于医院后勤管理之中可有助于提升医院工作效率，有效降低整体运营成本，增加收益，提高患者满意度，最终提升医院的服务水平，促使医院向更加健康、稳定和可持续的方向不断发展。

[参考文献]

[1]陈旼.浅谈精细化管理在医院后勤管理中的运用[J].江苏卫生事业管理，2013，24(1)：97-98.

[2]许兵.医院后勤服务精细化管理与实践浅析[J].江苏卫生事业管理，2014，25(4)：143-144.

[3]卢伟.高效低耗的医院后勤物资管理探讨[J].世界最新医学信息文摘，2014，14(7)：210.

[4]马龑.浅谈精细化管理在医院后勤管理中的运用[J].世界最新医学信息文摘,2015(87)：102-103.

[5]魏杰,许建辉.依托物流信息系统建设提升医院精细化管理水平[J].中国医院建筑与装备,2014(1)：137-138.

[6]张其顺,陈凌云.用互联网思维实现医院后勤精细化管理[J].现代医院,2016，16(4)：165-166.

[7]孙军霞.医院后勤保障的精细化管理[J].江苏卫生事业管理,2013，24(1)：152-153.

[8]陈敬利,徐开林.精细化管理下医院后勤文化建设的实践探索[J].中国医院管理,2014，34(12)：125-126.

[9]钟安军.精细化管理在医院后勤保障工作中的应用[J].中国保健营养,2013(10)：95-96.

[10]李雪松.河北省某医院后勤精细化管理的实践与思考[J].医学与社会,2015(2)：178-179.

医院后勤管理范文第4篇

关键词 医院 后勤管理 成本控制

一、引言

随着医疗机构改革的发展，对医院后勤管理工作也越来越重视。后勤作为医院一个重要的部分，它包括了衣、食、住、行、水、电多个方面，后勤部门工作的好坏直接影响到医院的经济效益。对于医院后勤工作而言，它涉及医院的各个方面，需要投入的人力、物理、财力也非常大，搞好后勤管理工作是提高医疗服务水平的重要途径。然而对于医院而言，医院如果不重视后勤管理中的成本控制工作，势必会损害的医院资深的经济效益。而在这个竞争日益激烈的市场环境下，经济效益是医院站稳市场的保障，为了更好地发展下去，医院就必须加强后勤管理中的成本控制工作，提高后勤资源的利用效率，节约成本投入，进而为医院带来好的经济效益。

二、医院后勤管理中成本控制的重要性

医院是一个特殊的经济实体，在医疗体制改革环境下，加强医疗结构的经济核算，提高人力、物力、财力的利用效率，降低成本已成为医院管理工作的核心，只有做好医院管理工作，才能更好地提高医疗服务质量，提高医疗经济效益。在医院管理工作中，医院后勤管理中的成本控制是一项重要的工作，它关系到了医院的经济效益。医院后勤管理工作是医院物资、设备、财务、基建工作的工程，需要投入的人力、物力、财力相当的巨大。对于医院而言，如果不注重后勤管理中的成本控制工作，势必就会造成人力、物力、财力资源的浪费，医院所投入的成本达不到一起的效果，就会造成经济损失，增加经济成本。对医院而言，成本控制是提高经济效益的有效的手段，而医院要想获得好的经济效益，针对后勤管理工作，就必须加强成本控制，降低医院后勤运行成本，提高资源的利用效率，进而促进医院更好发展。

三、医院后勤管理中成本控制策略

（一）强化员工的成本控制意识

在医院后勤管理工作中，后勤工作设计道路多个方面需要的人力资源是非常多的，而后工作人员的成本控制意识的高度将直接影响到了后勤管理的成本。为了控制后勤管理成本，就必须强化员工的成本控制意识。医院要加强员工的成本控制教育，利用各种途径对医院员工进行教育，提高员工对成本控制的认识，让员工参与到成本控制工作中来，进而更好地开展成本控制工作。

（二）结合医院自身强化预算管理

在医院管理工作中，加强预算可以更好的控制成本。预算是医院经济管理的依据，为了提高医院经济效益，医院必须集合企业自身的发展，全面了解后勤部门需要投入的人力、物力、财力，强化预算管理，并要定期对成本费用进行综合分析，找出其中的问题，并提出相应的解决方案，形成最终预算方案。在预算方案形成后，要严格执行，对于一些费用支出的项目，要结合实际情况进行预算的调整，避免盲目的成本投入。[1，2]

（三）信息化管理

在这个信息化飞速发展的时代里，构建信息化的管理系统，促进信息化建设已成为医院管理的主要方向。可以说，信息化技术的出现为医院的发展提供了基础保障，反之，离开了信息技术，医院后勤管理将会面临更多的问题，后勤管理成本难以把控。故此，在医院后勤管理的成本控制中，医院就必须认识到信息化技术的优越性，要加大投入，在后勤管理中，加大信息化技术的应用，建立统一的信息化管理系统。利用信息技术，对后勤管理工作进行全面监控，一方面为医院后勤管理工作创造良好的环境；另一方面，也可以节约后勤管理的成本投入，提高后勤管理的工作效率和质量。[3]

（四）物资设备的管理

首先，在购买物资时，医院管理人员必须对市场进行全面的了解，要综合市场价格，对货源进行调查，以低价格选购优质的物资设备。其次，要根据医院各个科室的实际需要购买物资设备，不能多买，也不能少买，以便满足医疗工作的需求。另外，后勤工作人员必须加强后勤维护，要成立专业小组，定期对医疗设备、医院环境、供水情况、电路等进行检查，确保各项工作正常运行，更好地服务医疗工作。[4]

（五）加强后勤工作人员的培训与管理

后勤管理工作是一项综合性的工作，对工作人员的要求非常要，而后勤工作人员素质的高低将直接影响到后勤工作质量。为了更好地控制后勤管理成本，就必须对后勤管理相关工作人员进行管理。首先，要加强专业文化知识的教育，提高工作人员的专业能力，要定期进行培训，后勤工作人员必须持证上岗。其次，要全面落实责任制，将后勤管理工作相关责任落实到后勤工作人员的身上，进而更好地规范他们的行为。另外，医院还必须对外招引高学历、有工作经验、专业性的人才，为医院后勤管理提供保障。[5]

四、结语

随着医疗体制改革的发展，对医院后勤管理工作也越来越重视，后勤管理工作好坏不仅关系到医疗服务水平，同时也影响到医院的经济效益。医院后勤管理工作涉及的范围非常广，需要投入的人力、物力、财力也非常大，如果医院不注重成本控制工作，势必就会增加医院管理成本。在这个竞争激烈的市场环境中，经济效益是医院生存的保障，医院要想获得好的经济效益，在后勤管理工作中，就必须注重成本控制，不仅要完善相关管理制度，加强预算管理，加大信息技术的应用，同时还要加强员工的培训，以最小的投入获得最大的效益。企业只有做好成本控制工作，才能降低后勤管理运营成本，从而提高资源的利用效率，带来好的经济效益。

（作者单位为浙江大学医学附属第二医院滨江院区）

[作者简介：单芳芳，南开大学，行政管理。]

参考文献

[1] 商继华.医院后勤管理中成本控制的探索[J].江苏卫生事业管理，2010（01）： 54-55.

[2] 夏志高.医院后勤管理成本控制探索[J].行政事业资产与财务，2012（20）：162.

[3] 魏霞.医院后勤成本管理的探索和实践[J].江苏卫生事业管理，2013（06）：218-219.

医院后勤管理范文第5篇

一、医院后勤管理社会化的概念

简单来说，医院后勤管理社会化就是将医院后勤部门从医院剥离出去，成立公司，自负盈亏、自谋出路、优胜劣汰或是外包给社会企业管理。然而从深层次上说，医院后勤管理社会化是指医院后勤通过内化社会先进企业的管理理念、方法、价值态度等，来认识自身的不足和差距，并着手开展变革，使其逐步达到甚至超越社会同行业水平的自我完善过程。

二、医院后勤管理社会化的形式

随着社会主义市场经济日趋深入、医疗服务成本越来越高，我国医院后勤管理社会化的发展主要有三种形式：一是医院独立或与企业一起成立后勤服务集团；二是将医院后勤部分外包，并向社会开放的部分外包后勤管理形式；三是由社会力量为医院提供后勤保障，将医院后勤全盘托付给其他组织的完全外包形式。

（一）医院独立或与企业合作成立后勤服务集团。通过组建后勤服务集团，医院后勤管理由内部负责向社会负责转变，促进资源的有效配置，或者由医院之间的后勤联合，或医院后勤和社会后勤服务联合，改变了传统的封闭式的管理模式，通过合并、重组促进资源整合，发挥更加专业化、高质量的后勤服务作用，也为医院后勤管理降低了成本，提高了其效率。

（二）将医院后勤部分外包。医院后勤服务部门向社会开

放，在保证医院需要的前提下为社会提供服务提高后勤资源的使用效率。这种模式适合于那些不能间断或间断时间指允许在短时间内的部门，如水电供应，其方法是把医院后勤部门归属于一个医院后勤服务公司，相对自主经营，跟医院签订有偿服务合同。

（三）将医院后勤完全外包。由社会专门组织为医院提供后勤保障服务，这种方式适合与那些应急性但不是非常强的服务部门，这样有助于减轻医院负担，并且能提高后勤服务的工作质量。当然这种方式不能盲目进行，而是在一套完整的分析、评估、遴选和监管体系的约束之下有序进行的。

三、促进医院后勤管理社会化的对策与建议

（一）对医院后勤系统整体规划。可以将医院后勤分为三大块，部分班组实行经济目标责任制，部分班组组成相应的服务公司或中心，医疗区实行物业管理。首先，对与医疗直接相关的水电气服务部门实行经济目标责任制，对其经济指标进行量化定额管理，并根据完成情况实施奖惩；其次，对一些相对独立于医疗而又能创收的后勤部门，如饮食服务中心等，成立服务公司，并从医院剥离出去，给予一定的优惠条件，引入市场竞争机制，自负盈亏，面向医院和社会服务；最后，将保洁、维修、绿化等服务项目交给专业化的物业管理公司。

（二）建立完善的后勤管理规章制度。在医院后勤管理社会化从托管到逐步剥离，再到完全社会化的过程中，医院后勤管理制度也应逐步完善。制度建设的好坏直接关系到医院后勤服务的发展，也体现了医院的管理水平。作为医院，特别是大型综合性医院，其后勤涉及部门众多，制度也应细化到每个部门，每种模式，把每一项制度的执行职责都落实到科室、个人，对执行情况进行监督考核，对脱离实际和难以实现的制度要及时调整修改，对不全面的要补充，以适应医院后勤逐步社会化的过程。