企业并购中的管理整合

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企业并购中的管理整合范文第1篇

高新企业并购成功的案例并不多，甚至很多企业投资回报率远低于并购发生前的水平。其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合，而注意和考虑更多的是税负、股本、存货、机器设备、软资产等，未充分估计负债之类的因素，忽略了人力资本和企业文化因素。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋向，但人力资本尽管不是作为资产被记录――却趋向于增值或离开企业。是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提高人力资本的配置效率，这是企业并购能否取得成功的主要原因。

一、并购的软肋――资源管理误区

（一）人才整合策略不明确

高新企业的并购中，很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律、和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来；而很少有企业会去考虑企业并购中的人力资源整合，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，这样造成了关键人才挽留策略不明确，执行人员根据自己对被并购人员的主观评价来决定其去留。事实上，高新企业并购行为能否真正成功，在很大程度上取决于能否有效地挽留被并购企业的经营分析、资本运营、风险控制、研发和架构等关键人才。

（二）人力资源管理部门介入较晚

并购初期，当员工嗅到一丝本企业并购的气息，不可避免地会滋生诸多的猜测，本岗位是否会依然存在，自己是不是会遭遇裁员，工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下，无法给员工明确的答复，随着这些疑问长时间悬而未决，员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安，员工心里潜在的那份焦虑感会与日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持，但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低；心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑，只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要，企业开始陆续裁员的时候，恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开，领导也“泥菩萨过河，自身难保”了，很难集中精力安抚员工，抓好工作。大家终日诚惶诚恐，交头接耳讨论各种小道消息。由于人力资源部门介入时间过晚，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成高新类人才的流失，使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。

（三）人力整合方案简单

并购过程中，主要考虑资产、财务等方面的整合，运用财务手段去解决整合问题。造成员工矛盾重重，甚至无法开展正常的业务。企业并购需要综合考虑财务、资产、市场、人力资源等因素，这些因素体现了企业的综合实力。因此，要从战略的角度去思考和解决，尤其是利用企业文化，从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等企业文化出发，解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。企业并购中企业文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会导致企业并购的失败，管理大师德鲁克先生指出，多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”，[1] 而整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。

（四）缺乏系统综合的人员评价体系

高新企业的并购事实上就是核心人才的吸纳过程，部分高新企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前普遍缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。正是基于以上人员的主观评价标准，就草率地做出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制定出简单、粗暴和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。因此，在对内部人员进行评估时，不仅要综合三方面的意见，而且要从内部人员的上下级、业绩考核、技能评估等方面着手，才能获取较为完整和客观的员工评价信息，并且以此为基础，建立薪酬激励制度，明确职业发展方向等通畅的人才挽留计划，才能保持有效留用人才的积极性和敬业精神，留住企业的核心人员。

二、并购中的人力资源管理特点

（一）人力资本管理成为企业并购活动的中心

以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程，如今已发展到了第五个阶段。并购专家约瑟夫?克拉林格指出，在对目标企业进行调查时，发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。[2] （1）企业核心人员的流失或即将流失；（2）一个或更多主要客户最近流失或即将流失；（3）企业即将面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失，从某种意义上说，就是首先因为人才的流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就是人才的竞争。人力资本特别是其中的优秀人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔宝贵财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。

（二）并购中的人力资本的质和量都发生了巨大变化

既不是在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，但人力资本的质量却提高了，这是对原有人力资本自身潜力的挖掘；也不是对新进员工进行管理，其要害在于使得新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入新的企业文化中，人力资本的数量变化了，但人力资本管理的内涵却不变，这是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论这种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。

（三）并购公司和目标公司双方人力资源的“地震”

一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作；二是接管法（吸收合并），即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并；四是革新法（即新设合并），并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任何一家公司。

在企业并购过程中，如果收购方和被收购方决定仍旧各自独立运作，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人员的位置。在接管法中，通常做法是被到收购方的管理层继续留任。真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在革新法中亦是如此，最后只能是“最优者胜出”。但无论是采取哪种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得多。[3]

（四）完成并购之后的人力资本管理

无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。[4] 即使挽留住了人才，也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受，能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始。企业并购后，人力资本管理的任务就在于如何通过建立有效的激励和约束机制，使得新的企业文化尽快地融入新员工的行动之中。

三、并购中人力资本整合对策

高新企业并购会对人力资本产生重大影响。由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适应新的组织结构，如何正确评估他的工作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。在外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会也成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资本的管理提出了新的要求。

[JP2]一是并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资本所产生的“地震”。在并购过程中，应该让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。[5] 并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资本带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。

二是人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。其一，挑选雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么人力资本的整合就应该延后进行。实践经验证明，花费6-8周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企业可以将人才的流失率降到最低限度，有利于促进并购取得成功。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以避免并购可能对人力资本带来的过大冲击和震动。研究结果显示，招募新员工所需耗费的平均时间已从过去几年前的2个月增加到3个月，所需费用也不断增加。[6] 而且，在劝人跳槽时，不仅签字费开支不菲，还要有20%的加薪才能把他挖过来。所以，即便是需要掌握最热门技术的员工的咨询公司，它们也得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训，而不是先把钱花在解聘老员工上，然后花更多的钱去招募新员工，再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。可见，人力资本的重新整合应当与企业并购的目的相匹配、相适应。

三是企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。麦肯锡投资咨询公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”进行并购时，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优者胜出”。其主要包括“新头目”“双主制”“第三方评介”和“揭榜法”等四种方式，每一种方式都有其优缺点。[7]

四是在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会设有一名总负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子。[8] 该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅速。该方式的缺点在于，在实践中，由于这个新头目对另一家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构来选聘员工。

五是在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双方都各派出一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜出”的原则，由于在两个员工中最终只能有一人胜出，那位亚军因而就会失去竞聘最佳人才的动力。“双主制”方式可以消除新头目对自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的冲突。

六是在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当，独立的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的“偏心”，有助于加快对人才选拔的决策进程，以确保决策信息的传递顺畅、快捷。

企业并购中的管理整合范文第2篇

关键词：企业并购 财务问题 问题与对策

一、企业并购对我国经济发展的重要作用

企业并购是指我国经济发展过程中企业的优胜劣汰，对一些经营不善和濒临破产的企业进行收购，和一些企业为了更好地适应我国经济的发展，在进行中取得优势，而进行企业合并，使得企业资源能够优势互补。

企业并购是社会经济发展的必然。企业并购能够将不同企业进行重组，资源进行有效分配和利用，使我国的有限资源能够更加充分合理利用，同时使得并购的企业优势互补，使得重组后的企业在市场经济中更有竞争力，更能适应社会的发展。

二、企业并购中存在的财务问题

虽然企业并购有利于我国企业资源的有效利用，使得企业在社会经济发展中更有竞争力。但是我国企业并购的发展并不是一帆风顺的，我国企业并购中存在着诸多问题，制约着我国企业的发展，其中以企业并购中的财务问题尤为突出。

（一）企业并购缺乏统一的战略性思维和长远的规划

企业并购过程中缺乏统一的战略性思维和对企业长远发展的合理规划。因此，我国企业并购过程中存在着一定的盲目性。企业并购是要进行企业间的优势互补，让企业的各项资源能够更加有效地优化配置，从而增强企业的实力，使之在以后的市场经济竞争中能够更有竞争力。而企业并购过程中财务的整合是关键。但是没有一个全面深入的了解，在企业并购之前进行多方面合理的分析与预测，只是凭着个别领导的“拍脑袋”一言而决的话，将最终增加企业的财务风险，有可能使得企业出现严重的经济问题，使得企业并购过后，给企业带来严重的经济负担，从而影响企业原本的正常发展。纵观近年来我国企业并购的发展历程，我们可以看到我国大多企业在并购过程中缺乏统一的战略性思维和长远的规划，大多是企业并购过程中的财务整合有着严重的随意性，只是盲目的认为企业规模越大越好，而使得并购过后的企业的经济负担越来越严重，从而使得我国企业并购过程中的财务问题也越来越严重。

（二）企业并购后对财务整合的重要性认识不足

在我国企业并购过程中，企业大多将精力发展企业并购的方案和实行层面上，而使得企业并购后的整合后的财务整合方面有所忽视。正所谓，千里之堤溃于蚁穴。企业并购成功，是令人喜悦的，我们却不能因此而沾沾自喜，而忽视了企业并购过后对企业财务进行有效整合。企业财务整合对整个企业健康有序发展有着至关重要的作用。如果企业并购后果企业财政还是各行其是，将不利于企业的资金进行集中利用，这和企业并购之前一般无二，从而使得企业的财务并没有因为企业并购而形成更加有效的经济优势。

（三）企业并购中财务整合缺乏完善的绩效评价体系

完善的财务绩效评价体系对我国企业的发展有着至关重要的作用。企业如果没有完善的绩效评价体系，那么企业的管理人员对手下的员工的考核将会有凭着个人喜好来对领导进行评价的可能。因此，员工在工作就会缺乏积极性，工作中得过且过。一些员工对于自己的付出，而没有获得相应的回报，而产生不满，从而一部分人才就这样流失。另一方面，因为企业并购后的财务绩效评价体系不完善，对员工的工作没有一个有效地考核，员工的成绩得不到认可，是的这些员工在工作中会出现执行力不够，工作敷衍了事而不去争取做出成绩，从而给企业带来经济损失，出现亏损。

三、企业并购中财务问题的应对措施

（一）企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划

企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划。企业并购不是一味盲目的扩大企业规模，企业并购是为了企业的发展，更好的适应我国市场经济的需求，与被并购企业进行资源优化配置，使我国有限的资源能够得到更加有效地利用。因此，我们在企业并购前，应该先确定企业的发展目标，这样才能避免企业管理者因为短期利益，而忽视了企业的长远发展，而使得企业并购具有随意性和盲目性。企业并购过程中我们应该要有着统一的战略性思维和企业长远的发展规划，保持大的方向不变，对那些能够弥补自身缺陷的企业进行企业并购，从而形成优势互补，使得企业更加有竞争力。企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划，这需要我国企业管理者不断吸取成功管理者的经验，从而加强自身素质。这样在我国企业发展过程中，企业管理者才能让自己的能力能够跟上企业的发展步伐。而避免企业并购过程中一些管理者凭着自己的感觉和喜好，随意的决定企业的发展和企业并购，从而出现一些不合理的并购，使得企业并购之后不仅没有给企业带来好处，却反而给企业带来严重的经济负担，这就得不偿失了。因此，企业并购之前应该对要与之并购的企业进行深入了解和分析，确保自身有足够的经济实力保证企业并购的顺利进行，这样才不至于企业因为经济问题而在企业并购过程中出现问题，而影响企业自身的发展。

（二）加强对企业并购后对财务整合重要性的认识

财务是企业得以健康有序发展的保证。企业并购后的财务整合是企业优势得以发挥的关键。企业并购成功后，并不等于万事大吉，这只是开始，企业并购之后还需进行企业财务整合，保障企业的资金能够进行统一有效的管理。因此，企业管理者应该加强对企业并购之后财务整合重要性的认识，这样才能使得企业并购之后的财务整合更加有效的进行，从而形成统一的管理。这样才能让企业有限的资金集中起来，运用到重大项目上去，以保证企业在重大项目上不会因为资金问题而导致项目出现问题，而给企业的带来重大的经济危机。另一方面，企业并购后对财务进行有效整合，这样可以避免企业财务各自为政的现象，避免企业资金分散，而使得企业在重大项目上没有充足资金保证，这样不利于企业的持续健康发展。

（三）企业并购中财务整合要建立一套完善的绩效评价体系

企业并购对财务整合要建立一套完善的绩效评价体系，这样才能激励企业员工更加积极主动地工作，促使员工做出更好的成绩。首先，企业有了完善的绩效评价体系，才能让企业管理者对员工的工作进行合理评价，而避免企业管理者凭着个人喜欢来考核员工。这样企业员工的工作成绩在完善的考核机制下，能够充分的体现出来，员工的付出也能够获得相应的回报，这样员工才会更加积极地参与到工作中去，为企业做出更大的贡献。其次，企业有了完善的绩效评价体系，企业能够花费较少的成本，而使企业获得最大的利益，这样不仅使企业节约了成本，还使得企业有了更好的发展。同时这样的也更能吸引人才，使得企业的人才在企业工作中有着良好的归宿感，这样便不会出现由于企业人才的流失，而给企业带来经济损失。最后，企业有了完善的绩效考核制度，企业员工在工作过程中也才会更加有执行力，从而避免企业员工因为待遇问题而出现工作中敷衍了事，避免企业并购过程中财务整合执行不到位的情况，从而使得企业并购之后，能够进行资源优化配置，使得企业在市场经济竞争过程中更有优势。

四、结束语

随着我国经济的发展，企业并购是市场经济发展的必然。企业并购能够让我国有限的资源进行优化配置，从而使得企业在市场经济竞争中能够发挥出更大的优势。但是我国企业并购过程中存在财务问题。为了发挥企业并购的重要作用，我们在企业并购时，应该要了解企业自身的财务状况和要与之并购企业的财务状况，以避免可能出现的财务问题，而致使企业陷入经济危机之中，使得企业原本的发展受到影响。因此，我们需要对企业并购过程中的财务问题进行合理研究，这样才能让我国企业因为企业并购而更加持续健康发展。

参考文献：

[1]财政部关于淘汰高能耗、高污染行业落后生产设备设施有关财务问题的通知[A] 2009全国木材加工技术与装备发展研讨会木工机械数控新技术培训班论文集（会刊）[C] 2009年

[2]李建超 余鑫 我国企业集团改制存在的财务问题及分析[A] 煤炭经济管理新论（第7辑）――第八届中国煤炭经济管理论坛暨第二届中国煤炭学会经济管理专业委员会工作会议（2007）论文集[C] 2007年

[3]鲁照印，李学斌，耿春来，周敬俊，周保海，李胜利，赵孟良.企业改制中的财务与会计问题研究[A] 2006煤炭经济研究文选[C] 2006年

[4]王巧云.企业并购中财务处理问题探讨[J].现代商业 2007年29期

[5]刘炳芳 .改进财务管理教学，培养高素质理财人才[A].高教科研2006（中册：教学改革）[C] 2006年

[6]刘慧凤.论新经济时期的企业信誉管理[A].新经济环境下的会计与财务问题研讨会论文集[C] 2002年

[7]凌东恺.企业债转股实施中的若干财务问题[A].对外经贸财会论文选第十四辑[C] 2002年

企业并购中的管理整合范文第3篇

【关键词】企业并购 整合 财务整合 财务管理

企业之所以要进行并购，最根本的一点就是为了追求企业价值的最大化。除此之外，企业想通过并购这一活动为企业谋取发展机会；为企业扩张提供各种所需资产；抵御或控制相应的风险；产生财务协同效应。企业通过并购可以提高自身的偿债能力，降低企业的交易成本、资本成本等。

随着全球经济一体化的发展，企业并购成为现代经济生活中越来越重要的现象，且频繁的发生着。但我们发现在国内外大大小小的并购实例中，不成功的、或是没有达到预期效果的并购占绝大多数。经研究表明，这其中根本的原因就是并购后的企业似乎只重视并购交易本身，而并没有下多大功夫在整合工作上。因此，企业要想并购取得成功，并购后的整合起着举足轻重的作用，处理好并购后的整合是十分必要的。

一、企业并购及财务整合理论

（一）企业并购的概念。

企业并购是市场经济条件下发生的一种组织变动形式，涉及企业资产的重组、清算和再分配。企业并购是企业兼并与收购的总称，在西方两者习惯于联用一个专业术语（Merger and Acquisition， M&A）。

（二） 并购整合的概念。

企业并购整合指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后，进行资产、人员等企业要素整体系统性的安排，从而使并购后的企业按照既定的并购目标、方针和战略组织运营。并购双方通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来增加企业价值。

（三）财务整合 —— 并购整合的关键子系统.

在企业并购整合体系中财务整合是关键，并购后企业要想保证并购目的的实现，就必须保证能对被并购企业实施有效的控制，使被并购企业能有效的贯彻并购企业的战略意图，而这一切都必须要建立在实施并购后的企业能进行有效的财务整合、实施一体化的财务管理的基础上，也就是被并购企业要按并购企业的财务管理模式进行整合。

二、企业并购后财务整合的原则

一直以来，企业都希望通过并购达到某一目标，即能够提升企业的核心竞争能力，强化企业的竞争优势，以便为企业能创造更多新的价值提供有利条件。而企业在财务整合过程中也是紧紧围绕着这一目标进行的。并购后的企业财务整合主要是从成本的管理、风险的控制以及优化财务管理流程这几个方面来展开工作的，在财务整合工作完成后，并购后的企业能够统一地进行经营活动管理，统一地进行投资、融资活动的规划，这样一来才能使并购的协同效应得到最大程度的实现。并购后的财务整合工作应该遵循以下几个原则：

（一）预期效益大于成本原则。

这一原则是企业在做任何重大决策时都要考虑和遵循的。并购后的企业在进行整合工作的过程中不可避免地会发生相关的成本费用，例如对被并购企业进行投入、对并购企业资产进行处置时会发生相应的费用；淘汰一些无用设备时也会带来一定的损失和费用。但也只有当这些成本费用所产生的预期效益大于它们时，企业并购后的整合行为才会具有经济合理性，因此企业在进行整合之前，应该对各种方案进行比较，科学合理的估算其成本效益，并从中选择一个成本最低，但产生的收益最大的财务整合方案。企业在遵循这一原则时还应该同时结合考虑企业的发展战略要求。

（二）有用性原则。

企业在财务整合过程中应该密切关注各类资产的有用性程度。并购后的企业通过对全部资产做一个定性的分析，可以确定哪些资产有利于并购后企业进行战略发展，哪些资产能够给并购后企业带来短期效益。企业要将那些无法被并购后企业所利用或是不被其生产经营活动所需要的资产进行及时的处置，使并购后企业的资产质量得到优化，资产的获利能力及企业的内在价值都得到提高。

（三）资产与负债协调原则。

企业在并购后不仅强调要保持资产、负债自身内部的协调性，而且保证资产和负债之间的匹配和对称同样是非常重要的。也就是说，要发现资产的内部结构、负债的内部结构以及资产结构与资本结构之间的不协调的地方，并及时采取优化整合的措施，消除这些不协调的现象，提高企业并购后产生财务协同效应的能力。这是并购后财务整合的一项重要内容。

三、企业并购后财务整合的主要内容

对于不同企业的并购，不同类型的并购，其财务整合的内容与做法会有所不同。但通常情况下，并购后企业都是把创造企业的最大价值作为财务整合工作的中心，并针对并购后企业的经营活动、投资活动、融资活动进行有效的财务管理，以求企业并购的财务协同效应得到最大的实现，企业并购的财务风险得到最大化的规避与控制。企业并购后的财务整合主要包括以下几个方面的内容：

（一）整合财务管理目标。

财务管理目标在财务理论中具有很重要的意义，它既是财务工作的起点也是终点。企业不仅在构建财务体系时要受到财务管理目标的影响，而且在对各种财务方案进行选择与决策时也要受到其制约。在很多情况下，并购双方的财务管理目标是不一致的，所以需要将其进行整合。

（二）整合财务管理制度。

并购后企业能否有效的运行关键在于财务制度体系健全与否以及整合工作是否做到位，对那些并购失败的企业进行研究分析会发现其对财务制度的整合几乎都是失败的。财务管理制度的整合主要包括资产管理制度、投资管理制度、收益分配管理制度、资金筹集管理制度等。并购后企业在整合财务管理制度之前要先确定其财务管理体制，然后针对各项具体的财务管理制度，把它们或是移植、或是修订、或是创新，使其能较好的发挥反映并购后企业内部各部门之间经济关系的作用。

（三）整合资产和负债。

我们知道企业之所以会作出并购这一决策，多数是因为企业想获得更大的发展，而被并购企业能为其提供各种所需的有用的资产。同时在很大程度上，也是因为被并购企业通常处于财务困境中，例如资本结构不合理，债务负担过重，无法有效运营下去等。正是由于这个原因，很容易导致并购后企业在资产和负债方面出现问题，严重的可能还会引起财务危机，因此，并购后对资产和负债进行整合是并购后财务整合工作的重要环节。通过整合资产，并购后企业资产的配置效率、经营获益能力都能得到大大的提高，而并购后企业重视负债的整合，可以使财务状况得到改善。

四、企业并购后财务整合的措施

（一）整合财务管理目标的措施。

通常情况下，在并购发生以前，并购双方在经营状况、环境、战略目标等各方面会存在着很大的差别，因此双方所确定的财务管理目标也会有所不同，甚至可能会产生冲突。财务管理目标在一个企业中的地位是不言而喻的，企业的一切财务活动都是紧紧围绕着这一目标而进行的，财务管理目标应该是可以确定的，可以计量的，可以控制的，它要与企业战略目标保持一致。并购后的企业应该在统一的财务管理目标的指引下进行财务活动，这样企业才能有效的运营。对财务管理目标进行整合时，首先应该对企业并购后整合工作可能会引起的财务风险进行分析，然后对被并购方的财务状况进行审查，根据分析审查的结果，再结合并购后企业制定的战略发展目标确定一个符合并购后企业的财务状况，且适合并购后企业发展的财务管理目标。

（二）整合财务管理制度的措施。

在对财务管理制度进行整合时，首先，应该对并购双方在并购前的内部财务管理制度进行系统的分析和评价。这样一来就会发现哪些制度已不能满足并购后企业财务管理工作的要求。其次，并购企业将被并购企业那些有效的、先进的制度移植进来，将那些完全失效、或是落后的制度废除，并针对企业的发展状况重新制定一个适合的财务管理制度，而对其中一些不能完全满足并购后企业需要的制度要进行修改、调整，以逐步使其能完全满足并购后企业的需要。

（三）整合资产和负债的措施。

1.资产的整合措施

资产整合是并购后财务整合的重点内容，针对不同的资产会有不同的整合措施，其中对固定资产的整合是资产整合工作的重中之重。

整合固定资产时一般要做到以下几点：

第一，对资产进行分析。在这一步中，企业可以从三个方面来考虑。首先，它是属于高效资产还是低效资产。对于这一点，企业不能因为资产自身的价值量较高就确认其能创造高收益。其次，资产是否与并购后企业的发展战略以及生产销售环节相匹配。再次，并购企业要认清被并购企业中的潜力资产与无潜力资产，以便日后充分利用。第二，融合资产。对于被并购企业所有的固定资产要有选择地把它融合进并购企业中，使企业的生产经营体系更具完整性，且有利于企业的长远发展。第三，分拆出售资产。

2.负债的整合措施

并购后企业需要对负债进行整合的迫切性是显而易见的，因为并购后企业接管了被并购企业的债务，而且还采取各种举债措施来进行筹资，这使得并购后企业的债务负担急剧加重，财务状况极度恶化，资本结构也变得极不合理，企业要想走出这种窘境，就迫切需要进行负债整合。对负债进行整合将有利于债权债务关系得到进一步的明确，使债权人的利益受到更大的保护，企业的偿债能力得到提高，使企业更具稳定性。

第一，由于被并购企业的债务完全被并购企业接受，这就意味着被并购企业的资产也受到并购企业的控制，因此，并购后企业在对资产进行整合的同时，对其附带的负债进行整合是顺理成章的事。并购后企业可以通过对资产进行剥离出售，把所获得的部分现金收益用来支付近期应偿还的债务。当然，在此过程中应该始终保持资产与负债的对称与匹配。第二，并购后企业可以主动寻求债权人的支持和帮助，而债权人也会考虑到债务人的财务状况，为了避免受到更大的损失，双方可以签订协议延长债务偿还的期限，债权人也可以自愿减少债务人偿还的本金数额，或适当的把利息率降低。第三，并购后企业为了减轻债务负担，通常采用将被并购企业的负债转化为股权的形式。这是一种有效降低企业负债的方式，这种做法可以实现债务人和债权人双赢的效果，既可以使债务企业摆脱财务困境，保证企业稳定发展，也可以促进企业股权多元化的发展。

这些年来，企业并购在国内外频繁地发生着，对企业并购的相关研究也日益在增多，但遗憾的是研究人员更多的是针对企业并购的动因，并购方式的选择等方面进行研究，在企业并购后的整合问题上也只是更多的关注文化、战略、人力资源等方面的整合研究，而对企业并购后财务方面的整合研究重视不够。而我们通过分析已经认识到财务整合的重要性，它作为企业并购后整合工作的核心内容，对提高企业的整体实力和形成企业的核心竞争力起着关键的作用，同时，企业并购后财务整合的成败也会影响到企业整合其他资源能否成功。因此，对于并购后的企业来说，重视并全面做好财务整合工作是至关重要的。

参考文献：

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[8]程培先，胡书金.重组公司的财务整合[J].经济论坛，2002，（18）.

企业并购中的管理整合范文第4篇

一、企业并购整合动因分析

企业开展很难并购动因不尽相同，有的是为了获得技术以及市场，有的则是为了获得品牌，对于并购动因进行全面的把握，更有助于企业并购整合中有重点、有针对性安排整合措施。

1.获取市场。市场是企业产品或者服务到达消费者手中的重要一环，只有获得的市场，企业产品或者服务销路才能畅通，新的产品或服务市场的获取是企业持续发展的基础所在。企业通过并购可以快速的切入某一市场，充分享受到新的市场发展机遇，反之如果耗费大量人力物力自己进行市场拓展，获取市场难度以及实践必然会大大增加。

2.获取技术。获取技术是很多企业开展并购的重要动因之一，目前企业之间的竞争越来越体现在技术竞争层面，只有拥有核心技术，才能积蓄更多的竞争优势。对于企业来说，一些核心技术优势很难对在短时间内获得突破，这种情况下通过并购那些有自己需要的核心技术的企业无疑是一个捷径，可以让企业获得技术优势。

3.获取品牌。品牌建设是一个长期的过程，为了能够获得市场上已经具有一定知名度和美誉度的品牌，很多企业往往会选择并购这一途径，可以帮助企业获得成熟品牌，从而不必再打造一个新的品牌。毕竟打造一个新的品牌，不仅仅失败风险较大，而且还可能会丧失一些错过就无的市场机遇。

二、企业并购整合原则探讨

企业并购整合虽然没有固定的模式可以套用，毕竟任何两个并购案例都不会完全一致，但是以下几个基本原则是企业并购整合中需要遵循的，遵循这些基本原则，有助于企业并购整合的顺利推进。

1.全面原则。企业并购整合的全面性原则是指企业并购整合的内容要做到全面，企业并购整合涉及到业务整合、品牌整合、人员整合、技术整合等等，任何一个方面整合不到位都会影响到并购成功率。因此企业并购整合要做到面面俱到，从企业并购整体目标出来，统筹处理好不同的并购内容，从而实现并购企业以及被并购企业之间战略、管理、人力等方面优势互补，达到一加一大于二的并购效果。

2.稳健原则。企业并购整合寄希望于一蹴而就是不现实的，如果一味追求并购整合速度，希望能够在最短的时间内达到并购目标，其结果往往是欲速则不达，并会给企业并购带来一些难以逆转的危害。很多企业并购都是因为急于求成而最终功亏一篑，因此企业并购整合的不能牺牲质量换取速度，要稳扎稳打，做好并购整合规划，小步快走，从而确保并购整合不至于出现的太大的偏差，并有效减少并购整合阻力。

3.弹性原则。企业并购往往意味着对不同企业文化、不同经营模式之间的融合，在融合过程中难免会出现一些冲突以及差异，这种情况下客观上要求并购整合要意识到这种冲突必然性以及客观性，除了建立行之有效的并购整合工作步奏之外，还要预留一些弹性空间，为并购冲突提供缓冲。反之如果并购整合中没有一定的弹性，制定非此即彼并购线路，必然会导致冲突被强行的压制，并会给并购整合失败埋下隐患。

三、企业并购整合顺利推进策略

结合企业并购整合的具体内容，根据并购整合的基本原则，本文提出企业并购整合顺利推进，需要重点从以下几个方面不断努力。

1.业务整合。业务整合是指企业并购整合中要注意对被并购企业与本企业的业务进行梳理，尽量减少重叠业务之间的竞争，业务重叠导致的恶性竞争只会加剧企业的成本支出。因此企业并购整合中要调整业务，进行业务差异化定位、差异化竞争，从而获得更大的并购效益。

2.品牌整合。品牌整合是企业并购整合的关键内容，尤其是那些为了获得品牌并购，品牌整合一般涉及到几种情况，即实施双品牌管理策略；使用本企业的品牌；使用并购企业的品牌；新创立一个品牌，企业品牌并购整合中要注意选择合适整合方式，确保品牌资产不因为并购而受到损失。

3.管理整合。管理整合的重心就是要做好跨文化管理工作，考虑到并购企业以及被并购企业在企业文化方面的差异性，并购整合中要注意寻找企业文化之间的差异性，确定好文化整合方案，充分发挥企业文化的引导、规范作用，实现企业管理的有效整合。

企业并购中的管理整合范文第5篇

【论文摘要】2009年金融危机在给企业带来不利影响的同时，也给企业和市场发展提供了机遇。随着政府一系列宏观调控政策的出台到位和经济的逐步复苏，在我国提出要扶持大企业，支持并购重组，实施“走出去”发展战略背景下，我国将迎来一次新的企业并购浪潮。本文通过分析我国企业并购的现状、存在问题和发展趋势，提出当前金融危机下存在企业并购的有利条件，并为我国更好地开展企业并购提出相应建议。

2008年全球金融和经济危机全面爆发，随着金融危机向实体经济蔓延，各国政府纷纷出台各种政策，希望借此来缓减金融危机对实体经济所造成的影响。在当前金融危机背景下，我国四万亿投资和出台《关于十大产业调整振兴规划》，刺激我国经济发展和规划我国产业发展。此次金融危机给我国经济发展带来挑战的同时，也带来了机遇。在十大产业政策规划中对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起我国企业新的并购浪潮。

一、我国企业并购的现状及存在问题

2008年以来，中国企业的并购活动日益活跃。并购活动呈现出纵向并购增加、大量中小企业加入并购大军、国内企业与国外企业的联动并购频繁等趋势。尤其是海外并购活动比较活跃。当前形势下，企业并购对于中国实现产业优化升级，积极参与国际竞争具有重要意义。受金融危机的冲击，全球企业并购步伐放缓，并购交易额明显下降，但是中国还是一枝独秀。2008年我国并购交易创下了1643亿美元历史新高，增幅18％。但是，从我国企业并购的发展历程可以看出，在相当长的一段时期内，中国企业并购不能称为真正意义上的并购。由于我国特定的环境和体制，中国企业并购中仍然存在着很多具有“中国特色”的问题。纵观企业并购的历史，其中有成功的典范，也不乏失败的案例。据统计，国际上大型企业并购案例中失败的占近三分之二，重组十年后公司仍成功运营的比例只有25％。从思科公司并购20多家企业成功到美国时代华纳与美国在线重组的问题不断，从我国TCL集团并购汤姆逊到平安并购富通等的成败得失，都说明了并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。

1、我国企业并购中存在过多行政干预

企业并购是一家企业在市场上获得另一个企业整体或部分资产和控制权的一种市场行为。企业并购是一种企业自愿的市场行为。可是在当前我国企业的并购活动中，行政干预色彩一直很浓厚，当政府以不适当的方式介入时，一般意义上的市场行为、经济行为就会因为两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲。从现实情况来看，我国企业并购很多是为了救济另一家濒临倒闭的企业，让一家效益好的企业去兼并这家企业以避免出现社会问题。还有一种l隋况是有些地方政府为了打造上市公司，要求几家效益好的企业进行并购重组以达到上市目标。这种“救济型”并购效果并不佳，没有达到生产要素的有效组合和资源的优化配置，有可能还造成效益好的企业被拖垮。另外一种情况确实把优势资源进行组合，但是，并购后没有进行很好的整合，只是为了达到上市的目的进行简单的相加而已。所以，多数行政干预方式下的企业并购的效益和效率比较低。

2、管理制度和管理模式没有很好的整合

企业成功并购后，就面临着如何整合，尤其是当两个企业的管理模式和管理制度存在很大的差别时。兼并方如何把自己的企业管理制度应用到被兼并方以及两者在经营管理中出现的冲突都会影响到企业的正常运营进行。采取怎样的整合措施，使企业并购后在管理制度和管理模式上能够尽l陕磨合相融，这是企业并购后管理者面临的主要问题。

3、人力资源整合难度较大

在我国企业并购的案例中，出现很多由于企业并购后，各企业的员工利益受到影响，员工闹事的现象。同时在并购活动过渡期，企业的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低，自我保护意识加强，容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产效率的下降。因此，企业并购后，必须要进行员、理阻力克服与行为整合。

4、忽视并购后的企业文化整合

企业所处的行业不同，其经营模式和企业文化也不同。由于并购企业与目标企业所处的行业不同，他们的企业文化也就存在明显差异。虽然企业并购主要是资产和业务的整合，但是我国企业并购往往忽视企业文化的整合，总是不谈企业文化整合对并购的实际影响力。但是企业文化整合往往是整合的关键。

二、金融危机下我国企业并购的有利条件

经济危机给企业并购产生不利影响确实存在，但是有利于促进企业并购的因素仍然在发挥作用，有些因素正是危机本身的产物，这些因素包括低廉的资产价格，产业重组造就的投资机会，新兴产业如新能源、环境相关产业的迅速扩张等，这些因素将迟早会启动新一轮的我国企业并购。

1、政策机遇

国家正在推进产业优化升级，而并购是促进产业结构优化升级的重要途径，不但能够给企业带来生产和经营的规模效应，增强协同效应，节约交易成本，而且通过纵向和横向并购可以使企业更好地参与市场，提高竞争力。国务院《关于十大产业调整振兴规划》中，对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起国内企业新的并购浪潮。国家提出“走出去”的发展战略带动我国一部分有实力的企业纷纷跨出国门，开展海外并购。这些都为我国企业并购提供了政策保障。

2、我国宏观环境良好

尽管受全球经济整体衰退的拖累，我国经济受到一定程度影响，但在财政刺激方案的刺激下，2008年我国经济仍保持着相对较高的增长速度，2009年经济的内在活力开始恢复，整体经济出现止跌启稳的迹象。这给我国企业并购提供了一个很好的发展环境。

3、市场机遇

金融危机和严峻的经济周期为公司低价收购资产提供了机会。这给我国一些拥有大量现金的公司收购被低估的资产提供了很好的机遇。股票价格的大幅走低也会导致新一轮的企业并购和产业结盟趋势。 三、金融危机下国内企业并购的发展趋势

金融危机给我国企业的发展带来了机遇和挑战。随着我国一系列政策的出台和经济的逐步复苏，2009年我国有可能出现各类投资和会资金到资本市场购买低价产权资源的情况，资本市场有可能成为企业并购重组的主战场。当前，中国企业并购正显现出以下四大趋势。

1、企业纵向并购日益活跃

在当前金融危机情况下，企业要在激烈的市场竞争中取得现降低生产成本的一个重要手段。我国企业将出现为降低企业运行成本，提高企业经营效益，增强企业发展动力，以整合生产下游要素，构筑企业新的价值链的企业并购。预计今后几年里，纵向并购仍会以两位数增长。

2、以同行业整合、推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开

我国提出要在各个行业整合出一批大型企业集团。近年来，同行业之间的企业并购比较多。从2008年企业并购热点看，成交金额同比出现较大涨幅的行业分别是工程建筑业、文化产业、农业、制造业、房地产业和资产管理业。2009年，以1O大产业振兴规划为契机，企业横向并购重组将在更大范围、更多行业、更宽地域展开。

3、大型企业间的强强联合加速，混合并购将会渐入

我国提出国内大型企业上市目标和政府部门积极推进科研院所并人大型企业集团，实现产学研一体化，提升企业自主创新能力。这种政策在2009年将促使国内大型企业进行主辅分离和资源整合，以实现主业板块或集团整体上的目标，也促使科研院所重组到大型企业集团。为了寻求新的发展目标，大型企业之间的强强联合将加速度进行。这种态势将促使混合并购曰益活跃。

4、企业异地结盟、异地并购趋于活跃

大企业与地方政府的经济合作正在大规模展开。地方政府与大型企业之间的合作，异地并购的不断展开，将大大推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置，加快中国经济的转型升级步伐，实现国民经济又好又快的发展目标。

四、更好地发展我国企业并购的建议

1、进一步健全企业并购的法律体系

建议制定一部《企业并购法》，对于我国企业并购做出专规定，作为并购法律体系的核心，完善企业并购相关的主体法律和部门规章。此外，应该减少我国并购法与其他法律的冲突，尽量向国际通行规则靠拢。在制定或完善产权交易法、资产评估法、劳动法、社会保障法、金融法、税法等方面的法规时，也应考虑到企业并购的因素。

2、转变政府角色，使政府成为企业并购的引导者和监督者

政府对企业并购应在宏观上进行指导，运用产业政策指导企业并购，避免企业盲目并购，使产业结构在企业并购中达到最优化。由于企业并购行为一般是以企业利润最大化为导向的，因此，有可能只有利于并购双方，不利于整个社会。政府需要以监督者的身份制定监管政策对之加以控制和调整，及时制止那些损害市场效率和妨碍公平竞争的并购活动的发生。因此，在企业并购中，政府的作用体现在为企业提供良好的环境，制定经济规划、产业政策方面。

3、做好企业并购后的整合工作