企业核心竞争力的含义
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企业核心竞争力的含义范文第1篇
关键词：核心竞争力 竞争力特性 财务表现 评价指标
1.1企业核心竞争力的含义
“核心竞争力”一词首次出现于1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在《The Core Competence of the Corporation》中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
Leonard-Barton认为：核心竞争力是指企业特有的、不易交易的、能为企业带来竞争优势的知识体系。这个知识体系包括四个维度：（1）组织成员所掌握的知识和能力集；（2）组织的技术系统；（3）组织的管理系统；（4）组织的价值观系统。
Meger&Utterback提出：核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，他们强调在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。
我国在20世纪90年代后期开始引入核心竞争力概念，各学者的观点不太一致。如：徐二明认为核心竞争力包括核心技术能力和核心组织能力。卢福财等人认为核心竞争力包括技术能力、组织能力、资源获取能力等。张维迎博士把企业核心竞争力描述为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特殊物品，能够给企业带来超额利润。
综上所述，本文认为：企业核心竞争力是一种综合能力，是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，不易被竞争对手仿效的，能给企业带来超额利润的独特能力，是企业最重要的战略资源。这种战略资源不一定是企业资产负债表中的资产，它可能是优越于对手的关键技术，也可能是优秀的管理人才，还可能是富有凝聚力的企业文化，或是多种因素的集合。
1.2核心竞争力的特性
核心竞争力概念比较抽象，难以理解，进一步分析其特性，有助于把握核心竞争力的实质。根据国内外各学者、专家的解释，一般认为核心竞争力具有：增值性、独特性（核心性）、动态性等基本特性。各特性解释如表1所示。
2.企业核心竞争力的影响因素分析
企业核心竞争力是一系列能力的综合，受企业内部、外部多方面的因素影响。从企业内部而言，影响核心竞争力的因素主要有：创新能力、资源因素、企业文化、管理整合等方面。
2.1创新能力
核心竞争力的关键构成要素之一是技术及技术创新。从管理的角度看，技术创新是一个从新思想的产生，到研究、发展、生产制造，再到商业化的过程。技术创新首先应对市场和相关信息了解、搜集、判断，然后进行研发，这个过程需要创新投入。技术创新最终是面向市场，满足客户，为企业带来经济利益和社会效益，实现创新产出。企业只有不断创新，才能持久保持和获得核心技术的能力。
2.2资源因素
核心竞争力的形成，离不开大量优质资源的积累。这里的资源不仅仅是会计上的资产，还包括企业的人力资源、信息资源、客户资源、品牌溢价能力等。其中，人力资源是个关键因素，核心竞争力最终是由人创造的，企业若想获得持续的竞争能力，需要拥有核心的人力资源，人力资源的价值会影响到其他要素的发挥效果。
2.3企业文化
企业文化是组织成员所共同形成的价值观，也是思考与行为规范的体系。企业文化可以划分为物质文化、制度文化、精神文化三个层面。其中，企业精神文化是核心，包括企业精神、企业价值观、企业理念等以及与此相适应的组织与活动等。富有凝聚力的企业文化是一种稀缺资源，具有独特的不可复制性。因此，企业文化也是企业获取竞争优势的源泉。
2.4管理协调能力
根据核心竞争力的含义和特性，核心竞争力的培育是需要技能、技术、知识、资源和能力等多方面的整合，需要企业在销、人财物各环节的管理中充分协调。管理协调的对象是资源的组合利用和企业的经营活动。高效的管理协调能力是实现核心竞争力的重要保障。
3.企业核心竞争力的财务表现
财务报表不仅可以体现企业生产经营过程中的管理控制情况，而且可以反映企业最终的经营成果和经营业绩。因此，核心竞争力的特性也会在财务成果上表现出来。
3.1核心竞争力的“增值性”
根据企业价值评估理论，企业价值应该是利用与企业风险程度相适应的折现率对其在未来经营期限内所创造的经济收益进行贴现之后所获得的现值之和。可以看出，衡量企业价值创造表现主要与三个因素有关：收益、增长与风险。企业的盈利能力是企业未来收益的主要决定因素。只有盈利能力强的企业，才能创造出高的收益。同时这种收益应该具有较好的持续性和增长性，才能增加企业的价值。
3.2核心竞争力的“独特性”
企业是否具有核心竞争力，还要通过财务分析去识别企业是否具有竞争优势的核心技术、核心业务，具有独特、不可模仿能力的企业才真正具有核心竞争力。“独特性”这一特性的分析可以通过分析核心技术的研发费用投入，核心技术人员的比重，核心设备的投入，核心业务所占比重等来进行判断。
3.3核心竞争力的“动态性”
核心竞争力具有动态性，在不断地变化和成长，并在这个过程中发展壮大。核心竞争力在财务上的直接表现就是持续地为企业带来盈利。盈利能力是企业获取利润的能力，是企业经营成果和管理效能的集中体现。但是企业盈利能力是静态表现，不能反映企业运营和发展的动态性。因此，应考核企业的持续盈利能力，来评价核心竞争力。
3.4核心竞争力的“延展性”
延展性的特性主要是企业新产品、新技术的产出能力，难以在财务上单独体现。但为了保持前后一致性，本文以行业领先水平这一非财务表现作为评价标准，即，一个企业在所处行业中的领先地位，行业中的主导者往往有更强的竞争优势。
3.5核心竞争力的“系统整合性”
核心竞争力的系统整合性主要体现为各种优势的协调和平衡，从而使企业在平衡中求得发展。核心竞争力的这一特性可以通过结构性分析进行评价：如资本结构质量、利润的结构质量、现金流量的结构质量、利润结构与资产结构的匹配质量，筹资活动现金流量与经营投资活动现金流量的匹配性质量，外部投资与增强内部竞争优势的协调，生产与营销能力的协调等。
4.核心竞争力的评价指标构建
对企业核心竞争力的评价，可以从管理方面、产品方面、财务方面等多角度进行评价，本文主要侧重于财务方面，基于财务信息，以核心竞争力的特征为主线，将内部影响因素与外在财务表现相结合，构建指标体系。评价思路见图1所示。
4.1增值性评价指标
从财务角度来讲，企业核心竞争力的增值性就是企业价值的增值，因此选取经济增加值指标反映企业核心竞争力增值性的特征。
经济增加值（Economic value Added，简称EVA）是指企业一定经营期间内从税后净营业利润中除去所有成本后的剩余收入，这里的所有成本包含债务和权益成本。该指标是企业经营业绩增加和风险控制的重要考核标准，与通常意义上的利润指标相比，更明确地体现了价值创造和价值实现能力。
2009年11月，国资委下发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，从2010年1月1日起，对中央企业全面推行经济增加值考核，并规范了经济增加值EVA指标的计算。
国资委EVA指标的计算公式及调整内容如下：
经济增加值EVA＝税后净营业利润－资本成本
＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率
其中：
税后净营业利润＝净利润＋利息支出＋研究开发费用调整项－非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）
调整后资本＝平均所有者权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程
加权平均资本成本率（WACC）＝（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1－所得税率）＋（股权资本成本率×股权占总资本比例）
4.2创新能力评价指标
企业核心竞争力的独特性和难以模仿性是企业巩固其核心竞争优势的前提，也是企业长期保持竞争优势的基础。这种特性是企业所拥有的核心技术、研发能力以及无形资产等隐含型、稀缺性的资源决定。可以通过研发创新能力和科研人员比率两个指标加以衡量。研发创新能力指标可以反映企业对核心产品、技术创新的重视程度，进而反映出企业核心竞争力的独特性和难以模仿性。科研人员比率反映企业在创新能力上的人力投入情况。
4.3持续盈利能力指标
核心竞争力具有动态性，需要在不断地变化和成长中发展壮大，在财务上的直接表现就是持续盈利能力。因此，选取持续盈利能力指标，体现企业运营和发展的动态性。迈克尔・波特教授认为：企业竞争优势是企业获取的超出资本成本的平均投资收益率的能力，竞争力是长期盈利能力，可以用企业投资项目的内部收益率或者长期平均的净资产收益率评价核心竞争力。另外，在企业多元化经营中，主营业务带来的利润一般是持续稳定的，而其他业务利润或偶然的利得具有偶发性。因此，基于此，本文选择净资产收益率和主营业务利润率两个指标作为评价企业持续盈利能力的指标。
4.4行业领先性评价指标
根据前面的分析，核心竞争力的延展性特性与企业在行业中的地位相关，而市场份额能够在一定程度上体现一个企业在所处行业中的地位，因此，选取这一指标作为评价依据。市场份额是企业的产品在市场上所占份额，直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。市场份额的不断扩大，可以使企业获得超额利润并能保持竞争优势。
4.5管理协调能力指标
企业的管理协调能力贯穿于生产经营的各个环节，主要是企业各环节的运转能力和现金流量的协调性。本文选取营运能力指标进行评价。即：存货周转率、应收账款周转率、现金支付能力。其中，前两个指标的计算和含义与财务管理中一致，这里不再解释。重点对现金支付能力指标加以说明。
现金支付能力来考核企业在各个环节如生产、销售、管理等环节的协调性。
现金支付能力＝营运资本总额－营运资本需求
其中，营运资本总额＝流动资产总额－流动负债总额
营运资金需求＝（存货+应收账款+预付款项+其他应收款）－（应付账款+预收款项+应付职工薪酬+应交税费+其他应付款）
若指标为正，表明企业自身拥有的营运资本足以支付开展正常业务活动的所需资金，投融资活动和经营管理活动协调较好，筹集的资金可以满足投资项目需求，生产活动正常运转；反之，若为负数，表明企业营运资本不能支持正常的业务活动，企业需要依靠外部融资来解决当前的资金短缺问题。
上述指标体系是根据企业核心竞争力的特性和影响因素，选取了一些基本财务指标进行了分析，但是这一评价体系并不能涵盖核心竞争力的全部内容，还有许多难以量化的、有重要影响的评价内容未能考虑，如：企业文化的凝聚力、企业的核心技术、企业的客户资源等。因此，对于核心竞争力的评价，还需要结合非财务因素进一步的分析研究。
河南省教育厅人文社科研究项目《基于财务视角对企业核心竞争力的评价研究》编号：2011-QN-069。
参考文献：
[1]王秀丽.企业核心竞争力的评价方法体系研究.中国财政经济出版社.2007
[2]闫华，李学峰.5种财务分析指标评价企业核心竞争力.国际商务财会.2010.8
[3]陈宏明，孙文川.基于财务视角的企业核心竞争力评价模型.财经理论与实践.2009.3
企业核心竞争力的含义范文第2篇
[关键词] 核心竞争力识别方法比较
一、企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力理论目前尚无统一而严密的理论体系，但就本质而言，可以概括为四类：第一类是以普拉哈拉德和哈默为代表的基于技术和技术创新观的企业核心竞争力；第二类是以巴顿为代表基于知识观的企业核心竞争力；第三类是以克里斯汀・奥利佛（Christine Oliver）为代表的基于资源观的企业核心竞争力；第四类是以库姆斯 （Coombs）为代表的基于组织和系统观的企业核心竞争力。关于企业核心竞争力，虽然众说纷纭，但各种观点相互渗透、相互印证，各自从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，每一种观点都有其合理性，但似乎哪一种观点都没能对企业的核心能力给出精确的、令人信服的界定。然而，在各种理论观点中，我们可以总结出一些共性的东西：1、企业本质上是一个能力集合体；2、能力是对企业进行分析的基本单元；3、企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉；4、积累、保持、运用核心竞争力是企业的长期根本性战略。
根据以上分析，我们将企业核心竞争力的定义概括为：核心竞争力是企业资源有效整合而形成的，隐藏在产品和服务背后的，竞争对手难以模仿和复制，并能为企业带来持久超额利润，为顾客带来长期性的利益，使企业能在竞争中可持续生存与发展的能力。
二、企业核心竞争力识别方法概述
核心竞争力是保持企业持续竞争优势的源泉，管理者必须能够正确识别它，以便就如何培养和开发它做出决策。但由于企业核心能力深植于企业产品、技术、生产流程、企业文化和制度之中，并于它们整体互动，这使得它们难以与企业中其他因素分离和度量，尤其要分析鉴别它的细节（或要素）则更困难。如何拟定一种科学的评价方法一直是学术界关注的焦点。目前，有代表性的识别方法主要有以下几种：
1.文字描述法
文字描述法主要以Prahalad、Hamel和Barney等为代表，他们主要做了以下几方面的工作:（1）提出了从“何处”去寻找企业核心能力。他们认为企业核心能力，在业务层次上，来源于企业的特有资源和能力；在公司层次上，来源于企业具有不同适应性的各种资源的集合。（2）说明了产生核心能力的这些资源是“什么”。为了帮助人们理解资源的含义，他们把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序，并可分成财务、实物、人事和组织资源等几大种类。(3)阐述了“什么样”的资源能成为企业的核心能力。他们认为企业的资源和能力如果具有价值性、难模仿性、稀缺性、且组织得当，那么对于企业取得持续竞争优势非常重要，才算得上是核心能力。
2.技能树法
技能树法以Compell、Goold等为代表，使用“核心技能”、“关键业务技能”等与“核心能力”含义相同的术语说明了诸如“市场营销”、“包装技术”等广义的技能过于笼统，要真正掌握和管理企业的核心技能，必须分析它的细节。为此，他们把“关键业务技能”定义为企业为了取得非常出色业绩的某类业务行为，进而拟定了一种能识别企业“关键业务技能”的有用工具――技能树法。他们认为“关键业务技能”与“市场需求”相联系，为了满足市场需求，一个企业可以拥有许多“关键业务技能”，而这些“关键业务技能”可分解为各种“部件”，“部件”进而可分为各种“子部件”。“部件”是指高标准地完成某项“业务技能”所需要的元素，“子部件”是辅助“部件”完成某项“业务技能”所需要的元素。如果人们能够认识企业中各种“子部件”和“部件”，便可识别企业拥有的“关键业务技能”，即核心能力。
3.层次分析法
层次分析法以Gallon、Klein等为代表，该方法与上述的技能树法相似，都强调能力的层次性，所不同的是层次划分的细分度和划分的种类不同。他们认为企业由各个层次的技能组成，上下层之间有因果关系。企业系统是一个由时变元技能、公司元技能、公司技能库、产品、市场组成的因果流大系统。要识别企业的核心能力，必须将其分为职能部门层次的基础能力、事业部层次的关键能力、企业层次的核心能力等三个层次逐一分析。
4.过程分析法
过程分析法以Yves、Doze等为代表，该方法吸收了资源依赖学派发展起来的许多概念，并结合关于“学习型组织”已有研究成果，提出了应根据核心能力发展过程来分析识别核心能力。他们认为核心能力是通过“干中学”积累发展起来的，核心能力的基石――学习通常是暗默的，要识别企业的核心能力，必须抓住核心能力管理中的五个关键过程：开发、扩散、集中、发挥、更新。
5.模糊综合评判法
模糊综合评判法就是模糊数学集合论与层次分析法的有机结合。模糊综合评判法按因素集的划分层次可分为单级和多极模糊综合评判。其主要思想是根据企业特点，建立核心能力识别指标体系：如体现市场价值性的指标，体现技术创新性的指标，体现不易模仿性的指标，体现延展性的指标。然后，运用专家咨询法构造两两比较判断矩阵，进而用方根法或和积法求矩阵的特征向量和特征根，并进行一致性检验，从而得出各指标体系分项的权重，建立隶属矩阵，最后进行模糊综合评价，汇总、处理专家意见后得出企业的核心竞争力。
6.价值分析法
价值分析又称价值工程，产生于20 世纪 80年代的美国。它是一种有效的现代化管理方法，价值工程已经成为一门成熟而又行之有效的经营管理技术。核心竞争力是通过核心产品向最终产品延伸的，而要识别核心能力，必须从对具体产品的分析中得出。因此，核心竞争力的识别顺序要从终端产品开始，从中找到贯穿于多个产品的核心能力。核心能力的识别过程如图1:
图1 核心能力识别过程图
7.基于企业资源论的识别方法
斯蒂芬・利普曼（Stephen Lippman）和理查德・罗迈尔特（Richard Rumelt)为代表的企业资源论从企业是以资源为基础的组合体出发，分析企业竞争能力与企业差异性，从而为企业发展战略制定与实施提供了有效的理论指导。企业的核心竞争力是建立在企业所拥有的关键资源上，因此，识别企业核心竞争力可以从关键资源的识别入手，通过对关键资源的识别，归纳出企业拥有的能力。具体识别程序为:首先，通过对企业拥有的关键资源进行识别，初步得出企业拥有的能力；再次，对企业在行业中的有关统计数据进行分析，进一步证实企业拥有的能力；第三，以调查表的形式对顾客调查，根据顾客认可的企业价值，进一步证实企业拥有的能力；第四，向企业专家发放调查表，对企业的能力进行识别，最后得出企业的核心竞争力。其识别模型如图2所示：
图2 基于资源论的核心竞争力识别基本模型
三、企业核心竞争力识别方法的比较
文字性描法识别企业核心竞争力，只描述了认识企业核心竞争力的大致思路。不仅表述用词抽象暗默，而且并未指出除核心能力外企业能力应由哪些能力组成、每个核心能力又有什么构成，与此同时，关于企业核心能力的发展过程也未作考虑。因而，他们提出的方法层次性、系统性较差，对企业能力的细分度不够，缺乏可操作性。
用技能树法识别企业核心竞争力，有利于人们掌握企业核心能力的细节，且具有较强的直观性、层次性。但是该方法对各元素的重要性程度的差异、企业核心能力源于何处以及演化过程等考虑得不够。
层次分析法除了具有将技能树法中的“部件”和“子部件”再具体细分优点外，其他优缺点与技能树法相似，这里不再重述。
过程分析法虽然重视了企业核心能力形成的动态过程性，学习积累性以及企业文化因素，但是该方法层次性不强、细分度不够、过多强调组织文化方面的因素。
模糊综合评判法该方法建立了数理模型，比定性识别更具可操作性，但该方法还是没有摆脱对专家的依赖，没有与同行业的其他企业进行比较；更重要的是其描述的是已发生的事实，结果对企业未来的竞争力有影响，但不能反映企业未来的竞争力，因而具有一定的局性。
价值分析法识别企业的核心竞争力具有较高的精确性。可以较精确地找到企业的核心技术组，这是其他方法所不能及的最大优点。价值分析法将定量的分析方法和定性的分析方法有机地结合在一起，有效地将非核心能力排除，降低了出现误差的可能性。另外，价值分析法是一种运用非常广泛并且十分成熟的方法，运用此方法来识别核心竞争力具有较强的操作性和可信度。但价值分析法也有它的局限性。首先，它依然没有摆脱人的主观因素对结果的影响，比如技术的重要度系数只能依据人的判断来确定。其次，它主要用来识别技术和技能方面的能力。第三，它更多的是关注企业内部的静态的指标，没有考虑企业在行业的处境和顾客对企业的评价。
基于资源论的核心竞争力识别基本模型，分析了企业的内部资源和内部资源凸显出来的行业优势，结合顾客的价值认同和专家的意见，具有一定的合理性和适用性，没有复杂的数理模型，具有简单，实用性强的特点，较好地弥补了前面介绍的几种核心竞争力识别方法的不足。但是并非所有的资源都能成为核心竞争力识别的依据,资源成为核心竞争力的识别依据必须三个条件:一是资源与能力的转换。企业的资源是基础性的,没有资源就失去了竞争能力的基本条件，但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力,还要把资源优势转换成为能力优势。二是独具性与持续性的结合。三是资源的有效整合。
几种核心竞争力识别方法比较一览表
企业核心竞争力的含义范文第3篇
【关键词】企业文化；核心竞争力
二十一世纪，中国企业将面对越来越大的竞争压力，面临巨大压力的中国企业有必要更加积极主动地探索和培育核心竞争力的道路，把企业文化建设和打造核心竞争力结合起来，企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业形成核心竞争力并持续发展的一个关键因素。一方面，它能使我们的企业文化建设找到落脚点；另一方面，也可以为企业核心竞争力的提升多一种选择。可见，透析企业文化和核心竞争力的深刻内涵，明确二者之间的关系是十分必要的。
一、企业文化的含义
企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度的总和。
二、什么是核心竞争力
核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力，是企业获得长期竞争优势的基础。企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入WTO后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻，提高企业的核心竞争力刻不容缓。
三、企业文化与核心竞争力的关系
（一）企业文化是核心竞争力的重要基础和支持载体
企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。企业核心竞争力的硬件部分，是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力，而软实力即为企业文化。因此，企业核心竞争力是企业核心能力与企业文化的耦合，企业文化是企业核心竞争力不可或缺的组成部分。企业核心竞争力的硬件部分必须以企业文化为平台，形成核心竞争力的技术、知识、产品等都是在企业文化的影响和指导下产生的，企业文化为企业核心竞争力的培育营造了良好的氛围，是核心竞争力形成的基础和支持载体。
（二）企业文化是核心竞争力的核心
著名的兰德公司经过长期的研究后，将企业竞争力分为三个层面：第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展的能力，所有这些属于产品层；第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制，企业规模、品牌、企业产权制度，所有这些属于制度层；第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标，所有这些属于核心层。由此可见，企业文化不仅是一种核心竞争力，而且还是核心竞争力的核心。
（三）企业文化对核心竞争力具有双向作用
1、高品质的企业文化对核心竞争力的形成具有促进作用。纵观世界成功企业的经营实践，我们可以发现，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出、长盛不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成应用了优秀的、独具特色的企业文化。在国内，深圳中航以文化提升核心竞争力的事迹在管理界家喻户晓，20多年前，深圳中航只在中国航空技术进出口总公司派出一支十余人的“赤膊小分队”，而今，它已壮大成拥有两万名员工的一家集高科技工业、地产物业、进出口贸易、百货零售于一体的综合性企业。支持他们创造这般奇迹的是深圳中航的那股“大道无形处处形”的文化“魔力”。诚信、稳健进取、务实、奉献这些企业特质已成为他们不断开拓进取，不断创造奇迹的根源。
企业核心竞争力的含义范文第4篇
关键词：人力资源 开发管理 核心竞争力
随着社会经济的发展，企业核心竞争力的概念开始受到社会各界的广泛关注，人力也逐渐成为企业核心竞争力战略制定的主要资源。人力资源开发与管理就是企业核心竞争力开发的有效措施，同时也是企业核心竞争力的重要组成部分。
一、人力资源及企业核心竞争力概述
人力资源，顾名思义，即来源于人的资源，其中包括了人的脑力及体力等一切其他形式的由人发出来的劳动力资源形式。在企业运作过程中，人力不仅是基础的构成要素，同时也是促进企业发展，决定企业成败的关键因素。当企业的人力投入大于人力回收时，企业的经营状况基本是在走下坡路；当企业的人力投入小于人力回收时，我们则可以认为，企业的人力资源管理取得了一定成效。人力资源开发管理即是采取一切有效措施对企业的人力资源充分利用，从而创造人力价值的一种管理形式，它的目标不仅是追求人力价值回收大于人力投入，而是对人力资源使用的最大化及最优化追求，即用最少的人力投入，追求更大的效益及价值回报。
二、人力资源开发管理与企业核心竞争力
所谓核心竞争力，指的是竞争性市场条件下，企业通过自身已有资源及能力，获取外部可用资源并且对资源加以综合利用，为顾客创造服务与价值的基础上实现自身价值的综合性能力；换言之，即在竞争性市场环境中中，企业所具有的能够超出其他竞争者，能比其他竞争者更有效地向消费者提供服务及产品并保证自身最终获利的能力。从前文相关论述中，我们已经了解了人力资源的含义，究其本质而言，实际上就是企业核心竞争力的组成部分之一，对人力资源进行开发和管理，实际上就是对企业的核心竞争力进行有效培养。
三、加强人力资源开发管理，提升企业核心竞争力的有效措施
既然人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分之一，那么就人力资源开发管理工作的开展来说，实际上就是对企业的核心竞争力进行培养，强化企业在复杂市场环境中的竞争优势，那么在企业的实际管理过程中，我们究竟应该从哪些方面入手，提高人力资源开发管理工作质量，提升企业的核心竞争力呢？
（一）组织文化建设的有效进行
就企业组织文化建设工作来说，是人力资源开发管理工作的重要组成之一。因此，在人力资源开发管理及企业核心竞争能力培养的过程中，应充分发挥组织文化建设的积极作用，树立良好的企业经营理念，引导员工树立企业主人翁的意识，从而激发员工的工作积极性和工作热情，不断努力探索和发展，激发企业的发展活力，不断为企业注入新的血液，实现企业的健康稳定发展。企业还应定期组织与其他优秀企业之间的文化交流活动，借鉴和学习别人的优秀文化，为自身组织文化建设工作的顺利开展提供有效参考依据。
（二）优化企业职能结构
除了组织文化建设工作的有效进行之外，还应对企业的职能组织结构进行优化，充分发挥每一位员工的优势和长处，对人力资源进行整合重组，最大化满足企业的发展需求，其具体措施如下：首先，应引入内部的竞争机制，实行优胜劣汰，激发员工求上进的意识；明确奖惩制度。除了竞争机制的引入之外，对企业人力资源进行开发管理，培养企业核心竞争力，还应明确奖惩措施，促进晋升制度的透明化，让每位员工都看到发展的空间；最后，备选制度的落实。这一制度，实际上是竞争机制的补充，主要是为了充分鼓励优秀员工而采取的激励措施。
（三）有效建立内部培训机制
随着时代的发展，对企业整体知识技能的要求也越来越高，在这一条件下，要想有效提高人力资源开发管理工作的质量和效率，还应建立合理高效的内部培训机制，为企业人力价值的提升提供条件和环境。首先，企业可以根据自身发展的需要，制定相应的培训目标及培训计划，从而保证企业人力资源开发管理工作的基本效率；除此之外，还应根据企业员工自身的爱好倾向及能力开发需求，特设一些具有针对性的能力提升课程，比如就英语能力培训或者是计算机课程培训来说，都是具有培训价值的课程。在内部培训过程中，建议企业还应根据培训的实际情况，制定相应的培训章程，从而保证内部培训工作的有效进行。
四、结语
综上所述，我们可以看到，就企业人力资源开发管理工作的有效开展与企业核心竞争力有效培养来说，实际上是相辅相成的。社会经济的发展，给企业带去机遇的同时，也迎来了系列挑战。就人力资源开发与管理的目的来说，主要是利用科学的方法培养、激励人才，对人的潜能进行最大程度的挖掘，不断进行创新和变革，从而推动企业适应市场的竞争。面对这一发展实际，要想实现企业的健康稳定发展，建议可以从以下几个方面入手：首先是组织文化建设的有效进行，树立良好的企业经营理念，激发员工的工作积极性和工作热情，不断努力探索和发展；其次，还应优化企业职能结构，落实竞争机制，实行优胜劣汰，对企业人力资源进行开发管理，培养企业核心竞争力，还应明确奖惩措施，促进晋升制度的透明化，让每位员工都看到发展的空间；最后企业还应引导员工树立企业主人翁的意识，为企业竞争力的培养作出应有的贡献和努力。
企业核心竞争力的含义范文第5篇
摘 要 中小企业由于在我国国民经济中的重要作用而普遍受到社会各界的关注。然而，我国中小企业又普遍存在着核心竞争力弱、可持续发展能力差的问题。本文运用企业核心竞争力理论，在对我国中小企业核心竞争力的含义进行界定的基础上，分析了我国中小企业普遍缺乏核心竞争力的原因，并提出了提升我国中小企业核心竞争力的对策。
关键词 中小企业 核心竞争力 对策分析
中小企业由于在促进经济增长、解决就业、技术创新、优化产业结构等方面的积极作用，已成为我国经济发展和社会稳定的重要支柱。目前，包括个体工商户在内，我国的中小企业数量已达5200 多万户，占我国企业总数的95%以上，其中规模以上工业企业（指年主营收入在500万元以上的工业企业）30-35万户。上交税收超过全国税收总量的50%，进出口额达到全国总量的60%，尤其是广大中小企业解决了全国75%以上的就业问题。然而随着中小企业不断发展和壮大，它们普遍面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，这极大地影响了中小企业的可持续发展。因此，深入分析我国中小企业核心竞争力构建中存在的问题，探索相应的对策措施，无疑对我国中小企业的健康发展有着重要的现实意义。
一、企业核心竞争力概念
“ 核心竞争力” 是由美国经济学家普拉哈拉德（C・K・Prahalad）和哈默（Gary・Hamel）在《哈佛商业评论》上发表的文章中提出的。普拉哈拉德和哈默认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和能力，尤其是协调各方面资源的知识和能力”。他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。一般来说，广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面。而狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进获得长期竞争优势。
目前我国中小企业核心竞争力的发展主要存在三方面的问题。首先我国中小企业缺乏先进的价值理念做指导，只注重短期经济效益而不注重企业文化的培育，片面强调公司或个人利益而缺乏对社会和公众的服务意识，中小企业的价值观中过分强调物质层面而忽视了员工内心的需求等。其次，我国中小企业组织结构不够科学，普遍存在战略管理不够合理，以至于企业的制造成本和管理成本较高。最后，我国中小企业普遍存在的资金短缺和融资难的问题阻碍了企业核心竞争力的发展。企业技术水平较低，创新能力不足，产品同质化比较严重，企业信息化技术水平不高，企业管理队伍素质偏低，尤其是缺乏高技术人才。这些问题综合起来表明，我国中小企业核心竞争力相对较弱，核心竞争力面临着提升难度大的困境。
二、我国中小企业普遍缺乏核心竞争力的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，人力资源匮乏
市场竞争实质上是人才的竞争。在现代企业的发展中，人力资本起着举足轻重的作用。而目前我国中小企业的管理者许多是缺乏教育背景和生产经验的劳动者或是自主创业者，企业大多采用家族式的管理模式。管理理念陈旧、管理方式落后，忽视或阻碍了企业引进优秀人才。一般而言，较高级的人才又倾向于选择那些声誉良好、待遇较高、能提供较大发展平台的大型公司，从而导致中小企业极度缺乏擅长战略决策、技术创新和营销管理的高素质人才。
（二）缺乏宏观思考，战略定位不明确
在企业核心竞争力的培育和发展过程中，企业战略是打造企业核心竞争力的基础，明确的战略定位对中小企业的经营管理及发展具有决定性作用。它表明了企业对未来前景的理性思考。从目前来看，我国多数中小企业战略管理不够完善和科学，普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，许多企业的经营活动属于短期行为，存有投机心态，产业定位模糊，他们不顾一切地追求发展速度，扩大生产规模，或盲目地把有限的资金、人力、物力投入到其他业务领域，导致决策失误，给企业带来重大损失。这些都严重制约了中小企业核心竞争力的培养和维持，甚至会使原来的竞争优势和核心竞争力丧失。
（三）研发投入不足，技术创新能力受限
企业核心竞争力的提升源自于企业创新。而企业的研发能力是企业创新的动力。目前在我国众多的中小企业只着眼于眼前利益，未能做长远打算 ，在技术创新和人才引进、培训方面投入较少，据有关数据表明我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%，而国际上普遍认为，企业要有竞争力，研发经费应占销售额的5%以上，足见差距之大。在企业缺乏自主研发和创新能力的情况下，根本无法形成核心技术能力，更无法将核心技术能力转变为企业的竞争优势，制约了企业的进一步发展壮大。
（四）融资渠道狭窄，融资方式单一
调查表明，我国中小企业最大和最主要的债务融资渠道是从商业银行和其他金融机构贷款，当企业出现资金紧张时，大多数企业主要采取向银行借款方式来缓解资金压力。但很多中小企业对融资知识不了解，不知道银行贷款有哪些种类、审批有哪些流程，与银行等金融机构存在信息不对称。加上中小企业发展前景不明朗，存在诚信问题。比如欠息不还、逃债赖债、偷税欠税等不良现象。以至于金融机构在提供贷款时面临较大的市场风险。因此，我国中小企业在银行信贷市场面临着严重配给矛盾，使中小企业获得银行贷款非常困难，造成中小企业普遍缺乏核心竞争力。
三、提升我国中小企业核心竞争力的策略
（一）对中小企业核心竞争力进行战略规划
核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力。我国中小企业核心竞争力的培育要基于战略高度来对核心竞争力进行总体规划和整体设计，并与企业战略有效结合，形成基于战略模式的核心竞争力发展机制。首先，企业要科学、合理的审视自己各种资源的优劣势，对已经拥有或将要拥有的核心竞争力构成要素及其发展方向进行分析，给予正确定位；其次，中小企业必须对自身所在的环境进行系统评估和分析，对可能发生和出现的重要事件（机遇、威胁、优势、劣势）及时做出灵敏和正确的反应，从中明确企业未来发展的外部机遇与挑战。中小企业要根据自身战略发展的整体要求，从中寻求符合企业能力特点的、其他企业无法模仿的核心优势，并将这种优势将以有效的组合、整理和培育，使之成为中小企业的核心竞争能力。
（二）提高中小企业的技术创新能力
企业技术创新能力对培育和提升中小企业核心竞争力具有重要作用。中小企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，其关键是拥有自己的核心技术和创新能力。中小企业在技术创新过程中，首先要以市场需求为导向。技术创新的目的是形成自身的核心技术，从而占领市场。二是要以联合创新为突破口。中小企业规模小，研发能力有限，在进行技术创新时由于受到自身条件的限制.没有能力单独承受研发活动的市场风险。因此，多家中小企业可采取联营的方式，以参股、控股、合资、合作等方式组成联合研发公司，或与科研机构、大专院校联合进行技术攻关。另外，中小企业也可以通过市场手段获得企业需要的核心技术，实现优势互补，从而达到提升企业核心竞争力的目的。同时，企业要加大对科技开发资金的投入力度，充分调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，以强化企业的技术创新能力。
（三）提升中小企业人力资源的管理水平
科学有效的人力资源管理是提升中小企业核心竞争力的根本，是中小企业实现核心竞争力的保障。因此，中小企业要积极构建人力资源培养和开发机制，彻底转变用人观念，采用合理的薪酬结构，有效地吸引人才、激励人才。同时，要用事业留人，用感情留人，用待遇留人。在满足了企业员工生理、安全的需要之后，还应着眼于员工自我实现的需要。通过不断培训提高企业职工的整体素质，最大限度地挖掘和发挥企业员工的潜能，不断提高人力资源管理水平。
（四）构建我国中小企业优秀的企业文化
企业文化是一个企业的灵魂和核心竞争力，是企业发展 、创新 、创造的源泉。一个好的、先进的企业文化对于企业员工的价值观念、思维方式和行为方式有着重要的作用，从而对企业发展起着内在的、无形的推动作用。我国的中小企业一般不重视企业文化的建设 ，因此，为了提升中小企业的核心竞争力，中小企业应充分分析企业现状，结合企业外部环境 ，建立适合本企业的独特的企业文化，当企业员工有了共同认同的价值观时，这个价值观就形成了对员工的激励，逐渐地就会演变成企业文化。
参考文献
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