管理决策分析
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管理决策分析范文第1篇
财务管理循环的主要环节
国有企业是国家参与投资建设的经济单位，国有企业发展对整个国家经济产业也有很大的推动作用。鉴于国有企业财务管理存在的种种问题，经营者必须以可持续发展观念为指导，拟定循环式财务管理方案，保证国有企业的可持续发展。财务循环管理模式涉及到多个环节，这些都要求了财务部门积极配合工作，严格执行好每一项财务管理决策。
(一)制定财务决策
国有企业必须要按照国家经济走势执行经营方案，这就要求财务管理决策具有宏观调控下，不能仅限于某一个方面的财务管理。财务管理循环系统中，应该首先选定具体的财务决策，即针对企业的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。国有企业与私有企业存在着本质性的区别，制定财务决策时要考虑国企的规章制度，以经济学理论为指导设计出切实可行的财务决策方案。
(二)制定预算标准
财务管理的关键在于成本控制，合理地控制企业经营成本，这是创造经济收益最有效的方式。制定预算标准是财务决策中比较难控制的一点，这是由于从不同角度出发所得到的标准不一。因此，编制财务管理决策应先编制预算标准，对每一笔资金的收支状况掌握清楚。即针对计划期的各项生产经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划，这同样要符合国有企业的标准。
(三)记录实际数据
数据信息是财务管理决策的主要参考，根据数据运算、处理、分析等结果，很容易判断国有企业财务管理的发展走向，为经营者提供切实可靠的指导方案。记录实际数据是财务管理系统的基本组成，其自动记录了国有企业规划中的各项数据。即对企业实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能，能够把多种数据信息整合到一起，筛选出最适合财务管理工作的相关对策。
(四)数据综合计算
对收集到的数据信息应定期计算，参照计算结果可以发现不同国有企业对于财务管理的要求。数据综合计算环节里，必须要尊重计算应达标准的原则，即根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平。例如“实际业务量的标准成本”、“实际业务量的预算限额”等，也可以收集大量数据信息展开分析，逐一计算出某个时间段内的财务管理情况，及时发现异常问题以调整财务模式。
财务预算工作的完善对策
财务控制和财务预算有着密切联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段，它们组成了企业财务管理循环。财务管理是企业日常管理的主导内容，缺少财务管理系统为支撑在很难持续发展企业，特别是国有企业。预算是财务管理常用的方式，通过预算方案显示的结果，能够帮助经营者选定最佳财务系统从事经营改革，壮大国有企业在国内外市场上的竞争力。
(一)调整预算方式
不论财务经理是否认识到，其预测流程都很可能存在弊病。陈旧的流程和工具与对预测准确性和质量的错误认识结合，使全球大多数预测流程存在弊病。解决上述问题要调整企业的财务预算工作，主要措施：首先，财务经理应当通过、确定并解决预测问题的主要状况，认识到财务管理工作存在的缺失，及时发现财务管理中场出现的种种问题；其次，认识到这一点之后，财务经理可以采取措施以实现更为准确的预测实践，并且最终转变为更加灵活且具有盈利能力的组织，通过强化财务管理而带动了预算方案的优化。财务部门要尽快调整过去的预算方案，为会计人员设计出高效率的预算处理公事，这样才能从根本上解决财务管理的缺陷。
(二)采用预算软件
信息科技开始融入企业的经营管理，对每个项目实施预算分析，进而保证了财务管理方案执行的有序性。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。财务预算工作过程中，采用预算软件优化会计人员的预算结果，降低了各种因素引起的失误率。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
结束语
管理决策分析范文第2篇
关键词：财务管理决策；财务管理机制
引言：随着企业所面临的环境越来越复杂、竞争日趋激烈，对企业生存和发展至关重要的财务管理决策问题备受关注。企业财务管理活动主要涉及企业筹资、投资、运作和利润分配四大方面，并且财务管理各项活动都涉及财务决策，它有助于企业构建经营机制和发展战略，合理运作资金，并使企业在市场经济中把握机遇的同时适当规避风险，实现企业价值最大化。
财务管理与决策一直广受学者关注，此类问题已有多方面的分析。Dixit & Pindyck（1994）从投资决策视角，当项目内在价值不确定时，决策者更可能为得到更多的信息而推迟投资[1]。Liao和Rice（2010）对创新投资决策与企业绩效之间的关系进行研究，认为只有创新投资导致企业市场地位与收益发生改变，创新投资才会对企业绩效产生显著的积极影响[2]。修树芝（2010）认为财务决策是财务管理的中心，其程序的构造与决策分工密切相关，企业应以财务管理为主线，重视财务管理决策，提升企业内在价值。
一、江纸纸业财务管理决策分析
江西纸业股份有限公司是江西纸业集团的子公司， 1997年改制后的江西纸业有限责任公司在上交所IPO，以募集设产方式成立了江西纸业股份公司（600053）。从2001年起，公司连续三年巨亏。最终，公司的巨亏难以弥补，被迫拍卖给中江地产，损害中小股民的利益。
（一）投资决策。江纸公司主要的投资决策为固定资产投资和长期股权投资。
固定资产投资涉及“九五”技改项目，此项目是江纸公司
IPO和配股资金的投资项目。然而此重要项目实施过程中出现众多问题。第一，国家开发银行出具8.62亿贷款与之前所承诺的9.6亿贷款金额不符且发放时间严重滞后；第二，2001年由于担保问题，国家专项贷款没有落实。江纸公司“九五”技改投资决策失误，由于投资只完成一部分，后续因为资金无法到位，使得前期投资和各项费用无法大量收回，更未得到计划的投资回报。在此投资决策中，江纸公司未对市场风险、经营风险、财务风险和违约风险等进行详细分析以及制定应对措施，导致其对风险应对滞后，失去政府资金支持后无法寻求其他融资途径，设备不匹配。
长期股权投资的对象是上海双威科技投资管理有限公司，2000年江纸公司持有上海双威15%的股份（300万股，共计600万元）。此长期股权投资存在失误，由于此投资未给江纸公司增加投资收益，共计提减值准备420万元（70%），投资成本难以收回。江纸公司在进行投资决策时对项目的可行性和可接受性评估存在偏差。此跨行业投资本身风险高，投资回报不确定性大。
（二）筹资决策。 江纸公司主要的筹资决策主要为配股和
担保。
2000年江纸公司进行配股为“九五技改”项目继续筹资1.69亿元。筹资决策是否合理一定程度上取决于运用所筹集资金的项目是否有效果，而江纸公司在进行配股前并没有更新对“九五”技改项目的可行性分析。此外，江西纸业在配股之前年度实际的ROE并不满足配股条件，但由于政府补贴收入（1268万），使ROE达到配股要求，江西纸业并没有考虑到公司当时的实际经营状况是不适宜配股的。
为获得大额的银行贷款，江西纸业和其他公司出现相互担保现象。江纸公司由于事先未谨慎地对被担保企业的财务状况和信用情况等做分析评估，事中对大额担保款项也未进行及时跟踪，导致每年大量的逾期贷款。
三、江纸财务管理决策失误原因
管理决策的失误有以下几方面原因：（1）缺乏科学的财务管理决策机制。公司没有合理遵循财务决策程序，决策相关内容的预测、分析以及决策后的控制与反馈都未得到有效、可靠地执行。（2）缺乏真实可靠的财务信息。公司在进行财务决策时，并未全面收集与项目和外部环境相关的真实可靠的财务信息，也未对公司自身的财务状况进行深入分析，而仅仅依靠表面数据。（3）缺乏合格的决策团队。公司各项主要决策中出现的基础性判断失误体现出其决策团队的素质较低。（4）缺乏完善的财务管理机制。公司并未建立完善的财务管理机制，缺乏有效的财务管理动力机制、运行机制、评价机制和监督机制，特别是在预算和激励等方面。（5）缺乏有效的内部控制。公司管理层并未着重强调内部控制的重要性，未建立可靠地风险评估系统，管理层贪污和风险应对滞后说明其内控活动构建不足。
四、对策与建议
基于以上分析，本文从两方面提出对策与建议：（1）通过改进财务管理决策机制和财务管理机制，提高财务信息质量和财务管理决策团队素质等方式提高财务管理决策的有用性；（2）通过改善控制环境，建立风险评估系统，优化内部控制活动，促进信息与沟通和建立监督机制等途径加强企业内部控制。
参考文献：
管理决策分析范文第3篇
关键词：存流量决策、资源最大化利用 城市公共自行车运营
中图分类号：G48 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）05-0042-01
一、问题的抽象与描述
在实际的操作运行中我们发现，校园通总体运行效率低下， 供小于求矛盾突出，除此之外校园通利用价值被人为降低，一方面有的学生有事借不到校园通，另一方面部分校园通没法得到有效利用，车辆闲置。而且“校园通”车辆流通情况存在较为明显的单方向性，经常出现少数的校园通值班点却集中了大多数的校园通车辆的现象。最关键也是最根本的原因在于校园通属于学校免费供给的服务产品。这样一来，校园通便成为兼具非排他性和竞争性的典型的公共资源。根据公共产品理论，人们在面对公共资源时往往选择隐瞒自己真实的消费意愿和偏好程度，于是就会出现搭便车现象，导致公共资源的过度利用和效率损失，进而导致“公共的悲剧”，使得校园通的使用效率无法得到提高。
从以上两点我们可以看出目前如何配置闲置和多余的自行车是问题的关键。选取的模型依据就是每天的借车的比例与应有车数的比例相等（或无限接近），这样通过数据量化来粗略求出各个网点应放车辆，通过余缺调配就解决了利用率较低的问题。
二、模型的选择与说明
4、解决方案
（1）校园通可以从上述求出的结果和目前各个网点每天下班时自行车存量得出，把网点比较多的自行车调节到表较少的地方去，实现供需平衡。
（2）把自行车单方向移动比较多的几个网点，增加人为调配车辆的频率，解决几个主要网点的供求矛盾，从而实现总体的供求平衡。
三、结语
校园通属于全校的公共资源，是一项服务于广大师生，便利学生出行的重大措施。我们本次设计的校园通存流量决策分析模型就是从此目的出发，通过计算车辆借出比例与应放车辆占总车辆的比例分析出最为恰当的车辆存放比例，力求通过人为车辆调配优化校园通运营，并对城市公共自行车的运营发挥良好的指导作用。
参考文献：
[1]樊世清. 管理信息系统. 徐州：中国矿业大学出版社
[2]常晋义. 管理信息系统——原理、方法与应用【M】. 北京：高等教育出版社
[3]郭东强. 现代管理信息系统【M】. 北京：清华大学出版社
管理决策分析范文第4篇
一、预算管理的基本功能
（一）预算管理的决策功能
决策是做出决定或者选择的意思，它是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。而预算管理中的决策功能，是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门，以便做出资源配置决策[1]。预算管理的决策功能是为了达到某个既定的目标，建立体制，制定方案，对企业的未来发展提出问题、分析问题并最终解决问题的过程。在这个过程中，涉及到了确定企业目标，促使资源有效利用以及与上下级沟通协调等内容。
（二）预算管理的控制功能
预算管理中的控制功能是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，起到控制组织行为的目的。控制实质上是对企业各项活动的监视，对员工的实际工作进行衡量、比较并采取行动纠正偏差的过程。预算管理是一个持续的过程，控制功能是预算工作能够顺利开展进行的必要保证。
二、预算管理决策、控制功能的应用：以三航宁波分公司为例
预算管理在企业中得到了广泛应用，取得了一定的成效，但同时也存在很多的问题。下文以三航宁波分公司为案例，综合分析预算管理的基本流程，预算管理功能的效用以及预算管理功能之间的冲突及其成因。
（一）三航宁波分公司预算管理的基本情况
中交第三航务工程局有限公司宁波分公司是响应国家开发宁波港号召而组建的交通部直属专业建港企业。三航宁波分公司预算管理流程主要如下：
1.预算编制：预算管理办公室逐级下发上级单位下达的预算目标，各级预算单位编制各自的预算草案，报预算管理委员会审批。
2.预算执行与控制：预算一经审批下达后即成为执行的依据，各预算单位必须认真组织实施，细化分解预算指标，以保证预算计划的严格执行。一方面，各部门要加强对预算支出的控制管理，对支出项目进行严格审批；另一方面，各部门应对预算执行情况进行跟踪管理，对在实施过程中出现的偏离目标的行为要及时采取措施，控制偏差。
3.预算调整：当在预算实践过程中出现特殊情况时，需要对预算进行调整，此时由各预算单位提出预算调整的书面方案，经预算管理办公室审核后报预算管理委员会审批。但是，为了保证预算的权威性和严肃性，预算一经确定，一般不得调整。
4.预算的监督与考核：预算监督贯穿于预算管理的全过程，所有部门和员工都要接受来自单位内部和预算上级的监督，以保证预算的执行与落实。预算考核主要分为动态考核和综合考核，由预算委员会进行考核。通过预算考核，在各预算部门建立起预算激励机制和约束机制，奖励和惩罚并存，以促使全体员工努力达到预算目标。
（二）预算管理功能的效用
有效地发挥预算管理功能，可以实现企业的科学管理，提高企业的效益[2]。在预算管理的过程中，通过决做出全面的预算计划，并与下级预算单位进行协调沟通，实现预算管理的事中和事后控制，提高企业的管理水平。在三航宁波分公司的案例中，公司在实施预算管理制度后，对公司的销售、生产、采购、投资和现金流量等进行科学管理，产品质量稳步上升，产值明显提高，年完成建筑安装总产值超过10亿元。
有效地发挥预算管理功能，可以强化效益观念，建立全员参与企业发展的优良模式。通过分享企业目标，并让更多的员工参与到决策的过程中来，可以增强员工的主人翁责任感，调动员工完成预算目标的积极性。在三航宁波分公司的案例中，该公司在激烈的市场竞争下，通过科学的预算管理组织机构和流程，使员工更多地参与到预算的编制和实施中，形成了降本增效的共识，为企业的跨越式发展奠定了扎实的基础。
有效地发挥预算管理功能，可以更好地控制企业的经营风险[3]。企业通过量化工具，不断地衡量实际与计划的差别，对其面临的各种风险进行识别、预测、评估和控制，从而降低企业的经营风险。在三航宁波分公司的案例中，公司在预算执行时发现，在产值非常规增长时容易出现产品质量和施工安全等问题，便增加了相关投入，保证了产品的质量和施工的安全，降低了企业的经营风险。
有效地发挥预算管理功能，可以为企业的绩效考核提供依据。企业通过预算考核，可以检查预算的执行情况并实施相应的奖惩，从而调动员工的积极性，最终实现企业的发展目标。在三航宁波分公司的案例中，公司实行“严考核，硬兑现”的奖惩机制，奖惩制度遵循奖罚并存和多种奖惩方式并存的原则，良好的激励体制也为企业持续、稳定的发展提供了保障。
（三）预算管理功能之间的冲突及其成因
在实践中，预算管理的决策功能和控制功能之间具有一定的冲突，表现在：一方面，控制功能的发挥会削弱决策功能[4]，其强化会影响预算目标的真实性，从而影响企业根据预算信息做出最优的经营决策。另一方面，决策功能的发挥会给控制功能的发挥造成负面影响，若过于强化决策功能，要求企业必须始终根据预算计划执行或者预算调整的手续过于繁杂，就会使控制功能受阻，不能及时针对环境变化做出修改。本文认为造成冲突的成因主要是：缺乏独立的预算管理机构，缺少专门人员对预算管理功能的监督和控制；预算不能适时进行调整；脱离企业实际，盲目使用预算编制方法。
（四）协调预算管理功能冲突的对策
针对出现的问题，可以通过以下对策加以协调：建立独立的预算管理机构和完善的预算责任体系；加强预算管理的过程控制；对不同的经济内容采用不同的预算编制方法[5]。
管理决策分析范文第5篇
关键词:营销沙盘 模拟软件 决策 误区
中图分类号:G64 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(a)-0018-01
1 软件简介
营销沙盘管理软件为完全仿真模拟,该软件要求若干参与比赛的团队组建各自的公司,并在在一个大的虚拟市场环境下进行模拟经营。每个团队由6名学员组成,明确分工后,各学员需根据软件所给定的公司原始状况组建自己的营销分公司,搭建起基本组织架构,招聘员工,进行部门分工,之后将和现实中的市场营销一样展开市场调研、环境分析、营销组合(包括价格策略、促销策略、产品策略和渠道策略)和风险控制等营销管理活动。学员面对快速变化的市场进行市场分析与决策,制定营销策略并推进策略的执行,与竞争者鏖战并抢夺市场,从而对营销管理有更加深刻全面的理解,进而指导实际工作。
2 决策误区及分析
误区1:过分关注市场规模。作为一个市场中的公司,利润是企业生存的根本。沙盘管理软件的评分设计也明显向各项利润指标倾斜,因此,很大程度上利润的多少决定着得分的高低。比赛时要关注五个评分指标,即成本费用利润率、单位产品净收益、销售净利率、销售增长率、净利润。其中,各项利润指标占到80%的比重,而放映企业增长速度的销售增长率仅占到了20%的比重。由此我们可以看出:一方面,采取急剧的产品扩张策略,在当期并不一定能够带来好成绩,另一方面,评分标准的利润侧重点也为决策者提供了一个“四两拨千斤”的经营策略,即制定低成本低产量高平均利润的经营策略,以期获得较高分数。
误区2:渠道建设一味追求多建、早建。不同市场的渠道建设方法是不一样的。我们来分析一下市场环境:在M1市场,订单的分配是是对单个销售渠道销量的分配。也就是说,M1市场没有对总的订单数进行限制。换言之,M1市场的总订单数=单个销售渠道竞标所得的订单量×销售渠道数。根据决策经验,在前三期的销售中,M1市场单个渠道的销售利润大于其建设费用,因此,我们在M1市场经营决策中,有“渠道为王”的说法,即多建渠道,在这里切不可吝啬建设费用而因小失大。而在M2,M3市场,订单的分配方式与M1市场有很大的不同,最大的区别在于对总的市场容量进行了限制。在这种情况下,分配到每个公司的不再是单个渠道的订单,而是整个市场当中各个产品的总订单,也就是说,M2,M3市场的总订单数=M2,M3市场中竞标所得的订单量。因此,M2,M3市场中的渠道建设不可一味求多,得根据各自公司的销售预期来建。
在沙盘软件中,渠道的建设其实有规律可循。对于成熟的参赛队伍,各个市场的渠道建设早晚,多少都是差不多的。尤其在建设费高昂的M3市场,怎么建最快,最省,有一套较为常规的思路,建的早不一定有优势。如若没有适时的归纳总结,其他公司一些另类的渠道建设方式,很有可能迷惑决策者,容易造成决策的失误。
另外,第四期的M1市场处于衰退期,是否需要接着建渠道需要一定的魄力,做不到百分之百盈利,最好不建;感觉到投资力不从心,冒进有危险,最好以辞退为佳。
误区3:最优策略是恒定的。由于竞争对手的不同,不同的模拟市场环境中,可采取的最优策略也存在差异,怎样进行决策需要立足于当前的市场环境。
在开盘之前,公司决策人员需要对市场信息进行总体的把握:拿M1市场的a产品举例,决策者需要了解的有该产品的价格弹性大小及促销弹性大小,不同市场份额之间的差值等等,然后根据自身实力(主要是现金流)制定好M1市场的总体策略,比方说成为M1市场的行业领先者等等。紧接着,就可以根据自己的战略选取价格和促销中的目标订单,并相应的进行产品定价跟促销投入,在确定好目标订单数量之后,进货量和人员变动计划也就出来了。当然,我们说,目标订单只是决策者一厢情愿的结果,市场竞争是惨烈的,决策者往往不能如愿以偿,怎样准确的为目标订单投资,才能达到风险最小的效果,这是需要反复推敲的。
误区4:新兴市场必定要尽力争夺。新兴市场的逐期开放为企业利润和销量的增长都提供了一个重要的契机,然而新兴市场的不确定因素较多,一旦掉入其中的陷阱,往往追悔莫及。举两个例子。
(1)在第一期的M1市场的促销费上投资过大,却没有达到预期效果,促销选单只排在第三或更后面,结果在第一期就处于被动状态,这直接导致第二期没有足够的投资资本,这样,第二期仍然无法与行业竞争者相抗衡。同样的情况还出现于M2市场的A产品。
(2)在第三期的时候对M3市场的B产品进行大量投资,忽略关税等影响因素。第三期如果经营不善,仅凭第四期是很难成功的。B产品的陷阱设置可以说是最完美的,30元的最高定价为B套上了一件“黄金外衣”。经营的时候,凡是有实力的公司都会想参与B产品的竞争,以期获得更大的利润。当然,也会有一些前期做的不好但有心翻盘的公司参与竞争。这样一来,B产品的竞争就相当残酷了。因此,较为理智的决策者应当仔细计算成本(包括进货成本、高昂的关税、促销费、服务费、质量星级和高价的渠道建设费等)以及利润多少,并以此决定是否进入M3市场。
误区5:各个市场必须兼顾。第四期的a产品处于衰退期,不论是价格订单还是促销订单都较少,同时,竞争对手还很有可能通过制定极低的价格搅乱a产品的市场。因此,最后一期投资这个市场风险极大。仅有一类厂商的投资风险较小:在上一期拥有该市场最大订单的厂商,通过建立客户服务部来稳定其订单数量,同时在这期采取高价高促销战略。因此,对于这个市场,决策者应当采取当舍则舍的态度。
误区6:公司间合作目标局限于获取较多利润。公司间合作有两种情况,第一种是本公司销售能力不足,即拿到订单的数量多于本公司的销售能力,这种情况需要与在该市场上销售能力有富余的公司进行合作。第二种合作情况是本公司的库存不足,这种情况需要先从其他公司那边购得库存。一般情况下,谈判形势占优的公司往往可以获得较多的利润分成。但是,我们说,较多的利润分成并不一定是对我公司最优的合作形式,当与我公司合作的企业并不是我们的主要竞争对手,而适当的让该企业在合作中得到较多的利润,可以明显压制我公司的主要竞争对手时,适当降低我公司的利润分成才是最优策略。
