企业海外并购的意义

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企业海外并购的意义范文第1篇

一、国家经济体制差异导致企业并购的不同政治待遇

政治风险是影响海外并购的重要因素。相似或相同的政治体制国家之间，企业并购受到的政治干预往往较少。即使并购涉及石油、采矿等自然资源，并购问题也很少激化政治风险。因此，日本作为资本主义国家，在资本主义占世界多数的市场经济体系中，其企业集团的海外之途，受到政治、意识形态的干扰较少。这是日本可以在全球范围内，甚至是在美国成功进行大规模收购的政治保障。1989年，三菱地产公司以14亿美元顺利买下象征美国财富的洛克菲勒中心。同年，索尼公司以34亿美元成功收购象征美国文化的哥伦比亚电影公司。1985年至1990年间，日本21宗超过500亿日元的海外并购案中，有18宗涉及美国企业。即使这样，日本企业的收购行为也被称为“经济珍珠港”，而不是“政治珍珠港”。这些并购虽然引起了美国各种不良反应，但并没有受到太多美国政府与国会的政治干扰。

日本可以在美国掀起并购狂潮，而我国企业尤其是国有企业正常的并购往往会受到政治上的限制。虽然我国经济不断发展，但市场经济地位却没有得到应有的承认，一些国家不把中国当作“伙伴”而是作为对手，因而中国企业的海外之旅常常受到政治因素的干预。这也导致我国企业尤其是大型国有企业海外并购鲜有成功。2005年6月，中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然，美国国会以“能源威胁”、“国家安全”等为由，要求美国财政部下属的外国投资委员会(CFIUS)严格审查这笔收购案中中国政府扮演的角色。美国政界高层同样以“能源安全”、“经济安全”为借口，对中海油收购制造障碍。最终中海油收购优尼科在政治的强力干预下终止。同样，政治介入迫使中国铝业公司收购力拓集团失败。2009年6月5日，中铝公司确认，力拓集团董事会已撤销对2009年2月12日宣布的双方战略合作交易的推荐，并向中铝支付1.95亿美元的分手费。澳大利亚总理陆克文虽然在力拓宣布退出交易后表示政府没插手，但几乎没有人否认政治因素发挥了重要作用。显然，一些国家对我国社会主义市场经济体制的错误认识导致了对我国企业的偏见。因此，我国企业遇到的政治阻力远大于日本企业。

二、企业的资金运作能力决定了海外并购的规模

第二次世界大战后，日本经济发展呈现出产业高度垄断、企业规模空前膨胀的特点，日本大企业的规模和实力已与欧美不分伯仲。1993年，美国《财富》杂志按销售额排列的500强企业中，日本有135家；前100强企业中，日本有23家。同时，大型垄断企业通过相互持股、系列贷款和互派高级管理人员结成企业集团，其中主要是三井、三菱、住友、芙蓉、三和、一劝六大企业集团和日立、本田、新日铁等十个独立系企业集团。1990年，在世界十大银行中，日本有九家，在世界20家最大的非银行金融机构中，日本有18家。银行对企业的系列贷款机制使得大批资金源源不断地流向企业，促使企业加速海外并购甚至是盲目海外扩张。

经过三十多年的经济发展，我国企业得到了发展，已经具备了跨国企业运营的能力，无论是资金、技术，还是本土管理经验，都有一定的国际竞争力。2008年《财富》公布的按销售额排列的全球500强企业中，中国有35家，美国有153家，日本有64家。然而，当前我国大型企业的总体规模相对较小，盈利能力以及资金运作能力相对较差。因而，我们企业还不能与当时的日本企业相提并论，不具备日本企业当年的“无知”和“疯狂”。

三、企业法人治理结构影响了海外并购行为

法人治理结构是企业法人制度的组织框架和组织结构，是不同层次权力与功能的配置方式。二战后，日本企业产权制度最显著的特点是法人相互持股。法人相互持股稳定了企业的大股东数量，降低了企业被兼并或被吞并的概率，增强了日本企业的海外竞争力；法人相互持股限制了股票的流动性，保持了企业的高股价，增加了持股双方的资本金，提高了企业的自有资本比率，增强了海外并购的能力和动机；法人相互持股极大地改变了企业的制约与控制关系。法人间的相互制衡弱化了企业的内部控制，凸现了公司法人的控制、增大的企业利润留存和增大的海外投资需求。法人相互持股追求企业成长和发展的最大化，强化海外投资意愿。日本企业特殊的企业模式保证了海外投资资金。1993年，95万家法人留存收益为12.6349兆亿日元，占分配利润的32.8％。其中丰田汽车的留存收益为4.502兆亿日元，占同期资本的47.8％；日产公司是1.5179兆亿日元，占同期资本的21.1％；而美国的福特公司的同期占比仅为7.6％。日本企业内部现金流充裕，规模巨大，与国际比较具有明显的优势，为海外并购提供了资金保障。日本企业日益增强的竞争力和强大的资金储备，以及追求企业长期发展的动机，促使日本企业进行大规模的巨额海外收购。同时，银行与企业的长期相互持股系列贷款，使银行与企业缺少必要的金融审查，鼓励企业盲目海外投资。同时，1985年9月“广场协议”签订后，日元出现持续大幅升值，刺激了企业的海外并购行为。

中国大型企业特别是国有大型企业的改革是一个不断探索、不断深化的过程，以追求国有资产的保值增值为核心。《企业国有资产监督管理暂行条例》和《企业国有资产法》从法律层面保障了国有企业保值增值。国务院国资委建立大型国有企业业绩考核制度和中央企业资产损失责任追究、效能监察制度，形成了国有资产的责任体系。显然，当前我国国有企业是以企业利润最大化为目标。国企改革建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，从企业内部治理结构上规定了国有企业利润最大化的目标。因此，大型国有企业更加强调企业资产总额、营业收入、利润总额和上缴税金的数据衡量。那

么企业的重大投融资决策权也必然受到董事会制约，海外并购也不例外。显然，我国大型国有企业与日本大型企业的管理模式不同，强化了企业决策权的分权制衡。为此，国有企业的海外投资行为从外部法律和内部结构上都得到了有力的约束，保证了企业海外并购的有效性与合理性。同时，当前我国实行的是有管理的浮动汇率制，人民币升值步伐以渐进、温和为主基调，从而抑制了中国企业海外投资的冲动。

四、国家经济发展战略左右着企业海外并购的节奏

二战后，日本实施了“赶超”发展战略。日本通过优先重点发展钢铁、煤炭等进口替代产业，保证生产资料和消费品的生产；又以需求弹性较大的重化学工业为“龙头”，拉动其他产业部门迅速发展；进一步以知识密集型产业为主导产业，提高本国国际竞争能力，充实经济实力，实现赶超欧美的目标。日本通过“贸易立国”的对外经济战略，确立了“出口导向型”发展模式，通过对外贸易带动和支撑经济发展。日本经济的“赶超”发展模式促使日本企业迅速成长，在与欧美企业的竞争中也表现突出，并购欧美企业成为必然。1984年，日本企业并购外国企业只有44家，交易金额只占对外直接投资总额的10％左右。而1985年以后，日本并购外国企业数量大幅增长，1985年为100家，1986年增长到204家，1989年急剧上升至405家，同时，交易额占对外直接投资的比重也上升至20％。1985年至1989年，日本企业海外并购超过500亿日元的并购案就有20宗，其中收购美国公司17宗，收购英国公司三宗。日本企业跨越式的海外投资与日本“超越”发展战略具有高度的相融特性。

中国经济发展模式的最大特点就是经济增长“小步快走”。加入世界贸易组织和实施“走出去”战略，加快了中国外向型经济的发展，企业加快了国际化进程，海外并购也表现为从无到有、从小到大。同时，我国已经进入工业化中后期，这意味着初级工业化产业在国内的竞争力下降，要求企业必须走出去。2001年，中国有六起跨国并购事件，交易金额在10亿元至20亿元人民币左右。2005年，跨国并购总额达到了创纪录的140亿美元，表现出不断增长的势头。但是，中国企业的海外并购依然处于发展中国家水平，与发达国家有较大差距。麦肯锡的数据表明，2003年到2007年，中国对外投资增长了十倍，但在规模上远低于法国、德国、英国等发达国家。与台湾地区、韩国和印度相比，中国企业的海外并购规模也仍然较小。我国企业不断扩大的海外投资与我国经济发展模式也具有高度的相关性。

五、国家经济发展阶段决定着企业海外并购的内容和地域

20世纪五六十年代，很多日本企业就开始重视开拓海外并购，其关注的重点是自然资源。在日本完成了工业化任务后，日本市场容量趋近饱和，国内存在大量剩余资金，对外投资关注的重点转向了投机性极强的房地产、银行、证券、保险和休闲娱乐等领域。日本大型企业在世界范围内的海外并购表现为多层面、全方位的特点。在最大的20宗海外并购案中，服务业领域就占九宗，涉及三个银行保险机构、三个影视企业和三个不动产项目。海外并购重点地域也由亚洲和拉美等不发达国家转向了欧美发达国家。

企业海外并购的意义范文第2篇

关键词：海外并购 并购风险 风险成因防范措施

1、引言

据不完全统计，在过去的20多年里面，全世界大型企业的并购中，能达到预期成功的不到50%，而我国则有67%的企业海外收购不成功。仅仅在2010年，我国企业海外金融收购就损失了将近2000亿元人民币。我国企业很频繁的在海外并购失败，多次成为海外并购的牺牲品。在这种情况下，很有必要对我国企业竞争海外并购时的风险进行深入研究，借鉴国外的防范措施，找到适合我国的方法，为我国企业进行海外并购提供帮助。

2、我国企业海外并购现状

从20世纪末我国提出企业“走出去”的战略到2012年，我国企业的海外并购在不断的增加，规模是越来越大。尤其是到了2012年，我国企业海外投资规模达到了200多亿美元。2002年以后我国企业海外并购的一些例子如下表。

我国企业在进行海外并购的时候，主要是集中在能源，矿业，工业，电信以及传媒等行业。2011年以后，能源以及矿产，房地产等行业出现海外并购。2011 年能源及矿产行业完成的并购交易数量为153 起，占并购总量的13.2%；并购交易金额高达219.83 亿美元，占并购总额的32.8%。2011 年中国并购市场完成的10 大并购交易中，资源性行业的并购事件占据5席。

3、我国企业海外并购的风险

3.1、政治风险

国外有一些人对中国是存在偏见的，经常把我国的经济增长当成自己国家经济的潜在威胁，刻意地去干扰我国企业并购的进行。在2005年的时候，中海油在竞购优尼科的时候就被美国一些政府官员干扰，最后中海油比美国雪佛龙公司多出5亿美元也没能成功实现并购。在2011年，华为对3leaf公司的收购也受到了美国国会的干扰，最终华为以并购失败告终。

3.2、融资风险

在确定收购以后，就需要一个有效的融资方式在很短的时间里面筹到需要的资金，一般都需要十亿美元或者是上百亿美元。巨大的收购资金会造成企业自身流动资金的短缺，增加了企业自身的应对外界的风险。同时，我国的企业一般都是靠银行贷款来筹措资金。可是现在金融机构对企业的支持力度不够，并且巨大的资金的利息也会让企业出现资金流动过慢，这些都会增加企业海外收购的风险。

3.3、文化整合的风险

海外并购是否可以成功，一个很重要的因素就是文化的整合。我国企业和欧美企业相比，还是存在着企业文化的劣势的。在进行海外并购的时候，由于我国企业文化与外国有着很大的不同，所以很有必要注意文化整合的风险。我国企业一般都是很重视企业的收入，对企业理念与文化相对忽视，而欧美国家一般非常重视企业的文化发展。

4、我国企业海外并购风险防范对策建议

4.1、加强法律及政策支持

在法律方面，主要是要考虑国内以及国外法律方面。国内方面需要考虑审批方面以及资金的来源方面。在国外方面需要考虑到政治原因，反垄断法，反不正当竞争法的限制以及海外投资的政策。并购当地的企业要遵循当地的法律，要有一个好的当地律师帮助分析并购的细节，只不过之前进行充分的调查，避免出现并购企业存在大量的“呆账”。

4.2、提高收购团队效率

并购之前，需要对并购企业进行调研，这就需要一个高效的收购团队。收购团队需要做的事是：一，帮助企业了解并购后是否具有技术品牌方面的优势。二，对要并购的公司进行细致调查，掌握详细资料。三，整合要并购企业的生产经营信息，把并购风险降到最低。

4.3、加强文化整合

在文化整合方面，需要创造一个好的企业文化环境。要树立以人文本的思想，创造一个和谐的人际关系以及社交平台。加大对企业变革的宣传力度，像员工灌输企业危机意识，让员工感受到适当的压力。开展活动传播现企业文化价值观念，让员工对新企业有个新的认识。增强员工对企业的认同感，让员工懂得进行企业文化建设的意义所在。

5、总结

我国企业在进行海外并购的时候往往会出现失败的现象，这种并购的风险是来自多方面作用的结果。本文对我国企业海外的现状进行了分析，然后具体分析了我国企业海外并购的风险，最后提出有效的建议帮助我国企业走出海外并购失败的阴影，帮助我国企业在进行海外并购的时候降低风险。同时借鉴国外的防范措施，找到适合我国的方法，为我国企业进行海外并购提供帮助。

参考文献：

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[2]焦桂梅，崔家蜂.企业兼并重组的可靠性分析.系统工程理论方法应用，2010（3）.

[3]李东红.中国企业海外并购：风险与防范.国际经济合作，2011（11）.

[4]李晓东.中国企业海外并购的风险分析.现代管理科学，2011（1）.

企业海外并购的意义范文第3篇

关键词:中国企业 海外并购 风险

一、海外并购风险研究的紧迫性

改革开放以后,随着中国经济的快速增长,我国的综合国力和国际经济影响力不断提高,中国企业的实力也越来越强;但是相对于国外企业,中国企业还显得较弱。因此对于中国企业来说,想要迅速做大并走向海外市场,海外并购成为企业成长的主要途径,“走出去”已成为我国企业适应经济全球化发展的必然选择。近年来,中国企业的海外收购呈风起云涌之势:TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门;联想集团收购IBM个人电脑事业部;上汽集团并购韩国双龙和大宇公司;明基收购德国西门子手机子公司等等。 这些国内大型企业海外并购的案例向我们展示了这么一个现实,国内企业海外并购成功率偏低,海外业务陷入困境,甚至会连累到国内母公司的正常经营,这些均说明了中国企业在海外并购过程中面临着很多的风险,应该予以认真研究,并采取有效的管控措施加以规避。

二、海外并购风险的分类

根据统计资料显示,并购失败的原因30%来自于并购战略失误及并购目标企业的情报调查疏忽,17%为并购具体策略不当,而53%则是整合风险;研究发现并购失败可归结于目标对象选取失误、收购价格不妥和交易时间不当等诸多因素,并且许多并购就失败在交易的构想和执行阶段。从宏、微观层次来看,当前中国企业海外并购过程面临的主要风险可以分为外部环境风险和企业内部风险,前者包括国家风险、法律风险、利率、汇率风险和产业风险;后者包括决策风险、融资风险和整合风险。

1.政治风险和政策风险

在海外并购发生之前,首先是对政治风险和政策风险的充分估计。政治风险主要是指东道国的政局稳定性、政策连续性等发生变化,从而造成投资环境的变化而产生的风险。政策风险主要体现在受资国的外资政策、税收政策以及利率汇率政策等方面。政府在许多跨国并购中扮演着重要角色,政府对跨国并购的态度,反映在其制定的相关政策与法规中。中国企业在跨国并购中,面临的最大环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险。政治风险具有不可预见性和可控性差等特点,一旦发生往往无法挽救,常常使投资者血本无归,后果严重。在“走出去”的过程中,特别要注意化解这方面风险。

由于中国与一些国家的政治、经济制度差异,从而将普通交易上升到政治高度看待,进行最为严格的审批,甚至对交易进行阻挠。近年来,中国在西方颇为流行,中国企业在海外的收购难免会遭遇敌视的目光,尤其是在资源领域的收购,更是引起了被并购企业所在国政府的谨慎甚至恐慌。例如,加拿大国会正在修改投资法,将对在国家军事、经济安全等方面存在威胁的并购活动,以及其他敏感项目的并购行为进行审查,而其中最为引人注目的规定就是将对其他国家国有企业在加的并购行为重点审查。如果与相关国家的政府部门沟通不利,原本简单的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素,随时有可能招致大麻烦。

当然也有外国企业的员工及当地民众由于对中国企业不了解,而形成不信任,担心自己的工作岗位、福利等问题,从而驱使当地工会等组织出面干预交易。

跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动,因此,需要采取灵活的策略。在并购东道国的目标公司时,可以采取渐进的方式,先以合资或合作的方式,树立起良好的企业形象,再考虑并购问题;也可以先不全资并购,而是控股性并购或接近于控股性并购,待条件成熟后再进一步并购;还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的者,以避免东道国政府或当地政府干预。要采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的沟通和游说,使之充分了解中国企业的并购动机、背景,尽量消除误解和偏见。如通过外交渠道、两国的民间友好机构或在目标公司所在国的有影响力的政治人物牵线搭桥等,取得东道国政府的理解和支持,并尽可能在社会就业方面适应东道国政府的要求,同时争取目标公司的友好合作,使当地政府从工业发展及社会发展出发,给予跨国并购方以宽松的政治环境。

2.融资风险

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购顺利进行。如果并购公司资本结构不合理,流动负债过多,以流动负债支持长期投资,抑制短期内产生偿债的紧迫性,一旦现金流量不足和融资市场利率变动,将导致企业发生偿付困难甚至并购失败。目前国际上跨国并购通常的方式是使股票置换、债券互换、现金收购以及这三种方式的混合使用,其中运用最多的是股票置换,即并购公司发行股票替换目标公司原有的股票,从而完成股票收购。其特点是目标公司的股东不会因此失去所有权,而是被转移到了并购公司,成为并购公司的新股东。我国由于资本市场,尤其是证券市场发育水平低,企业发行股票和债券受到限制太多,进程太慢,无法适应海外并购的需要。目前中国企业海外并购大多数都采取现金交易或国际银行短期贷款的方式,增加了交易成本,为并购后的整合和公司有效经营设置了巨大的财务障碍。

3. 文化的冲突

中国本土企业并购海外企业,首先面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。据估计,70%的并购没有实现预期的商业价值,其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。一般而言,中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟,如何吸收西方企业文化的积极方面,保留本土企业的文化优势,成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。

企业文化是基于共同的价值观之上,企业全体员工共同遵循的目标、行为规范和价值观的组合,是企业在长期发展过程中通过不断的尝试和探索逐步形成的,是维系企业稳定和发展的基础。各国企业文化差异很大,如美国企业崇尚自由、锐意革新,德国企业遵循严格的等级制度和僵化的管理制度,如果不正视企业文化的差异,必然会引起企业文化的冲突,进而影响并购后的企业运行效率。

目前,中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业,而这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。中国企业则倾向于“企业家化”,企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征,这与大多数西方企业强调“专业化”的文化难以在短时间内实现完美融合。中国企业在海外并购后应当把实现被并购企业对其的能力、风格和愿景认同作为文化整合的重点。若处理不当,显性文化、制度文化和价值文化方面的冲突将严重影响企业发展。东西方员工的思维模式和忠诚度有着极大的差异:西方成熟的市场环境造就了企业注重制度和流程的模式,而中国企业则更显多变灵活。

在整合的第一阶段,中国企业应当积极参与到被并购企业的运作中,以提高被并购企业对其的能力认同作为其文化整合的重点。中国企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化,在并购后对其进行调整,提高企业的运营效率。这一阶段,中国企业在文化方面应当加强相互的理解,同时尽可能避免文化冲突。

在整合的第二阶段,面对双方文化冲突的增多,中国企业应当尽可能包容文化差异,强调双方文化的共性,把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下,中国企业应从双方共同利益出发,尽可能缓和冲突。中国企业不应把自身作为被并购企业的对立面,采取压制的方式应对管理风格冲突。这一阶段,运营相关的整合应当减缓,因为业务整合往往会加剧文化冲突

在整合的第三阶段,由于双方对彼此文化理解的增进,中国企业应当在这一阶段应当建立完善的发展计划,确立能够得到被并购企业认同的发展愿景。文化冲突的缓和为企业全面的业务调整提供了契机,企业应当建立良好的发展愿景,并全面整合双方的业务。

4.公关的缺乏

中国企业在公关和传播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中国企业在进行收购的过程中,对媒体通常采用比较低调甚至是沉默的做法。以海尔为例,对公众沉默是海尔跨国并购美泰克失利的主要原因——无论中外媒体如何轰炸,海尔始终以沉默示人,这一招秉持的是中国传统的中庸思想与谨慎作风,但在美国公众看来却是海尔在逃避问题。这不但导致了海尔的最终败北,也丧失了一次向世界宣传与推广的良好机会。

5.国际化人才的缺乏

还有一个至关重要的问题,就是中国企业的国际化管理人才的极度缺乏。跨国并购最大的瓶颈是人才问题。目前,中国企业海外并购的失败案例,大部分问题都出在人才方面。海外并购和去海外新建工厂不同,新建工厂可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的员工。而并购完成之后,马上面临的就是运营,尤其是对于知识密集型的产业,人才问题显得尤为重要。并购对于人才的要求,不同行业的差别很大。资源密集型或劳动密集型的企业,对人才方面的要求相对低一些。尽管如此,中国的大型国有石油企业进行海外并购之前,在人才培养方面还是花了很大力气。中石油、中石化很早就选拔英语好的员工,一批批派往欧美学习企业管理,然后去实习海外业务。现在中国几大石油公司主持海外并购的人,基本上都是在海外留学并实习过的。

企业海外并购的意义范文第4篇

关键词：中国企业；海外并购；风险；管控

中图分类号：F276文献标识码：A文章编号：1003-4161(2009)02-0108-05

1.问题的提出

中国企业海外并购迄今已有20多年的历史了。2001年我国加入WTO后，中国企业掀起海外并购的新一轮浪潮，涌现了一系列具有重大影响的海外并购事件。如联想收购IBMPC业务、南京汽车股份有限公司收购英国罗孚汽车公司及其发动机生产分部、中油国际收购哈萨克斯坦PK石油公司100%股权、中铝公司并购力拓公司等等，不断创造中国企业海外并购的奇迹，令世界为之侧目。根据邓宁的国际投资发展阶段理论，中国目前的投资水平处于第二阶段（国内经济有了发展，开始吸引外资，而对外直接投资仍然很少，并且对外投资的目的，是为了取得国外技术或“购买“进入外国的权力）与第三阶段（本国企业逐渐成长，外来资本和对外直接投资都在增长，该国在直接投资领域开始参与国际分工）之间，海外投资将持续增长，进行海外并购的企业将越来越多。

但回首海外并购之路，中国企业每迈出一步都异常艰辛：一方面由于遭受各种阻碍和风险，并购过程一波三折甚至无法完成并购，如中海油竞购美国优尼科石油公司受挫，中石油竞购俄罗斯尤甘斯克石油天然气公司铩羽；另一方面在并购之后由于对整合风险估计不足导致并购失败，如TCL收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务长期亏损、上汽集团收购韩国双龙汽车整合失败等例子。这些均说明了中国企业在海外并购过程中面临着很多的风险，应该予以认真研究，并采取有效的管控措施加以规避。

2.当前中国企业海外并购面临的风险

综观全球企业并购，跨国并购失败案例俯拾皆是。Habeck、Kroger&Tram（2000）认为并购失败的原因30%来自于并购战略失误及并购目标企业的情报调查疏忽,17%为并购具体策略不当，而53%则是整合风险；Marks&Mirvis（2001）研究发现并购失败可归结于目标对象选取失误、收购价格不妥和交易时间不当等诸多因素，并且许多并购就失败在交易的构想和执行阶段。从宏、微观层次来看，当前中国企业海外并购过程面临的主要风险可以分为外部环境风险和企业内部风险，前者包括国家风险、法律风险、利率、汇率风险和产业风险；后者包括决策风险、融资风险和整合风险。

2.1国家风险

所谓国家风险是跨国投资者在从事国际投资过程中，因东道国政治、法律或经济政策的变化而遭受经济损失的可能性。国家风险具有性、歧视性和难以预测性。它是随着海外并购增多，东道国既想吸引外资又要控制外资保护本国产业和安全的矛盾心态下产生的比传统政治风险范围更广的风险。近年来，中国企业海外并购常常面临的就是这种范围更广、歧视性更强和更难以预见和对抗的泛政治化国家风险。如中海油竞购美国优尼科石油公司事件：2005年6月23日，中海油宣布向优尼科公司发出要约――以每股67美元的价格全现金方式并购优尼科，此要约价格相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元，高出竞争对手雪佛龙14亿美元。但第二天就有41位国会议员向布什政府表示要对此并购方案进行严格审查；6月25日，参众两院联席委员投票决定将美国政府对中海油收购优尼科一事评估推迟141天，破坏了中海油收购的最佳时期；6月27日，52位国会众议员联名致信总统布什和财政部长斯诺，要求财政部外国投资审查委员会（CFIUS）依据《埃克松―弗洛里奥修正案》（EXON-FLORIA）法案，严格审查中国政府在这一收购案中扮演的角色，其中，众议院能源和商业委员会主席乔•巴顿（JoeBarton）致信布什总统说：“我们敦促你保卫美国的国家安全，确保美国的能源资产决不会出售给中国政府。中国是美国经济和政治的强劲对手，不是友好的竞争者或民主盟友。”7月30日，美国参众两院通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。这一法案基本上排除了中海油并购优尼科的可能性，迫使中海油不得不宣布撤回对优尼科的收购要约。

2.2法律风险企业跨国并购涉及的法律诸如公司法、劳工法以及反垄断法等等，繁多复杂。中国企业开展海外并购时必须正视中外法律环境的差异，否则将会给并购带来较大的法律风险。目前，世界上已有60%的国家有反垄断法及相关机构，如，美国于1890年就颁布了反垄断法规《谢尔曼法》，1914年制定了《联邦贸易委员法》和《克莱顿法》，对《谢尔曼法》作了修订，1950年通过了《塞勒•凯弗维尔反对合并法》，对《克莱顿法》作了进一步修订。修订后的《克莱顿法》强调“保护竞争，而不是竞争者”，如果一家小公司吸收合并了另一家小公司，尽管消灭了一个竞争者，但是这种合并对于行业的相对集中度不产生重大影响，就可以被法律所允许。英国的《城市守则》规定，若收购方已控制了某一行业四分之一强的市场份额或收购完成后，其市场份额超过四分之一，则英国贸工部和公平交易局就有权将该并购协议提交垄断与兼并委员会审查。尽管各国反垄断法的管理重点、标准及程序各有不同，但对并购行为均起到深远的影响，中国企业对此务必高度重视。反垄断法导致中国企业在国际市场并购刚小试牛刀就四处碰壁：如中集集团在荷兰的收购受到了欧盟的反垄断审查，中海油、五矿、华为在美国的并购受到了反垄断调查。法律风险贯穿于并购前期、整合期和并购后的经营期。此外，劳工保护问题也是中国企业海外并购遭遇的典型法律风险。完成并购后，中国企业若对被并购企业人员进行调整或裁减时，务必了解当地劳动法规对裁减人员的各种要求，以及雇用当地人员的比例要求等，否则将招致很大麻烦。2004年TCL并购汤姆逊时，不了解当地的规定――裁员超过10人以上必须与工会谈判，导致重组计划迟迟不能实行。

2.3利率、汇率风险

利率和汇率是影响企业并购实际效果的主要金融杠杆。（1）利率风险是指由于预期利率和实际利率的差异而导致的企业实际并购效果的不确定性。绝大多数跨国并购都涉及巨额资金的支付，利率波动给跨国并购带来很大风险。当国际利率发生波动时，目标公司的股票、债券的价值亦会发生波动。当目标公司价值以所在国货币标价且该国货币利率趋于下降时，其股价、债券的价格就会上涨，导致并购方遭受支付更多资金的损失。（2）汇率风险是指企业在并购过程中尤其是企业并购活动中由于汇率变动而引起的未来收益的不确定性。它不但体现在以外币支付并购价格方面，而且也体现在企业并购后以外币方式结算收入、清偿债权债务方面。具体而言，汇率风险主要表现在以下方面：一是外币支付风险，无论以自有外汇还是以借入外汇支付并购价格，由于并购预测日与实际支付日之间存在时滞，造成原有预测汇率与支付日实际汇率产生差异，构成外币支付风险。二是外币结算风险。当企业以外币结算销售收入，清偿债权债务的过程中，因汇率变动导致未来收益的不确定性。三是评估风险，是指企业外币业务发生时的机长汇率与决算日的实际汇率产生差异引起的汇率风险。在如今金融风暴席卷全球的背景下，中国企业海外并购面临着巨大的汇率风险。以中铝、中信泰富因汇率波动巨亏为例：2007年3月中铝并购奥鲁昆项目总投资约29.2亿美元，澳元兑美元汇率当时维持在0.68左右，而2008年7月却一度攀升至0.9848，升值约40%。由于中铝外汇存款以美元为主，澳元升值使得该项目投资额高达40亿美元。但2008年7月之后金融市场动荡加剧，澳元兑美元贬至0.64，幅度接近40%，此前用澳元定购的设备遭受巨大贬值风险。2006年3月中信泰富以4.15亿美元收购西澳大利亚两个分别拥有10亿吨磁铁矿资源开采权的公司Sino－Iron和BalmoralIron的全部股权，总投资约为42亿美元。为了锁定美元开支成本，用澳元、欧元从澳大利亚、欧洲购买设备和原材料，中信泰富签订了澳元累计目标可赎回远期合约、每日累计澳元远期合约、双货币累计目标可赎回远期合约、人民币累计目标可赎回远期合约等四种杠杆式外汇合约。其中澳元合约与澳元兑美元汇率挂钩，合约规定中信泰富可以行使的澳元兑美元汇率为0.87，即当澳元兑美元汇率高于0.87时，中信泰富可以0.87的比较便宜的汇率获得澳元，并赚取差价。其他三项合约与之类似。而当澳元兑美元汇率低于0.87，中信泰富也必须以0.87的高汇率水平，继续向其对家买入澳元,不能自动终止协议。随着2008年7月之后澳元兑美元的迅速贬值，中信泰富只能不断地以高汇率接盘，造成巨亏。2008年10月20日，中信泰富公告，因投资杠杆式外汇产品而巨亏155亿港元，包括约8.07亿港元的已实现亏损和147亿港元的估计亏损。

2.4产业风险

海外并购要考虑目标企业所在国产业政策的变化以及所进入行业的成长性和竞争的激烈程度。首先，要了解目标企业在国家产业政策体系中的地位和发展前景，以及在行业中所处的地位、优势和不足，通过并购实现的规模优势、技术优势和市场优势应能改善目标企业在所处行业中的地位等。反之，非但不能形成新的竞争优势，而且可能拖累并购企业自身的发展。其次，要了解目标企业的产品生命周期以及市场竞争的激烈程度。企业在并购之前必须要研究目标企业所处的生命时段、技术革新的可行性以及通过一定的销售策略扩大市场份额的可能性，以期形成新的竞争优势。TCL并购阿尔卡特后发现，开始被看好的阿尔卡特3G技术并没有对TCL开放，协议中涉及的技术都是2G或2.5G的技术，3G技术却属于阿尔卡特的另外一家合资公司所有。根据TCL集团2006年中期报告披露，TCL在报告期实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元，巨大的财务亏损导致汤姆逊和阿尔卡特的研发投入锐减，直接影响了TCL自身在研发方面的投入。研发体系的弱化，使最初设想并购所带来的技术导入效果大打折扣，进而影响到TCL集团对液晶显示器等真正能打开欧美市场的高端产品的投资和并购。

2.5定价风险

并购谈判中双方最关心，最敏感的问题就是价格问题，即如何对目标企业的价值进行合理评估，这是并购的核心，直接影响到并购的成败与否。如果对目标企业的资产价值和获利能力估计过高，以至出价过高而超过自身的承受能力，即便实施并购，也可能导致并购方在日后的运营中获利甚微或无利可图，甚至破产倒闭。一方面，中国企业在并购过程中对海外目标公司的实际情况很难了解，往往处于信息不对称的地位，尤其对缺乏信息披露机制的非上市公司的资产价值和盈利能力的难以研判，往往只看到目标企业的表面，而对其资产、负债、诉讼纷争、财务报表和富余人员、产品研发能力等真实情况了解不透；另一方面，我国国内目前采取的企业价值评估方法是净资产法，与国际通行的净现金力量法有一定差异，在方法和模型选取上还有待进一步加强。这些都构成了中国企业海外并购种目标企业的定价风险。中国企业通常对海外目标企业价值评估不当，造成定价成本过高、效益不彰的后果，影响了跨国并购战略的实施。此外，中国企业间在海外并购是互相竞争，抬高并购价格的现象时有发生。

2.6融资风险

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购顺利进行。如果并购公司资本结构不合理，流动负债过多，以流动负债支持长期投资，抑制短期内产生偿债的紧迫性，一旦现金流量不足和融资市场利率变动，将导致企业发生偿付困难甚至并购失败。目前国际上跨国并购通常的方式使股票置换、债券互换、现金收购以及这三种方式的混合使用，其中运用最多的是股票置换，即并购公司发行股票替换目标公司原有的股票，从而完成股票收购。其特点是目标公司的股东不会因此失去所有权，而是被转移到了并购公司，成为并购公司的新股东。我国由于资本市场，尤其是证券市场发育水平低，企业发行股票和债券受到限制太多，进程太慢，无法适应海外并购的需要。目前中国企业海外并购大多数都采取现金交易或国际银团短期贷款的方式，增加了交易成本，为并购后的整合和公司有效经营设置了巨大的财务障碍。如2003年京东方收购韩国LCD业务的3.8亿美元资金中，以自有资金购汇的只有6000万美元，国内银行另行提供了9000万美元的一年期贷款。由于以巨额贷款用于并购，京东方的资产结构严重恶化，资产负债率一度高达72%，进入国际公认的预警区位，财务风险陡升，严重影响了企业的后续发展。

2.7整合风险

并购交易完成只是并购的第一步，并购是否成功还要看是否能对并购后的公司进行有效的整合。整合阶段的主要任务是整合两个企业的人员、品牌和文化等，以求获得协同效应。（1）人才整合风险。人才整合是决定并购整合成功的重要因素。中国企业海外并购的几年来，海外企业管理人员的流失现象非常严重，而中国企业又缺乏在海外市场进行运作的经验和能力，很容易导致管理的紊乱。联想并购IBM后，曾招聘了一批美国精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷去职，究其原因就是他们难以接受联想的行为方式。(2)品牌整合风险。中国企业海外并购旨在通过“借船出海”――直接利用目标公司原有的品牌效应开拓市场，巩固自身的比较优势。但是实际情况与原先设想差别较大，面临着原有客户渠道流失、品牌忠诚度下降以及品牌退化等风险。如南京汽车集团收购英国“百年老厂“罗孚汽车公司及发动机生产分部，但罗孚品牌却属于其前主人德国宝马所有，不经授权不能使用。罗孚北京商认为南汽今后生产的只是有罗孚技术的汽车，根本不能与罗孚这样贵族血统的品牌相提并论。德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙曾对TCL收购施奈德做过这样评论：若要借施奈德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施奈德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，但德国人知道施奈德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖贴上施奈德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。（3）文化差异风险。跨国并购是在跨行业、跨国家和跨民族之间进行的，随着并购引起的利益关系的调整，即有可能带来中国企业与国外企业明显的文化差异，加大海外并购整合难度。首先，国家与民族文化风险。国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义以及权利的距离，对不确定性的接受程度等方面。中外文化迥异较大：中国文化对风险的接受程度相对较高，倾向于远离权力中心，服从领导安排；美国文化相对注重个人主义；德国和法国文化热衷确定性，员工需要明确知道并购对个人和企业有何影响。民族文化是在历史发展进程中，由于人们的生存环境不同，导致人们对自然界的认识不同以及征服自然、改造世界的方式不同，从而形成了不同民族文化和价值观念。当前经济交往引起的利益调整是民族文化冲突的原因之一。上汽并购韩国双龙汽车失败原因，除了全球金融海啸的不可抗力之外，主要源于文化差异：韩国工会关系难以处理，动辄罢工，使企业无法正常生产经营；韩国人有着强烈的民族自尊感，但也造就了狭隘的民族情绪。包括韩国产业银行、工会等机构，都觉得上汽在偷窃技术，2006年韩国检察院就介入调查，尽管最终结论是没有盗窃，但2008年又开始怀疑上汽盗窃双龙的新能源技术。其次，企业文化风险。企业文化是基于共同的价值观之上，企业全体员工共同遵循的目标、行为规范和价值观的组合，是企业在长期发展过程中通过不断的尝试和探索逐步形成的，是维系企业稳定和发展的基础。各国企业文化差异很大，如美国企业崇尚自由、锐意革新，德国企业遵循严格的等级制度和僵化的管理制度，如果不正视企业文化的差异，必然会引起企业文化的冲突，进而影响并购后的企业运行效率。

3.构建海外并购的风险管控体系

跨国并购是经济全球化时代的重要特征，是中国经济全球化的必经之路。当前中国企业海外并购正处于学习阶段，普遍缺乏海外并购的风险管理意识，并为此付出较大的代价。当务之急要着手从企业和政府两个层面着手构建海外并购风险管控体系：企业层面要正视跨国并购风险，不断提高风险识别和风险管理能力；政府层面要建立政策支持体系，为海外并购提供政策和法律上的支持，及时协助企业解决问题。

3.1制定科学的并购决策

在进行海外并购之前应有一个明确的企业发展战略选择，确保企业正确的发展方向。要意识到跨国并购并非企业发展的唯一模式和最佳选择，跨国并购与企业战略联盟等国际化经营模式各有所长。要将海外并购纳入企业发展战略规划框架，在战略牵引下进行海外并购：寻找并购行业和目标企业，并进行战略一致性、能力匹配性、优势互补性分析，进而作出并购是否符合企业发展战略的总体判断。然后进行可行性分析，制定明确的收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合、交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。要对目标公司进行尽职调查：中国企业可以聘请投资银行等中介机构对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的核心优势、关键技术、营销渠道等做出合理预测，使评估价值较接近目标企业的真实价值。

3.2妥善应对政治风险

跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此，需要采取灵活的策略。在并购东道国的目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，再考虑并购问题；也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的者，以避免东道国政府或当地政府干预。要采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的沟通和游说，使之充分了解中国企业的并购动机、背景，尽量消除误解和偏见。如通过外交渠道、两国的民间友好机构或在目标公司所在国的有影响力的政治人物牵线搭桥等，取得东道国政府的理解和支持，并尽可能在社会就业方面适应东道国政府的要求，同时争取目标公司的友好合作，使当地政府从工业发展及社会发展出发，给予跨国并购方以宽松的政治环境。

3.3熟悉法律环境

深入了解和研究目标企业所在国的法律制度，是中国企业进行海外并购的必修课。要高度关注东道国的反垄断法、政府对资本市场的监管和外汇管制的问题，尤其对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。在并购过程中要聘请具有丰富经验的律师介入，切实规避上述问题和风险。

3.4化解融资陷阱

中国企业应适时了解当地金融市场状况及金融政策，利用金融衍生工具化解并购融资陷阱。在外汇市场上运用货币互换及利率互换、远期汇率协议、期货交易与期权交易等工具来减少因利率、汇率变动带来的利率与汇率风险，也可以在证券市场上利用股票期货或期权、股份指数期货或期权等交易工具来有效降低股票价格波动带来的风险。但也要注意金融衍生工具是一把“双刃剑”，使用得当可以有效地帮助企业获得较高的收益或者对冲经营风险。另一方面，若对衍生产品的风险认识不足，贸然参与或过度投机则很有可能给交易者带来巨大损失。大量的事实证明，如果不能正确地驾驭衍生金融工具，控制其风险，它给人们带来的教训也是十分惨痛的。但这并不是交易工具本身的过错，而是人为的过错。有志于海外并购的中国企业要汲取中信泰富的惨痛教训。

3.5注重并购整合

并购整合是整个并购活动的关键，中国企业海外并购后的整合不能急于求成，应该循序渐进，否则将导致资产价值流失。一是注重管理整合。企业并购意味着企业管理模式的变革，管理整合并不是对两个企业管理经验简单的兼收并蓄，要根据并购后变化了的企业内外环境，逐步对原有管理模式进行调整和创新，实现“1+1>2“的协同效应。如果目标公司的经营状况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂行稳定性和连续性。二是做好人员整合。要协调东西方公司治理理念的差异，营造留住海外人才的环境，优化人力资源配置，借力目标企业原有核心人才，加快并购整合。三是建立包容的企业文化。中国企业应该学会建立起和谐共生的企业文化，把中外文化的冲突降到最低程度，避免非此即彼地选择一种文化。四是实施品牌战略。中国企业海外并购除了市场扩张外，更重要的是要对目标公司的技术加以消化吸收，形成自主研发能力，在全球范围树立起属于中国的著名品牌。

3.6构建政策支持体系

一是设立海外并购管理机构。可参照日本等一些发达国家的经验，设立海外投资委员会负责管理中国企业海外投资，统一协调、规划国内各行业的海外投资，制定海外投资相关的行业政策、投资国别政策和扶持鼓励政策。二是完善海外并购法律法规体系。应加快制定符合国际惯例、较为完善的海外并购法律法规体系，引导中国企业海外并购的良性发展；积极参与制定跨国并购国际规则，加快在多双边框架下签订投资保护协定，把保护中国企业跨国经营的利益纳入签署双边或者多边投资保护的议题，为企业海外并购创造必要的法律环境。三是培育海外并购金融服务体系。适当放松外汇管制，赋予对外投资企业的国外融资权和有担保限制的国内融资权；努力拓宽国际融资渠道，帮助对外投资企业从国际市场筹集资金；设立海外投资风险基金。当前国家有必要设立一定数额的海外投资风险基金，对符合国家经济发展战略但风险较高的海外投资予以适当扶持，降低企业风险。四是发展海外并购社会中介服务体系。积极培育法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业海外并购提供规范的中介服务。政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。

4.结束语

海外并购是中国企业走出国门融入世界经济的必由之路。中国企业海外并购之路荆棘密布，充满风险，因此，海外并购风险的管控具有重要的现实意义。要构建中国企业海外并购风险防范体系，加强风险管理，减少并购盲目性，提高并购成功率，通过跨国并购整合产业链，实现核心竞争力的提升。只有这样，中国企业才能真正地“走出去”，真正成为名副其实的跨国公司。

参考文献：

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［7］廖运凤.中国企业海外并购［M］.中国经济出版社,2006.

［8］黄中文.海外并购［M］.对外经济贸易大学出版社,2008.

企业海外并购的意义范文第5篇

关键词：海外并购；信息不对称；财务效应

“中国制造”闻名世界，但“中国制造”大多集中于低端产品领域，已经不能满足当下中国经济发展的需求，中国经济需要转型，企业发展模式也需要转型。在此背景下，海外并购成为中国企业可以在短时间内实现企业发展转型的一条捷径。据中国商务部网站上的数据显示，2015年中国完成全球跨境并购交易资产总额约为1万亿美元，创过去六年以来的最高记录。但据国资委研究中心、商务部研究院等联合的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，完成海外并购的中国企业仅有13%盈利可观，39%基本盈利。本文力图对联想收购摩托罗拉后产生的财务效应与风险进行分析，并在信息不对称理论的基础上对该项并购进行归纳总结，同时对中国企业进行海外并购应注意的问题提出相应建议。

一、文献回顾

在经济全球化与中国经济转型的背景下，中国企业进行海外并购的数量快速增长，国内学术界对中资企业进行海外并购的研究也日益增多。近几年国内学界主要从企业绩效与价值创造两个角度来对中国企业海外并购进行分析研究。国内学界对海外并购对企业绩效影响的研究结论主要有两种，一种为影响为正，即海外并购能够给并购企业及其股东带来正的效益。如刘良坤（2012）通过实证分析证明吉利收购沃尔沃公司的行为对企业的对外发展产生了正效应。而另一种研究结论认为，我国企业海外并购并不会产生想像中的正效应，相反，并购会产生负效应，损害企业的利益。如杜群阳、项丹（2013）运用因子分析法和数据包络法建立二次相对评价模型，分别分析并购公司在并购前与并购后的绩效和效率，分析结果表明，资源获取型企业进行海外并购会降低企业经营绩效、降低企业经营效率，两者的波动趋势完全相反。除了从绩效角度进行分析，还有的学者从价值创造的角度对海外并购进行分析，如顾露露和RbertReed（2011）认为并购的财富创造效应受并购双方公司所在国家之间的资本契合度与从金融机构的贷款等因素的影响。以上研究在一定程度上反映了我国企业进行海外并购对企业绩效产生的影响，对研究海外并购很有价值。但是，现有的研究很少从信息不对称的角度研究企业进行海外并购所面临的风险。

二、理论基础

信息不对称理论是指在市场经济活动中，不同组织或个人对相关信息的掌握程度是有差异的；信息掌握充分的一方，往往处于较为有利的地位，而信息贫乏的一方，则处于较为不利的地位。古典经济学与新古典经济学都假设交易双方都处于完全竞争的市场，也即双方都拥有完全对称的信息。而在现实中，由于政治、经济、文化等存在的差异，市场通常不是完全竞争的，因而信息不对称是普遍存在的，这与传统的经济学理论的完全信息假设相矛盾。而信息不对称理论弥补了传统经济学理论的漏洞，并在此基础上推动了现代经济学理论的发展。自Akerlofetal.（1970）发现了信息不对称的普遍存在后，以信息不对称为假设的市场理论也就被广泛运用到经济分析中，该理论的提出对经济活动的研究具有重要意义。首先，信息不对称理论为研究经济活动提供了一个新的视角，其不仅说明了信息在经济活动中的重要性,也对不同市场主体因所拥有的信息渠道的差异以及所获得的信息量的多寡而承担的不同风险和收益进行了研究。其次，随着经济全球化的发展，信息在经济活动中将发挥更加重要的作用。而信息不对称现象的存在总会使得经济活动中会有一方因无法获取完整的信息而处于不利地位，但仍然可以找到解决的方法。信息不对称的现象普遍存在，包括在并购活动中。并购活动的信息不对称是指：在并购企业对目标企业进行并购时，目标企业为了达到利己的目的而有意隐瞒信息或与中介机构等相关方共谋制造虚假信息，使并购企业处于不利地位，并基于错误的信息而作出不恰当的决策，致使并购企业并购成本增加甚至造成并购的失败。信息不对称将会导致并购双方因无法了解对方所处的经济政治环境以及其真实经营状况而需承担更高的并购风险，尤其是在海外并购中，信息不对称的影响尤为明显。

三、联想并购摩托罗拉移动的案例剖析

（一）公司简介

联想集团创立于1984年，在“2016中国民营企业500强”中名列第四，是一家信息产业多元化发展的大型国际化科技公司，其主要从事开发、生产并出售技术产品及提供优质售后服务。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

（二）从信息不对称角度看联想收购摩托罗拉的问题

联想并购摩托罗拉是为扩大海外智能手机业务所采取的战略性举措，但据并购后的财报来看，并购摩托罗拉并没有为联想的全球手机业务产生正的增长效应，相反，整合成本的大幅上升，反而拖累了公司的发展。那么，是什么样的原因导致联想此次的并购不如意呢？其中有个很大的原因就是并购双方的信息不对称。具体有以下几个原因导致此次并购不如意：1．对美国的相关制度了解不够充分。联想是中国企业，而摩托罗拉是美国企业。由于中国与美国在政治、经济、文化等方面存在着巨大差异，再加上很多中国企业缺乏熟知海外法律制度且具有海外并购经验的人才，中国企业往往按惯有的思维盲目进行海外并购，容易造成并购成本上升。美国的法律制度包括联邦法律制度和地方州法律制度，中国企业在并购美国企业进行风险评估时会考虑联邦法律制度却容易忽视地方州法律制度，这也是导致中国企业海外并购成本上升的原因之一。而对联想这样的高科技企业而言，其海外并购还面临着一种阻碍，那就是对方国家的阻挠。科学技术是一个国家的综合竞争力的评价指标之一，为防止本国高端技术外流，被并购企业所处国家往往会设置各种障碍来阻止中国企业对本国企业的并购活动。这些因素都将增加联想的后续整合成本。2．对被并购企业的实际经营、财务状况了解不充分。联想并购摩托罗拉的目的是吸收摩托罗拉的专利技术、人才与有关渠道，以扩大其在海外的市场份额与影响力。谷歌收购摩托罗拉时，获得摩托罗拉的1.7万项专利，而到联想收购摩托罗拉时，只剩2000余项属于联想，其余专利仅仅是授权使用。因此，联想希望通过并购摩托罗拉来提升技术上的竞争力成为泡影。而从人才的角度来讲，联想的此次并购活动是个败笔。联想并购摩托罗拉后，摩托罗拉的设计部门主管、首席设计师等设计部的灵魂人物相继离职，这导致摩托罗拉近乎空壳化。最后剩有关渠道，这也是联想所看重的。摩托罗拉作为曾经的科技巨头，如今虽然没落了，但其拥有的上下游渠道还在，这对中国企业而言很有吸引力。但是，摩托罗拉易主后，原先的各种渠道关系还能够维系下去吗？这还需要看以后的发展。

四、启示与建议

（一）合理选择海外并购方式

并购方式包括现金购买、股权换股权或者两者相结合三种方式，不同的并购方式有不同的优缺点。股权换股权的优点是能够留住人才，为企业长期发展战略服务；而缺点是容易分散公司控制权；但纯采用现金购买股权的方式容易对企业的现金流产生压力，会增加企业短期财务风险。所以，进行并购时企业根据行业特性与自身实际情况合理选择并购方式方能产生良好的效果。

（二）应积极解决海外并购的技术性问题

中国企业进行海外并购时，往往在没有深入了解被并购企业所处的市场环境、制度环境和文化环境的情况下盲目进行并购，容易导致并购成本上升，甚至是并购失败。因此中国企业在进行海外并购时应积极解决相关技术性问题。首先，在并购前，应积极吸收聘任既熟知境内外法律法规同时又具有海外工作经历的海外并购专业型人才；其次，在并购的过程中，要在仔细深入研究的基础上寻求国际中介机构的帮助，以更好应对并购过程中出现的各种问题；最后，要正视国际市场规则、国外文化、法律环境等因素对跨国并购整合带来的巨大成本，采取有效的措施降低并购风险。

（三）应积极维护自身利益，必要时寻求国内相关部门的帮助

当今世界经济环境复杂多变，有些国家出于各种目的，为防止高端技术外流，设置各种障碍，加大外来企业对本土企业进行并购的难度。尤其是对计算机和通信等高端制造业企业的并购活动更是百般刁难，使得联想、华为等企业对外并购的成本大增，同时也增加了并购风险。因此，中国企业应该积极维护自身利益，拿起法律武器据理力争。必要时，在合理合法的前提下寻求国内相关部门的介入。

参考文献：

[1]刘良坤.企业并购财务绩效及风险分析[J].财会通讯，2012（12）.

[2]杜群阳，项丹.资源获取型海外并购绩效及其影响因素的实证研究[J].国际贸易问题，2013（10）.

[3]顾露露，RbertReed.中国企业海外并购失败了吗[J].经济研究，2011（07）.