绩效考核管理办法
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绩效考核管理办法范文第1篇
一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容
1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。
2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。
二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定
石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？
我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。
三、石油企业绩效考核的参与要素管理
石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。
在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。
四、石油企业绩效考核规章制度的建设
石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。
在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。
五、石油企业绩效考核目标体系的构建
一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。
石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。
总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。
参考文献
[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002
绩效考核管理办法范文第2篇
关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(kip)
随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。
由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。
一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题
从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:
1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。
3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。
4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。
此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。
二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。
三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略
销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是oem生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。
此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。
四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定
中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。
关键业绩指标(key performance indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。
由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。
1、销售人员的销售业绩
销售业绩,这是销售人员kpi考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的kpi指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。
2、销售产品的利润率
由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。
引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中xl型1000台(销售当量为0.5),hc型2000台(销售当量为1.5),ab型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。
3、其他销售指标
这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
4、销售人员的回款
如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。
5、消费者的反映情况
主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。
此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。
同时,现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。
参考文献:
绩效考核管理办法范文第3篇
一、考核对象及内容
本办法的考核对象为本部门单证管理岗、印章管理岗、档案管理岗、行政事务岗、信息支持岗。考核内容包括各岗位的工作质量、考勤及卫生制度、文明服务及团结协作等方面。每个岗位考核采取百分制，考核得分的计算公式为：每个岗位最终得分为每项指标得分的加权平均数，再乘总权重。
二、综合管理部人员工作质量考核（70分）
工作质量考核的内容依据省公司办公行政管理职能指标考核细则与市公司综合管理工作职责。
（一）行政事务岗（责任人： ）
1.会务管理：会议会务组织与管理等。会务管理组织不到位的，单次扣10分。
2.费用预算：行政预算管理编制、行政预算经费的录入等。单笔录入出现错误的，按每笔1分计扣。
3.综合事务管理：三防一保工作、五城同创工作、信息联系人、公司办公设施的维保工位安排。出现公司被相关部分责令整改的，按每次接受投诉扣30分计。开车过程中有违章，造成公司处罚的，除自费解决相关问题外，按单次扣30分计。
4.车辆管理：调度、保养、维修。管理不到位，造成不良影响的，按单次扣10分计。
5.集中采购：集中采购的前期准备以及流程内应完成事务，基建工作等。
6.证照管理：分支机构证照管理，保管使用分公司重要经营证件，指导督促基层单位保持经营证件合规性，负责办理工商营业执照和保险业务许可证的年检、变更等事宜。
证照管理上发生案件的，扣100分。出现相关职能部门催办的，扣10分。
7.资产管理：每出现一次不符合固定资产管理相关规定的扣2-5分；固定资产盘点未及时上报每出现一次扣2-5分，盘点报告审核质量不高的，每出现一次错误扣2-5分。资产被盗或损失（遗失）的，扣100分；
没有建立台账的，扣30分；台账与实物不相符的，扣20分；未按要求进行检查的，每次扣10分；未按要求上报有关情况的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办的，每次扣20分。
（二）信息支持岗（责任人： ）
1.运营支持：柜面设备及系统支持。不能保证柜面运行，每接受柜面投诉一次，扣10分。
2.保密工作：指导开展保密工作、签订保密承诺书、检查监督、泄密事件处理。出现系统泄密事件，则依据情况扣分30——100分。
3. 与部门同事配合完成办公类系统运营支持。不能保证公司办公类运营支持的，每接收投诉一次，扣10分，如此类推。
4.指导配合完成电子产品资产管理工作。不能按照完成电子产品资产管理系统的录入与维护，每次每季扣分10分。
所有办公电脑必须安装中国人寿专用的sep杀毒软件并设置对病毒的自动查杀功能,对发现病毒未及时上报的,每次扣10分，如有随意卸载该杀毒软件的情况按涉及的电脑台数每台扣10分。市公司检查，发现问题的，每次扣10分，上级检查，发现问题的，每次扣20分；
未按时间要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或他方式催办的，每次扣20分；
5．云桌面推广达成率。通过对云桌面使用情况，评价分公司云桌面系统推广任务完成情况。云桌面活跃用户数为统计日近7天（含7天）内登录过云桌面的（去重）用户数，本年度云桌面活跃用户数峰值为2015年各统计日云桌面活跃用户数的最大值。活跃用户峰值超过计划用户总数，即超额完成推广计划时，推广达成率取100%。
（三）信息支持岗（责任人： ）
1. 视频系统支持。不能保证视频会议准时举行，责任归市公司的，按单次扣分10分计，如此类推。
2. 与部门同事配合完成办公类系统运营支持。在办公自动化方面：需求管理、日常维护、用户管理、参与公文流转应用统筹工作等。就上述工作事项，每接受投诉一次，扣10分，如此类推。
3.在信息支持岗位主管的督导下，配合综合管理部资产管理人员保质保量完成电子产品资产管理系统的维护等工作。由于工作不到位，不能按照完成电子产品资产管理系统的录入与维护，每次每季扣分5分。
各单位电脑由综合管理部服务支持岗安装进行入域管理后,必须保持相对稳定,不得无故重装系统及改变电脑系统配置,对违反规定配置改变的单位按涉及电脑台数每台扣10分。市公司检查，发现问题的，每次扣10分，上级公司检查，发现问题的，每次扣20分；
未按时间要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办，每次扣20分；
4．云桌面推广达成率。通过对云桌面使用情况，评价分公司云桌面系统推广任务完成情况。云桌面活跃用户数为统计日近7天（含7天）内登录过云桌面的（去重）用户数，本年度云桌面活跃用户数峰值为2015年各统计日云桌面活跃用户数的最大值。活跃用户峰值超过计划用户总数，即超额完成推广计划时，推广达成率取100%。
（四）单证管理岗（责任人： ）
1.单证印制管理：征订归集，质量检查。不能保证公司单证征订使用的，按每次扣10分计扣。
2.单证管理检查：清查结果的抽检，单证库房盘点检查，单证使用情况检查，单证管理员交接检查，发现问题整改检查，遗失单证登报。没有按照单证管理制度要求进行清查的，扣5分；单证库房盘点检查不及时的，扣5分；单证使用情况检查，按每季扣5分。单证管理员交接检查不到位的，扣5分。发现问题整改检查，落实不到位的，扣5分。对遗失单证，没有及时进行登报的，扣5分。
3.单证系统管理：保证各单位单证需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月报送报表出现差错的，每次扣5分；单证超期未收回的，按每份扣5分计算；上级检查存在问题的，每次扣20分；未按要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办的，每次扣20分。
4．内控工作协助等：做好内控联系人负责中的单证管理工作等。
（五）印章管理岗（责任人： ）
1.行政接待：接待服务、票务服务。接待服务不及时，造成浪费的，按单次扣5分计。开车过程中有违章，造成公司处罚的，除自费解决相关问题外，按单次扣30分计。
2.用章管理：因公、因私印章管理流转和记录。出现因公、因私用印未记录的，发现一次扣5分；出现未经领导审批，管理不善造成恶劣后果的，单次按10分计扣，扣完为止。
3.印章保管：回缴、遗失处理等。印章回缴不及时的，扣1分，被省公司通报的扣20分。遗失处理不及时的，扣1分，被省公司通报的扣20分。
4.印章检查：分公司自查、抽查基层单位。没有严格按季度进行印章管理工作自查，并提交自查工作报告的，扣5分；对内、外部印章管理检查发现问题督导整改不落实到位的，扣20分。
5.印章管理系统：需求管理、日常维护。不能及时处理印章管理系统中的用印申请的，单次按2分计扣；造成重大后果的，扣20分。
6．内控联系人以及其他。如完成内控部门要求的相关内控标准执行工作等，以及重病员工廖某的医疗费用报销与结算等事务。
（六）档案管理岗（责任人： ）
1.服务管理和工会出纳等工作：总经理室来访客人接待的协助、一般性材料的复印、来电会议通知的记录等。会议记录与传递不及时，扣1分；如果造成领导没有参会，影响恶劣的，扣5分。协助完成工会管理工作，做好工会出纳的事务。
2.公文管理：收文。收文不及时，按每份文件扣1分，依照文件数量递增。
3. 公司保密工作以及公司邮箱的管理与使用。出现泄密事件，则依据情况扣分50——100分。
4.分公司本部档案工作：保管文书、合同、实物、基建、业务等档案，并提供查阅利用；牵头业务档案的定期移交工作；档案统计及到期档案的鉴定销毁；档案及档案库房的安全维护。在重大工作事项中，提供档案不及时，未能造成恶劣后果的，扣5分；有恶劣后果的，扣20分。对县支公司的档案业务指导工作，落实档案检查及考核工作。指导工作不到位，扣5分。定期清点、检查、接收、上架保管等工作不及时的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、卫生、其他工作考核）（30分）
1、认真执行市公司考勤制度。根据市公司考勤制度情况，对迟到、早退、旷工的员工，迟到或早退一次扣1分，旷工一次扣5分。
2.认真执行部门卫生值勤。每天保持部门公共区域和自己办公场所的卫生清洁。未履行职责一次扣3分。
3．每天下班时，必须关闭电脑电源。离开办公室时，必须关闭打印机、电灯及电脑。未履行职责一次扣3分。
4.上班时间不准未报批外出办私事。发现一次扣5分。
5．未认真完成工作日志，发现一次扣5分。
6.对待来访客户态度热忱、语言文明、行为规范。如发生与内部服务对象间的争吵，发现一次扣10分。服务态度不好，与客户发生争吵，每次扣20分。
7．部室员工之间要互相帮助，互相支持。团结友爱，互相关心。如发生部室员工之间发生争吵，有碍团结协作，发现一次扣10分。
8.未能完成部门负责人或者总经理室交办的临时性工作或者突击性工作，出现一次，扣3分。
三、绩效考核
严格执行考核办法，每月综合管理部全体员工共同对每人的工作情况进行监督考核。绩效工资按综合扣分从少到多的排名先后须序，综合得分在90分以及以上（含90分），绩效工资按100%发放；综合得分在60（含）-89分之间，绩效工资按得分值比例发放；综合得分在59以下，绩效工资不发放。
部门绩效扣款的部份，可适当作为奖励发放给优秀的员工，以资鼓励。
绩效考核管理办法范文第4篇
1.1对绩效管理概念存在认识偏差。当我们对有些高校的教师乃至人事管理部门的工作人员问到什么是绩效管理时，可能大多数人首先想到的就是绩效考核，更有甚者直接回答绩效管理就是绩效考核，由此可见高校对绩效管理的认识不够准确。管理者对绩效管理的概念不清楚，那他肯定不能系统的运用绩效管理办法开展管理工作，被管理者对绩效管理的办法认识不到位，那他对绩效管理可能会抱有抵制或者无所谓的态度。目前各界对对绩效管理还没有一个较系统、准确的表述，综合各方面文献分析笔者暂且把绩效管理认为是一个在现有资源基础上，通过各种办法优化资源配置，让资源和个人更好结合，实现个人和组织共同发展，最终又创造更多资源的一个循环过程，在这里绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，但不是绩效管理的全部，绩效管理是一个系统工程，还包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升等等。
1.2绩效考核目标、办法的制定陈旧、不切实际，考核过程流于形式。考核目标、考核办法是绩效考核得以顺利实施的核心内容，但有些高校在进行绩效考核目标和办法的确定时存在诸多问题：第一，考核目标、办法陈旧。有些办法已是多年以前制定的，校领导或者管理者在进行绩效考核时只是每年照搬原目标和原办法，依葫芦画瓢，不能根据新形势适时进行修订。第二，考核目标、办法的制定不切实际，缺乏可操作性。在制定考核目标、考核办法时，范围比较宽泛，没有具体量化的指标，或者不结合本校实际情况，直接引用其他高校的考核目标、办法，造成考核难以操作，或者“唱高调”，难以与实际相结合。第三，考核过程流于形式。在进行绩效考核的过程中，大家都抱着“一团和气”、“不伤感情”的思想，只说好的，投票时各项都选合格。起不到正真纠错提高的作用。
1.3对绩效考核结果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校对教职员工的考核每年都在进行，但对考核结果除了每年一次薪级工资晋升外，很多高校对考核结果就没能很好地利用起来，教职员工对考核结果也抱有无所谓的态度，没有体现出绩效考核的激励和导向作用。
1.4上下级缺乏沟通，没有反馈调整的过程。有些高校在进行绩效考核时，投完票打完分结果出来了，考核也就结束了。没有针对考核结果情况的一个反馈和调整过程。这样，考核结果出来了，被考核者只知道自己的一个最终结果，合格或者不合格，却不能知道自己哪些方面存在问题，也得不到今后调整努力的有效指导。考核者对有些考核标准或者是考核办法是否存在问题，也不能很好地倾听下级的声音，可能进一步导致考核僵化，脱离实际。
1.5考核周期设置不够合理。目前高校对于绩效考核多为一年一次，缺乏时效性。对于许多短期工作，做过之后常常搁置一旁，年底再进行考核时，由于时间太长，要么已经遗忘，不能将其纳入考核范围，要么由于时间太长导致考核结果不够准确。
2原因分析
2.1对于绩效管理概念存在认识变差。第一，目前各界对于绩效管理的概念没有一个系统、全面的定义，所以也就没有一个统一的程序性的绩效管理办法可循，客观上导致了管理人员对绩效管理概念的认识模糊，在开展管理工作的过程中断章取义、以偏概全。第二，上级部门对相关绩效管理概念、办法宣传不到位，造成下级部门不能很好的理解绩效管理概念和办法，从而产生恐惧或是无所谓的态度，不配合相关管理工作。
2.2缺乏专业管理人才队伍一方面从高校管理人员的入口来看：第一，许多高校管理部门的工作人员往往从教师队伍中选拔，这对于联系教学部门固然起到一定的积极作用，但这类管理人员往往既要搞管理又要搞教学、科研，整天疲于奔命，顾此失彼，最后可能严重影响个人和学校发展。第二，高校在引进管理人员时，认为不管什么专业都能胜任管理工作，缺少对专业管理人才的引进。第三，高校在招聘管理人员的渠道上多采用公开招考应届毕业生的形式，极少引进同行或者是企业高层次管理人才。另一方面，从高校管理人才培养方面来看，有些高校对管理人才的培养往往用新人带旧人，多凭老经验，老办法，极少组织管理人员外出考察学习同类高校较为先进的管理办法，由于经济条件的限制，这一点在边疆高校更为突出。
2.3在实施绩效管理过程中，目标、办法、程序直接照搬其他行业或者同类高校，不能与实际情况相结合。高校在看到其他行业对绩效管理运用比较成功的情况下，盲目照搬其相应管理办法，而不结合本校实际制定相应绩效管理办法和程序。例如：在有些企业中实行按量计酬，高校也来个按课时量、按论文篇数计发绩效工资，过程中却忽略了教学质量、论文质量。边疆高校直接照搬有些内地高校以科研成果作为教师考核实绩的主要指标，却忽略了边疆高校本身所受到的环境制约，在大多数边疆高校由于地理环境、经济条件的限制，教学工作可能才是学校工作的重点。
2.4高校行政管理“官本位”化。在学校行政管理中，行政等级制度严格，上级领导很少深入基层倾听下级的声音，广大教职员工也不敢或者是不愿意向领导吐露心声，造成管理者和被管理者之间的隔阂，阻碍了绩效管理工作中沟通和反馈调整工作的进行。
3办法初探
3.1转变观念。高校管理者要积极学习相关绩效管理知识，在对绩效管理有较深理解的情况下还要在校内积极宣传、解释绩效管理概念，纠正一些概念方面的认识偏差：第一，绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是一个有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升等众多环节组成的系统工程。第二，绩效考核不是管理者让被管理者难堪，绩效考核的最终目的是要实现单位和个人的同步提高。第三，被管理者对绩效管理中的绩效考核不能抱有抵触心态而更应该把考核作为一种自我检验和自我提高的途径。第四，绩效管理应以人为本。
3.2制定合理的绩效考核标准和办法。第一，坚持分类对待的原则，对于不同岗位、不同学院、不同发展阶段的不同特点，制定不同的绩效考核标准。第二，遵循定量和定性相结合的原则。既要有可以量化的绩效考核指标，又要有一些反应质量的定性的考核指标。第三，绩效考核标准制定要有可行性和战略性，不能过高或过低，要与学校发展战略目标相结合，让具体的绩效考核目标成为学校战略目标的细分。第四，绩效考核办法的制定要科学，具有可操作性，能够真实、准确地反映出被考核者的水平。第五，绩效考核过程要有相应的监督机制和保护机制，要让管理者敢评、敢说又不能乱评、乱说，做到客观、公正。
3.3合理利用绩效考核结果。建立在科学合理办法上得出的考核结果，我们应该把它广泛利用起来。绩效考核结果可以用于教职工的评优、职务职称晋升、薪酬的计放，尤其要以薪酬挂钩，发挥考核的激励性和导向性作用。
3.4加强高校管理人才队伍建设。第一，拓宽管理人才引进渠道，打破一味直接招聘高校应届毕业生的方式，可以增加从企业、其他高校以及相关政府机构引进管理人才的数量，增加具有丰富管理经验的管理人才的引进数量。第二，多引进具有相关管理专业知识的管理人才。第三，对管理队伍定期组织政治理论和相关业务知识的学习，提高其政治素养和业务能力。第四，对高校管理、专业技术、工勤三类人员实行不同的管理方式，给予不同培养方式，采用不同发展目标要求。消除目前高校中管理、专技人员相互占用岗位，相互挤压发展空间，两类人员任务、培养目标混用、不明确的现状。
绩效考核管理办法范文第5篇
关键词：经济管理；激励机制；绩效管理；办法；探究
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-00-01
激励机制的建立于绩效考核办法有多个方面需要进行分析和完善，此种方式也能够让经济管理方式以及经济管理的体制更为突出。在企业市场化的发展中只有拥有相应的匹配体制才能够让企业发展获得更有利的位置，提升多方面的经济效益，因此以下对经济管理过程中的激励机制还有绩效管理办法进行探究分析，提升经济管理的有效性。
一、物质激励的作用分析
在企业的发展过程中除了精神上的鼓励之外，还需要进行物质上的激励，物质激励也能够发挥出自我的最好效用。物质激励是一种常见的方式和手段，每一个企业的管理人员都需要更为清晰的认识到，金钱对于很多人来讲都是她们工作原因的一部分，因此绩效奖励的办法中就有加薪以及其他的物质奖励办法，这些能够对员工工作的积极性起到关键的作用。但是使用物质奖励的过程中也需要重点关注几个方面的问题。
首先，若是员工认为自己所获得奖励和自己所付出的劳动之间不能匹配，那么就不能产生激励的作用。例如，很多单位有强制性加班的行为，即使有补助，员工也不情愿去加班，这一点就充分的说明了上述理论。
其次，若是单位对员工所进行的激励成本大于员工能够创造的成本，这对于单位来讲也不能起到积极的作用。若是对员工的激励是强制性的，提升劳动强度等等，这样的激励会伤害员工在工作当中的积极性，也会挫伤员工的热情，因此物质激励和精神激励之间需要协调的处理好这样的关系。员工和所在企业之间的利益都能够得到最大化的拓展才能够让企业的激励制度得到优化。
二、个体性差异的了解
每一个员工的个性特点都不相同，员工也存在个性化的差异，这样就需要企业进行区别对待，如果使用强制性的措施就不能适宜所有人。因此在管理的过程中还需要按照员工的差异性进行个别的辅导和激励。例如，在面对困难员工的时候就可以给员工发放一些物质奖励，这对于他们来讲是非常大的恩惠，也能够解决很多的问题。奖金的发放对于一些困难家庭来讲是十分重要的，能够让员工的工作思想得到转变。如果是在物质上不欠缺，但是在精神上欠缺的员工，就需要给予一定的精神奖励，给员工更多的荣誉，尤其是掌握技能的员工，更需要对他们的发展进行关注，给员工创建能够发展的环境，这样的激励手段才更为适合。
三、激励手段的多样化和综合化
激励手段要选择物质手段和精神手段的双管齐下，企业在建立健全激励制度的过程中要结合着二者的优势，相互补充，相互代替，不能离开物质去空谈精神，也不能离开精神单纯的依靠物质否则所建立起来的激励制度都是不完整的。管理者要运用自己的思维对员工进行不断的激励，对员工也能够有更多的包容和理解，对员工有更多的尊重和关心。对于平时的工作也需要强化考核和解聘的相关制度，让员工端正工作态度，树立起岗位责任心，让员工能够在角色的变化过程中，对自己的价值进行定位分析，也能够让人力资本得到更多方面的运用，给企业做出更多的贡献。在企业中实行竞争机制，竞争也是改革的原动力，在经济管理的多种手段当中，需要建立起有效的激励手段，这是企业发展的前提和保障，进行绩效管理也需要在现有的经济运行体制下进行[1]。
四、绩效管理方式的阐述
首先，绩效管理在经济发展过程中是一种有效的管理行为，也是企业构成的重要因素，企业需要对目标进行深化，这也是企业发展的主要战略所在。员工对主管部门需要保持持续性有效性的沟通，建立起绩效考核的标准和绩效目标，在此过程中对员工的行为进行影响，进而更好的实现企业发展目标，让员工得到更为广泛性的发展。
其次，绩效考核管理办法。绩效考核管理办法需要对员工的具体工作进行量化的分析，让员工的管理办法更为精细化，实施多方面的员工工作，让员工的工作和自己的奖金、工资等等产生联系，也能够在很大程度上保障经济的正确运行，工作和质量以及数量产生直接的联系才能够让建设更为主动，才能够让企业发展更加顺畅。每一个企业和集团都需要实行精细化的管理方式，在改革的过程中让生产、销售还有产值等等都能够做好更加有效的处理。
最后，有效处理绩效管理和激励体系之间的关系。绩效管理体系需要在激励体系的支持上才能够获得更好的作用，产生更好的效果，因此需要让激励手段更为多样化，企业关注员工的个人发展，也关注员工在企业中的职位上升，承担的工作责任等等，企业规范和制度的成熟化，也可以尝试着对员工进行股权、分红等方面的激励尝试。无论是哪一种绩效考核办法，最后都是要让员工的工作积极性得到提升，都是让员工能够在精准化计量和工作计量方面发挥出作用[2]。
五、结语
综上所述，本文对经济管理中的激励机制与绩效管理办法进行了分析和研究。经济管理还有绩效考核的最后目标就是不断的提升企业的经济效益，提升企业在管理过程中的水平，也让企业综合实力能够展现出来，对社会形成更大的影响力，在这个时期更需要抓住主要的矛盾，对问题进行解决，提升绩效管理办法，提升企业的多方面效益也能够提升企业员工在工作当中的积极性和主动性。
参考文献：
[1]赵学军.简单实用的员工绩效考核办法更有效[J].商场现代化，2014，14（32）：128-128..
