项目管理的优势

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目管理的优势范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

项目管理的优势范文第1篇

关键词：项目管理理论；旅游管理；模式创建

一、前言

项目管理是指在项目活动时，能够综合运用技术、工具、技巧和知识等手段而满足项目需求和项目预期目标。项目管理理论在近年来受到大量专家学者的广泛关注，是MBA课程中的重要科目，被广泛运用实践于各个行业领域之中。在创建旅游管理模式时，可以运用项目管理理论中的相关方法和理念，以便更好的提高旅游管理模式的管理水平。本文中，作者主要是针对旅游项目的管理模式创建和实施提出一定的建议，在项目管理基础上创建旅游管理模式。

二、项目管理与旅游管理模式创建

（一）项目管理理论

项目指的是某个独特产品或服务在一定的条件限制下为完成目标而做出的一次性努力。通过一套有效的技术手段来指导、利用各项资源是项目管理的特点，从而达到资源在时间、质量、复杂和唯一以及费用上合理的分配，提高项目实施的质量，制定一系列的方法、辅助手段、原则和技巧是项目管理的核心内容，在一定的组织环境下，项目管理能有效的对进度和资源进行调整，以确保项目的时效性，项目管理具有在特定的范围内控制项目的作用，为整个项目的运作提供人力资源和管理方法，充分发挥主人翁意识和团队精神，有利于提高项目工作者的积极性，项目管理同时也是一种风险管理，有效的降低项目中不稳定的因素带来的风险。

（二）旅游建设项目管理与模式创建

旅游的项目管理理论正如同其他行业，都拥有三个各具特色的项目管理，分别是基层管理、中层管理和高层管理。其中基层管理的主要作用是对各个项目任务进行实施，同时也要分配和计划工作；中层管理的作用是为了针对一些项目内部的管理问题，是为了监督项目的成本、进度和质量，连带处理项目中的事物所产生的矛盾；然而较为重要的高层管理主要是处理与外界的关系，首要是和正在开发中的旅游项目所在地的行业管理部门和政府的行政部门进行沟通和协调，是项目建设的最高策划层。现今，各地的旅游项目当中出现了愈来愈多的外资企业或是民营企业对项目的建设投入资金的，应当按照外资或民营企业在项目建设当中所起到的用途和构成，创建出良好的旅游管理模式。

三、基于项目管理理论的旅游管理模式创建

（一）加强对项目的评估工作

项目评估工作是旅游项目建设的重点环节，在项目的准备阶段要进行具体的预测，对项目的可行性展开评估，旅游管理部门要对项目采取严密的调查和分析，研究出项目实施的可行性与必要性，同时将数据文件提交给专家组或有关行政部门进行审议，这有利于旅游项目可以达到预期的执行效果，充分发挥可持续利用旅游资源的优势，开发当地旅游资源，从而促进旅游行业的经济文化的发展。对旅游项目进行有效的评估，就是对项目的进度、成本、质量等进行管理，旅游项目管理的进度是指活动执行的排序、计划、时间的安排；成本管理是针对项目执行中的费用，包括预算成本和控制成本。质量管理体现在对项目质量的要求，如按照IS09000进行质量评价和提高。在项目完成后进行评估，是对项目执行的质量实行总的考核，评定项目实际成果与目标效果的差异度。在旅游资源的开发前，要设想对当地居民的生活环境是否造成影响，有利于项目在实际操作中能够有序进行。

（二）完善项目管理理论体制

由于我国大部分的旅游项目都是在政府部门对外界招商引资所进行开发管理的，而投资主体在开发过程中更多的是追求实际利益，从而导致景区项目的建设混乱，破坏性的开发和浪费旅游资源。在管理项目理论上，要宏观考虑旅游项目的建设，政府部门要加大对旅游项目开发的监督力度，突出旅游项目主管部门的领导作用，保证旅游景点的可持续开发。在许多城市与县城中，都出现旅游局局长身兼其它管理部门领导的情况，他们都根据当地旅游资源的类型而兼任相关部门的领导职位。虽然能够很好的解决在旅游项目开发过程中遇到的问题，但也在职权管理上存在纰漏。因此，可以更改以往的旅游管理模式，设立旅游行业的审制体系，从政府部门和旅游局中抽取一部分人员组成旅游业务的主管部门，并突出其决定性的重要地位。在项目管理过程中，针对旅游项目方案进行评议和研究，保证旅游景点方案的可行性，提高景点开发的可持续发展。

（三）结合信息化手段实施项目管理

特别是针对一些大或是特大的旅游项目建设，当建设项目进行到实施阶段时，需要尽量运用信息化的管理手段。建设项目通过信息化的管理大可引进建设行业中工程项目的先进管理系统，其中的核心手段是对整个项目开发所存在的三项目标实施更加优化的管理，同时也对项目建设的实施过程进行费用、质量和进度这三者的统一管理，从而建立起具有个性化需求的项目管理综合体系。通过设立一个以表格、图形、数据为基础项目数据库，对实施项数据和信息进行全面的动态管理，比如对建设成本进行更加科学的管理，实现建设费用的动态管理。创建灵活的，依照实施项目的发展规律，从而进行协调的、系统化的层次分解，作为对组织中项目实施过程的一个较为清晰的工作目标。同时还可以充分运用现代的多媒体技术和图文处理手段等工具，进而实现项目管理理论过程中的自动化、网络化和系统化。

四、结语

总而言之，在旅游管理模式的创建和景点的开发都离不开项目管理理论的帮助，政府相关部门应该分析研究现有的旅游管理模式，减少旅游管理过程中的风险和成本，加强对旅游管理环节的控制，创建和完善旅游管理模式以便提高旅游管理的实际效益。（作者单位：石家庄职业技术学院）

参考文献：

项目管理的优势范文第2篇

关键词：国际石油项目 采办 风险 采办管理

中图分类号:F407.22 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）05-252-03

在国际石油项目建设中，采办成本占到了建设总投资的40%~70%左右。由于油气行业对安全的特殊要求，业主往往要求选用世界一流的专业制造商。国际性采办涉及诸多因素，采办方、工程地点和制造商距离遥远，运输距离长，法律、语言、文化差异等因素使采办的质量、成本和交货期风险加大，进而影响到项目管理的三大要素:质量、成本和工期。在信息技术飞速发展的今天，项目采办面临更多的挑战。

一、关于国际石油项目采办管理

1.国际石油项目的概念。国际石油项目是指石油工程项目的咨询、融资、采办、承包、管理以及培训等各阶段，与不是同一个国家的参与者遵照国际通用工程项目管理模式所运行管理的工程。

国际石油项目属于国际经济合作的范畴，它包含国内和国外两个市场，既包括国内公司去海外参与投资和实施的各项工程，又包括国际组织和国外的公司到本国来投资和实施的工程。此外，国际工程包括咨询和承包两大行业，既包括对工程项目前期的投资机会研究、可行性研究、项目评估、勘测设计、招标评标、工程监理、工程管理、后评价等，又包括对工程项目进行投标、施工、设备采办及安装调试、分包、提供劳务等。

2.国际石油项目采办管理的内涵。国际石油项目采办管理是国际石油项目管理的一个分支，主要是指购货方为获得货物（通常指石油设备和材料）通过招标或非招标形式选择合格的供货商，它包含了货物的获得及其整个获取方式和过程。

国际石油项目采办管理和项目管理的目标一样，有三个最主要的方面：专业目标(功能、质量、生产能力等)、工期目标和费用目标(成本、投资)，共同构成国际石油项目管理的目标体系。

二、国际石油项目采办管理的业务支持

1.建立采办流程――“为订单采办”。在传统的采办模式中，采办的目的是为了补充库存，即为库存采办。而在供应链管理的环境下，国际石油项目的临时性和突发性决定了它的采办活动是以订单驱动方式进行的。这种订单驱动的方式使得采办能及时满足需求，同时降低了库存成本。

采办流程的设计采用闭环方法，实施、监督、反馈、优化。具体流程如图1所示。

2.成立采办组织。在建立流程的基础上按照“多权分立，集中管理”的原则成立采办组织，形成采办与其它职能区域及外部供应商的采办界面。

3.选择采办方式――“以招标为主”。在采办具体操作中,国际上流行的以下两种采办方式：（1）招标采办。当采购的物资、设备金额较大，技术要求高，在提供设备的同时，还要负责安装、检测，或者所要求的是勘探、开发、生产所需的各种专业时，多采用招标方式进行采办。在石油合同中,对是否采用这种方式也都有具体的规定。（2）询价采办。市场询价是石油国际合作中的另一种有效采办方式，它具有迅速和交易成本低等特点。这种方式经常用于金额小，内容较少，由于不可预见因素进行紧急采办，或者在过去一年内曾经以竞争性招标方式采办，而本次价格未变或下浮重新采办的，或者招标费用占采办合同金额一定百分比以上的采办项目。通过市场询价购买货物一般可分为4个环节：询盘，发盘，还盘以及接受，一旦上述过程完成，采办工作就进入到发定单或者签合同等后续执行过程。

国际石油项目部可以通过对不同的物资、设备，酌情采取多种采办方式，合理组合使用来提高采办效率和质量，还有利于控制采办成本。

三、国际石油项目采办管理的具体实施

采办成本在项目总成本中的比重决定了国际石油项目组要想提高经济效益，具有竞争优势就必须加强采办管理，以采办计划、物资设备采办为切入点，通过规范采办行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术、服务为依据，在需要的时候，按需要的数量采办需要的石油物资设备，从而实现适时（Right Time）、适质（Right Quality）、适量（Right Quantity）、适价（Right Price）、适地（Right Place）的“5R”采办目标。

1.建立健全石油物资设备采办的组织计划及各项采办管理制度。一般要求国际石油项目中标后开工前必须编制项目管理规划，其中的项目管理实施规划必须由项目层组织编制。项目管理实施规划包括施工部署、资源需求计划，施工准备工作计划等多项内容，项目层对工程分包策划和劳动力、货物、石油机械设备等资源采办规划是重要的基础内容之一。（1）国际石油项目的采办分析。项目管理层对需要采办的产品进行细化分析，确定货物类采办、工程类采办、服务类采办各自所占的比重。（2）国际石油项目的采办规划。国际石油项目以石油建设工程为主，采办货物的品种多、数量大、技术要求高，是一项复杂的工作，要求项目组织在实施采办前必须清楚地知道所需采办产品的各种类目、性能规格、质量要求、数量等，必须了解并熟悉市场的价格和供求情况、所需产品的供求来源及商务方面相关的情报和知识。在制定采办规划时，项目部最好聘请专家咨询指导采办规划编制。（3）国际石油项目的采办计划和采办进度计划。采办计划是以技术文件获得业主批准的时间为基础的，技术文件批准时间滞后，必然造成采办计划实施滞后。对于长周期关键项物资，在设计文件未获得业主批准前，有必要根据未批准的技术文件进行预询价工作，提前进行技术和商务澄清工作，待技术文件批准后，立即对外发标，缩短供货商的投标时间和我方评标时间。例如在某项目中，在技术规格书和数据单滞后的情况下，采办分部根据多年的管道工程采办经验，明确关键性物资，在技术文件批准以前，按照项目的时间里程碑计划，编制了科学的采办计划，加强了采办进度的控制。

2.充分运用科学的管理经验，加强石油物资设备采办过程的管理。（1）在确保采办质量的同时，努力降低采办成本。进行全过程采办成本分析，统计采办实际发生的成本，并与采办计划成本比较，查找分析出现差异的原因，并及时采取对策纠正偏差。采取竞价的方式获得较低的采办价格，以最低成本取得符合要求的工程或货物；应用多种采办方式的组合，提高采办效率和质量，从而有利于控制采办成本。制定严密的合同条款，认真履行合同，保证所采办的工程、货物和服务满足工程项目需要，避免对工程项目进度、质量和安全的不利影响，从而减少合同执行成本。改进货物的采办、运输、收发、保管等方面的工作，合理堆置现场货物，避免和减少二次搬运，减少各个环节的损耗，节约采办费用。（2）加强对采办人员的监督。许多国际石油合作的《标准合同》都对采办的工作程序作出了明确规定。目的就是为采办人员和涉及到的此类事宜提供一个准则，同时在适当的地方，提供一种特殊的行动次序，用来确保所有与政策有关的活动的统一、服从及得到控制。根据采办工作程序，对作业者进行采办监督是执行石油合同、保护资源国利益的一个重要的方面。明确采办人员的权限范围，即给予采办人员一定的自，以提高其积极性，提高工作效率。但是，对权限范围也要予以限制，反之采办人员滥用权力，假公济私，贪污受贿，给项目组带来经济损失。建立请示汇报制度，如果出现超越权限范围的情况，要及时请示采办主管，特别是对采办的一些关键性的环节，如签订合同、改变作业程序、指标等，一定要请示汇报。建立对采办人员的评价制度，评定其业绩，总结经验，纠正缺点，改进采办工作，以实现有效的监督和控制。（3）精心做好供应商管理、订单跟踪和检验工作。供应商的技术评审。在实行国际石油项目的招标采办时，石油工程项目采办招标文件一般都明确规定招标委员会由技术和商务两个委员会组成，分别对技术标和商务标组织评审和答辩，并根据投标书的技术和价格水平打出相应的分数，然后计算出最终当量分值，最终当量分值最小者为中标商。这样既可通过长期的合作来获得可靠的资源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本有很大的益处。

3.加强国际石油项目的采办风险管理。（1）采办风险识别。在国际石油项目的采办中，除了面临采办需求和进度计划不合理，采办人力物力资源不足、工作时间不够充裕，招投标过程耗时过长，供应商不能够按时交货，供应商供货质量不合格等风险外，还面临汇率波动风险、政治经济风险、政策法规风险等，必须根据政治、经济、法律以及其他因素慎重对待。另外，签订《避免双重征税协议》是跨国建设项目不可忽视的环节，是项目方制定合理避税政策、正确评估项目可行性以及项目经济效益的非常重要的依据，同时，还可以指导项目所有者以适当的名义签订合同，以避免双重关税。当地自然环境和风俗习惯等条件。在采办工作中，要重点考虑的问题还有当地的自然环境、风土人情因素。（2）采办风险控制。按风险价值分析方法，根据风险大小和价值高低，把所采购的工程、货物和服务划分为四类。第一类为战略采购，即采购的工程、货物和服务是风险大价值高的；第二类为风险采购，即采购的工程、货物和服务是风险大价值低的；第三类价值采购，即采购的工程、货物和服务是风险小价值高的；第四类是普通采购，即采购的工程、货物和服务是风险小价值低的。

项目部通过风险管理程序，认真辨析工程、货物和服务的采购风险，确定其风险类型和大小，从而进行采购。

四、我国国际石油项目采办管理任重而道远

1.采办管理认识不到位，管理不严。一些领导对国际石油项目采办管理的难度认识不够，没有做好应有的思想和物质准备，对可能遇到的各种困难估计不足，应对措施不得力，导致项目目标难以得到全面落实。

2.采办管理方法落后，以分散采办为主。目前，我国海外石油项目所需物资设备大多以分散采办为主。分散采办的最主要特点是以项目为主，根据项目合同的规定和资源国政策来制定采办策略。分散采办的优点是反应相对灵活，针对性比较强；但是，其缺点同样也很明显：比如采办能力、经济规模、对供应商的态度、市场调查都处于分散状态，属于单打独斗型，在采办和物料方面形成专业技能的可能性有限，同时沉淀了相当惊人的“采办成本”。

3.采办专业人才缺乏，效率低下。目前，我国海外石油项目在不同程度上存在采办效率低下的问题，这与采办人才的缺乏有一定关系。我国石油行业专业采办人才本已非常短缺，随着区块的增加就越发捉襟见肘，常常不得不临时指派非专业人员办理采办；石油物资采办对采办管理人员的素质要求一般比较苛刻，需要同时具备丰富的商务经验和技术知识，临时指派的非专业采办人员由于文化背景、知识结构、从业经验的欠缺，难以胜任，以致出现很多管理上的漏洞甚至混乱，从而影响到采办和供应的全局。

五、我国国际石油项目采办管理面临的挑战

作为施工承包商在有限的利润空间中要获取最大的利益，在国际石油项目采办管理上应加强以下几方面的工作。

1.加强项目领导，健全组织机构。要成立自上而下、自下而上的项目采办管理领导小组，负责研究、制订项目采办的目标及措施，督导项目采办管理。要按照项目规模，成立项目采办组，专门负责项目采办需求的调研、订单跟踪、合同执行等各项工作。

2.创新采办管理的方法和手段。要积极引进世界先进的项目采办管理方法，对项目规划、费用、质量、组织、风险管理进行全方位的规划、实施、控制。要按照目标管理方法要求，对投资(成本)、进度和质量三大目标，实行“目标控制”。要加强计算机硬件和软件的建设，结合ERP系统的应用，大力开发工程项目管理系统软件，实现项目采办管理的全过程信息化、现代化。比如，可以建立网上招标采购系统，减少物流环节，加快采办节奏，缩短采办周期，提高效率，节约差旅费，降低采购管理成本。

3.加强复合型采办人员的培养。培养选拔既懂法律法规、采办程序，又擅长合同管理与谈判；既有相关专业技术、施工管理知识，又有一定外语和计算机应用能力的复合型人才承担采办任务，形成一支高素质的采办队伍，以适用和满足不同工程不同设备材料采办的要求，避免因人员素质不高而造成费用增加或损失。

4.充分发挥联管会的作用。按照《石油合同》和股份公司国内勘探开发对外合作项目管理暂行办法的有关规定，进一步落实联管会在年度计划和预算编制、物资采办、人员管理等方面的职责和权限。同时，对联管会确定的事项，国内对外合作经理部和股份公司总部有关部门，要进一步增强服务意识，提高办事效率，加快审批速度，以免贻误生产和运营的有利时机。

六、结论和展望

随着国际石油市场的不断开放，我国石油企业将遇到越来越多的国际石油工程项目问题。因此，对我国的石油企业来说，一方面，尽快建立石油行业国际合作项目的文件资料库和人才设备资料库，便于在石油石化系统内统一调配资源，降低项目的运行成本。另一方面，应坚持理论与实践相结合，不断学习新知识，解决新问题，积累经验，总结教训，全面提高我国国际石油项目采办管理水平，从而提高石油企业的经济效益和国际石油合作水平。

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项目管理的优势范文第3篇

1、石油工程外部项目财务管理存在的模式

1.1自主模式。所谓自主模式就是指石油工程外部项目的财务管理完全由外部项目的负责人或负责小组进行管理，该模式不受总公司的控制。外部项目的负责人有权对于各项目的经营、预算、材料购买、人员调配等活动进行干预，并对各个环节负责。外部项目按照总公司下达的任务进行科学化的预算，并及时完成目标。这种独立的管理模式优点是比较灵活，员工调配方便、决策期限较短；缺点是容易造成资金流失、材料损耗大、成本较高、易出现贪污受贿等现象。

1.2控制模式。控制模式是和自主模式截然不同的模式，外部项目作为一个子公司隶属于总公司，总公司不仅是工程目标的下达者，还是各个项目的负责者。外部项目的成本控制、经营决策等诸多细节，全权交予总公司控制，因此，也被称为“金字塔”模式。控制模式的优势是能够使管理更加规范化，人员的调配和财务项目管理更加严格；缺点是灵活性较差、决策期限较长、管理方式僵硬、呆板，由于管理的层次较多，幅度较窄，员工的积极性就较弱，有时也会出现决策失效等情况。

2、改善石油工程外部项目财务管理的具体措施

2.1加强外部项目的经营权威

新型的财务管理模式主要是将自主模式和控制模式相结合的模式，既能体现出管理的灵活性，提高员工的积极性，又能改善决策、经营出现的呆板、僵硬等缺点。因此，在总公司的总体控制的前提下，要加强外部项目的财务经营管理权威。首先，加强外部项目经营权威就要完善外部项目财务的监督机制。监督分为财务监督和员工监督。财务监督是对于工程的成本、材料以及固定金额的监督，看是否存在偷税漏税、浪费材料等现象，从而达到工程成本内控作用。员工监督是指对员工的积极性以及是否存在私自动用工程款等问题的监督，避免负责人贪污受贿和中饱私囊等现象。所以，在监督的过程中，应及时发现财务管理的漏洞并纠正，及时校对资金的具体数额和流向，及时履行和落实财务管理的各项指标。其次，强化外部项目的经营权威应明确具体事项：①财务管理小组及负责人要定期审计和检查财务，对工程有关的各项财产进行校对和验收，认真核对工程账务。②没有经过外部项目负责人的批准，任何组织及个人不能擅自购买材料及设备，不能收取发票进行报销。③及时收集与工程相关的各类财务信息，比如所需材料和设备的价格、工人用工的劳务费等。管理人员和负责小组要对材料及成本的信息了如指掌，做到心中有数，才能准确无误的进行预算及审计工作。

2.2强化财务管理的意识

提高财务管理的水平，第一步就是加强财务管理的意识，有了意识才会有所行动，才能完善和改进。强化财务管理意识从2个方面出发：①强化预算管理的意识。预算管理是财务管理的重要组成部分，所以，公司要提高财务管理意识首先就要提高预算管理的意识。一些公司往往都是进行事后核算，而对于石油工程来说，事后核算会造成大量人力、物力、财力的浪费。进行工程预算，能够很好的推进工程的进度，能够抓紧工程的资金消耗，能够严格控制工程的施工质量。所以，为了减少成本，提高效益，企业要强化预算管理的意识。②强化项目风险意识。项目风险是指工程前、中、后期整个阶段存在的施工风险，包括人员伤亡、材料损坏、工期推迟等事故。由于项目风险带来的财务损失巨大，有时会使整个外部项目造成瘫痪等现象，需要相关负责人员严格、谨慎的对待。所以，外部项目更要加强项目风险意识，防范于未然，使损失降到最低。

3、结论

项目管理的优势范文第4篇

【关键词】综合体；项目施工；管理优化

一、城市综合体施工概述和重点

（一）城市综合体施工概况

现代都市中，广大人民群众的生活和工作的节奏不断加快，对于效率的追求越来越强烈，城市综合体作为一个方便、快捷、经济且集合多种功能于一体的综合性建筑空间格局，可以满足区域内城市居民的日常生活、学习和工作的各种需求。

一个地区经济水平发展的重要制约因素是这个地区的区域规划，即为城市的综合体项目施工。城市综合体的开发可以使城市的形象得到大幅度提升，于单一的物业投资回报相比较，开发综合性的房地产建筑项目可以让企业获得更多的利益和更加长远的经济效益回报。我国城市综合体项目建设应该积极立项，展开合理的规划，建设科学、合理、完善的综合体项目系统。

（二）城市综合体施工重点

在开展城市综合体项目施工管理优化的过程中，必须要先制定合理的项目规划方案，为建筑施工的前期工程作出良好的铺垫。城市综合体项目施工管理的施工过程中，一定要强化项目的目标管理方案建设，在施工的过程中，应该保证在规定的交接时间之前完成施工作业的竣工和验收活动。对于项目的组织工作，应该进行清晰的确认，施工质量监察组的工作人员应该切实保证项目经理负责人制度得到高效的实施。对于综合体项目工程的项目材料应该进行统一采购，并且，在采购人员完成各种建筑物料的采集和分配时，应该遵循“谁安排谁签字”的原则，从源头上控制贪污和挪用公款的现象，对建筑材料的滥用情况进行有效遏制。

二、综合体项目施工管理优化的要点

（一）展开重综合体施工细节化监督

在工程质量控制的过程中，建筑企业的领导层人员一定要安排专人下到建筑生产一线，进行细节化的监督和指导，从而最大程度保证生产质量的安全。对于文件管理方面，在进行综合体项目施工管理活动时，应该根据实际施工进度配置相应的图纸和表格等施工数据，为工程的建筑活动提供必要的原始数据支持。在项目材料建设和成本设计管理时，一定要针对综合体项目建筑施工管理展开细节操作，实施制度优化，确立标准化的合同管理体系。

（二）做好项目成本的动态控制

其中，城市综合体项目施工管理中的项目成本动态控制贯穿于建筑施工的始终，是优化综合体施工的重要指标，决定了建筑企业的竞争力的高低。控制成本是提高建筑企业经济效率的必要措施、加强项目管理的有效途径，工程建筑企业在城市综合体项目施工管理，必须要参与市场竞争，可是，目前施工建筑施工企业项目经历的成本控制意识普遍较弱。目前，很多建筑施工企业对项目工程的成本预算工作做得不够好，不少企业不重视施工前期的成本设计，有的建筑企业甚至不做施工成本设计，导致了施工过程中造成了大量的人力和建筑材料财产浪费。因此，在进行综合体项目施工管理工程中，一定要重视监理工作，强化总包管理，加强各个部门之间的团结合作，促进施工操作过程中的步调一致，建立一个有权威、反应快和处理危机效率高的协调管理机构。

（三）做好项目进度和质量控制

项目经理在综合项目施工过程中不能过度关注施工作业的利润，还需要严格按照施工建设计划来展开建筑作业活动。偷工减料现象会严重影响建筑工程作业的工作效率，如果一些必要的建筑材料被项目经理替换成价格便宜的同类产品，以次充好，就会造成一定的质量缺陷。但是有些项目经理在施工活动中罔顾公司的声誉和长期发展，自行主张偷工减料，为建筑工程的安全埋下了巨大的隐患。

某些重要的施工环节缺乏必要的成本动态控制环节，展开科学的建筑环节施工，比如，在建筑工程的初期必须要使用高强度的钢筋和水泥来做地基，然后要选取几个标准型式的客房、公共走道和电梯间以及标准层幕墙，重新组合设计样板房的施工图，通过减少设计变更、减少设计缺陷和研判确定精装修的方案。

（四）重视样板房建设工作

工程主体施工前必须就择场地展开样板房的建设。样板房的施工主要是针对综合体项目中的核心施工部分，施工人员在施工的过程中往往会选取几个标准行使的商业用房、公共走道、电梯间和标准层承重墙等等，展开设计样板房的重新组合。在综合性施工过程中，一定要以规划设计为重点，追求更优的项目定位和设计品质，整个综合项目施工管理队伍必须要贯彻自上而下的品质管控和成本压缩理念，许多的建筑工程项目经理往往在建筑作业的尾期进行简单的成本控制和施工管理，使得整个工程项目的成本动态控制缺乏时效性，并没有起到成本动态控制的应有作用。

（五）重视项目的质量规划设计

必须要重视建筑方案的成本规划设计。以规划为重点，追求项目更优的项目定位，一提高整体施工管理团队的素质建设，强化质量管理。采用科学现代化的管理手段，利用项目管理软件对项目的进度进行测量，保证综合体施工的协调，对不符合配套效果的偏差工序进行跟踪，及时采取措施。

有些建筑活动中的固有重要环节，必须要进行一定的质量抽检干预，此时的质量监督必须要贯穿于整个建筑工程的各个重要阶段，将监督意识融入到建筑企业的整个设计团队之中。通过具有预见性的质量干预，在“打地基”、“承重墙”和“吊顶”等施工建设的重要环节保证工程的质量水平。建立各项工作管理流程，搭建科学的施工程序，理顺建筑系统的上下级关系，从而提高综合体项目施工管理中建筑工作的效率。

结束语：

城市综合体的合理开发和空间的高效利用可以改变区域商块经济的发展走向，通过将公交系统、地铁系统和各个配套的服务商区有机整合，使得整个城市地带的区位因素得到优化和改善。在综合体项目施工的管理过程中，一定要注意建立“自上而下”的一套严密、高效的管理制度，形成实时管理的程序化、制度化和精细化操作，体现制度设计的优势，从而形成全过程、全方位和相对稳定质量保证体系。通过建立层层负责的质量责任制，实现工作管理流程的科学化。

参考文献：

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项目管理的优势范文第5篇

关键词：甲方 建设项目 管理

作为建设项目建设过程的总负责方, 甲方管理人员必须具有较宽的知识面和综合素质。尤其在现阶段, 随着法律法规的逐渐健全、 规范及项目管理的逐步推广等, 对甲方管理人员的要求就更高。

一直以来传统的建筑工程甲方管理模式是，建设单位组织项目管理机构，有的叫工程指挥部，有的叫工程领导小组，大多由老板挂帅，单位内部或外聘几名参与过一点工程建设、懂得一点建筑知识的人员组成。这种机构的临时性决定其组成人员对基本建设概念、程序等比较模糊，另外，也缺乏相关的专业知识，使得甲方管理工作难以健康运行，难以实现对成本、安全、质量等有效控制。那么，建设单位怎样才能实现对建设工程全过程的专业化有效管理呢？我认为需要重点做好以下几方面：

一、准确定位

建设单位、施工单位和监理单位在一个建设项目上有一个共同目标，就是确保工程质量。使工程安全、高效地进行。从这个意义上说三方的地位是平等的，只是职责和作用不同。对甲方而言其职责和作用应当是：

(一) 做好组织协调工作。

由于建设工程项目，具有投资大、规模大、建设周期长、生产环节多、参与方多等诸多特点。作为工程主导方的建设单位管理人员搞好协调工作就显得特别重要，协调要坚持原则，公正、合理地维护各方利益，建立必要的协商制度，定期召开协调会议，及时解决工程进行过程中发生的问题。协调的手段应该多样化，重大问题要以书面形式告知各方，宜以理服人，要有服务意识。这样就为施工单位、监理单位创造了一个和谐的良好的工作环境。

（二）加强各方联络。

加强各方联络，注意信息沟通是甲方的另一个重要工作。在这里联络包括这样三个方面：内部联络，即建设单位、施工单位、监理单位之间的联络，这个通过定期召开的协调会便可解决。外部联络，即与设计、勘察、质检、材料供应、周边单位等之间联络，这个只有甲方代表审时度势，具有预见性、前瞻性、提前联络有关单位，将矛盾消化在发生之前；上、下级联络，甲方代表作为建设单位派驻现场的负责人，要及时准确地将现场的各种信息如实地向上级单位进行汇报，争取单位领导及有关部门的指导和支持，也要将建设单位的有关要求正确地反馈给施工单位，监理单位。做好这种纵向、横向的联络工作就会使工程项目各参与方密切合作，保证工程顺利进行。

（三）注意不要越位。

甲方要认真履行与建筑施工单位，监理单位签订的合同，明确自己在合同中的责任义务，切实用好合同赋予的权力。合同是联系三方责任的纽带，是明确三方责任权利关系的重要依据。强化合同管理，项目管理才能落到实处。在工作中，甲方要尊重施工单位、监理单位的权力，不能“越位代管”“插手太多”，思想上要认识到，合同一经签订，就要按合同规定办，凡是合同规定的内容就不要用行政手段干预，切实维护合同的严肃性。

二、在设计阶段控制好成本

设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点，尽管设计费一般只占工程造价的 1 . 5%～2% , 但对工程项目的经济影响可达 98%。由此可见, 设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。 设计质量的优劣直接影响工程费用和工期, 直接决定人力、 物力和财力的投入量。在建设工程设计实例中发现, 不少设计人员重技术, 轻经济, 一味追求使用好材料, 造成一定浪费。 因为材料费一般占全部工程费的 65%～75%, 直接影响工程成本和经济效益, 所以甲方应充分发挥和利用自己的优势, 认真审核设计, 及时发现问题。针对当前普遍存在的因设计不精、 设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况, 可积极推行限额设计, 以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计, 使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下, 合理分解限额, 把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位, 并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、 比较, 力求设计最优化, 以降低工程造价。

三、注意施工阶段的过程控制和管理

甲方管理建设工程, 应该管些什么? 哪些是必须由甲方来管理的, 哪些又可以通过监理、 甚至施工单位自身来实现管理的? 细分各方的管理权限,甲方工程管理才会有的放矢, 而不是漫无目的地进行管理。要从以下几个方面进行管理:

(一) 严把工程质量关加强质量管理, 控制返工率。

在施工过程中, 要严把工程质量关, 充分认识到 “细节决定成败” 的含义, 各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的人、 财、 物的浪费而加大工程投资。

1、 要管理好施工质量, 首要的任务是按图施工。 甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。 若发现问题, 及时处理, 该返工则返工, 由此造成的损失由施工方负责。 但需注意, 不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。 其次应检查是否存在偷工减料、 以次充好的问题。

2、 加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。建设工程具备覆盖、 掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位, 施工方要进行自检, 并在48 小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录,隐蔽工程和中间部位验收的内容、 时间和地点, 并且请求甲方进行验收。若验收合格, 甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工, 倘若甲方代表查验不合格, 施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收, 甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验, 乙方要按要求进行剥露, 并配合检查。检查不合格的, 甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字, 并要求其拆除返工。

3、加强技术监督。“科学技术是第一生产力”，一个建筑工程项目是土建、水、暖、电、消防、环保等各种技术的集中载体。因此，要保证工程质量、甲方代表就要特别注意做好技术监督工作，保证各项技术措施的落实。首先要强化过程监督。因为建设项目周期长、工种多、环节多，所以要抓好过程监督，做好技术配合，严格技术规范。其次是要做好技术资料的搜集与整理。一个建设项目应该是百年大计，作为一个产品留给后人，那就必须有一套完整的资料供拥有者正确使用、维护和保管。最后，还要鼓励采用新技术。应鼓励施工单位采用新的管理方法、新的施工技术，配合施工单位对成熟的新技术、新工艺、新材料的推广应用，以促进工程质量的提高。

（二）、严格控制施工进度，保证项目按期完成

设计变更和签证太多是延误工期的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等；当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。另外，在施工过程中应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。

（三）加强施工安全管理

施工现场的安全管理，一直是乙方管理的重点内容，但作为一名甲方管理者，也要与乙方、监理共同做好这项工作。安全管理，也就是对人和物的管理，只有消除了人的不安全因素，物的不安全状态才可以做好现场的安全管理。这就要求甲方代表督促乙方进行安全教育，制定安全法规，设置安全标志等。同时在现场也要切实留意人和物的情况，如发现有不安全的因素，要及时告知监理和乙方，并通过监理监督乙方进行整改，使之能够安全的完成工程。

三、 发挥监理单位的技术协调作用

(一) 明确监理权力。甲方书面授权给监理单位进行监理, 监理在委托的范围内, 有工程使用材料和施工质量的检验权、 工程施工进度的检查监督权、 结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中,监理方是甲方重要的技术协调和行使权力代表。

(二) 监督监理方是否真正履行其职责。这就要求甲方代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。 比如监理查验质量工作后, 对所批准使用的建筑材料、 设备、 构件是否真正合格, 甲方代表要实测一下, 发现问题, 甲方代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、 设备、 构件, 或可依照 《建筑法》 有关条款追究其法律责任。

(三) 重视监理例会。监理例会由监理方定期(通常一周或两周)召开, 由建设、 施工、 设计三方出席, 讨论、 商榷关于质量、 进度、 安全、 造价的控制及其他问题, 由监理负责记录。 监理方不但需要把涉及甲方或是施工方的问题提出, 而且还要将工地上水、 电、 变更等问题以及甲方、 施工方所提出的工程施工方面、 进度方面的问题, 尤其是涉及工程造价变动的问题进行讨论研究, 以期协调各方及时解决。

四、甲方管理人员要加强业务学习,提高自身水平

作为甲方, 在做好投资、 进度、 质量等方面管理的前提下, 应主抓以下几大方面:(一) 管理人员综合管理水平。甲方的工程师首先应提高自身的专业知识水平。同时, 管理学也是一门甲方工程师的必修课, 要达到文理兼备, 不断提升科学管理的水平。(二) 在合同管理上下功夫。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径，加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期间密切注意履行合同的效果, 这对今后的工程施工进展是否顺利, 甲方是否能主动掌控施工单位、 分包单位是至关重要的。 (三) 加强内外协调。各参建单位就像水, 而甲方就犹如盛水的碗。 要端平这碗水, 确非易事, 关键看自身管理人员的水平。甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心, 使信息迅速畅达、 准确无误地在各部门间流动、转化、 落实。(四) 把项目负责制落到实处。事必躬亲的做法不可取, 除非你有足够的精力去实施。 反之, 就应充分下放权力, 用人不疑, 疑人不用, 让大家自主发挥能动性。(五) 发扬良好的爱岗敬业精神, 增强工作责任感, 努力提高甲方管理人员的思想素质。

工程实践表明，新形势下要行之有效的实现甲方管理，需要我们在实践中不断创新, 努力探索有中国特色的现代建设工程项目管理模式, 以适应生产力发展, 适应市场经济的需要。

参考文献

[1] 陈章洪主编，建设单位（甲方）代表手册，北京:中国建筑工业出版社.2007