公司并购成功案例

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公司并购成功案例范文第1篇

关键词：最佳企业规模；企业规模决定因素；并购案例

企业规模问题是企业理论的核心问题，企业规模到底该怎么选择，围绕这一问题存在多种理论假说。我们不得不承认，尽管企业规模是该大一点好还是该小一点好这个问题还存在着很大争议，但企业规模在不断扩大却是一种很普遍的现象。但是，在竞争如此激烈的今天，大鱼就那么自信可以吃掉小鱼，而小鱼就注定了被宰割的命运吗？

一、企业规模的划分

2011年，国家统计局了新的大中小微型企业划分办法，从这个办法中我们可以看出两个结论：企业规模的划分主要是看从业人员和营业收入两个指标；各个行业的企业规模划分标准差异很大。因此，企业的最佳规模要根据具体所属的行业而有所不同。

二、最佳企业规模的决定因素

经济学家们提出了六种决定企业规模的因素，包括：市场范围论、生产要素论、交易费用论、产权论、激励成本论以及信息成本论等六种理论，这些理论都可以为如何确定最佳企业规模提供依据。

（一） 市场范围决定论

斯密提出了市场规模限制劳动分工的假说，他认为，企业的规模受市场范围的限制，也就是受市场容量的限制，因此企业的最佳规模要根据所属行业的市场范围来决定。

（二） 生产要素决定论

新古典企业理论认为，企业的经营目标是利润最大化，在这个目标下同时追求生产成本的最小化，因此企业会按照MR=MC（边际收益=边际成本）的原则来决定产量，企业的最佳规模会在平均成本曲线的最低点实现， 而企业的平均成本曲线是由生产技术决定的，从而是生产技术决定了企业的最佳规模。

（三） 交易费用决定论

科斯（1937） 指出“企业的本质特征是对市场的替代。”因为市场运行是有成本的：发现相对价格、谈判和达成契约的成本，企业只是把在市场上进行的交易转移到了企业内部进行，因此当企业在市场上增加一项交易的边际交易费用等于企业在内部进行这项交易的费用时，企业的规模就是其最佳规模。

（四） 产权决定论

主流的GHM理论认为，当两个企业实现一体化以后，合并行为给双方企业成员造成的专用性投资激励的总效应为正时，此时的企业规模便是最佳规模。

（五） 激励成本决定论

Homstrom（1999）认为最佳的企业规模体现了不同激励手段之间的权衡。这些激励手段相辅相成，在有效促进企业发展的同时共同决定了企业的最佳规模。

（六） 信息成本决定论

Williamson （1967） 把企业视为一个科层结构，人的有限理性在这种结构下会造成所谓的“控制性损失”。企业这种科层结构带来的信息传递成本、控制性损失共同决定了企业规模。

三、案例分析

中国企业之所以选择并购海外企业来拓展国际市场，主要是因为我国的本土品牌在全球市场上的品牌认知度不高，要想树立国际化的品牌，直接并购海外企业是一条捷径。中国的并购市场现在已经趋于成熟，在海外投资时，中国企业在资金方面是很充裕的，而且中国企业进行海外并购时更为理性，目的更为明确。

（一）成功案例

2004年，联想集团用17.5亿美元收购了IBM全球的PC业务，成为新的联想集团，新联想对IBM的品牌管理分为3个阶段为期5年，收购IBM产生了一系列的协同效应，比如在管理方面，联想取得了IBM的管理经验；在产品方面，联想的产品更加多元化，提高了联想产品的市场占有率，收购IBM之后，联想在全球的市场份额首次达到了双位数；在运营方面，联想的采购和营销成本都大大降低。联想成功收购IBM，给中国企业的海外并购树立了一个很好的榜样。

（二）失败案例

中企在海外并购的问题上虽说是有得有失，但是失败案例还是占了大部分，并购失败分为并购未成功与并购后造成母公司严重亏损两种情况，这给盲目认为大鱼一定可以吃小鱼的企业家们上了沉痛的一课。

并购未成功的案例主要有：2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元的交易失败；2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败；2011年，光明食品收购法国优诺公司股权失败。并购后造成母公司严重亏损的例子有：2007年底，中国平安保险收购富通浮亏157亿人民币，仅2008年一年，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%；TCL从1999至今，屡战屡败，屡败屡战，曾经连续发动了3次大规模的收购战，结果连续的亏损使得公司雪上加霜。

从联想集团海外并购的成功案例来看，并购企业需要在对并购的项目进行详细仔细的市场调查的基础上，对并购进行全面的评估，在并购之后要对被并购的企业逐步进行资源整合，让被并购的企业与母公司成为一体，发挥协同优势。而从失败的案例来看，企业在进行规模扩张时忽视了自身的运营能力。没有强大的运营能力，“大”企业容很容易面临内忧外患的困境。因此，企业在进行海外并购时，要首先明确并购的目的，慎重选择并购的方式和途径，同时加强并购经验的学习，有条不紊的进行内部的整合，如果为了占有市场份额盲目的扩张企业的规模，那么根据企业规模决定因素的各种理论来看，企业在并购之后的交易费用、激励成本以及信息成本都会高于并购之前，并购不仅没有给母公司带来长久的利益，反而让其经营状况急转而下。

四、总结

企业规模是企业竞争力的重要因素。拥有雄厚资金的实力的商业巨头主导的疯狂扩张，从本质上来说是逐利行为。并购作为一种资本运作手段，有利于企业对产业链上下游进行整合，更是企业进入新产业领域的有效途径。

但是，企业并购以后，企业规模的迅速扩大也会带来很多风险和不确定性。因此，企业不能盲目的进行规模扩张，在确定对其他企业的并购之前，要做好充分的准备，合理估计并购带来的投资损益，而且并购之后要不断提高创新能力，保持企业的核心竞争力，使企业在并购之后走稳、变强。（作者单位：南京财经大学）

参考文献：

[1]柴斌锋.中国民营上市公司R&D投资与资本结构、规模之间关系的实证研究[J]. 科学学与科学技术管理. 2011（01）

[2]孙晓华，田晓芳.企业规模、市场结构与创新能力——来自中国37个工业行业的经验证据[J].大连理工大学学报（社会科学版）. 2009（02）

公司并购成功案例范文第2篇

关键词：商业银行 跨境并购 业务整合

近年来，我国综合国力不断提升，全球化进程加快，中资商业银行成为跨境并购交易中的主角，然而，随着时间推移，很多企业出现了“买得起、管不好”的情况，被收购企业反而成了母公司的利润洼地、经营管理的难点。即便是在一些法律制度健全、市场秩序规范的市场，水土不服的案例也不占少数，企业重交易、轻整合的弊端突显。本文重点分析了跨境并购交易完成后所面临的重大挑战，研究了决定整合成败的关键因素，提出了有效有序开展整合工作的实施策略和具体措施。

一、并购后整合的重要性

毕马威、埃森哲和麦肯锡曾对《财富》全球500强、《金融时报》250强企业开展的跨境并购交易进行跟踪研究，数据显示其中61%的案例在交易完成后无法达到预期的财务收益，最终导致项目整体失败。被收购企业的不良表现还包括：业务发展缺乏明确方向，无法与母公司形成协同效应；集团派出管理层与留任管理层的经营理念存在较大差异，导致员工执行力大打折扣；企业文化、管理模式、IT系统等不兼容，造成工作效率低下成本上升；优秀员工流失严重，企业运营连续性受到重创；风险敞口扩大，甚至对母公司安全性带来隐患。出现以上不利后果的原因，除了经济周期变化、目标国政治波动等客观因素外，更主要的原因是交易之后的整合融合不到位、不专业。因此，很多成功的跨国企业都有一个理念，完成交易只是收购的开始，完成整合才是收购的成功，由此可见整合的重要性。

二、并购后整合的切入点

整合工作千头万绪且相互关联，做好规划，找准切入点尤为关键。金融机构较传统生产企业相比，所涉及的监管政策、客户体验、风险管控更为复杂敏感，整合起来不能一蹴而就。经过研究总结，以下几项应作为工作要点加以重视。

（一）经营战略的调整与贯彻

经营战略是公司运作的指南针，每一次跨境并购都承载着母公司在新市场的战略意图，只有首先把好战略调整的脉搏，将母公司总体方针落实到位，才能将被收购企业带入正轨。

（二）管理架构的整合与优化

并购交易后，被收购企业的职责定位都会有所变化，而管理层则是实施这些变化的执行者。通过调整公司治理结构、职责分工、汇报路线等一系列措施来优化管理架构，应该是整合中优先完成的任务。

（三）人力资源的整合

跨境并购交易必然带来人员进出、团队融合的问题，人的问题解决不好，就谈不上后续发展。其中需重点关注新老管理层衔接、员工的留任与遣散、激励机制的设计等问题。

（四）信息系统整合

信息系统是整合中看得见摸得着的工作，尤其是在当前互联网金融高速发展的时代，不能有效整合信息系统，不仅会造成巨大的操作风险，集团数据无法共享，还会对客户体验造成严重的负面影响。

（五）品牌与客户关系管理

品牌很大程度上决定了客户忠诚度，失败的品牌策略一方面会导致原有客户流失，另一方面还会造成新客户拓展乏力。因品牌牵扯使用权问题，也与协议条款和交易价格直接相关，所以需提前谋定相应方案。

图1 并购后整合路径图

三、实施策略和具体措施

股权和资产交易总是面对千差万别的标的和交易对手，整合工作也会因此变得异常复杂且极具挑战。汇丰银行、美国银行在跨境并购方面表现活跃，绝大部分交易亦取得满意成效，成功的整合起到了重要作用，被业内公认为该领域的标杆。通过分析研究其工作机制和典型案例，提炼出以下实施策略及措施。

（一）提前谋划，预先明确整合策略

首先，母公司的整合团队在收购交易初期的尽职调查阶段就会介入，工作重点放在对被收购企业业务特点、管理模式、企业文化等内部营运方面，评估与母公司的差异。其次，整合团队根据收购目的和标的不同特点明确整合策略。一般而言，整合策略包括独立经营（stand alone）、全面转型（transformation）、吸收融合（absorption）三种。独立经营策略适用于所处市场较为特殊、公司治理完善、持股比例不高的收购标的；全面转型适用于业务模式简单、难以满足母公司战略诉求、持股比例较高的标的；吸收融合适用于业务战略与母公司较为一致、具备当地业务特色的标的。第三，预先做好管理层留任和派出方案，做好员工和客户的充分沟通。

（二）精心组织，保持核心团队稳定

一是母公司高管层高度重视并参与关键决策。二是整合团队采取“核心成员+支持成员”的组织模式，其中，核心团队保持在30人左右，主要负责组织协调、进度安排、成本控制、效果评估等；支持团队则根据任务量、交易特点进行个性化配置，人员主要来自于人力、财会、IT、营运、合规、风险、供应商管理等业务部门，重点负责推进相关领域的业务整合。三是将被收购企业员工纳入整合团队，这样既能保证专业细节上充分沟通，也可以避免因买方“一厢情愿”导致卖方出现较大抵触情绪。见图2。

（三）建章立制，固化工作机制和工具

第一，建立并遵循规范的整合流程，贯穿交易尽职调查至整合过渡期结束。第二，形成一系列标准化文档模板，确保各参与方信息一致性。第三，建立并遵循体系化的议事规则和汇报路线，以确保充分沟通并及时上报关键问题。见图3。

（四）总结经验，广泛分享最佳实践

为不断提升整合效果，完善工作机制，还应不断总结前期经验教训，并与相关团队广泛分享交流普遍适用的最佳实践。企业整合很大一部分是人员、企业文化、本土适应性的调整，这些领域的工作很难量化或标准化，因此更需要经常进行经验总结和分享。从实际案例看，更充分的经验交流会带来更顺畅的变革，收到更好的效果。

比如，文化差异方面，一般的作法是将文化一概而论或者泛泛而谈，针对性不强，最终整合效果往往与预期大相径庭。而成功案例展示的经验是将文化细化为地区文化、行业文化、企业文化等不同层次，予以区别对待。地区文化无法改变而只能主动适应；行业文化很难改变而需要寻找利用两者共性和优势；只有企业文化可以通过整合予以调整但需慎重推进变革。具体实施变革时就会有的放矢，能变则变，能融即融，不做无用功，同时取得较好成效。如图4。

再比如，被收购企业所在地的独特情况，很多企业容易“想当然”或者照本宣科，最终导致变革受阻。而成功案例告诉我们，这类信息最需要本地员工或当地顾问的经验分享，进而对第一手资料进行分析处理，形成可操作的应对方案。

综上，整合工作是一项前瞻性的系统化工程，应找准切入点，组织专业团队有序稳步推进，同时还需注重总结分享经验教训，定期跟踪阶段性成果，进而实现并购交易的战略目标，形成母公司与被收购企业的协同效应。

参考文献：

[1]Suchismita M.&Arun J. P Bank Mergers and Components of Risk： An evaluation[J].Journal of Economics and Finance，2005

[2]王向荣.我国银行业跨国并购的风险研究明[J].金融研究，2009

[3]陶能虹.商业银行并购风险的识别与防范研究[J].金融论坛，2010

[4]杨光.我国商业银行跨国并购风险分析[J].金融天地，2012

[5]陈菲琼，黄义良.组织文化整合视角下海外并购风险生成与演化[J].科研管理，2011

[6]易明阳，易振华.中资商业银行海外并购现状、动因与效率影响―基于 DEA 测算及 TOBIT 模型的实证研究[J].货币时论，2011

[7]谭明权.我国商业银行跨国并购的风险研究[D].上海师范大学，2013

公司并购成功案例范文第3篇

关键词：跨国并购；品牌影响；启示

一、前言

企业并购成为现在市场经济发展的趋势。近几年，全球范围内的企业兼并浪潮一波接一波。现代企业的发展史，特别是全球性公司的发展史，从头到尾就是一部企业兼并的历史。诺贝尔经济学奖获得者乔治？史蒂格勒就说过：没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。在我国企业中，近几年来已有两万多家企业在并购大潮中被并购，并形成了一种全球性的并购现象。

经济全球化，市场的不断发展，使得中国市场慢慢的不能满足本土企业的发展需求，走出本土市场，奔向全球化市场已经是迫在眉睫。但中国本土企业起步较晚，品牌意识淡薄，国际知名品牌少之又少，国际市场竞争力低下；另外，由于循序渐进创立国际知名品牌的途径成本巨大，所以通过海外收购国际知名品牌，提高企业的国际知名度，并借此来塑造本土自有品牌，打入全球市场的战略思路收到了很多本土企业的追捧。还有就是刚刚过去的世界金融危机，为中国本土企业提供了千载难逢的好时机。很多国际知名公司遭受金融危机的重创，不少知名品牌品牌资产缩水严重，部分公司甚至接近破产，与此产生对比的是，中国本土企业受到的影响相对较轻， 借此机会，很多有实力的本土公司迈开了跨国并购的步伐。

本土企业进行跨国并购，有两个最主要的目的：一是利用国际品牌的市场与技术资源，缩短中国品牌国际化的路程。二是利用国际品牌的影响力，取得国际市场的认同。并购事件发生后，品牌的管理和使用是每个本土企业最为关心的问题。目前很多研究结果表明：品牌之间的组合或者联合会传递关于产品质量、品牌个性等一系列的变化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且组合中的高资产品牌（国外品牌）能够帮助低资产品牌（本土品牌）增加品牌价值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企业并购国外企业的研究不是很多，其中更是很少的去探讨并购事件对本土并购方品牌的研究。

二、主要跨国并购事件列举和分析

现在我国本土企业进行海外品牌并购规模较小，随着我国市场经济改革的不断深入和市场经济的不断发展，中国本土企业基于市场开拓、 获取资源等动因开始进行海外品牌并购的尝试逐渐增多。本小节列举了三个中国本土企业进行海外并购的例子，其中包括成功案例和失败案例，并对其过程和结果进行了简单的评析，以希望从中得出跨国并购的经验和教训，给本土企业进行类似并购时提供参考和借鉴。

（一）联想集团并购IBM的PC业务。2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元收购IBM的PC业务，自此，联想集团在全球PC市场排名由第九位跃升至第三位。这次并购事件给联想集团本身带来了从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面的巨大提升。并购后，联想集团拥有了IBM个人电脑业务的全套研发体系，使集团能够借助了IBM原有的分销渠道，大大降低了集团采购成本和营销成本。

案例评析：根据联想集团的并购经验，我们可以得出，本土企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于劣势地位，但如果敢于抓住时机，取己所需，学人之长，补己之短，那么，借助并购国际知名品牌迅速走出国门也是未来中国本土企业迅速发展到国际市场的可取之道。

（二）吉利集团并购沃尔沃。吉利集团在实施以自主创新为主的名牌战略取得成功之后，走上了以海外收购为主的品牌战略之路。2009年4月，吉利集团收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，大大增强了其核心竞争力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集团与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

案例评析：在我国汽车行业，吉利集团作为实施海外品牌并购战略的先行者，如果安全度过了并购之后的磨合期，并实现技术资产有效转移和与工会达成一致，学习、消化一流技术，提高自主创新能力，就说明了中国本土汽车产业在海外并购之路上取得了成功。

（三）中司30亿美元投资美国黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、总价约30亿美元的价格购买了美国第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，仅仅几个月，由于美国黑石公司股价不断下跌，使得中司这笔投资缩水近一半。到2008年初，美国黑石公司的股价已跌至14.580美元，也就意味着中司30亿美元投资已经缩水过半。

案例评析：这一案例从侧面反映了我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力。在国际资本市场上的历练，有助于我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。

本小节提到的并购案例，有成功的，有失败的，也有前途未定的。既然跨国并购是一把双刃剑，把握不好，就可能在市场竞争中失去优势，甚至是一败涂地。为何还是有许许多多的本土企业热衷于进行跨国并购？其具体动机又有哪些？

三、本土企业进行跨国并购动机及影响分析

企业作为市场经济条件下的独立经济主体，一切经济行为都受其动机驱使。我国本土企业进行海外并购是一种必然趋势，企业规模发展到一定程度，国内市场已逐渐走向饱和状态，走国际化道路成为必要途径，在海外并购过程中，可以获取企业发展所需的关键技术、资源、管理、人才、营销网络等，以提升企业在国际市场的竞争力。具体分析来说，我国本土企业海外并购的动机主要有以下五个方面：

一是借助海外并购达到低成本扩张的目的；

二是借助海外并购达到获取当地资源，拓展国际市场的目的；

三是借助海外并购达到获取核心技术的目的；

四是借助海外并购达到获得海外营销网络，增强海外市场开拓能力的目的。

五是借助海外并购达到获得优秀的人才的目的。

四、跨国并购对我国本土企业的启示

企业的品牌价值在并购过程中存在一定的升值和减值风险，特别是我国本土企业与国外企业进行品牌并购的过程中，我国众多企业缺少进行国际品牌并购的经验，加上不熟悉国际品牌并购规则，以至于成为并购事件的最终利益受害者，为达到减少甚至是避免上述并购风险产生的目的，尽管众多学者专家已经提出了很多行之有效的措施和建议，但并不完全，而且缺乏针对性，从而也就降低了其存在的指导意义。本文主要通过对一些并购案例进行梳理，探讨此类跨国并购事件对本土并购方品牌的影响并提出了以下规避品牌并购风险的意见和建议：

一、基于对并购案例的梳理得出要谨慎选择缤购目标公司

虽然世界金融危机造成了股权交易价格较低，给本土企业进行海外并购提供了一个良好的机会，但这并不意味着此时企业必须要实施海外并购策略。而在实施并购过程中，首先，要考虑到并购战略是否符合企业的总体发展战略，能否有助于企业盈利能力的提高、企业的产业布局的改善或企业经营多元整合的加强。其次，并购要选择有助于提高企业经营能力的目标企业，尽量减少行业跨度较大的企业。再次，要考虑并购价值怎么来确定。如果并购目的是通过股权买卖谋取盈利，预期出售价值一定要高于并购价值，才能达到目标。如果目的是通过并购以达到长期持用并控制被并购企业，使其不断产生利润的目的，那么，并购价格一定要控制在合理的范围内。

二、本土企业在并购过程中要善于利用中介机构

本土企业应该学会如何有效利用别人的优势来应对社会环境风险。在并购过程中聘用当地律师或专家来充当并购顾问，并负责并购的有关法律事务和公关事务，会取得更加理想的效果。除企业关键岗位可派出优秀管理人员充任外，并购后任用当地人做管理者对并购企业进行管理是比较可行的方法，这样能更好的化解和规避社会环境风险，并更好的融入到当地社会环境，更加高效地利用被并购企业的相关人力资本，进而产生更大的经济效益和社会效益。

（三）企业并购成功后的文化整合是企业要着力解决的重中之重

硬件整合是跨国并购中比较容易解决的，在这之后的首要任务就是软件整合，也就是文化整合。并购企业的管理要建立双方相互尊重、学习的基础之上，探讨并制定适合新企业发展的价值观体系，以及各项行为准则，建立双方和平共处的一种和谐氛围，坚决不能将并购方的行为准则生搬硬套到被并购方上，以免造成和加剧内部冲突，并最终导致并购的失败。文化整合是亟待需要处理的工作，需立刻着手。任何一个企业都要树立各民族文化平等的正确观念，尊重、理解和包容文化间的差异，了解现存的各种不同价值观，以及产生文化冲突的根源，为文化整合建立基础和保证，消除被并购企业员工的不平等感。企业完成并购之后，首先要让被并购企业的员工感受到来自企业对他们的尊重和重视，感受到他们拥有平等的企业地位。还要关注他们在新企业中的适应情况，让他们强烈感受到自己仍然是企业的主人。

此外，并购企业在进行文化整合时，坚决不能妄想一蹴而就，要认识到文化整合需要循序渐进，逐步整合，否则将会自食恶果。并购企业跃进的心里只会激起被并购企业员工的抵触心理和反抗情绪，最重并表现在企业行为上。所以，逐渐地、按部就班的、一步一个脚印的整合方式才有利于企业文化整合的成功。我国本土企业在跨国并购中常常只重视硬件的整合，而忽略了软件文化的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败，所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的重中之重。

参考文献

[1]黄蔚，市场实验设计[M]，北京大学出版社，2007。

[2]何佳讯，中外企业的品牌资产差异及管理建议—基于CBRQ量表的实证研究[J]，中国工业经济，2006，vol.8，pl09-p116。

[3]何佳讯，卢泰宏，中国文化背景中的消费者一品牌关系：理论建构与实证研究[J]，商业经济与管理，2007，vo1.11，p41-p49。

[4]何佳讯，品牌关系质量本土化模型的建立与验证[J]，华东师范大学学报（哲社版），2006，6（3），pl00-pl06。

[5]金铺准（韩），李东进，朴世桓，原产国效应与原产地效应的实证研究—中韩比较[J]，南开管理评论，2006（9）p44-p51

[6]Alokparna basu monga and Loraine Lau-gesk（2007），“Blendling Cobranding Personalities：An Exomination of the Complex Self[J]，”Journal of Marketing Research，44，p389-p400

[7] Akshary R. Rao and Rokert W.Ruekert（1994），“Brand Alliance as ignals of Produet Quality[J]，”Sloan Management Review，36，p89-p99

[8]Akshary R. Rao， Lu Qu and Rokert W.Ruekert（1999），“Signaling Unobservable Produet Quality Through a Brand Ally[J]，”Journal of Marketing Research，36，p258-p268

公司并购成功案例范文第4篇

国内冰箱行业存在结构性的缺陷，一方面产能严重过剩，生产能力超过2500万台，而国内市场容量却不足1000万台，另一方面，生产规模又高度分散，行业内有20多个品牌，除科龙、海尔、新飞等一线企业之外，大多数均是产能在40万台以下的地方性品牌。这些中小企业中受规模和品牌的束缚，几乎不可能有发展的机会，所以普遍希望被收购。而海信这种二线企业也希望通过收购来扩大规模，在冰箱这种规模经济明显、技术含量不高的行业内，成本是竞争的焦点，要想控制成本，必须扩大规模。海信对并购的要求比较高，希望被收购的企业不仅要有大规模的产能，而且还需要有品牌、渠道等海信缺乏的营销资源，科龙恰好符合这些条件。于是海信立即以最大的诚意收购了冰箱业“四巨头”之一的科龙，一举解决了自己的“两大遗憾”，成为家电“黑白两道”的新巨头。

海信的并购行为折射出中国商业环境和竞争模式的巨大变化，最近几年来，从国内市场到国际市场，国内企业参与的并购迅速增多。并购的背景是趋于成熟而增长乏速的市场、过剩的产能和每况愈下的行业利润率，并购的主角则是那些在市场成长期快速做大、积累了大量资源的领先型企业。无论在国内市场，还是国际市场，内生型的成长和经验积累耗时太长，当“速度”成为战略中致胜的要素时，并购就逐渐优先选择。两年前，TCL收购了汤姆逊；去年，联想收购了IBM的PC业务；2005年，在国内吃“休克鱼”出名的海尔又差一点吃到美国的“休克鱼”。

但是，“完成收购”只是并购的第一步，只有“成功整合”才算是真正完成了一次成功的并购。“完成收购”只需要资源和战略意图，而“成功整合”却需要包容的文化和高质量的管理。并购后的整合涉及到削减沉重的营运成本，以及融合两家公司的规模差异、组织背景差异、内部管理的差异等。整合不仅要求管理的输出，更要求对自身管理进行变革和提升，自从联想收购了IBM，联想的经理们都在学习用英语汇报工作了，这只是自我变革的冰山一角。如果自身不变革而一味输出管理，则整合一定难以成功。

收购之前的战略需要与收购之后的艰难整合形成了鲜明的对比，构成了并购的“围城”，而“艰难的整合”就是一堵厚厚的城墙。迄今为止，大型的并购鲜有成功案例，收购了汤姆逊的TCL正在为持续亏损而烦恼，而联想也刚刚上路。当收购方是一家国有企业时，问题就更加复杂了。即使是最近几年表现优秀的海信集团，恐怕也无法避免国有企业普遍存在的效率偏低、成本偏高、人事关系过分复杂的通病。并购之后的整合正在考验中国企业的管理能力。

一方面是并购在战略上的必要性，一方面是整合在执行中的艰难，于是又会有人提出“不收购是等死，收购是找死”的宿命观点。但是这仅是第一层意义上的“围城”，在海信入主科龙的案例中，还隐含着第二层意义上的“围城”。

科龙是在“国退民进的盛宴中”中落入格林科尔之手的，现在又以“民退国进”的方式回归国有企业海信的囊中，短短3年，完成了一个资本的轮回，颇耐人回味。

海信入主，固然会改变科龙；而科龙作为一家在香港上市的民营企业，也必将引发海信的巨变，并最终导向海信的产权改革。当大型国有企业的MBO被叫停之后，国有企业的产权改革的大潮却不会因此而停止，该发生的总是要发生的。

正如90年代中期联想在香港上市是联想产权改革的奠基石和催化剂一样，海信收购科龙也将以“合法、不可逆”的方式重启海信一度中止的产权改革，而对科龙的多个品牌、营销资源和生产基地的整合，则属于战术和运营的范畴，发挥铺路石的作用。

公司并购成功案例范文第5篇

关键词：跨国并购；价值创造；价值链；整合

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.03.11

中图分类号：F270.7；F2765 文献标识码：A文章编号：1001-8409（2015）03-0047-05

1引言

2008年经济危机后，随着欧美经济走向低迷，西方企业成为有吸引力的可能并购对象，中国也在同期进入新一轮的全球化浪潮。规模较大、经济实力较强的国企一直是跨国并购的主力军，但据商务部统计，我国企业跨国并购成功率仅四成。在国企不断受挫的情况下，民营企业（以下简称“民企”）特别是以浙江企业为代表的民营制造企业，迅速抓住机遇，成为跨国并购的新生力量。民营经济在我国GDP中所占的比例已超过60%，浙江是民营经济最发达的地区之一，政府对企业的战略行为影响较小，且民企的跨国并购被认为是市场行为，而不是国家行为，更容易被东道国接受。但是，民企在跨国并购中普遍面临着高溢价[1]、信息不对称、所有权优势低[2]、并购经验和整合能力缺乏等问题，那么民企的跨国并购还能创造价值吗？

2011年，浙江民企――卧龙电气集团股份有限公司（以下简称“卧龙”）和宁波均胜投资集团（以下简称“均胜”）分别成功并购奥地利ATB驱动技术股份有限公司（以下简称“ATB”）和德国普瑞公司（以下简称“普瑞”），并在整合后获得不菲的收益。针对二者通过整合创造价值的过程，2012年以来笔者对这两家企业的整合行为进行跟踪调研，获得了大量相互印证的实地资料和文献信息。为揭示民企通过跨国并购整合创造价值的过程机理，研究者从价值链视角考察了整合过程，发现二者通过价值链上的优势互补和资源共享，实现了协同效应。在此基础上构建的民营企业跨国并购整合模型为民企整合海外资源提供了可借鉴的经验，也拓展了跨国并购整合及价值创造理论。

2文献回顾

21企业并购与价值创造

国内外已有大量关于并购价值创造的研究，但结论仍存在较大分歧，在学术界和业界都没有形成统一的观点。支持并购可以创造价值的研究认为：并购可以给股东带来良好的超额收益率[3]，使业绩得到明显提高[4]，且收购目标公司的股权越多越有利于并购方创造价值[5]。相反的观点则认为，并购很难为主并企业创造价值[6，7]，甚至仅有20%～30%的并购交易能创造价值[6]。面对上述争论，并购价值创造和受损的驱动因素成为研究的焦点。学者们的研究认为并购成功的关键在于整合[8]，整合有利于实现协同效应，而协同效应是价值创造的主要来源[9]。整合程度越高、速度越快，创造的价值越多[10]。整合活动是主并方能否弥补前期投入成本且创造价值的关键，通过整合，企业能有效地加强优势互补、提高运营绩效[11，12]。因此，对什么进行整合以及如何通过整合创造价值逐渐成为并购整合学派的研究重点[13]。

跨国并购使双方在政治经济环境、民族文化和法律法规等方面存在很多差异，其中文化差异是最显著的，文化适应度会对价值创造产生正向影响[14]。这些差异使跨国并购整合比国内并购整合面临更多的风险。然而，我国民企跨国并购还处于起步阶段[15]，企业普遍缺乏并购经验和整合能力。为推动民企的跨国并购，填补民企跨国并购整合理论的空白，本文选取成功案例――卧龙和均胜，通过分析整合的复杂过程，总结两家企业的成功做法，为民企整合海外资源提供建设性方案。

22价值链与企业价值创造

价值链是由Michael E Porter于1985年提出的，Porter认为：构成企业价值链的活动可以分为基础活动和辅助活动，每项活动都可以创造有形或无形价值。作为一种分析工具，价值链可以识别企业价值创造的路径，为企业创造价值提供一个分析框架和操作指导性明晰的范式。如Wu 和 Loy则通过价值链分析中国半导体产业链的发展过程及启示[16]。

从全球价值链来看，并购双方所拥有的竞争力不同，不同国家所具有的资源禀赋也不相同，而根据Porter的观点，在价值链中，并不是每个环节都能创造价值。所以在整合中只有当以加强或建立并购双方竞争优势为目的，对双方的价值链在整体或关键环节上进行整合，整合才能产生协同效应。因此，在识别、评估双方价值链的基础上，结合企业的发展战略，通过资源互补和共享对价值链进行适当的融合与再造，可使双方的价值链系统更加合理化[17]，最终实现价值创造。

3研究设计

31研究方案

311研究方法

案例研究可使研究者对现实产生足够的敏感和全方位的理解，同时能够将案例中生动的“故事”转化成理论元素[18]，构建理论[19]。基于研究目标，本文采用比较案例研究法，选取成功案例――卧龙并购ATB和均胜并购普瑞，结合价值链理论，构建跨国并购企业通过价值链再造实现价值创造的理论模型，并提出有意义的结论。

312研究对象的选择

根据研究目的，选取卧龙和均胜作为研究对象，主要在于：首先，并购整合工作开展在2年及以上，有助于识别协同效应；其次，同属于制造业、上市公司，在业务上的全球布点、产品线及与被并方的关系等方面存在相似之处（见表1和表2）。因此，两家企业在研究主题上具有典型性和极端情形，恰好符合罗瑾琏 （2000）提出的典型案例选取要求。

313数据的收集

一手数据主要来自与高管或参与并购的当事人开展半结构式访谈，内容专注于收集信息建立模型、融资方式、并购整合等。课题组主要成员平均每6个月实地走访企业，与之相关高层、部门经理多次座谈，每次访谈平均时间持续90分钟。同时，为确保数据的全面性、信效度及避免被访谈人员的主观因素，本文也将二手数据（如年报、相关报道、交易文件等）纳入分析，以建立一连串的证据链、满足多重证据来源和建立研究资料库[18]，也有助于识别关键环节和验证一手数据。

32企业简介

2011年，浙江民企中发生了两起代表性的跨国并购事件，卧龙以1015亿欧元并购ATB和均胜以22亿美元收购普瑞，企业的基本信息见表1和表2。

表1并购方的基本信息

名称卧龙均胜规模4家上市企业、44家子公司，年销售额逾130亿元6个分支生产及销售基地，年销售额超50亿元产业分布电气制造、房地产开发、金融投资汽车电子零部件制造、房地产开发、项目投资主导产品小功率和控制类电机汽车电子零部件市场分布新兴市场（中国为主）新兴市场（中国为主）表2被并购方的基本信息

名称ATB普瑞规模分布于7个国家的9家子公司，产品在欧洲市场占有率超70%在5个国家拥有生产和销售基地，客户涵盖全球高端车型生产厂商产业分布电机制造高端汽配供应商主导产品工业和工程应用方面的电动驱动系统电子、软件等汽车电子领域市场分布欧美市场欧美市场、高端客户资料来源：根据企业官网、年报、网络新闻及实地调研内容等整理而成

4研究发现

基于价值链理论，本文首先比较分析了卧龙和均胜在“婚后”的整合战略；其次，从多个角度考察了二者在实施整合后产生的协同效应，最后提出了民企跨国并购整合的理论模型（见图1）。

41价值链整合：战略一致、互补共赢

在全球化的驱动下，卧龙和均胜相继开启协同发展战略，以求通过优势互补、资源共享、强强联手，建立整合协同的经营格局，打造具有国际化竞争力的卧龙和ATB、均胜和普瑞联合体。

411技术整合：技术融合、研发本土化

在“后危机时代”，跨国并购无疑成为我国企业特别是自主创新能力较弱的民企获取行业前端技术、提高研发水平、实现产品创新的捷径。通过技术整合，可以有效地促进技术和知识的流动[20]，增强组织间的知识溢出效应和学习效应[21]。为顺利开展技术整合工作，卧龙和均胜首先深入调研被并方的专利信息，识别技术的可移植性；其次，将并购企业的资金优势与被并企业的研发优势相结合，共同开发新技术、新产品；再次，采取加强双方关键人员学习交流或共同建立研发中心等有利于技术知识双向流动的措施，致力于研发团队的本土化，如均胜在中国和罗马尼亚成立了研发中心。

412采购整合：建立全球供应链系统

在新兴工业化国家企业并购发达国家企业的过程中，多数面临着目标企业原辅材料价格高、制造成本高、毛利率低等问题。如卧龙的原料成本约占销售价格的40% ～ 50%，而ATB约高达70%。普瑞也存在类似情况，普瑞约60%的原料和生产装备在德国本土采购，大量电子元器件则从亚洲特别是中国采购。并购打破了双方企业供应链相互独立的平衡，ATB和普瑞通过卧龙和均胜平台采购，降低采购成本，同时卧龙和均胜也需要大量进口欧洲的原料和设备，可以通过目标企业集中采购。相互采购使两条原本独立的供应链合二为一，并逐步建立和完善全球供应链系统，最终降低双方的制造成本，增加产品的竞争优势。

413生产整合：筹建全新工厂

生产整合的目的在于通过协同生产、新建工厂等措施实现以更低的生产成本进入市场，助推企业转型升级。ATB和普瑞的生产工艺、品质管控和制造标准在行业内处于领先地位，但在资本实力、成本控制、交货期等方面不及中国企业，双方在生产、产品等方面有互补性。两家企业生产整合方式是在中国筹建全新工厂――卧龙BROOK电机事业部和宁波普瑞均胜汽车电子有限公司。为顺利承接被并企业的生产订单，全面和欧洲制造工艺接轨，新工厂在筹建时几乎全部采用一流设备，严格按照欧洲的技术和工艺标准进行生产，确保产品质量完全符合欧洲制造标准。另外，学习目标企业先进的质量管理经验，将对方优异的生产管理模式运用到中国企业。总之，借助于中国企业在生产成本控制方面的经验，结合ATB和普瑞在研发、生产方面的先进技术，通过双方协同生产出的产品更具有市场竞争力。

414人力资源整合：保持稳定、加强沟通

跨国并购会给双方特别是被并企业员工的心理和行为造成很大的冲击，出现交流沟通不利、企业员工的认同度低等问题。ATB和普瑞的历史成绩表明：现有的管理团队是一支经验丰富、专业素养好的队伍，如何稳定组织结构和管理团队是当务之急。另外，要管理一家成熟的跨国公司，卧龙和均胜还面临着国际化人才稀缺的风险。

面对自身的不足，卧龙和均胜首先通过有效的文化整合，为后续融合奠定基础；其次，仅派驻两三名高管参与对方的日常管理工作，保持原组织结构的稳定性，重视本土化经营；再次，通过制定各种激励制度，提高员工积极性，充分授权，适度管控；最后，通过引进具有丰富跨国管理经验的人才、双方人员交流任职、培训学习等方式，促进国内人才队伍与成熟跨国企业接轨。

415市场整合：渠道共享、双品牌战略

无论是产品结构，还是市场分布，卧龙和ATB、均胜和普瑞都存在很强的互补性。卧龙主导生产小功率电机和控制类电机，ATB则在大电机和项目电机方面比较强；卧龙和均胜的产品在以中国为主的新兴市场占有率较高，而ATB和普瑞的传统市场在欧美，且多数为高端客户，双方在市场上形成互补，不存在竞争关系。为强化市场协同效应，双方制定了一系列整合计划，具体如下：ATB和普瑞要巩固原有的欧洲市场，确保企业在欧美市场的稳健增长，在此基础上，借助并购方在中国的渠道，积极开拓发展中国家市场，促进企业的进一步成长。相应地，卧龙和均胜借助被并方在欧美的市场和品牌影响力销售自有产品，拓展海外客户尤其是高端客户，增加自身产品的国际市场占有率。

价值链整合为卧龙和均胜带来了明显的协同效应，具体见表3。

表3卧龙和均胜整合后的价值创造比较分析

指标卧龙对ATB的整合效应均胜对普瑞的整合效应技术并购年新增专利申请数119项；获得ATB一流的电机生产技术和研发团队获得普瑞200多项专利；新产品研发周期缩短；已成立中国和罗马尼亚研发中心采购采取有力措施，加快建立和完善全球供应链体系打造和管理以亚洲供应商为主的供应体系生产武汉卧龙、卧龙BROOK电机事业部顺利拿下生产订单，产品毛利率高灵活应对不同客户的生产要求；自行设计和完成主要生产线人力

资源ATB对卧龙的认同度、信任度、依赖度越来越高，双方协同意识强烈，跨国管理水平显著提高普瑞原组织结构基本保持稳定，强强合作意识明显，均胜管理团队进一步国际化市场

品牌2012年，卧龙销售收入18亿欧元、ATB销售收入336亿欧元；获得ATB的品牌与市场网络及其为欧洲前三大的口碑2012年，均胜销售收入超65亿元、普瑞销售收入462亿欧元；普瑞的产品系进入国内市场；均胜将业务延伸至日韩车系市场资料来源：根据企业官网、年报、网络新闻及实地调研内容等整理而成

42民营企业跨国并购价值链整合模型

通过对卧龙和均胜跨国并购整合的案例研究，本文总结归纳出了民企跨国并购整合的机理模型（如图1）。在民企跨国并购整合中，原本互不干涉的两条价值链被艺术性地融合在一起，形成了双赢的格局，也正是因为双赢，才克服了民企在海外并购过程中的所有权劣势。

图1民营企业跨国并购价值链整合模型5结论与启发

在当前的国际经济形势下，跨国并购逐渐成为企业实施走出去战略的主要方式。经济实力较强、管理相对规范以及受政策扶持力度较大的国企在我国跨国并购浪潮中起到了重要的作用，但日益高涨的国家保护主义让官方背景浓厚的国企在跨国并购中遇到了前所未有的危机，导致国企跨国并购成绩并不理想。而相对来说，民企所有权归属明确、市场化程度高，受国别约束作用小，同时，我国能源的日益紧缺、劳动力价格的持续上涨也迫使我国民企通过跨国并购等走出去战略促进企业的转型升级，提高企业的国际竞争力。

虽然民企凭借所有制优势迅速成为海外并购的主力军，但民企海外并购还处于探索阶段，企业并购经验和整合能力不足，并且在跨国并购中，我国企业始终处于所有权相对劣势的地位。在此背景下，卧龙和均胜通过优化重组双方价值链，让被并方的研发能力、生产工艺、欧美的市场资源、成熟的品牌与中国的资金优势、成本控制优势和市场资源互补，使两条价值链融合在一起，成功实现了共同发展，对后续类似企业开展跨国并购整合工作具有重要的借鉴意义和示范作用。

第一，在民企走出去并购发达国家企业的过程中，面对发达国家企业悠久的历史和成熟的经营经验，及其对自身文化存在较高的认同度和较强的民族优越感，并购企业需要给予被并企业最大的包容，始终坚持共同发展的融合理念，创建一种可被不同背景的员工接受的文化。

第二，企业需要从全球角度实施整合，实现双方的价值创造。首先，企业应从价值链上的关键环节（如采购、研发和生产等）着手，互补优势，共享资源以实现价值链的再造和资源的最佳配置；其次，整合后台支持性活动（如人力资源、财务等）。在组织架构上，并购企业要鼓励互相合作的工作方式，建立跨文化跨组织的管理政策与制度。

第三，企业应抓住跨国并购整合的机会，提升管理层的国际领导能力。从全球化角度构建具有跨国经营能力的管理团队和全球领先的行业领导力。同时，企业应增加国际轮岗机会和以更开放的方式吸纳行业外的人才，建立跨文化跨专业的人才队伍，并注重本土化经营，致力于培养出数量足够庞大的国际化人才，从根本上解决我国民企高精尖人才缺乏的问题。

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