建筑企业管理体制

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建筑企业管理体制范文第1篇

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化以及建筑装饰企业自身的快速发展，建筑装饰企业旧的财务管理理念和体系已经不能很好的适应新形势的发展要求。建筑装饰企业在企业管理中存在的不同程度的财务风险问题已凸显建筑装饰企业着实推进其财务管理改革的迫切性。总之，建筑装饰企业管理者财务管理观念的更新，建筑装饰企业财务管理机构的健全和完善，财务管理人员业务素质的提高以及企业财务风险的防范等一系列涉及当前建筑装饰企业财务管理体制改革的工作的实施已刻不容缓。

二、对南京华夏天成建设有限公司财务管理现状的介绍

南京华夏天成建设有限公司作为建筑装饰行业的领先企业，在业内具有较高的知名度，以下将对我公司的财务管理现状做简要的介绍说明。

(一) 关于南京华夏天成建设有限公司

南京华夏天成建设有限公司创建于1993年，是在南京建发建筑装饰有限公司的基础上组建起来的一家以“建筑装饰”为基础，集项目咨询、工程监理、项目投资等业务并存的集团企业。公司具有国家建设部核发的建筑装饰设计甲级、施工壹级资质和幕墙、机电安装增项资质，是QEO三位一体认证企业，现为中国装饰协会常务理事单位。在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级，公司已连续三年获南京市建筑装饰行业综合实力评比前三名。十四年风雨兼程，我们坚持以诚信为根本、团队为核心、创新为动力，突破建筑装饰 “以包代管”的行业观念，逐步形成了以市场为先导、设计为龙头、施工为主体、后场装饰配套和工程项目管理为两翼的一体化链状集成经营模式，在建筑装饰行业构建起了以“整体运作”为主要特色的“建发装饰”品牌形象。

(二) 南京华夏天成建设有限公司财务管理现状

首先，我们公司在财务管理上将以往分割、独立的安全生产文明施工管理、质量管理、工程管理、队伍管理进行整合与熔炼后与公司的财务管理实施有效的融合，使公司的各项管理以财务管理为核心而互相渗透、互为作用，成为一个统一的管理体系，并将国际通行的质量、安全、环保三大管理标准的管理理念与管理方法有机融入到公司的财务管理中，并不断优化公司的财务管理流程，形成管理合力，实现管理理念与管理方式的升华，促进公司的财务管理由传统管理模式向现代管理模式的转变。

其次，在许多企业盲目追求利润最大化的今天，公司财务管理团队对始终牢记质量就是企业的生命线，用户的风险就是企业的风险。在进行财务管理时切实把用户利益与企业效益紧密起来，使得我公司成为市场上为数不多的承接工程不分包不转包的企业。

最后，我公司在财务管理上非常注重人才的培养，在筑巢引凤的同时，更注重在实践中锻炼、培养和提高财务管理人员的业务素质，鼓励员工积极参加各种专业培训和专业资格考试，以学习促进工作。对通过诸如造价师等重要资格考试的员工，公司还将给予万元以上的奖励，员工在这种既有一定压力又有一定张力的企业环境中，焕发出一种积极向上的精神面貌，这大大提升了我公司的财务管理工作的效率。

三、当前建筑装饰企业的财务管理制度中存在的问题

结合我国当前建筑装饰企业的财务管理工作的现状，总结一下，笔者认为当前我国建筑装饰企业的财务管理制度中还存在如下一些问题：首先，企业在财务管理工作中的财务预算管理环节仍存在严重误区，仅仅是为了预算而预算，不能把财务预算工作与企业的发展战略实现有机的结合；其次，财务预算方法的编制过于模式化，不能有效和灵活的应对建筑装饰行业市场环境的变化；再次，现行的财务管理理论过于陈旧，不能适应新经济时展的要求，这严重制约企业财务管理工作效率的提高；最后，现有的财务管理机构设置的不健全和财务管理人员业务素质低，缺乏财务管理创新意识是制约企业的财务管理向信息化和知识化方向发展的一项重要因素。

四、建筑装饰企业财务管理改革的有效途径

结合目前国内建筑装饰企业财务管理制度中所存在的问题，以及笔者自身多年的财务管理经验，笔者认为有效的实现国内建筑装饰企业财务管理制度的改革可以从以下几个方面着手。

（一）注重企业财务管理理念的创新

创新是人类社会发展的永恒主题，也是实现企业发展和壮大的根本途径。财务管理理念的创新对提升企业财务管理工作效率具有重要的意义，结合企业的实际发展现状以及企业未来的长期发展战略，制定科学有效的企业财务管理方法，并注重对企业财务管理人员财务管理理念创新意识的培养，将会为企业的发展注入无限的生机与活力。因为企业的发展史就是一部创新史，只有不断的创新，企业才能焕发出更为强大的生命力。

（二）加强对专业人才的培养

现代的建筑装饰工程是集科学、技术、艺术、文化为一体的系统工程，没有高素质的人才就不可能创造出高质量的精品工程，人才的问题是企业发展和品牌建设的最根本问题。对建筑装饰企业来说，其从事财务管理工作的人员要切实培养好其如下几个方面的素质：首先，要注重对财务管理人员专业理论知识和职业技能的培训；其次，要注重对财务管理人员建筑装饰行业相关的基本知识的培训；最后，要注重对财务管理人员财务管理创新意识的培养。建筑装饰行业的财务管理者只有具备上述这些素质，才能更好地发挥财务对企业资金管理的职能作用，进而有效提高企业财务管理效率。

（三）健全企业的财务管理机构和制度

建筑装饰企业财务管理机构和制度的健全需要做到如下几点：首先，要切实废除当今建筑装饰业那种不合理的金字塔型的财务管理机构设置模式，结合企业的实际现状，合理设置企业的财务管理机构；其次，要建立一套科学的绩效评价体系，而且一定要做到奖惩分明，对于已经制定的财务管理制度要切实保证最终其能得到彻底的执行；最后，建筑装饰企业一定要明确的财务管理目标和财务责任，因为财务管理目标的明确是做好企业财务工作的基础，也是进一步健全和完善企业财务管理制度的一项重要前提条件。

（四）建设良好的企业文化

建筑企业管理体制范文第2篇

作为建筑企业，工程质量是企业管理水平、技术水平以及综合实力的集中体现，保证和提高工程质量是企业赖以生存和发展的基础。没有质量，工程进度和效益也就无从谈起。但是，在建筑市场竞争日益激烈的情况下，一些施工企业片面追求经济效益，不重视质量管理体系的建设，不能实现全面、全过程的动态质量管理。通过对我国施工企业的调查发现，其存在的问题和原因主要表现在以下几方面：

1.建筑市场不规范、竞争过度虽然我国《建筑法》早已，一些地方政府和建筑主管部门对国家有关建筑市场的行政规定和管理要求贯彻不到位，落实不到位，甚至不落实，存在有法不依，执法不严，违法不纠的现象。在工程建设管理、招标投标、施工监理、质量验收等环节中都存在暗箱操作现象。

2.参与人员质量意识差质量意识是人们对质量的认识和态度的综合表现。这是保证工程质量的前提，也是搞好质量管理的第一关。企业高层领导对质量问题没有高度重视，把企业目标重点定在利润、进度上，没有树立起只有高质量才能带来高效益的超前意识，导致管理层及基层工作人员没有明确的质量目标。

3.建设单位行为不规范由于长期计划经济体制的影响，很多建设工程的业主并不是合格的市场主体，甚至不是完全的法人主体，在建设工程项目时，存在很多不规范行为。有的建设单位不是完全的法人主体，建设资金的使用、施工单位选择、建筑标准的选择等，都不能自主决定，经常受到其主管单位的影响，无法承担发包方应承担的责任和任务，缺乏市场意识，破坏与承包方的平等交易关系，阻碍市场机制的发展。

4.质量管理体系不健全、内审流于形式有些施工企业片面追求经济效益，忽视质量管理工作，没有完善的质量管理体系作保障；还有一些企业虽然通过了质量管理体系认证，但只是把“认证”作为企业宣传的名片，并没有严格按质量管理体系的要求来进行工程项目管理，认证工作流于形式。

5.工程质量监督、监理系统不完善目前我国对建筑质量的监督工作是委托建委质量监督站进行的。随着时间的推移，质监站的监督体制逐渐暴露出一些问题，如：需要质监站监督的工程项目很多，但质监站人员有限，使工作力度降低；行政监督的工作性质容易滋生官僚主义及腐败；有的质监站政企不分，以赢利为目的办实体，这样很难保证质监站的公平性和公正性，同时也给施工企业的质量管理工作带来干扰。

二、建筑企业工程项目质量管理对策研究

现代工程项目质量管理是一种系统的、全面的、动态的质量管理方法，其管理要点有：（1）有完善的质量管理体系；（2）建立完善的质量目标考核制度；（3）质量目标落实到人，做到目标明确，责任清楚；（4）强调全员、全过程质量管理；（5）有先进的施工工艺、施工技术和检测手段。因此，在现代工程质量管理的要求下，本文对工程项目的质量管理问题进行了对策研究。

1.政府加强直接监管、规范业主的行为按照我国目前的实际情况，在强调政府对建筑行为实行宏观调控和提高建筑监理地位的同时，政府主管部门对工程质量应加强直接管理，严格抓好开工前审查承包单位资质等级，施工中监督检查施工质量，完工后核验工程质量和认定工程质量等级三大环节。

2.强化全员的质量意识搞好工程项目的质量管理，首先要从强化全员的质量意识入手，用全面质量管理的思想、理论和方法，使公司的领导层、管理层、操作层和监督层真正树立起强烈的质量意识。要强化企业领导的质量意识，公司领导层要注意建设企业质量文化，创造企业重视质量的良好氛围，这也是企业质量管理发展的方向。要不断强化管理层和监督层等职能部门人员的质量意识，要求各职能部门和人员确实承担起本部门、本岗位的工作职责，严把质量关，充分发挥职能部门在质量管理中的监督保证作用，使质量意识落实到工程施工过程中每个阶段、每个领域、每个环节。要强化一线人员的质量意识，就要强化对他们质量意识教育，只有高品质、高素质的人才能创造出高质量的工程。

3.完善建筑施工项目全面质量管理组织保障体系首先，公司要想持久地创造出优质的工程项目，应建立一套有明确组织机构和职责分工、有保证质量的责任制和措施、有完善的质量信息管理系统、有必要的会议制度和质量评价体系的严密、高效管理组织，使各项专业管理都有基本的工作程序、办事规范和管理标准。其次，广泛开展QC小组活动。为了充分调动和激发全体工作人员参加质量管理的热情，保证工程质量，可以广泛地开展质量公关活动，其最有效的方法就是开展QC小组活动。再有，实行质量信息统一管理。成立公司质量信息管理中心，对全公司的质量信息统一管理，同时把质量信息管理系统的结构形式由传统职能型重组成分级管理和分层控制型。

4.加快推行建设监理制的步伐，完善监理制的各项配套措施政府在对建筑业实行宏观调控时，应加快推行监理制，提高建筑工程监理地位。同时要完善监理制的各项配套措施，要以法制加强对监理的考核约束，实行质量追偿制度，对质量监理人员签字的项目，如出了质量问题，应对造成的损失进行赔偿，并应记入监理工程师的个人工作档案，作为对本人工作考评的业绩。同时要加强监理人员资质的审查，对询私舞弊、乱用职权、受贿、严重失职的监理人员，要及时取消其监理资格，追究责任。

三、结论

提高工程项目质量管理水平，是提高工程质量的需要，也是建筑企业发展战略的需要。本文以事实为依据，通过对建筑企业项目质量管理现状的考察和分析，结合全面质量管理理论，运用比较、分析、综合等方法，提出完善建筑企业项目质量管理的思路和对策，为公司完善项目质量管理提供参考和决策依据。

参考文献

[l]全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目质量与安全管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.

[2]张长友.建筑装饰施工与项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.

[3]张公旭.新编质量管理学[M].北京：高等教育出版社，1998.

建筑企业管理体制范文第3篇

随着科技进步与经济全球化的快速发展，对建设项目这类常见的投资项目的投资规模日渐加大，建设要求不断提高，工程内容日趋复杂，涉及方面也越来越广。建设工程的设计对工程整体的进展起到至关重要的作用，伴随着文化多元化的深化，国内外的建筑设计企业间的竞争越演越烈。

建设设计企业是典型的知识型企业，它具有如下特点：知识型企业有完备的智能信息系统，通过组件系统和企业内综合信息网络将生产经营活动结合成一个整体；知识型企业的员工包含管理人员、专业技术人员等知识型人才，非知识型人才的比例正逐步减小，企业的生产工作多由知识型人才实施、组织、完成；知识型企业的具备有效生产组合形式的生产组织系统。与此同时，作为面向项目的建筑设计企业，项目是整个组织的基本业务活动。建筑设计企业依赖相关专家的经验与知识，以某种形式进行着企业的知识管理活动，但多数企业缺乏结构化的知识管理意识与方法，知识管理的相关研究在建筑领域还处于起步阶段。

1 知识管理和项目管理的结合

1.1 知识管理概述

知识管理是一种组织的内部知识流动过程，通过对已存在于企业内外部的生产经营所依赖的知识的转移、获取、分享和应用等一系列过程，使得企业中的各种知识资源在生产和经营活动中得到增值或共享，进而提高企业的应变能力和创新能力，最终实现提高企业的竞争力和创造出更大企业价值目的的一种管理过程[1]。知识管理作为一个动态过程，其划分方式各学者们看法有所不同，借鉴前人研究成果，在此将知识管理过程分为以下四个：知识获取、知识转移、知识共享与扩散、知识应用。

（1）知识获取包括：商业伙伴之间或组织之间原有的知识经过整合、再创造，进而获得新的知识。企业中知识获取主要是将数据、文档等显性知识与专家技能等隐性知识转化为可检索、可复用的知识的过程。（2）知识转移主要是知识从发送者转换成知识接收者可以消化吸收的形式的过程。知识通过在显性知识与隐性知识间的转换，扩大了组织内部的知识，促进了组织创新的产生。知识转换的形式主要有共同性（从隐性到隐性）、外化（从隐性到显性）、结合（从显性到显性）、内化（从显性到隐性）四种形式[2]。（3）知识共享包括：知识拥有者外化知识、知识需求者内化知识两个步骤。通过知识共享，使得企业内员工所拥有的经验知识与他人分享，进而有利于企业核心价值的创造。（4）知识应用是企业的员工对已有知识和新知识整合、应用到产品或服务中的过程。企业应注重知识的存储、积累、重组，建立开发与共享知识的激励机制，促进企业内的知识应用。

1.2 项目管理概述

项目管理是把各种技能、知识、手段、技术应用于项目活动中，以达到项目的要求[3]。项目管理是一项具有创造性的复杂工作，需要设立专门的项目组织，项目负责人在项目中的作用非常重要。项目管理的知识体系包含：范围管理、整体管理、费用管理、沟通管理、时间管理、采购管理、人力资源管理、风险管理、质量管理这九各主要构成部分。

项目有多中过程组成，主要有与产品相关的过程，即具体到项目产品的生成；与项目管理有关的过程，涉及到项目的管理与组织。项目管理的过程可归纳为启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组这五大过程。启动是用于正式认可一个项目或一个新阶段的过程；计划是定义项目目标，选择最佳策略并制定对应的项目计划；执行是协调项目各类资源，按项目计划开展项目；控制是都项目过程进行监控、及时纠偏，确保项目计划的有效执行；收尾是按程序对项目或阶段正式验收。（如图1）

知识管理与项目管理相对独立，但项目的全寿命周期内，知识管理在具体环节有重要影响作用。项目管理的成功反映着项目团队成功地应用了团队所拥有的知识。知识管理与项目管理的相互借鉴将更好地指导管理实践。

2 建筑设计项目的知识管理体系

现如今，我国建筑设计项目的管理仍存在诸多管理弊病，由政府和法律法规缺乏造成的困境较难解决。建筑设计的整个过程是设计单位对知识进行收集、整合、共享、利用与创造的过程，是知识运动的过程，知识在这个过程中实现了延伸、应用与创新。在建筑设计项目中开展知识管理十分必要，这是知识共享与沟通的需要，是人员管理的需要，符合企业自身发展的需求。

构建建筑设计项目的管理体系，需将企业整体战略和知识管理体系整合起来，构建学习型组织、完善企业的知识价值链、形成员工知识共享风险防范机制和员工激励机制，选择恰当技术工具实施和建设体系，以便实现知识管理目标。

2.1 建筑设计项目各阶段的知识管理

建筑设计项目大致可分为三个阶段：方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。不同项目阶段中的知识管理工作侧重点各有不同，活动的主要逻辑框架如图2所示。

（1）方案设计阶段中的知识管理主要工作有：收集建筑设计相关的项目信息和文件并建库保存；记录所有建筑设计项目相关的沟通与讨论，获取隐形知识；建立涉及政治、经济、社会、法律、专业知识、地理知识等的建筑设计项目的术语名词目录和初始数据库；有效选择适合承包商完成设计项目的设计与施工。（2）初步设计阶段中的知识管理应注重隐性知识与显性知识的有机集成，促使知识的螺旋式上升，具体应注意：及时有效提供所需的相关知识，验证恰当、正确与否；记录并收集项目进行中的知识，更新改进知识管理系统。（3）施工图设计阶段中的知识管理侧重总结项目的教训、经验及成果的推广。与此同时，要通过各种方式收集项目的隐性知识，并将其转化成可流通传播的知识形式，打造有效的“学习型组织”。

2.2 基于知识管理的建筑设计项目管理

建筑设计的项目管理主要工作为计划、执行、控制与收尾四个过程。项目过程中产生的特定项目知识，流入建筑设计的知识管理活动。知识管理包括：真实获取和存储、知识共享、知识应用、知识保护四个阶段，知识获取除了项目知识外，还存在外部知识。知识管理通过绩效评价对建筑设计的项目管理进行反馈。

2.3 建筑设计项目的知识管理支撑系统

为项目设置兼职或专职的知识管理组织机构，保证组织的知识管理活动的人力资源，该机构中包括：负责微观操作的知识工程师、负责中层指导的知识管理项目经理、负责宏观控制的首席知识官。首席知识官对知识管理活动的有效进行起到至关重要的作用，他对整个团队的知识创新、企业新型文化的创立、知识组织的加强、人员作用的发挥等负责。

建筑设计项目的知识管理需要一定的技术支撑，以便项目知识的即时采集、在线咨询、远程、交流与传递。知识管理中涉及到的工具有内部网、Internet、外联网、数据库管理系统、知识地图与其他信息技术等。

通过将计算机信息技术引入知识管理中来，学者们开发出一种具有知识协同工作能力、知识管理能力的软件系统，即知识管理系统（KMS）。该系统是知识管理实施的平台，是集知识处理、管理方法、组织战略发展规划、智能决策等功能于一体的综合系统。通常状况下，KMS是以知识为中心，包含：知识提供和采集系统、知识检索和挖掘系统、决策支持系统分布式知识仓库系统、系统管理等组成部分。

建筑企业管理体制范文第4篇

作为劳动密集型行业，建筑施工业极易受到宏观经济环境的影响。伴随着我国经济增长方式的转变，以及近几年国家房地产市场形势的不断改变，建筑施工业也正呈现出新的变化，面临着新的形势与挑战。面对严峻的经济发展形势，各地对于房地产市场的态度，逐步由限购向鼓励购买转变，但中小建筑企业面临的融资困境却越来越严重，特别是工程利润大幅度降低，生存空间逐渐被大型建筑施工企业压缩。在当前经济背景和发展形势下，中小建筑施工企业要为社会提供高质量的建筑产品，以期在激烈的市场竞争中获得生存并谋求发展，就必须提高管理水平，吸引并留住自己的核心技术人才，充分发挥知识型员工的智慧。

二、中小建筑施工企业知识型员工的界定

企业知识型员工的共同特点是大都掌握了系统的理论知识，又具有一定的工作经验，具有较深厚的专业的较高的技术技能，或者有丰富的从业经验及比较突出的经营管理才能。知识型员工作为知识经济时代稀缺的人力资源，在企业生存发展中的作用日趋重要，是企业获得持续性竞争优势的源泉。任何一个企业要在同行企业的竞争中具备优势，就必须拥有自己的核心竞争力，而知识型员工就是企业核心竞争力的承载者。知识型员工因为具有较强的与组织谈判的能力，通常具有较高的流动性，知识型员工一旦离职，空缺的工作岗位很难马上找到合适的替代人选，即使找到了，往往要支付高额的聘用费用和培训费用，严重影响一个企业的经营利润。甚至可能会因为知识型员工的流失而导致商业机密的泄露，造成无法挽回的损失。对于中小建筑施工企业而言，能够掌握企业核心技术和核心竞争力的知识型员工，归纳起来，主要包括项目经理、各级各类工程师、特种作业人员等三大类。项目是建筑施工企业利润的主要来源，加强企业内部管理必须先从项目管理开始，而要做好项目管理的第一步就是要选拔出优秀的项目经理。建筑施工企业项目经理是建筑施工项目的直接管理者，项目经理管理与创新能力的高低，直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。建筑施工业是典型的劳动密集型行业，同时也是对专业知识和技术需求很高的行业，从勘察、设计，到施工、监理等各个环节，都离不开各类各级工程师的作用，各类各级工程师的水平在某种程度上决定了工程的总体质量与水平。此外，建筑主管部门通常对建筑施工企业的电工、电焊工、架子工、爆破工、大型机械操作司机等特种作业人员有一定的配备标准，有些特种作业人员虽然文化程度不高，但却具备所从事的特种作业方面的专业知识，往往是建筑施工企业比较紧缺又不可或缺的人才，这些人才的技能直接决定了施工项目的安全性和施工效率。

三、中小建筑施工企业知识型员工管理问题分析

当前，中小建筑施工企业对于知识员工的管理，存在着比较突出的问题，归纳起来，主要表现为以下四个方面。第一，认识不清，界定模糊。知识型员工往往对工作的成就感和自主性有很大的需求，比较看重工作中的自主性和参与性。中小建筑施工企业知识型员工管理最大的问题，就是许多企业对自己的知识型员工缺乏必要的认识与界定，没有区分哪些人是掌握核心知识与技术的知识型员工，哪些是维持企业正常运转的一般员工，哪些是可有可无的冗员。特别是很多中小建筑施工企业往往带有明显的家族化特征，缺乏现代人力资源管理理念。这类企业最大的弊端，就是很多企业老板的家庭或家族成员进入企业并占据了关键职位，升迁机会不均等。如果以价值创造作为衡量的依据，这些人里面很大一部分甚至是冗员。这导致很多关键职位的员工不用胜任岗位工作，而知识型员工的智慧又不能充分发挥，严重影响经营和管理效率。第二，结构畸形，分化严重。一些中小建筑施工企业的知识型员工不是年龄过大，精力不足，就是过于年轻，经验不足。有的虽然能吃苦，有责任心，但缺乏现代管理的理念和知识；有的虽然有热情，但缺少必要的项目实践经验，管理素质欠缺。有能力的工作满意度低，工作热情不够；工作满意度高的往往存在能力方面的欠缺，不能胜任重要职位；能够将年龄与经验、热情与理性很好结合起来的项目经理、工程师或者特种作业人员，又往往自觉受限于中小建筑施工企业的发展空间，工作的积极性和主动性得不到充分发挥，甚至辞职另谋高就。第三，管理僵化，激励不足。中小企业建筑施工企业知识型员工管理机制薄弱，仍然沿用传统的一般员工管理模式，忽略了知识型员工的个性化需求，抑制了知识型员工的自主性，特别是知识型员工和核心岗位的竞争与分配的激励性不够。中小建筑施工企业缺乏一整套完善的人力资源管理制度，许多企业人员管理机制不合理，尤其是对于知识型员工的管理，绩效考核的主观性较强，缺乏客观性和公正性。受成本控制的影响和管理水平的限制，一些企业为知识型员工提供的薪酬缺乏竞争力，高薪酬的岗位往往被老板的家庭或家族成员占据，导致企业无法有效吸引、留住、激励知识型员工，越是真正有才能的员工，流失率越高，而最后留下来的，很多都是才能不出众的员工。第四，忠诚度低，流失率高。中小建筑施工企业管理问题的集中体现，就是居高不下的知识型员工流失率。中小建筑施工企业本身人员流动性就比较高，有一定比例的临时务工人员，所以开展企业文化建设比较困难，企业的文化氛围不浓厚，缺乏应有的组织文化。企业文化建设与人力资源建设脱节，知识型员工与企业很难形成共同的价值取向和奋斗目标，企业往往重引进而轻培养，对知识型员工缺乏感召力和吸引力，知识型员工对企业缺乏归属感和忠诚度。在这种情况，一旦知识型员工感觉自身价值得不到充分实现，或者外部有更好的机会时，离职另谋高就便成为一些知识型员工自然而然的选择，因此在中小建筑施工企业中，经常会出现知识型员工习惯性流动的现象。.

四、中小建筑施工企业知识型员工管理的建议

建筑企业管理体制范文第5篇

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人（项目班子）的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。

二、项目成本的全方位管理

项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，我以为应该做好以下几方面的工作。

（一）建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

（二）制订规章制度，规范操作行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

（三）加强项目的合同管理

项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

三、运用激励机制实施考核奖罚

成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司（分公司）要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

四、项目成本的全过程管理

项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。

（一）施工准备期

施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司（分公司）应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。

（二）工程施工期

工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司（分公司）的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。

（三）竣工验收期