供应链管理核心思想

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供应链管理核心思想范文第1篇

关键词：供应链 产业集群 竞争力

产业集群是在某特定领域中,一群在地理上邻近、有相互关联的企业和配套单位的积聚现象。产业集群已经成为提升地区或产业竞争力的重要途径。在产业集群里，各企业和相关单位之间构成了复杂的供需关系――供应链。从某种意义上说，产业集群是由一条或数条供应链上的各个成员在一定地域的集中现象。产业集群和供应链有着密切的联系，以供应链管理的视角对产业集群的竞争力予以分析，以便为解决和防范产业集群的衰亡、引导产业集群的健康发展、提高集群竞争力提供有益的启示。

一、供应链管理的核心理念

人们已经认识到，现在的竞争将不再是企业与企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理已成为21世纪企业提高竞争力的新模式，它以新的合作竞争理念，致力于最大限度减少供应链系统中的内耗，在提高系统整体效率和效益、提高系统整体竞争力的同时，实现系统内每个成员竞争力的提升。

1、专注核心业务

供应链管理的核心理念之一是：链上的企业专注自己的核心业务。这是因为企业拥有的资源有限，企业不可能在所有业务范围都获得相同的竞争力，而须有所为有所不为，把有限的资源集中在核心业务上，而将非核心业务通过外包等形式委托给其它企业，发展自己的核心竞争能力。

2、关联协同

每个企业把资源集中在有核心优势的业务上，非核心业务则由合作企业完成。因此当企业摒弃“大而全”、“小而全”的思想，专注于从事自己最擅长的核心业务时，客观上的供需关系便加强了彼此的相互关联，新的合作竞争理念构成了企业间的战略联盟的基础。

关联协同是供应链管理的核心思想，供应链上各企业之间的协同度，是决定整个供应链绩效的关键因素。

3、核心企业的作用

供应链需要以某一企业为核心，围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能性网链。

核心企业起到优选合作伙伴、传播竞争合作理念、整合优化供应链系统的作用，具有引领和推进技术创新的实力和意愿，在实施供应链管理过程中发挥着管理和组织作用。

二、基于供应链管理核心理念的产业集群分析

笔者曾根据集群内成员间的规模（实力）的差异度大小和它们间的业务关联度高低两个维度（是否有核心企业存在以及企业间的关联协同作用的大小），定性地将产业集群分为四类：低差异、低关联型；高差异、低关联型；低差异、高关联型和高差异、高关联型。下面以供应链的核心理念及特征对这四类集群进行考查进而对其竞争力状况予以分析：

低差异、低关联类型；这是许多自发自然形成的产业集群的初期所具有的形式――严格意义上属于企业的群聚状态。集群形成初期，在某一个地方一家企业的兴起，由于产品简单、进入门坎低，学习和效仿机制逐渐引来许多类同企业的开办，各企业产品同质化严重，规模相近、实力相当，既没有建立在专业化分工基础上的业务关联性，也没有核心企业即大型骨干企业（龙头）的形成，集群里还不具有供需链的基本特征。

高差异，低关联型；集群成员彼此关联协同性差，有核心企业形成。通过不断的竞争，低差异、低关联类型的中小企业集群，通过多种兼并和收购开始形成有限的几家大企业，过度的企业集中化而取代数量众多的中小企业，企业间缺少关联协同，没有形成协作配套的供应链体系，这类集群同样缺乏活力甚至导致集群的消亡。位于美国东部的128号公路地区是美国原IT产业中心，沿路曾汇聚了绝大部分掌握着世界顶尖信息技术的企业。但如今，“128公路”已成为衰落产业群的代名词。它衰落的最主要原因在于群内的企业出现规模集中，有限的几家大企业取代数量众多的中小企业，导致集群失去活性。

3、低差异，高关联型；集群成员专业化分工明确，专注于自己的核心业务，彼此关联协同性强，但没有形成明显的核心企业。这类集群的特点是将大企业的内部分工外部化，将某一特定的产品的制造过程分解为众多零部件的生产环节，并分别由专业化程度高的中小企业进行生产和组装，形成完整的专业化的分工协作网络。这类集群被钟朋荣先生形象地喻为“小狗经济”。但由于集群内缺少可依赖的大型企业作为核心企业，企业的规模普遍不大，难以创品牌，难以建市场网络。经济学家钟朋荣先生认为：“小狗经济”有缺陷，因此，凡是发展“小狗经济”的地方，都要扶持若干龙头企业，使这些龙头企业由小狗变成大狗，再变成老虎。

4、高差异，高关联型；集群成员专业化分工明确，专注于自己的核心业务，有核心企业存在，彼此有很强的关联协同。集群内有大型骨干性的核心企业存在，围绕大型骨干企业，有众多的成龙配套的中小企业和相关的机构集聚，通过龙头企业带动产业链上各个中小企业的发展，形成以少数龙头企业为主导，以产业供需链为基础，大量中小企业及协作单位配套的供应链网络，产业集群具有较强的竞争力。

三、用供应链管理理念指导产业集群的竞争力提升

产业集群的形成和发展是区域环境与市场力量推动的结果，但当地政府在运用供应链管理理念防范产业集群萎缩、引导产业集群健康发展，增强竞争力的宏观政策指导方面应有所作为：

引导企业不断提高专业化协作水平，拉长产业链，促进产业集群内形成具有完整的供需链网络。

为集群营造新的竞争合作环境，强调战略合作理念,树立“双赢”思想和协作精神。

积极培育、扶持和支持核心企业的形成，积极引进优势企业、引进外部创新因素，引导产业集群升级。

作者单位：邢台学院工商管理系

参考文献：

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社,2000.45-50.

[2]常景铎．基于自组织理论的企业集群衰亡及发展路径[J]．商业研究,2006,(13):12-13.

[3]钟朋荣．“小狗经济”威胁“斑马经济”[N]，经济日报，2004,(3).

供应链管理核心思想范文第2篇

[关键词] 企业管理供应链管理优化设计流程设计

推行供应链管理，这是当今企业整合内外资源，提升自己竞争力的重要方式。但当我们纵观现实时，不难看到，也并非是建立了供应链的企业其竞争力就得到了提高。究其原因，不是推行供应链的方式不对，而主要是供应链的结构形式设计不好。美国麻省理工学院斯隆学院的法恩教授指出，“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本的竞争力在于供应链的设计”。

为了做好供应链管理工作，本文认为重要的一件工作是要优化供应链的设计，要运用一些新思想、新策略与新方法于供应链的设计工作中。本文对这个问题进行分析，提出了对供应链进行优化设计的相应思想、策略与方法。

一、对供应链进行优化设计思想

目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应、生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。企业供应链的设计不应该只重视流程，而要在重视流程设计的基础上，运用现代的管理与经营思想与理念来进行供应链设计。需要从转变传统观念开始，以优化流程为基础，树立供应链的设计思想。这些设计思想主要应有以下几项内容:实现产供销三方的精益生产与敏捷制造精益的核心思想是进行产品的高质量生产，且生产中没有任何无效和不产生增值的作业和服务；敏捷的核心思想是指企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化与灵活性。

供应链的基本思想是资源集成共享，实现资源集成共享的主要目的应是使企业对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应，使企业获得高的生产率、高的产品质量和高的生产柔性。出于这个目的，在进行供应链设计时除了要考虑流程的具本情况，更要将生产技术，劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起，通过所建立的共同基础结构，使产供销三方协作企业间没有任何无效和不产生增值的作业和服务，使企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化、灵活性、及时性和高质量。

1.注重准时制（JIT）生产

准时生产的的核心思想是消除或杜绝浪费，减少“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。通过JIT生产防止以下七种浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间造成的浪费;(3）搬运造成的浪费;(4）工艺流程造成的浪费;(5）库存造成的浪费;(6）寻找造成的浪费;(7）产品缺陷造成的浪费。构建供应链，推行准时生产，减少以致杜绝资源过量占用和生产的过量生产造成的浪费，同时减少不必要的和生产中各环节的库存浪费，这是重要的一个内容。

2.体现全面质量管理（TQM）思想

产品质量是企业竞争力高低的根本体现，生产经营的一个重要目的就是向用户提供质量好的产品或服务,这需要在生产中贯彻ISO9000质量标准，做好全面质量管理工作。这里特别重要的是在供应链的设计中，要贯彻TQM的思想，一切有用户为中心，把下道工序视为上道工序的客户，客户满意是真正的质量标准。通过下道工序产品质量的满足，把各结点企业紧密联系起来。通过技术与管理的手段把残次品的降到最低，实现产品在供应链协作生产基础上的全过程控制和全面质量管理，以保证企业向市场提供优质价廉的产品与服务。

3.以链上瓶颈结点企业为中心的思想

对于不同的产品生产与服务的提供，供应链中各结点企业的能力不平衡是客观存在的。推行供应链管理不是一味追求链上所有结点设备的高生产效率，这样做势必造成各节点间的产品积压。理想的做法，应以“瓶颈”为中心来协调各结点企业产品的生产。这需要搜索链中存在的瓶颈环节，以瓶颈资源协调生产计划，注意提高瓶颈结点的生产能力。值得注意的是，生产中总是存在瓶颈环节，瓶颈随生产任务与企业内外环境的改变而变化。

二、对供应链业务流程优化设计方式

建立在上面的设计思想上，对供应链优化设计的主要的做法可从下面几方面进行:

1.以流程为主线，做好对供应链的对内与对外优化设计

供应链优化设计过程应包括内外这两个方面，不能做好一方，而丢掉另一方。内部的供应链优化是外部供应链优化的基础，如果没有内部优化过程，企业外部的链接也不可能很好地进行。企业以流程为主线，精确地将内外结点企业各种能力综合在一起，当供应链体现了这种综合的“能力”，企业就能获得很高的绩效。

2.采用先进的新技术手段与整合生产的物理流程对供应链进行优化设计

供应链的组建从一定的角度看，是一个企业的运作战略与优化业务流程的整合过程。在这个过程中，要注意运用新技术以支持了流程的改革或新流程的建立，通过流程改革或新流程的建立同时，使企业联系更多潜在的贸易伙伴，使效率与效益比以前更好，而费用比以前更少。

3.了解客户的需求，实行客制式的服务导向

在现实多数情况下，供方只是收下客户的产品订单，并没有完全理解客户的需求。在供应链中应该整合买方与卖方行为需求，这是增加供应链效益的机会。许多公司发现，它们的效益总是来自与市场相关的客户基础数据，就是一个例证。当企业理解了客户为什么有需求及需求什么，也就获得了最宝贵的基础数据，这是降低供应链总成本的重要一环。而供应链的一个重要作用是通过链上各结点企业的生产与服务的传递，实现客户满意度和效益的最大化。实现这个目的一个做法，就是要提供客制式生产与服务。这需要企业通过识别客户、区域、通路和市场，以此为基础选择企业组建供应链。这样组建的供应链对用户的针对性、及时性、服务性更好，竞争力更强。值得注意的是当产品越普通、服务越特殊时，企业客制式生产与服务就越需要。以客制式服务导向组建供应链，使合作伙伴效益倍增。

4.随环境变化情况对供应链组织架构进行变革

环境是变化的，组建的供应链也应是变动的。为使组建的供应链组织最优、结构良好、反应灵活，要平衡企业不同的目标和优先级的选择。做好这项工作，要找出执行和建立一个价值链的运作模式。然后，依企业目标与选作的运作模式对供应链进行评估和整合。包括基础的架构、信息技术、管理系统、管理机制、企业操作和技能、企业文化等。不断地对供应链组织结构与管理方式进行改革，使供应链能最佳的适应企业的生产经营的内外环境。

5.部门平衡，抓住重点，由局部到整体优化

对供应链的优化应先易后难，先局部再到整体进行优化。具体做法可逐步开始:(1）平衡部门或单位的职能、部门绩效，对供应链进行优化改进。(2）分析关键环节或重点部门，做好关键环节与重点部门的供应链设计。(3）“跨职能”的，以规划模式、增进技术、投入更多有能力的人员或有经验的人员的方式跟踪供应链中的流程过程，对供应链整体优化，以整合不同流程的效率，体现成本降低和效益增加。

三、对供应链优化设计的评价指标

有效的供应链对于企业的竞争力是至关重要的，应选择合适的指标对其进行评价，以分析供应链的优劣，寻找问题，不断改进，取得最佳的设计效果。

供应链优化设计的质量可以从以下几个方面进行评价：

1.产品的质量、成本与交货期

供应链的组织形式是为了提高企业的竞争能力，及时满足用户的对产品的质量、数量、交货时间以及对产品的某些特殊要求。因此，产品的质量、成本与交货期是评价供应链优劣的首要指标。

2.柔性化

现时多数企业生产系统是刚性的，产品的品种、数量、质量技术指标不好随意变动，既使能够变动，为此而付出的成本比较高，很不经济。组建供应链充分利用各企业的资源，其中重要的一个功能，就是为了提高企业的柔性即灵活性生产。目前企业供应链设计需要有Internet、EDI 等信息技术的支持，以加速生产与市场信息在链中的流通，提高链中各企业的生产柔性及对市场的响应速度。

3.集成化

供应链的核心思想是集成，它将链中的企业加以集成和整合，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。供应链资源集成有信息集成、物资集成、管理集成等，关键在于信息集成和管理集成，它关系到供应链整体优势发挥的大小。

4.增值性

供应链是物流链、信息链、资金链组成的一条价值增值链，供应链中每一个结点环节应该是价值增值的环节。考察供应链的组织结构时，应分析每一环节是否存在价值增值，选择的结点企业是否能使此环节的增值最大。

供应链管理核心思想范文第3篇

一、传统税收筹划的特征与误区

（一）传统税收筹划的特征

1.企业内部税收筹划

传统的税收筹划基于传统的管理模式，从而导致税收筹划思想和方式是零散的，基本上是单一税种筹划，筹划的整体性不强。另外，由于传统的税收筹划的目的就是降低企业税负，这样出于税负目的的经营活动有可能与出于企业其他目的的活动产生冲突。例如，企业广告费可以无限期向后转而且没有限制，而业务费和招待费却有数额的限制。如果企业纯粹为了节省税负而大打广告却对企业的其他宣传活动较少（有些费用要被记入业务费和招待费），税负可能暂时降低了，但是企业花费了大量的资金而产品的销量可能没有多大提高，这就违背了企业的宗旨。

2.企业外部的税收筹划

有些大公司在考虑其他的成本时，对收入这一项重视的方向不正确，仅仅注重于降低短期成本，有意把自身的某些成本转移到价值链的上下节点企业上。虽然从短期来说，大公司处于优势地位，其他节点企业处于弱势地位，大公司本身可能有一些更高的盈利，但是从长期来说，由于价值链上成本的不合理分配，会使弱势企业产生一些问题。例如使弱势企业没有充足的资金来改进设备提高效率，长此以往，原材料的价格成本可能会保持在一个较高的水平。另外，大公司的做法会引起企业与企业之间的对抗，使价值链的总成本上升，使公司在收入上遭到打击，结果反而使公司的长期利润下降。

同样，这些企业对于税收筹划也是如此。他们一般想到的不是如何进行合作让整体获利，而是考虑如何将税负转移出去，使自己的税负最低，结果也是导致了双方的对抗。

（二）传统税收筹划的误区

通过以上的描述，作者认为传统的税收筹划存在一些误区，具体如下：

1.仅从财务管理的角度来说，税收筹划的目的不仅仅是减少税收负担。税收筹划是财务管理的一部分，它不能脱离财务成本管理的研究范畴。财务管理的目标是企业价值或者股东财富最大化，因此税收筹划的目的是企业价值或者股东财富的最大化，减少企业税负并不是最终目的。相反，在某些情况下，税收筹划还得选择税负较大甚至最大的纳税方案。

2.财务成本管理的目的是企业价值最大化，那么它必须服从企业的战略管理。而战略管理在很多方面是不能用纯财务数据来表达的，如产品质量、服务态度、生产流程等，因此，税收筹划的评价也不能只用纯财务的方法去评估和取舍。

3.任何企业都不可能在所有方面都具有优势，因此现代企业管理的核心思想是：企业的任何作业或者流程都必须能为企业创造价值，不能创造价值的部分都应该分包出去或者消除。实际的操作应该是具有核心竞争力的企业和能为自己创造价值的企业合作，使整个价值链上的价值最大化。所以，税收筹划的操作应该从整个价值链的角度来考虑和操作。

4.在一些书籍或者报刊上的实务操作上，税收筹划是基于传统的组织结构和手工操作的。但如今网络和通信技术的高度发展改变了这一基础，企业税收筹划也应该随之改变。

二、基于价值链的税收筹划的理论基础

（一）企业价值最大化和价值链

现代企业管理思想是：企业的所有活动都应该为企业创造价值，不能创造价值的活动都应该被摒弃或改善，努力使企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上的提高企业利润或者降低成本。

一般而言，价值链可以分为两种：企业内部价值链和行业价值链。在公司战略管理中，价值链的核心思想是：公司的价值体现在价值链的末端，公司需要为最终顾客创造价值，甚至要创造高额价值，这样才能保留老顾客，并吸引新顾客。因此，公司的所有活动都要创造价值，不能创造价值的活动都要清除或者加以改善。

因此，1.公司需要在公司内部进行价值链的分析和组织活动的重组优化，使公司内部的活动都为了公司的目标运作，让公司本身首先成为一个具有活力的企业；2.企业要清楚地认识整个行业价值链的活动。价值链上的活动包含了许多方面，如原材料、半成品、产成品、运输、存储等。显然，任何一个企业不可能也不必要把所有的活动都包含进去，这就必然产生了上下游企业和第三方物流企业。为了达到行业价值链的价值最大化，企业与企业之间就需要合作与分工。如果大家合作密切，就能降低一些额外成本，这实质上也是在创造价值。企业税收筹划是减少企业成本的活动，它能为企业带来价值，因而是增值活动，企业应该从事这种活动。企业的其它所有活动实际上都和企业税负有关，因此企业税收筹划的空间很大。但是，企业的其它所有活动都应该且必须产生价值，然后在此基础之上再来进行税收筹划，这样企业进行税收筹划才有实际意义，否则是舍本逐末。税收筹划和企业的其它一些活动一样，如技术开发、资本运作等，都属于有创新意义的活动，企业管理层也需要象对其它管理活动一样对税收筹划给予足够的重视。

（二）供应链管理

供应链管理是价值链思想的具体应用，它寻求企业和其他企业的合作。供应链管理涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。

如图1所示，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、物流，满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻找两个目标之间的平衡。

供应链管理关心的主要问题有：1.企业内部与企业之间的运输和实物分销。2.战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。3.供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）。4.企业内部与企业之间物料供应与需求管理。5.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制。6.基于供应链的用户服务和物流管理。7.企业间资金流管理。8.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

总之，供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产品的费用）与用户水平之间的关系，为此要把供应链的各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链上的企业群体获利的目的。

基于价值链的企业税收筹划的本质同供应链管理一样，因此它也要关心供应链管理的主要问题，需要从整体上对企业管理进行运作。但是，两者又有所不同。前者既考虑成本又考虑收益，而后者有时仅仅注重于企业成本的降低。

（三）作业成本分析法的应用

供应链一般是针对价值链上的核心企业，对于其他的节点企业而言，最重要的是企业内部价值链的管理，即企业内部成本的分配和计量。作业成本法是一个比较好的成本计量和分配办法。

三、基于价值链的税收筹划分析

（一）基于价值链的税收筹划的含义及操作流程图

基于价值链的税收筹划是企业通过自身作业流程改造、组织结构调整以及同具有自己独特优势的企业合作，凭借现代化的网络和通信技术，保持整个价值链的同步化运作，运用法律的各种政策、各种财务、金融知识，对企业和行业价值链的税负预先进行整体筹划，使企业和行业价值链的总体价值达到最大化的过程。

基于价值链的税收筹划的操作流程分别如图2和图3所示：

图2显示了企业内部的税收筹划过程，它是基于价值链的税收筹划的基础。图3显示了整个行业价值链的税收筹划过程，它应用现代化企业管理理论对税收进行整体规划，是基于价值链的税收筹划的核心。

（二）基于价值链的税收筹划的特征

从基于价值链的税收筹划的定义可以看出它具有以下特征：

1.整体性。基于价值链的税收筹划不仅不是从纯税收的角度出发，也不是从纯财务的短期利益角度出发，而是从价值链的角度来考虑整个价值链。它将一些不能用财务数据来描述的指标，如质量、服务水平等和包括税负在内的财务数据结合起来，追求统一性。

2.目的性。基于价值链的税收筹划的目的是整个价值链的价值最大化，不是短期财务利益的最大化，更不是单个企业税收利益的最大化。

3.吸收性。这种方法在直接成本的筹划方面能吸收公司财务、金融工程等各项技术；在间接成本的筹划方面，它和供应链管理、作业成本分析法等管理思想结合起来，发挥它的最大功效。

4.复杂性。由于这种方法是基于价值链的，牵涉方面众多，如企业业务流程的改进、组织结构的重组和调整、与上下游企业以及第三方企业的合作等，因而实施难度较大，遇到的阻力和困难不少。

供应链管理核心思想范文第4篇

1供应链管理新思维———优化成本结构，保障企业生存

说起采购成本的优化，这是一个老生常谈的话题，围绕这个话题，无数卓越的采购人士和企业进行过深入的研究、实践。依据精益生产的理念，早些年我也提出过精细化采购的方略，然而在今天危机四伏的严峻形势下，原有的成本控制思维显然不足以帮助企业渡过这一轮经济寒冬。作为供应链管理人士，我们需要打破传统的成本控制思维，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，从更广袤视角去审视成本控制的边界和控制方式。传统的成本控制思维是站在采购产品的角度，围绕质量，交期，价格等开展一系列采购经营活动，部分企业会拓展采购管理的幅度，即增加仓储和物流管理（我们将增加后的采购活动称为供应链管理）。日常的供应链管理工作中，各个企业的供应链人士依据本企业的关注重点，开展各自的供应链管理工作。如：某些企业重质量而轻成本（往往为新兴行业或者新推出市场的项目），某些企业重成本轻质量（往往为传统产业）传统供应链思维中的成本管理，无非是通过平衡质量、价格之间的关系，以获得更好的成本，某些聪明的供应链管理人士会通过调整仓库操作模式，控制库存水平，从而达到成本控制的目的。然而，在现实中，我们都会发现价格，质量，库存，物流成本等似乎是不可调和的，往往我们实现一个或者两个方面的成本控制，却发现有其他方面的成本上升。这就好像一个人生病，中医讲究寻根朔源，从根本治理，西医主张“所见即所得”崇尚局部治理，头痛医头脚痛医脚。例如，满足了价格和质量，库存水平却居高不下，或者物流成本居高不下。最终我们会发现，供应链的总体成本相较于上一个对比周期似乎差不多，从而陷入“怪圈”，这是传统供应链思维导致的缺陷。新供应链思维的成本管理要求跳出供应部门的局限，从产业链的角度思考并采取措施控制成本。

熟悉和研究过产业链的人士应该都知道有个有趣的效应———牛鞭效应。大致是说需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大。牛鞭效应在供应链中的影响很大，比如，假定消费者对于商品的需求预测会增长2%，转化到组件制造商时可能就成了5%，传递到零件制造商（一级供方）时则可能是10%，而到了零件制造商上游的供应商（二级供方）时则可能变为20%。简而言之，越是处于产业链的后端，需求变化的幅度就会越大。这就像一根牛鞭，轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，这或许就是“牛鞭效应”名称的来历。需求变化是不确定因素，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。需求变化越大，供应链合作伙伴的产能、库存变动就越大。增加的库存、产能，以及消耗多于的库存、产能都给供应链的商品流、现金流带来很大的挑战。在传统供应链管理中，我们很少去重视“牛鞭效应”，主要是因为宏观经济和制造业形势没有现在这么糟糕，传统企业一般更注重“账面”成本和盈余。只有当企业面临入不敷出的时候，才会开始从财报上寻找“蛛丝马迹”，但因缺乏有效的方法而束手无策。原因在于，尽管知道库存增加、物流成本增加、产线换线成本增加等是由于客户的需求逐级传导而成，但却无法改变。对于“牛鞭效应”导致“牛鞭”各部位的震荡，传统经营管理思维无非就是两点，一是增加库存，保障客户多样化的需求，结果是库存居高不下，物流成本居高不下。二是调整生产作业节奏，降低库存率，但是却增加生产成本，作业效率低下，品质问题频发。针对“牛鞭效应”导致的一系列问题，新供应链管理思维给出了解决方案，核心就是：团结有共同利益需求的单位，组建利益共同体，壮大共同体，争取市场话语权，制定游戏规则。从这张示例图我们可以大致做两个方面的推断：第一，针对自主研发型企业，我们应该推进全供应链的整合，揉合全供应链体系，化零为整，进而优化内部信息传导方式，统一协调供应链各利益方，制定市场游戏规则。第二，针对无研发能力的生产制造型企业，我们提倡整合其供应链上游资源，抱团发展。

自主研发型的企业全供应链整合的方式应该比较好理解，例如苹果公司。无自主研发能力的企业全供应链整合的方式比较复杂，相对的变量比较多。在目前的经济形势下，这类企业往往处于弱势地位，生存非常艰难，新供应链管理提出了解决方案。从理论上讲，进行全供应链整合，结成利益共同体，分享利益。但是在实践中，利益分享的实施是比较困难的，实际的操作其实是通过整合供应链，将企业自身成本的波峰在供应链上“拉平”，分摊成本。

1.1OEM成品制造商利用自身在供应链上的优势地位（尽管在其下游需方处于弱势）向上整合，（图中表现为：供应链一~供应链N）在供应链上向上制定游戏规则，分摊成本压力，但是这对“OEM制造商”供应链管理部门的专业技能、管理控制力提出了挑战。

1.2零件制造商A&零件制造商B如果说“OEM制造商”多少还有点“地理优势”，那么零件制造商A、B、C……就属于典型的“夹心饼干”，想向上整合“材料商”，可能企业实力还不如“材料商”，原料价格没有定价权。同时，缺乏向上游整合的能量。对于这类企业的供应链整合，新供应链管理提出两种解决方案。

1.2.1企业自身内部整合内部整合的步骤大致如下：优化内部作业流程，精简冗余对总成本目标进行全面分解，全体利益相关部门协调平衡跨部门协作“无缝对接”压缩各部门成本推进全自动化操作（如有条件）。内部整合的大忌：局部整合———很多企业看到采购价格高，就重点压价，看到库存高，就专注库存管理。这类行为，看似短期、局部有效，实质上于整体无益。

1.2.2企业外部整合外部整合主要集中在对供应链的上游进行整合，即便上游厂商可能处于强势地位。遇到这类情形，我们可以想办法设定“缓冲地带”将成本压力转嫁出去。比如说材料商，可以开展VMI寄售模式，一方面可以减轻库存压力，另一方面可以让企业的“资金池”储蓄更多资金。不过，在采购价格和付款周期方面需要企业仔细斟酌。

1.3材料制造商在我国，材料生产商两极分化比较突出，大型的材料生产商掌握市场定价权。对于中小型的材料制造商，也可以通过供应链整合的方式，提升市场份额实现规模经济。只需要转变下销售思维，就可以完成往供应链下游的整合。例如，造纸企业，目前国内传统的做法是在每个区域设置物流仓库，服务于该区域及其周边。传统的成本控制方法往往采用货代招标，科学送货排程等方式降低成本。新供应链管理思维提倡精简冗余，既然要减少冗余，何不将区域物流仓库取消，直接将仓库设到需求的工厂内部呢？你的仓库就是我的仓库，你的库存就是我的库存！这将产生三点好处：①造纸企业可以降低物流费用、仓库冗余库存；②由于共用一个仓库，生产企业也可以藉此取消原料仓库，去除中间材料商，真正实现“零库存”管理；③造纸企业，可以利用“服务前延”的契机，迅速绑定一大批优质企业，迅速扩大市场话语权。原材料生产企业，如以这样的供应链思维操作，可以实现真正的双赢。现行经济危机下的供应链管理，不应再局限于企业自身的采购与物流管理，而应该彻底跳出局限，审视产业链，寻找任何可利用的资源，有效组合，实现最大程度的成本控制，保障企业能够在这一轮经济危机下很好的生存下来，这才是当下，供应链管理工作需要重视和努力的。

2供应链管理新思维———创新驱动发展

说起创新驱动发展，这亦是老生常谈的话题，创新无外乎两种方式，一个是硬件方面，一个是软件方面。硬件方面无非就是往智能化方向发展，实现流程自动化，作业自动化等。软件方面的创新相对来说复杂一些，各行各业各企业不尽相同，如果用一句话阐述，应该是：解放思想，大胆假设，小心求证！在当下经济危机前景还不太明朗的情况下，多数企业对于改善生产作业自动化智能化的意愿不是很强烈，尤其是提升自动化和智能化作业需要投入的代价不菲。那相对于硬件方面的投资，软件方面的改变，因为不需要投入现金流，往往成为企业发展的契机。经营理念，组织结构革新，供应链管理模式创新是企业软件方面创新的三大核心。

2.1经营理念变革大多数的企业仍然保持着传统的经营管理模式，这在当下的形势下窃以为是不合适的。因为互联网模式取得的成功，目前举国都在研究“互联网+”模式，窃以为，我们传统企业的经营理念也需要借鉴“互联网思维”，反思我们的经营模式，如，互联网+管理。“互联网+”思维的核心思想是什么呢？轻资产、低负债，这是核心。然而对于多数的中小企业来说，负债比率还是比较高的，那么我们只有从轻资产方面着手。何为轻资产，是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。轻资产运作模式下，不仅仅是将非核心业务外包，还应当将成本居高不下的业务（可能包含核心业务）部分外包，通过外包学习供应商的成功经验，提升自己。同时可以将冗余的成本转嫁给外协。（说明，我们认为是转嫁了成本，实际上，供应商只要愿意接单，就有办法降低其成本，这在很多的实践中得到证实）

2.2组织结构创新组织结构历经这么多年发展，演变出各种组织结构模型。这里不一一列举，针对中小企业的组织结构，在现行经济形势下，企业应该选择最有效率，最精简的组织架构，尽量拉平组织结构，也就是传统意义上的扁平化组织架构，目前在台湾等地区都在积极开展组织架构的精简运动。但是这样的组织架构，导致单一部门或人员的管理幅度增加，要求相关人员具有很强的管理实践能力。

2.3供应链管理模式创新前面谈到要转变传统企业的经营理念，引入“互联网+”思维。我们在供应链管理创新方面，同样要思考，“互联网+”给我们带来的是什么，应该是一种灵活、多变的思维，不断的调整自己，适应环境，更好的生存。提供下面几种方式供参考：

2.3.1整合行业资源（横向）处于“夹心饼干”的企业可以同业联合，优势互补，抱团取暖。也可以利用互联网搭建平台，从而整合上下游资源。例如，电子行业。电子行业的部件，产品生命周期比较短，价格波动大，甚至不少电子产品采购属于小批量多品种。这种情况下，完全可以横向联合，同行业一起订货，不但可以获得好的经济价格，同时可以获得好的服务。同样，电子行业经常会由于需求变换导致一些库存积压，如果引入互联网管理方式，完全可以建立行业线上平台，将多余的物资线上交换。

2.3.2整合供应资源（纵向）纵向整合供应资源，一般来说先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客户端。向上整合新供应链管理提倡一种思维：你中有我，我中有你！经过谨慎选择，供应商资源和企业自身需要有机结合，取长补短，削减冗余的流程、作业、储运等。例如，印刷行业。本人曾在印刷行业首创取消原材料仓库，辅料材料仓库，将供应商的成品仓库搬到印刷本企业的原材料仓库和辅助材料仓库。一方面收取租金，另一方面实现零库存，资金占用最低。当然，设备采购，也可以运用这种模式。

2.3.3跨行业整合资源（交叉）跨行业整合资源就是在不同的行业当中，寻找可以合作的对象，进行项目对接，资源互补。这要求供应链人士的目光放的更长远，除了要在供应链层次开展工作之外，还需要利用供应链上的资源进行适当的营销拓展。供应链管理模式的创新，因人因时因地而不同，方法也不应拘泥一格。上面三种方案只是提出一种思维方式，更多的要求企业中的供应链管理人士在关注宏观经济运行的同时打开自己的思维，大胆假设，小心求证！创新本身，其实并不困难，难就难在支撑创新的基础（人才、资源等）是否牢固。

供应链管理核心思想范文第5篇

ERP系统：

是企业资源计划的简称，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。它是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，优化了现代企业的运行模式，反映了市场对企业合理调配资源的要求。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

（来源：文章屋网 ）